Koopetycja
wewnątrzorganizacyjna
w grupach kapitałowych
działających w Polsce
Dr hab. Wioletta Mierzejewska, prof. SGH Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Instytut Zarządzania, Katedra Zarządzania Strategicznego
Wprowadzenie
W ostatnich latach spośród różnych relacji łączących przedsiębiorstwa dużą uwa-gę badaczy przyciąga koopetycja1. Badania powiązań koopetycyjnych pojawiły się na fali rozwoju teorii aliansów strategicznych, szkoły zasobowej w zarządzaniu strategicznym czy też teorii kosztów transakcyjnych, teorii agencji, podejścia sie-ciowego2. Koopetycja intryguje badaczy, ponieważ łączy przeciwstawne dynami-ki, jakimi są konkurencja i kooperacja. Wskazuje się, że nie należy ich postrzegać jako krańce jednego kontinuum, ale raczej jako współwystępujące zachowania w różnych wymiarach między tymi samymi podmiotami3. Metaforycznie tę ko-egzystencję dwóch dynamik przedstawia Luo4, wskazując, że celem kooperacji jest powiększenie ciastka, a konkurencja odnosi się do jego podziału.
1 M. Bengtsson, S. Kock, Cooperation and competition in relationships between competitors
in business networks, „The Journal of Business & Industrial Marketing” 1999, vol. 14, issue 3.
2 G. B. Dagnino i wsp., Strategie koopetycji – nowa forma dynamiki międzyorganizacyjnej?, „Prze-gląd Organizacji” 2008, nr 6, s. 3–7; A. Zakrzewska-Bielawska, Zasobowe uwarunkowania
ko-opetycji w przedsiębiorstwach high-tech, „Przegląd Organizacji” 2013, nr 2, s. 3–8; M. Okura,
D. Carfi, Coopetition and game theory, „Journal of Applied Economic Sciences” 2014, vol. 9, is-sue 3(29); R. B. Bouncken, J. Gast, S. Kraus, M. Bogers, Coopetition: a systematic review,
synthe-sis, and future research directions, „Review of Managerial Science” 2015, vol. 9(3), s. 577–601.
3 G. Padula, G. B. Dagnino, Untangling the rise of coopetition: the intrusion of competition
in a cooperative game structure, „International Studies of Management & Organization”
2007, vol. 37(2), s. 32–52; F. Becker-Ritterspach, C. Dörrenbächer, An organizational politics
perspective on intra-firm competition in multinational corporations, „Management
Interna-tional Review” 2011, vol. 51(4), s. 533.
4 Y. Luo, Toward coopetition within a multinational enterprise: a perspective from foreign
Koopetycja badana jest głównie jako relacja łącząca niezależne prawnie, orga-nizacyjnie i finansowo podmioty5. Rozwój koopetycji międzyorganizacyjnej jest też intensywnie obserwowany w praktyce gospodarczej, o czym świadczą badania prowadzone w różnych sektorach gospodarki6. Jednak współwystępowanie współ-pracy i konkurencji można odnaleźć na różnych poziomach, nie tylko międzyorga-nizacyjnym. Dodatkowo wskazuje się poziom indywidualny (koopetycja pomiędzy poszczególnymi osobami lub grupami osób)7, poziom wewnątrzorganizacyjny (ko-opetycja pomiędzy departamentami, dywizjami, spółkami zależnymi)8 oraz po-ziom całych sieci (koopetycja pomiędzy sieciami, klastrami)9. Koopetycję między jednostkami wchodzącymi w skład grupy kapitałowej klasyfikuje się jako koope-tycję wewnątrzorganizacyjną10. Niestety, ten poziom koopetycji nie jest rozpozna-ny w wystarczającym stopniu11. Można wskazać pojedyncze badania poświęcone 5 W. Czakon, K. Czernek, The role of trust-building mechanisms in entering into network
coopetition: The case of tourism networks in Poland, „Industrial Marketing Management”
2016, vol. 57, s. 64–74; R. B. Bouncken, J. Gast, S. Kraus, M. Bogers, Coopetition: a
sy-stematic review…; M. Bengtsson, T. Raza-Ullah, A sysy-stematic review of research on coo-petition: Toward a multilevel understanding, „Industrial Marketing Management” 2016,
vol. 57, s. 23–39; W. Czakon, K. Mucha-Kuś, Coopetition research landscape-a
systema-tic literature review 1997–2010, „Journal of Economics & Management” 2014, vol. 17,
s. 122–150.
6 M. Okura, Coopetitive strategies of Japanese insurance firms a game-theory approach, „In-ternational Studies of Management & Organization” 2007, vol. 37(2), s. 53–69; P. Klimas,
Multifaceted nature of coopetition inside an aviation supply chain – the case of the aviation valley, „Journal of Economics & Management” 2014, vol. 17; P. Klimas, W. Czakon, Organi-zational innovativeness and coopetition: a study of video game developers, „Review of
Ma-nagerial Science” 2018, vol. 12(2), s. 469–497; J. Granata, F. Lasch, F. Le Roy, L. P. Dana, How
do micro-firms manage coopetition? A study of the wine sector in France, „International Small
Business Journal” 2018, vol. 36(3), s. 331–355.
7 Y. Baruch, C. P. Lin, All for one, one for all: Coopetition and virtual team performance, „Tech-nological Forecasting and Social Change” 2012, vol. 79(6), s. 1155–1168.
8 Y. Luo, Toward coopetition…
9 T. J.A. Peng, M. Bourne, The coexistence of competition and cooperation between networks:
implications from two Taiwanese healthcare networks, „British Journal of Management”
2009, vol. 20(3), s. 377–400.
10 J. Cygler, Kooperencja przedsiębiorstw. Czynniki sektorowe i korporacyjne, Oficyna Wydawni-cza SGH – Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2009, s. 88–90; W. Mierzejew-ska, Koopetycja w grupach kapitałowych, „Studia Ekonomiczne” 2018, nr 351, s. 121–130. 11 W. Czakon, A. S. Fernandez, A. Minà, Editorial – From paradox to practice: the rise of
coo-petition strategies, „International Journal of Business Environment” 2014, vol. 6(1),
s. 1–10; F. Becker-Ritterspach, C. Dörrenbächer, An organizational politics perspective…; S. Dorn, B. Schweiger, S. Albers, Levels, phases and themes of coopetition: A systematic
literature review and research agenda, „European Management Journal” 2016, vol. 34(5),
temu zagadnieniu12. Jednak w opinii badaczy zajmujących się teorią koopetycji jest to obiecujący i ważny kierunek badań13.
Celem rozdziału jest identyfikacja poziomu intensywności i charakterystyki ko-opetycji wewnątrzorganizacyjnej na przykładzie relacji między spółkami w grupie kapitałowej. Pozwoli to na wypełnienie luki badawczej dotyczącej relacji koope-tycyjnych wewnątrzorganizacyjnych, które są nadal rozpoznane w niewystarcza-jącym stopniu. W kolejnych częściach opracowania przedstawiono zagadnienie koopetycji wewnątrzorganizacyjnej w ujęciu teoretycznym, omówiono metody-kę badań oraz wyniki badań empirycznych zrealizowanych w ujęciu ilościowym na próbie spółek holdingowych grup kapitałowych.
Koopetycja wewnątrzorganizacyjna
– perspektywa grupy kapitałowej
Koopetycja wewnątrzorganizacyjna to koopetycja między jednostkami w jednym podmiocie gospodarczym. Mogą to być departamenty w przedsiębiorstwie (na-zywana jest wtedy cross-functional coopetition)14, ale również dywizje, oddziały czy spółki zależne wchodzące w skład grupy przedsiębiorstw15. Dagnino i Padu-la16 koopetycję między dywizjami, jednostkami jednego podmiotu gospodarczego identyfikują jako poziom mikrokoopetycji. Luo17 pisze o poziomie zagranicznych jednostek zależnych zlokalizowanych w danym kraju, które równocześnie
12 W. Tsai, Social structure of „coopetition” within a multiunit organization: Coordination,
com-petition, and intraorganizational knowledge sharing, „Organization Science” 2002, vol. 13(2),
s. 179–190; Y. Luo, Toward coopetition…; Y. Luo, R. J. Slotegraaf, X. Pan, Cross-functional
„coopetition”: The simultaneous role of cooperation and competition within firms, „Journal
of Marketing” 2006, vol. 70(2), s. 67–80.
13 K. Walley, Coopetition: an introduction to the subject and an agenda for research, „Internatio-nal Studies of Management & Organization” 2007, vol. 37(2), s. 11–31; F. Becker-Ritterspach, C. Dörrenbächer, An organizational politics perspective…
14 S. Strese, M. W. Meuer, T. C. Flatten, M. Brettel, Organizational antecedents of
cross-functio-nal coopetition: The impact of leadership and organizatiocross-functio-nal structure on cross-functiocross-functio-nal coopetition, „Industrial Marketing Management” 2016, vol. 53, s. 42–55.
15 J. Cygler, Charakterystka kooperencji, [w:] J. Cygler i wsp., Kooperencja przedsiębiorstw w
do-bie globalizacji: Wyzwania strategiczne, uwarunkowania prawne, Wolters Kluwer, Warszawa
2013.
16 G. Padula, G. B. Dagnino, Untangling the rise of coopetition…
17 Y. Luo, A coopetition perspective of global competition, „Journal of World Business” 2007, vol. 42(2), s. 129–144.
współpracują i konkurują. Natomiast Jankowska18 odnosi się do mikroekono-micznego poziomu analizy koopetycji między działami funkcjonalnymi w przed-siębiorstwie, dywizjami czy też strategicznymi jednostkami organizacyjnymi.
Relacje koopetycyjnej w grupie kapitałowej obejmują równoczesną współpracę i konkurencję między spółkami, zarówno w układzie poziomym (między spółka-mi zależnyspółka-mi), jak i pionowym (w relacji do spółki dospółka-minującej). Należy zauwa-żyć, że w grupach kapitałowych dominujące znaczenie mają relacje współpracy. Wielu autorów19 wskazuje, że podstawowym celem tworzenia i zarządzania gru-pą przedsiębiorstw połączonych więzami kapitałowymi jest współdziałanie, które oznacza nakierowanie wszystkich spółek na osiąganie nie tylko indywidualnych celów, ale przede wszystkim celów całej grupy kapitałowej. W przypadku grupy ka-pitałowej współpraca spółek ma generować efekt synergii i przez to przyczyniać się do osiągania lepszych wyników łącznie przez wszystkie spółki. Kooperacja w gru-pie kapitałowej może dotyczyć niemal wszystkich ogniw łańcucha wartości, choć sposób jej organizacji różni się w poszczególnych grupach20. Najczęściej obejmuje współdziałanie w zakresie technologii, organizacji, operacji czy finansów21, ale też działań marketingowych, kadrowych oraz działalności B&R22.
Relacje współpracy to nie jedyne relacje łączące spółki w grupie kapitałowej. Obok kooperacji często pojawia się konkurencja. Konkurencja między spółkami w grupie kapitałowej może dotyczyć zarówno rynku zewnętrznego, jak i wewnętrz-nej konkurencji o zasoby. Nakładanie się domen biznesowych dwóch lub więcej jednostek organizacyjnych oznacza konkurencję o rynek zewnętrzny ze względu na nakierowanie na te same grupy klientów, produkty czy technologie23. Jednostki w grupie kapitałowej konkurują nie tylko o rynek zewnętrzny i klienta zewnętrzne-go – czasem jest to rywalizacja o pozyskanie klienta wewnętrznezewnętrzne-go24. Jednak domi-18 B. Jankowska, Koopetycja w klastrach kreatywnych: przyczynek do teorii regulacji w
gospo-darce rynkowej, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego, Poznań 2012.
19 M. Trocki, Grupy kapitałowe. Tworzenie i funkcjonowanie, Wydawnictwo Naukowe PWN, War-szawa 2014; Z. Kreft, B. Nogalski, Holding: pole walki czy symbiozy tworzących go
podmio-tów?, „Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu” 2002, nr 928 (Nowe kierunki
w zarządzaniu przedsiębiorstwem: integracja i dezintegracja), s. 218–228.
20 W. Mierzejewska, Współpraca międzyorganizacyjna w polskich grupach kapitałowych, Raport z badań statutowych KZiF/S/32/16, Warszawa 2016; W. Mierzejewska, A. Sopińska, Modele
współpracy w zakresie prac badawczo-rozwojowych w grupach kapitałowych, „Organizacja
i Kierowanie” 2017, nr 2, s. 357–369. 21 Y. Luo, Toward coopetition… 22 M. Trocki, Grupy kapitałowe…
23 J. Birkinshaw, M. Lingblad, Intrafirm competition and charter evolution in the multibusiness
firm, „Organization Science” 2005, vol. 16(6), s. 674–686.
24 S. Schmid, J. Maurer, Relationships between MNC subsidiaries – towards a classification
nujące znaczenie ma konkurencja o zasoby finansowe, ludzkie, wiedzę, technologię czy też inne elementy majątku grupy kapitałowej. Często dotyczy walki o zasoby niezbędne do wypełnienia zadań stawianych przed spółką25. Konkurencja narasta w grupie kapitałowej w szczególności w odniesieniu do zasobów rzadkich, do któ-rych dostęp jest utrudniony i które są w dyspozycji spółki dominującej26. Konku-rencja między spółkami obejmuje swoim zakresem także wsparcie centrali czy też walkę o pozycję w grupie27.
Należy zauważyć, że konkurencja pozornie jest relacją, która nie powinna wy-stępować między spółkami w grupie kapitałowej. Istota tej struktury gospodarczej zasadza się bowiem na współpracy tworzących ją podmiotów. Jednak badania po-kazują, że równoczesna współpraca i konkurencja występują powszechnie i doty-czą wielu obszarów28, a szczególnie wyraźnie widoczne są w grupach kapitałowych o zasięgu międzynarodowym29. Co więcej, konkurencja i kooperacja w jednym obszarze często mocno oddziałują na konkurencję i współpracę między jednost-kami w innych obszarach30. Ze względu na nikły stopień rozpoznania zjawiska równoczesnej konkurencji i współpracy w funkcjonowaniu grupy kapitałowej jest to obecnie obiecujący obszar badawczy.
Metodyka badań
Zagadnienie koopetycji w grupach kapitałowych było przedmiotem badań realizo-wanych w ramach grantu NCN pt. „Koopetycja w grupach kapitałowych – skala, charakter, determinanty i wpływ na efektywność” [2017/25/B/HS4/02448]. W za-prezentowanych badaniach przyjęto ilościowe podejście badawcze. Główna meto-da bameto-dawcza, jaką się posłużono, to metometo-da sonmeto-dażu kwestionariuszowego (diag-nostycznego), w ramach której zastosowano wywiad jako technikę gromadzenia 25 S. Dorn, B. Schweiger, S. Albers, Levels, phases and themes of coopetition…
26 F. Becker-Ritterspach, C. Dörrenbächer, An organizational politics perspective…
27 J. Birkinshaw, M. Lingblad, An evolutionary theory of intra-organisational competition, Work in progress presented at Academy of Management meeting in Washington 2001; J. Birkin-shaw, Entrepreneurship in the Global Firm, Sage, London 2000; D. Cerrato, The
multinatio-nal enterprise as an intermultinatio-nal market system, „Internatiomultinatio-nal Business Review” 2006, vol. 15,
s. 253–277; Y. Luo, Toward coopetition…; S. Schmid, J. Maurer, Relationships between MNC
subsidiaries…
28 M. Aluchna, Kooperencja w grupach kapitałowych, [w:] J. Cygler i wsp., Kooperencja
przed-siębiorstw w dobie globalizacji. Wyzwania strategiczne, uwarunkowania prawne, Wolters
Kluwer, Warszawa 2013.
29 E. Tippmann i wsp., Subsidiary coopetition competence: Navigating subsidiary evolution in the
multinational corporation, „Journal of World Business” 2018, vol. 53(4), s. 540–554.
danych31. Badania przeprowadzono metodą standaryzowanych telefonicznych wywiadów kwestionariuszowych ze wspomaganiem komputerowym, tzw. meto-dą CATI. Jest to ugruntowane narzędzie pozwalające na systematyczną i wystan-daryzowaną analizę problemu badawczego, które wymaga wyraźnie mniejszych nakładów finansowych i organizacyjnych. Do analizy uzyskanych w ten sposób danych zastosowano metody statystyczne, które pozwoliły na przeprowadzenie ilościowo-jakościowej analizy wyników.
Badania zostały zrealizowane w 2019 roku na próbie spółek dominujących w grupach kapitałowych. Próba badawcza objęła 121 podmiotów wyodrębnionych ze zbioru 277 spółek holdingowych notowanych na Giełdzie Papierów Wartościo-wych w Warszawie w październiku 2018 roku. Były to podmioty o zróżnicowanej charakterystyce, reprezentujące różne branże gospodarki, o różnej wielkości i sy-tuacji właścicielskiej32. Najwięcej było grup kapitałowych pochodzących z następu-jących branż: C – przetwórstwo przemysłowe (38,8%), F – budownictwo (12,4%), G – handel hurtowy i detaliczny, naprawa pojazdów samochodowych, włączając mo-tocykle (14,9%) oraz M – działalność profesjonalna, naukowa i techniczna (10,7%). Były to duże podmioty, aż 62% zatrudniało powyżej 250 osób. Niemal trzy czwarte podmiotów działało też w skali międzynarodowej (73,6%). Główny akcjonariusz był w przeważającej mierze akcjonariuszem krajowym (81%) oraz indywidualnym (44,6%) i branżowym (32,2%).
W niniejszym rozdziale skupiono się na zaprezentowaniu intensywności i charakteru koopetycji w grupach kapitałowych, choć badania obejmowały szerszy zakres zagadnień33. Intensywność i charakter koopetycji zostały ocenio-ne pośrednio poprzez ocenę osobno współpracy i konkurencji między spółkami w grupach kapitałowych. Intensywność obu dynamik zbadano na pięciostop-niowej skali (od bardzo niskiej do bardzo wysokiej intensywności). Charak-ter koopetycji grupy kapitałowej rozumiany był jako obszary oraz kierunek jednoczesnej współpracy i konkurencji. Kierunek koopetycji zidentyfikowano jako relacje pomiędzy spółkami zależnymi (ujęcie poziome) oraz na linii spół-ki zależne – spółka dominująca (ujęcie pionowe). Natomiast badanie obszarów 31 J. Apanowicz, Metodologia nauk, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa, Toruń
2003.
32 Dane charakteryzujące grupy kapitałowe zostały pozyskane z bazy danych Amadeus oraz raportów publikowanych przez badane podmioty.
33 Ze względu na brak kompleksowych badań koopetycji wewnątrzorganizacyjnej w konstruk-cji pytań w kwestionariuszu wspierano się badaniami nad koopetycją międzyorganizacyj-ną. Por. A. Zakrzewska-Bielawska (red.), Koopetycja w rozwoju przedsiębiorstw high-tech:
koopetycji bazowało na koncepcji łańcucha wartości Portera34. W kwestiona-riuszu uwzględniono jedenaście obszarów dotyczących działań podstawowych i pomocniczych.
Wyniki badań
Grupy kapitałowe tworzone są do realizacji wspólnego celu gospodarczego. Wyma-ga to często intensywnej współpracy między składowymi podmiotami. Zakładano zatem, że intensywność tej relacji powinna być stosunkowo wysoka, choć oczywiście zależy to też od charakteru grupy kapitałowej (wyższa w holdingach operacyjnych, niższa w holdingach finansowych). Wyniki analiz przedstawiono w tabeli 1.
Tabela 1. Ocena intensywności współpracy i konkurencji w grupie kapitałowej Ocena intensywności (odsetek wskazań)Współpraca w GK (odsetek wskazań)Konkurencja w GK
Bardzo niska 0,0% 42,1%
Niska 0,8% 31,4%
Średnia 11,6% 26,4%
Wysoka 52,9% 0,0%
Bardzo wysoka 34,7% 0,0%
Źródło: opracowanie własne. Większość badanych grup kapitałowych można było zaklasyfikować do holdin-gów operacyjnych lub strategiczno-operacyjnych, w których spółka dominująca prowadziła intensywną działalność operacyjną. Konsekwencją tego była bardzo wysoko oceniana intensywność współpracy między spółkami. Aż 87,6% respon-dentów oceniło ją jako wysoką lub bardzo wysoką. Co ciekawe, żaden respondent nie ocenił intensywności współpracy w jego grupie kapitałowej na bardzo niskim poziomie, a jedynie jeden na niskim poziomie. Odwrotna sytuacja była w przypad-ku oceny intensywności konw przypad-kurencji w grupie kapitałowej. Większość responden-tów (73,6%) oceniła ją na bardzo niskim i niskim poziomie. I znów żaden respon-dent nie ocenił intensywności konkurencji między spółkami w grupie kapitałowej na wysokim i bardzo wysokim poziomie.
Powyższe zbiorcze zestawienie odsetka wskazań intensywności współpracy i konkurencji nie pokazuje, jak te dynamiki kształtowały się w poszczególnych podmiotach. Ocenę współwystępowania konkurencji i współpracy umożliwiło wygenerowanie tabeli krzyżowej dla tych zmiennych (tabela 2).
34 M. E. Porter, Przewaga konkurencyjna: osiąganie i utrzymywanie lepszych wyników, Wydaw-nictwo Helion, Gliwice 2006.
Tabela 2. Łączny rozkład oceny intensywności współpracy i konkurencji w badanych grupach kapitałowych
Ocena intensywności konkurencji Ocena
intensywności współpracy
Bardzo
niska Niska Średnia Wysoka wysokaBardzo
Bardzo niska 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Niska 0,8% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Średnia 3,3% 5,0% 3,3% 0,0% 0,0%
Wysoka 22,3% 15,7% 14,9% 0,0% 0,0%
Bardzo wysoka 15,7% 10,7% 8,3% 0,0% 0,0%
Źródło: opracowanie własne.
Analiza łącznej oceny intensywności współpracy i konkurencji wskazuje na jednoczesną niską lub bardzo niską intensywność konkurencji przy wy-sokiej lub bardzo wywy-sokiej intensywności współpracy. W sumie aż 64,5% re-spondentów wskazało na taką kombinację współpracy i konkurencji w swoich grupach kapitałowych. Pozwala to na stwierdzenie, że relacje łączące spółki w grupie kapitałowej, zgodnie z klasyfikacją zaproponowaną przez Bengts-sona i Kocka35, należy zakwalifikować jako relacje koopetycji zdominowanej przez współpracę. Jest to wniosek zgodny z przesłankami tworzenia grup ka-pitałowych36.
Interesującą kwestią był kierunek podejmowanej współpracy i konkurencji. Za-kładano, że współpraca będzie dominować na linii spółki zależne – spółka domi-nującą, a konkurencja raczej będzie dotyczyła relacji między spółkami zależnymi. Wyniki analizy zawarto w tabeli 3.
Tabela 3. Kierunek współpracy i konkurencji w badanych grupach kapitałowych
Kierunek relacji Współpraca (od-setek wskazań) Konkurencja (od-setek wskazań) Dominuje współpraca/konkurencja spółek zależnych
ze spółką dominującą 51,2% 0,8%
Dominuje współpraca/konkurencja spółek zależnych
między sobą 10,7% 31,4%
W równym stopniu występuje współpraca/konkurencja
spółek zależnych ze sobą i spółką dominującą 38,0% 67,8% Źródło: opracowanie własne.
35 M. Bengtsson, S. Kock, „Coopetition” in business Networks – to cooperate and compete
si-multaneously, „Industrial Marketing Management” 2000, vol. 29(5), s. 411–426.
36 T. Falencikowski, Kształtowanie swobody decyzyjnej w zarządzaniu grupami kapitałowymi, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa, Toruń 2008.
W przypadku dominującego kierunku współpracy przyjęte założenia zostały potwierdzone. Większość respondentów (51,2%) wskazała, że dominuje współpra-ca spółek zależnych ze spółką dominującą, a dopiero na drugim miejscu pod wzglę-dem liczby wskazań jest równoważna współpraca pomiędzy wszystkimi spółkami w grupie kapitałowej (38% wskazań). Jest to dość oczywisty wniosek, ze względu na rolę spółki dominującej w grupie kapitałowej.
W przypadku relacji konkurencji sytuacja była odmienna. Tylko pojedyncze wskazania dotyczyły konkurencji spółek zależnych ze spółką dominującą. Co cie-kawe, najwięcej wskazań dotyczyło równoważnej konkurencji wszystkich spó-łek ze sobą (67,8%). Natomiast aż jedna trzecia (31,4%) respondentów wskazała, że w ich grupach kapitałowych dominuje konkurencja między spółkami zależny-mi, co również potwierdziło przyjęte założenia.
Zderzenie kierunków współpracy i konkurencji w badanych grupach kapita-łowych w postaci tabeli krzyżowej pozwala na pogłębienie wyciągniętych wnio-sków (tabela 4).
Tabela 4. Łączna ocena kierunku współpracy i konkurencji w badanych grupach kapitałowych Kierunek konkurencji
Kierunek współpracy
Dominuje konkuren-cja spółek zależnych
ze spółką dominu-jącą
Dominuje konkuren-cja spółek zależnych
między sobą W równym stopniu występuje kon-kurencja spółek zależnych ze sobą i spółką dominującą Dominuje współpraca spółek zależnych ze spółką dominującą 0,8% 12,4% 38,0% Dominuje współpraca spółek zależnych między sobą
0,0% 6,6% 4,1%
W równym stopniu występuje współpraca spółek zależnych ze sobą i spółką dominującą
0,0% 12,4% 25,6%
Źródło: opracowanie własne. W 38% badanych grup kapitałowych można zaobserwować współpracę głównie na linii spółki zależne – spółka dominująca i jednoczesną konkurencję pomiędzy wszystkimi spółkami w grupie. Drugą dominującą sytuacją pod względem od-setka wskazań jest równoczesna współpraca i konkurencja o charakterze siecio-wym, czyli wszystkich spółek pomiędzy sobą (25,6% wskazań). Jest to o tyle cie-kawe, że respondenci (reprezentanci spółek dominujących) dostrzegają nie tylko konkurencję spółek zależnych między sobą, ale także zachowania o charak-terze konkurencji pojawiające się w stosunku do podmiotu dominującego.
Kolejną analizowaną kwestią w badaniach koopetycji był obszar, w jakim zacho-dzi równoczesna współpraca i konkurencja w grupach kapitałowych. Responden-ci wskazywali, w jakich obszarach następuje współpraca, a w jakich konkurencja. Przy tym rozdzielono pytanie o obszary współpracy i konkurencję na te w relacji do podmiotu dominującego i pomiędzy spółkami zależnymi (tabela 5).
Tabela 5. Obszary konkurencji i współpracy w badanych grupach kapitałowych Obszar współpracy Współpraca ze spółką dominującą (odsetek wskazań) Współpraca ze spółkami zależnymi (odsetek wskazań) Konkurencja ze spółką dominującą (odsetek wskazań) Konkurencją między spółkami zależnymi (odsetek wskazań) Badania i rozwój 61,2% 38,8% 3,3% 11,6% Zaopatrzenie 57,0% 68,6% 1,7% 38,8% Produkcja/ usługi 66,9% 62,0% 1,7% 73,6% Sprzedaż/ dystrybucja 65,3% 71,9% 2,5% 31,4% Marketing 81,8% 45,5% 3,3% 9,1% Logistyka 65,3% 34,7% 2,5% 22,3% Finanse 98,3% 62,8% 24,0% 70,2% Informatyka 84,3% 19,8% 5,8% 40,5% Zasoby ludzkie 48,8% 14,9% 12,4% 21,5% Magazynowa-nie 41,3% 55,4% 1,7% 25,6% Usługi po-sprzedażowe 81,8% 51,2% 10,7% 28,1%
Źródło: opracowanie własne.
Powyższe wyniki potwierdzają, że dominujący kierunek współpracy w badanych grupach kapitałowych to współpraca na linii spółki zależne – spółka dominująca. Do-datkowo wskazują, że współpraca ze spółką dominującą obejmuje wszystkie obszary łańcucha wartości. Porównując odsetki wskazań w poszczególnych obszarach współ-pracy podejmowanej ze spółką dominującą i współwspół-pracy pomiędzy spółkami zależ-nymi, można zauważyć, że w większości obszarów przeważa współpraca ze spółką dominującą. Jedynie w trzech obszarach więcej było wskazań na współpracę między spółkami zależnymi. Były to następujące obszary: zaopatrzenie (68,6%), sprzedaż/dys-trybucja (71,9%) oraz magazynowanie (55,4%). Można zakładać, że w badanych gru-pach kapitałowych pojawiają się na przykład centra zakupowe i dystrybucyjne obsłu-gujące większość spółek, stąd wymóg intensywnej współpracy w tych obszarach.
Co do konkurencji, to wskazania obszarów dowodzą raczej konkurencji między spółkami zależnymi niż na linii spółki zależne – spółka dominująca. Co ciekawe,
ale również naturalne, największą konkurencję pomiędzy spółkami zależnymi odnotowano w obszarze produkcji/usług (73,6%) i finansów (70,2%). Konkuren-cja ze spółką dominującą również dotyczy finansów (24%), a dodatkowo zasobów ludzkich (12,4%) oraz usług posprzedażowych (10,7%).
Łączna analiza współpracy i konkurencji w poszczególnych obszarach jeszcze bardziej przybliża zjawisko koopetycji w grupach kapitałowych. W tabeli 6 przed-stawiono odsetek odpowiedzi wskazujących jednoczesną współpracę i konkurencję w tym samym ogniwie łańcucha wartości.
Tabela 6. Łączna ocena obszarów współpracy i konkurencji w badanych grupach kapitałowych Obszary ze spółką dominującąRównoczesna współpraca i konkurencjaspółek zależnych między sobą
Badania i rozwój 3,3% 4,1% Zaopatrzenie 0,8% 27,3% Produkcja/usługi 1,7% 45,5% Sprzedaż/dystrybucja 1,7% 25,6% Marketing 3,3% 5,0% Logistyka 1,7% 10,7% Finanse 24,0% 42,1% Informatyka 4,1% 7,4% Zasoby ludzkie 5,8% 5,0% Magazynowanie 0,0% 12,4% Usługi posprzedażowe 9,1% 15,7%
Źródło: opracowanie własne. Relacja koopetycji między spółkami zależnymi jest szczególnie widoczna w sfe-rze zaopatw sfe-rzenia (27,3%), produkcji/świadczenia usług (45,5%), spw sfe-rzedaży i dystry-bucji (25,6%) oraz finansów (42,1%). Koopetycja w pierwszych trzech obszarach może być efektem zachodzenia na siebie domen działania spółek. Nakładanie się domen działania czasem jest naturalną konsekwencją rozrostu grupy, ale czasem jest to celowe działanie podmiotu dominującego, aby zapewnić optymalny poziom różnorodności produktowej, godząc się na częściową kanalizację produktów37. Znaczenie ma tutaj fakt, że badane grupy kapitałowe to głównie holdingi opera-cyjne i strategiczno-operaopera-cyjne.
Koopetycja w obszarze finansów to z jednej strony współpraca mogąca dotyczyć finansowania, cen transferowych, zabezpieczania przed ryzykiem, wewnętrznych inicjatyw finansowych38, a z drugiej strony to „zdrowa rywalizacja” w wymiarze 37 J. Birkinshaw, M. Lingblad, Intrafirm competition…
wyników, jak to zostało scharakteryzowane przez Schleimer i Riege’a39. Ten obszar koopetycji jako jedyny ma również duże znaczenie w relacji ze spółką dominującą. Dużo mniejsze znaczenie niż zakładano ma natomiast koopetycja w obszarze za-sobów ludzkich i działalności B&R. Potwierdza to tabela 5, w której widać wyraź-nie, że w tych obszarach dominuje współpraca z podmiotem dominującym i kon-kurencja między spółkami zależnymi.
Podsumowanie
Podobnie jak w przypadku relacji między niezależnymi podmiotami, tak i mię-dzy spółkami związanymi więzami kapitałowymi obok relacji o charakterze ko-operacyjnym pojawiają się relacje konkurencyjne. Ze względu na jedno centrum zarządzania i kontroli grupę kapitałową należy traktować jako jeden podmiot go-spodarczy o skomplikowanych powiązaniach wewnętrznych. Spółki w grupie ka-pitałowej współpracują, ale też konkurują ze sobą w różnych obszarach. Jednak intensywność konkurencji w grupie kapitałowej jest stosunkowo niska. Wynika to z charakteru tej struktury gospodarczej. Jedną z głównych przesłanek tworzenia grup kapitałowych jest wspólna realizacja określanych przez podmiot dominujący celów gospodarczych. Kooperacja musi mieć zatem dominujące znaczenie. Co wię-cej, relacje kooperacyjne raczej pojawiają się w stosunku do spółki dominująCo wię-cej, a relacje konkurencyjne raczej pomiędzy spółkami zależnymi.
W przypadku koopetycji międzyorganizacyjnej konkurencja i współpraca za-chodzące w tym samym czasie często obejmują odmienne ogniwa łańcucha war-tości. Oznacza to, że przedsiębiorstwa współpracują na przykład w sferze B&R, a konkurują w obszarze sprzedaży i dystrybucji. Wyniki zrealizowanych badań po-twierdzają, że równoczesną współpracę i konkurencję w grupie kapitałowej można odnotować we wszystkich ogniwach łańcucha wartości, zarówno w relacji z innymi spółkami zależnymi, jak i na linii spółki zależne – spółka dominująca. Co więcej, dominujące obszary koopetycji w grupach kapitałowych pokrywają się z tymi ba-danymi na przykładzie koopetycji międzyorganizacyjnej40 – są to produkcja/usłu-gi, zaopatrzenie oraz sprzedaż i dystrybucja. Dodatkowo duże znaczenie w gru-pie kapitałowej ma koopetycja w obszarze finansów, obejmująca relacje pomiędzy wszystkimi spółkami składowymi. Jest to zapewne związane z budowaniem silnej pozycji finansowej, wewnętrznym finansowaniem projektów i ogólnie wewnętrz-nym rynkiem finansowym tworzowewnętrz-nym w grupach kapitałowych.
39 S. Schleimer, A. Riege, Knowledge transfer between globally dispersed units at BMW, „Jour-nal of Knowledge Management” 2009, vol. 13(1), s. 27–41.
Przedstawione wyniki badań mogą być ciekawym początkiem dalszych analiz relacji łączących spółki w grupie kapitałowej. Badacze mają świadomość ograni-czeń prowadzonych badań. Uważają, że takim ograniczeniem mogła być przyję-ta metoda (badania ilościowe) i konstrukcja pyprzyję-tań w kwestionariuszu. Być może respondenci odpowiadali zachowawczo, wskazując na wysoką ocenę współpracy przy jednoczesnej niskiej ocenie intensywności konkurencji. Być może należało-by w różny sposób interpretować oceny średnie (przy współpracy jako wyraz jej niskiej oceny, a przy konkurencji jako wyraz jej wysokiej oceny). Innym ograni-czeniem może być dobór próby badawczej – obejmujący tylko spółki dominują-ce. Zjawisko koopetycji w grupie kapitałowej warto byłoby badać sieciowo na kil-ku (najlepiej na wszystkich) spółkach tworzących grupę, co jednak jest trudne do zrealizowania zarówno pod względem organizacyjnym, jak i finansowym. Jed-nak takie podejście dałoby pełny obraz relacji łączących spółki. Zaprojektowanie badań przezwyciężających wskazane ograniczenia byłoby ciekawym kierunkiem dalszych analiz relacji współpracy i konkurencji w grupach kapitałowych. Waż-nym kierunkiem są także badania determinant oraz efektów koopetycji w gru-pach kapitałowych.
Bibliografia
Aluchna M., Kooperencja w grupach kapitałowych, [w:] J. Cygler, M. Aluchna, E. Marciszewska, M. Witek-Hejduk, G. Materna, Kooperencja przedsiębiorstw w dobie globalizacji. Wyzwania
strategiczne, uwarunkowania prawne, Wolters Kluwer, Warszawa 2013, s. 159–194.
Apanowicz J., Metodologia nauk, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa, Toruń 2003. Baruch Y., Lin C. P., All for one, one for all: Coopetition and virtual team performance,
„Technolo-gical Forecasting and Social Change” 2012, vol. 79(6), s. 1155–1168.
Becker-Ritterspach F., Dörrenbächer C., An organizational politics perspective on intra-firm
com-petition in multinational corporations, „Management International Review” 2011, vol. 51(4),
s. 533–559.
Bengtsson M., Kock S., Cooperation and competition in relationships between competitors in
bu-siness networks, „The Journal of Bubu-siness & Industrial Marketing” 1999, vol. 14, issue 3,
s. 179–194.
Bengtsson M., Kock S., „Coopetition” in business Networks – to cooperate and compete
simulta-neously, „Industrial Marketing Management” 2000, vol. 29(5), s. 411–426.
Bengtsson M., Raza-Ullah T., A systematic review of research on coopetition: Toward a multilevel
understanding, „Industrial Marketing Management” 2016, vol. 57, s. 23–39.
Birkinshaw J., Entrepreneurship in the Global Firm, Sage, London 2000.
Birkinshaw J., Lingblad M., An evolutionary theory of intra-organisational competition, Work in progress presented at Academy of Management meeting in Washington 2001.
Birkinshaw J., Lingblad M., Intrafirm competition and charter evolution in the multibusiness firm, „Organization Science” 2005, vol. 16(6), s. 674–686.
Bouncken R. B., Gast J., Kraus S., Bogers M., Coopetition: a systematic review, synthesis, and future
Cerrato D., The multinational enterprise as an internal market system, „International Business Review” 2006, vol. 15, s. 253–277.
Cygler J., Charakterystyka kooperencji, [w:] J. Cygler, M. Aluchna, G. Materna, M. K. Witek-Hajduk, E. Marciszewska, Kooperencja przedsiębiorstw w dobie globalizacji: Wyzwania strategiczne,
uwarunkowania prawne, Wolters Kluwer, Warszawa 2013, s. 15–55.
Cygler J., Kooperencja przedsiębiorstw. Czynniki sektorowe i korporacyjne, Oficyna Wydawnicza SGH – Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2009.
Czakon W., Czernek K., The role of trust-building mechanisms in entering into network
coope-tition: The case of tourism networks in Poland, „Industrial Marketing Management” 2016,
vol. 57, s. 64–74.
Czakon W., Mucha-Kuś K., Coopetition research landscape-a systematic literature review
1997–2010, „Journal of Economics & Management” 2014, vol. 17, s. 122–150.
Czakon W., Fernandez A. S., Minà A., Editorial – From paradox to practice: the rise of coopetition
strategies, „International Journal of Business Environment” 2014, vol. 6(1), s. 1–10.
Dagnino G. B., Le Roy F., Yami S., Czakon W., Strategie koopetycji – nowa forma dynamiki
między-organizacyjnej?, „Przegląd Organizacji” 2008, nr 6, s. 3–7.
Dorn S., Schweiger B., Albers S., Levels, phases and themes of coopetition: A systematic literature
review and research agenda, „European Management Journal” 2016, vol. 34(5), s. 484–500.
Falencikowski T., Kształtowanie swobody decyzyjnej w zarządzaniu grupami kapitałowymi, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa, Toruń 2008.
Granata J., Lasch F., Le Roy F., Dana L. P., How do micro-firms manage coopetition? A study of the
wine sector in France, „International Small Business Journal” 2018, vol. 36(3), s. 331–355.
Jankowska B., Koopetycja w klastrach kreatywnych: przyczynek do teorii regulacji w gospodarce
rynkowej, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego, Poznań 2012.
Klimas P., Multifaceted nature of coopetition inside an aviation supply chain – the case of the
avia-tion valley, „Journal of Economics & Management” 2014, vol. 17, s. 95–119.
Klimas P., Czakon W., Organizational innovativeness and coopetition: a study of video game
deve-lopers, „Review of Managerial Science” 2018, vol. 12(2), s. 469–497.
Kreft Z., Nogalski B., Holding: pole walki czy symbiozy tworzących go podmiotów?, „Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu” 2002, nr 928 (Nowe kierunki w zarządzaniu przed-siębiorstwem: integracja i dezintegracja), s. 218–228.
Luo X., Slotegraaf R. J., Pan X., Cross-functional „coopetition”: The simultaneous role of cooperation
and competition within firms, „Journal of Marketing” 2006, vol. 70(2), s. 67–80.
Luo Y., A coopetition perspective of global competition, „Journal of World Business” 2007, vol. 42(2), s. 129–144.
Luo Y., Toward coopetition within a multinational enterprise: a perspective from foreign
subsidia-ries, „Journal of World Business” 2005, vol. 40(1), s. 71–90.
Mierzejewska W., Koopetycja w grupach kapitałowych, „Studia Ekonomiczne” 2018, nr 351, s. 121–130.
Mierzejewska W., Współpraca międzyorganizacyjna w polskich grupach kapitałowych, Raport z badań statutowych KZiF/S/32/16, Warszawa 2016.
Mierzejewska W., Sopińska A., Modele współpracy w zakresie prac badawczo-rozwojowych w
gru-pach kapitałowych, „Organizacja i Kierowanie” 2017, nr 2, s. 357–369.
Okura M., Coopetitive strategies of Japanese insurance firms a game-theory approach, „Interna-tional Studies of Management & Organization” 2007, vol. 37(2), s. 53–69.
Okura M., Carfi D., Coopetition and game theory, „Journal of Applied Economic Sciences” 2014, vol. 9, issue 3(29), s. 458–167.
Padula G., Dagnino G. B., Untangling the rise of coopetition: the intrusion of competition in a
coo-perative game structure, „International Studies of Management & Organization” 2007,
vol. 37(2), s. 32–52.
Peng T. J.A., Bourne M., The coexistence of competition and cooperation between networks:
impli-cations from two Taiwanese healthcare networks, „British Journal of Management” 2009,
vol. 20(3), s. 377–400.
Porter M. E., Przewaga konkurencyjna: osiąganie i utrzymywanie lepszych wyników, Wydawnic-two Helion, Gliwice 2006.
Schleimer S., Riege A., Knowledge transfer between globally dispersed units at BMW, „Journal of Knowledge Management” 2009, vol. 13(1), s. 27–41.
Schmid S., Maurer J., Relationships between MNC subsidiaries – towards a classification scheme, ESCP-EAP European School of Management 2008, Working Paper, no. 35.
Strese S., Meuer M. W., Flatten T. C., Brettel M., Organizational antecedents of cross-functional
coopetition: The impact of leadership and organizational structure on cross-functional coo-petition, „Industrial Marketing Management” 2016, vol. 53, s. 42–55.
Tippmann E., Scott P. S., Reilly M., O’Brien D., Subsidiary coopetition competence: Navigating
subsidiary evolution in the multinational corporation, „Journal of World Business” 2018,
vol. 53(4), s. 540–554.
Trocki M., Grupy kapitałowe. Tworzenie i funkcjonowanie, Wydawnictwo Naukowe PWN, War-szawa 2014.
Tsai W., Social structure of „coopetition” within a multiunit organization: Coordination,
competi-tion, and intraorganizational knowledge sharing, „Organization Science” 2002, vol. 13(2),
s. 179–190.
Walley K., Coopetition: an introduction to the subject and an agenda for research, „International Studies of Management & Organization” 2007, vol. 37(2), s. 11–31.
Zakrzewska-Bielawska A., Zasobowe uwarunkowania koopetycji w przedsiębiorstwach high-tech, „Przegląd Organizacji” 2013, nr 2, s. 3–8.
Zakrzewska-Bielawska A. (red.), Koopetycja w rozwoju przedsiębiorstw high-tech: determinanty
i dynamika, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2014.
Streszczenie
Koopetycja jest połączeniem dwóch przeciwstawnych dynamik: współpracy i konkurencji. Najczęś-ciej analizowana jest na poziomie międzyorganizacyjnym, chociaż pojawia się także na poziomie wewnątrzorganizacyjnym – jako równoczesna kooperacja i konkurencja departamentów, dywizji czy spółek w jednym podmiocie gospodarczym. W rozdziale przedstawiono wyniki badań empi-rycznych dotyczących koopetycji wewnątrzorganizacyjnej na przykładzie współpracy i konkurencji między spółkami w grupach kapitałowych. Celem badań była identyfikacja intensywności i cha-rakteru koopetycji w grupach kapitałowych. Wyniki badań pokazują, że w analizowanych grupach kapitałowych przeważają relacje koopetycji zdominowanej przez współpracę, a równoczesna kon-kurencja i współpraca zachodzi we wszystkich ogniwach łańcucha wartości, choć w niektórych jest nieco częściej wskazywana.
Słowa kluczowe: koopetycja wewnątrzorganizacyjna, grupy kapitałowe, współpraca i konkurencja między spółkami zależnymi
Intra-firm coopetition in corporate groups operating in Poland
Abstract
Coopetition is a combination of two dynamics: cooperation and competition. Most of the studies concerns coopetition on the inter-firm level. But coopetition appears also on the intra-firm level and manifests itself in the simultaneous cooperation and competition of departments, divisions or subsidiaries in one organization or corporate group. The paper presents the results of empiri-cal research on intra-firm coopetition on the example of cooperation and competition between subsidiaries in corporate groups. The aim was to identify the intensity and nature of coopetition in the corporate group. The results show that coopetition in analyzed corporate groups is domi-nated by cooperation and occurs in all activities of the value chain, although in some it is more of-ten indicated than in others.
Keywords: intra-firm coopetition, corporate group, cooperation and competition between subsidiaries
