Racjonalizacja zakresu działania przedsiębiorstwa

Pełen tekst

(1)Adam Nalepka Kat.dra Ekono",lkl. NIeruchonIości. I Proc.su Inweatycy(nego. Racjonalj73cja zakresu działania przedsiębiorstwa 1. Uwagi. wstępne. Organizacja wielu przedsiębiorstw cechuje się bardzo wysokim poziomem autonomii funkcjonalnej. Dyrekcje przedsiębiorstw dążyły nie tylko do zamknię· cia całego cyklu produkcyjnego wewnątrz każdego z nich, ale również do pełnej jego obsługi. Przejawiało się to tworzeniem w ramach przedsiębiorstw, w celu realizacji funkcji, niekiedy mało ważnych, wyspecjalizowanych komórek orga· nizacyjnych (służb). Wskutek tego większość przedsiębiorstw rozbudowała znaczne zaplecze wewnątrzstrukturalne [B. Haus 1997]. Utrzymywanie takich komórek pochłania bardzo wysokie nakłady, co obecnie jest oceniane negatyw· nie. Pojawiają się postulaty wydzielania takich komórek organizacyjnych ze struktury przedsiębiorstw i ich likwidacji bądź przekształcania w centra kosz· tów czy zysków, albo też tworzenia na ich bazie samodzielnych podmiotów gospodarczych. Analiza komórek organizacyjnych utworzonych w ramach przedsiębiorstw i przydzielonych im zadań wskazuje, że: - pewne funkcje (obejmujące cały zakres działania komórki bądź jego część) mogą być realizowane znacznie taniej przez jednostki zewnętrzne, a ich realiza· cja poza przedsiębiorstwem nie wywrze negatywnego wpływu na efektywność i jakość realizacji podstawowych zadań, - potencjał komórki nie jest w pełni wykorzystywany na potrzeby przedsię· biorstwa, a oferowane przez komórkę usługi lub wyroby mogą znaleźć nabyw· ców zewnętrznych, . - pewne funkcje i związany z nimi potencja! nie znajdują zastosowania do realizacji aktualnych zadań podstawowych przedsiębiorstwa ..

(2) I. Adam Nalepka. Daje to możliwość: -likwidacji niektórych komórek organizacyjnych i zlecania realizacji pewnych funkcji innym podmiotom gospodarczym, - przyjmowania z zewnątrz zadań, prowadzących do efektywnego wykorzystania potencjalu niektórych jednostek i komórek organizacyjnych, - wydzielania pewnych jednostek i komórek organizacyjnych ze struktury przedsiębiorstwa i tworzenia z nich samodzielnych podmiotów gospodarczych. Wydzielanie i pozbywanie się pewnych jednostek i komórek organizacyjnych polegać może na ich sprzedaży, bezpłatnym oddawaniu oraz tworzeniu wszelkiego rodzaju spółek z udziałem lub bez udzialu rozpatrywanego przedsiębiorstwa. Przedsięwzięcia tego typu prowadzą do upraszczania struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa oraz podwyższania produktywności. Celem niniejszego artykułu jest sformułowanie i analiza problemu racjonalizacji zakresu działania przedsiębiorstwa, a więc wskazanie czynników przesą dzających o stopniu specjalizacji lub dywersyfikacji, synergii zakresów działania (przedmiotowego i funkcjonalnego) oraz wpływie zakresu działania przedsię biorstwa na jego produktywność. Efektem tak zarysowanego programu badawczego będzie: - próba systematyki pojęć pozwalających charakteryzować (identyfikować) zakres działania przedsiębiorstwa, - klasyfikacja czynników (wewnętrznych i zewnętrznych) wplywających na decyzje o poszerzeniu lub zawężeniu zakresu działania przedsiębiorstwa, - propozycja metodyki badania i oceny zakresu przedmiotowego i funkcjonalnego działania przedsiębiorstwa, - metody rangowania celów przedmiotowych realizowanych przez przedsiębiorstwo z punktu widzenia wpływu na poziom jego produktywności (efektywności).. 2. Dywersyflkacla a speclallzacla. przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo może dochodzić do sukcesu dwiema przeciwstawnymi drogami: przez specjalizację lub przez dywersyfikację. Jak dowodzi praktyka, wiele przedsiębiorstw zbudowało swoją potęgę dzięki prowadzeniu i rozwijaniu jednej dziedziny działalności, jak np. Boening czy IBM. Z kolei dla innych przedsię biorstw czynnikiem rozwoju i sukcesu było angażowanie się w coraz to nowe dziedziny działalności. Wybór między dywersyfikacją a specjalizacją działalno ści jest zawsze strategicznym problemem rozstrzyganym przez kierownictwo przedsiębiorstwa. Specjalizacja przedsiębiorstwa może przyjmować formę przedmiot.ową lub technologiczną [Podstawy ... , 1997, s. 141]. Specjalizacja przedmiotowa sprowadza się do zmniejszania liczby lub różnorodności produkowanych wyrobów,. świadczonych usług, obsługiwanych segmentów rynku, kupowanych i sprzedawanych towarów. Specjalizacja technologiczna zaś polega na ograniczaniu.

(3) Racjonalizacja zakresu dzia/allia przedsiębiorstwa. I. zakresu działania do działalności wymagającej zastosowania mniej licznych i mniej różnorodnych technologii, stadiów technologicznych, metod . Typowymi korzyściami wypływającymi ze specjalizacji zakresu działania przedsiębiorstwa są [Podstawy ... , 1997, s. 143]': - zmniejszenie nakładów inwestycyjnych przypadających na jednostkę tej działałności (np. jednostkę produkcji), a przez to zmniejszenie jej kapitało chłonności , - możliwość pełnego wykorzystania nowoczesnych i wydajnych urządzeń', - możliwość rozłożenia kosztów prac badawczo-rozwojowych i wdrożeniowych na większą liczbę jednostek działalności (np. wyrobów, usług), - zmniejszenie innych kosztów wzgłędnie stałych na jednostkę działalności, np. kosztów zarządzania, - możliwość wywołania skłonności do przystosowania się przedsiębiorstw współpracujących do wymagań dużego partnera, - możliwość głębszego podziału pracy i zatrudnienia pracowników o niższych kwalifikacjach (przyuczonych), - dobre warunki do pełnego wykorzystania specjalistów, - możliwość skoncentrowanego wejścia na rynek, lepszego rozpoznania jego potrzeb oraz prowadzenia własnej sieci handlowej i serwisowej, - poprawa jakości, w części wynikającej z wprawy i technicznego uzbrojenia pracy, - dobre warunki do skutecznego konkurowania jakością, cenami i warunkami dostaw. Dywersyfikacja jest procesem odwrotnym do specjalizacji i można ją określić jako poszerzenie zakresu działania przedsiębiorstwa, wyrażające się różni cowaniem wyrobów finalnych, wytwarzanych w przedsiębiorstwie [M. Hopej, J. Wilimowski 1987, s. 25 i n.]. Dywersyfikacja oznacza zatem wchodzenie przedsiębiorstwa do nowych sektorów gospodarki, a więc rozszerzanie lub zwiększanie różnorodności wytwarzanych wyrobów łub rodzajów świadczonych usług, stosowanych technologii i metod. Dywersyfikacja prowadzi bezpośrednio do powiększania zakresu przedmiotowego działania przedsiębiorstwa i może dotyczyć zmian [M's. Salter, W.A. Weinhold 1979, s. 5]': - produktów (usług) wytwarzanych przez dane przedsiębiorstwo, - rynków, na których przedsiębiorstwo sprzedaje swoje produkty lub usługi, - odbiorców, - dostawców, - bazy badawczo-rozwojowej, - środków finansowania, - technologii.. , Por. leż: [M. Romanowska 1995, s. 58-59]. Cyt. za: [Z. Pier,cionek 1996, s. 264].. 2.

(4) I. Adam Nalepka. Zatem istotę dywersyfikacji sprowadzić możemy do zmian polegających na wprowadzaniu nowych, dotychczas nie wytwarzanych wyrobów (uslug), realizowanych w oparciu o dotychczasowe lub odmienne technologie. Zmiany w zakresie wytwarzanych wyrobów (usług) powodują równocześnie zmiany rynków zaopatrzenia i zbytu, odbiorców i dostawców, a często również technologii i bazy badawczo-rozwojowej oraz realizowanych funkcji pomocniczo-obsługowych (zakresu funkcjonalnego). Przesłankami decyzji o dywersyfikacji zakresu działania przedsiębiorstwa są [2. Pierścionek 1996, s. 266]: - stworzenie lepszych warunków wzrostu, -lepsze wykorzystanie zasobów i poprawa wyników ekonomicznych, - zwiększenie bezpieczeństwa finansowego . Typowymi korzyściami wyplywającymi z dywersyfikacji zakresu działania przedsiębiorstwa są [Podstawy ... , 1997, s. 144-145] : - możliwość trwania i wzrastania przedsiębiorstwa w warunkach nasycenia dotychczasowych rynków, "schylku życia" dotychczasowych wyrobów, - możliwość przetrwania dekoniunktury w jednej dziedzinie dzięki dochodom z innej działalności, - obniżka kosztów pośrednich , np. dzięki pełniejszemu wykorzystaniu pozostających w dyspozycji pracowników o wysokich kwalifikacjach oraz niektórych zasobów, - duże możliwości zmiany oferty rynkowej, - zadowolenie pracowników (zwłaszcza koncepcyjnych), - możliwość pozyskiwania nowych, wartościowych kadr dzięki atrakcyjności i różnorodności probłemów, - możliwość uniknięcia restrykcji antymonopolowych, - możliwość efektywnego, rokującego dobre perspektywy, zainwestowania dochodów z dotychczasowej działalności, - uzyskanie efektów synergicznych na rynku, np. dzięki pełniejszemu wykorzystaniu własnej sieci handłowej i marki. Powszechnie wyróżnia się, ze względu na stopień pokrewieństwa sektorów, w których działa przedsiębiorstwo, dywersyfikację: - pokrewną (pionową) wstecz lub wprzód, - niezwiązaną (poziomą). Podstawą decyzji o poszerzaniu bądź ograniczaniu stopnia dywersyfikacji zakresu działania winna być ocena aktualnej pozycji strategicznej przedsiębiorstwa i jego perspektyw rozwojowych. Wymaga to ustalenia mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa oraz aktualnej i przyszłej atrakcyjności sektorów, w których przedsiębiorstwo prowadzi działalność (ocena szans i zagrożeti). Powszechnie wyróżnia się , uwzględniając pozycję strategiczną przedsiębior stwa, następujące strategie dywersyfikacji: - dywersyfikację inwestycyjną, realizowaną w dobrych przedsiębiorstwach funkcjonujących w atrakcyjnych, rozwojowych sektorach , gdzie nadwyżki finansowe są przeznaczane na rozwijanie działalności w nowych sektorach;.

(5) I. Racjollalizacja zakresu działania przedsiębiorstwa. - dywersyfikację schodzenia z branży, realizowaną przez dobre przedsiębior stwa funkcjonujące w nieatrakcyjnych, schyłkowych sektorach, polegającą na lokowaniu nadwyżek finansowych w młodszych, mających szansę rozwoju sektorach; - dywersyfikację podtrzymującą, realizowaną przez słabe przedsiębiorstwa działające w sektorach atrakcyjnych i nieatrakcyjnych. Jej istota polega na wykorzystaniu zasobów stosowanych dotąd do wytwarzania produktów, które ze względu na spadek popytu łub wejście nowych konkurentów nie mogą być sprzedawane w dotychczasowym rozmiarze - do podjęcia nowej produkcji; - dywersyfikację zabezpieczającą, stosowaną przez przedsiębiorstwa, które ze wzgłędu na brak środków finansowych nie mogą sprostać kosztownej konkurencji w dotychczasowej sferze działania, wyzbywają się części majątku i lokują swoje środki w sektorze, gdzie warunki konkurencji są łatwiejsze.. 3. Identyflkacla zakresu. działania przedsiębiorstwa. Czynnikiem istotnie determinującym konstrukcję strukturalną każdego przedsiębiorstwa, niezależnie od wielkości i stopnia sformalizowania, jest jego cel. Ceł przedsiębiorstwa najczęściej utożsamiany jest z funkcjami pełnionymi przez przedsiębiorstwo na rzecz otoczenia. W tym rozumieniu celem fabryki odzieżowej jest szycie ubrań, celem przedsiębiorstwa transportowego jest świadczenie usług przewozowych itp. Z punktu widzenia przydatności przy realizowaniu tak ustalonych celów dobiera się ludzi zatrudnianych w przedsię biorstwie, instaluje się odpowiednie maszyny i urządzenia, kształtuje się adekwatne technologie oraz metody i techniki pracy. Analizując zakres działania przedsiębiorstwa, uwaga skierowana jest przede wszystkim na zakres przedmiotowy działania i na zakres funkcjonalny działania. Wzajemne relacje tych dwóch aspektów zakresu działania przedsiębiorstwa przedstawia tabela l. Tabela 1. Schemat analizy zakresu działania przedsiębiorstwa Zakres funkcjonalny dzialania. Zakres przedmiotowy działania. Przygotowanie działalności Prowadzenie dzialań produkcyjnych działaldziałaldzialalProwadzenie działań obsługoność A nośćB nośće wych i zabezpieczających (wyrób A) (wyrób B) (wyr6bC) (pomocniczych) Działalność. marketingowa. i sprzedaż Obsługa posprzedażna. Źródło: opracowanie własne.. .... .... działal-. nośćN.

(6) I. Adam Nalepka. Zakres funkcjonalny działania przedsiębiorstwa wyznaczony jest przez rodzaj i liczbę spełnianych w przedsiębiorstwie procesów przygotowawczych, podstawowych i pomocniczo-obsługowych. Charakteryzuje on poziom "autonomii funkcjonalnej" przedsiębiorstwa . Tabela 2. Zakres działania przedsiębiorstwa "Polifarb" Dębica SA Produkcja wyrobów lakierowych, tworzyw sztucznych i opakowań blaszanych: - wyroby celulozowe: emalie, kity, lakiery do malowania powierzchni drewnianych, elementów metalowych, szklanych, papierowych - wyroby Oalowe: farby i emalie ogólnego zastosowania do malowania zewnętrznego i wcwnętnnego, emalie do stolarki budowlanej w wielu atrakcyjnych kolorach - wyroby poliestrowe: lakiery parafinowe i emalie do mebli. lakiery poliestrowo-akrylowe utwardzane promieniami UV, szpachlówki UV do plyt pilśniowych i wiórowych. - wyroby poliuretanowe: lakiery do parkietów, lakiery szybkoschnące matowe do drewna, emalie stosowane w lotnictwie, szkutnictwie i do mebli - wyroby o specjalnym zastosowaniu: farby antykorozyjne do malowania powierzchni ocyn~ kowanych, farby do znak.owaniajezdni - żywice lakiernicze (ftalowe: chude, średniotluste, tłusle; styrenowe; uretanowe) - farby wodorozcieńczalne (ekologiczne) dla budownictwa - puszki z blachy ocynkowanej "blanco" lub z barwną litografią na farby ,lakiery i kleje DZiałalnpść handlowa (hurtowa i detaliczna) w powy ższym zakresie: - prowadzenie sprzedaży ponad 1300 asortymentów wyrobów; w tym surowce, mate riały, półfabrykaty. które nie zostały wykorzystane w procesie produkcyjnym Działalność usługowa:. -litografowanie i lakierowanie blach - usługi uboczne: oczyszczanie ścieków, sprzedaź energii ciepłnej. wynajem s tołówki, transportowe Źródło:. usługi. opracowanie własne na podstawie dokumentacji przedsiębiorstwa.. W tabeli 2 przedstawiono zakres przedmiotowy działania wybranego przedsiębiorstwa.. 4. Diagnoza zakresu. działania. przedsl,blorstwa. Jednym ze strategicznych problemów rozstrzyganych przez kierownictwo przedsiębiorstwa jest wybór między dywersyfikacją a specjalizacją dzi<iłalności. Celem uzyskania przesłanek do decyzji racjonalizujących poziom dywersyfika-. cji lub specjalizacji należy ocenić wartość poszczególnych dziedzin działalności przedsiębiorstwa. Analizę wartości danej dziedziny działalności przedsiębiorstwa winno opierać się na kryteriach: - obiektywnych, pozwalających ustalić wartość bezwzględną dziedziny działalności przedsiębiorstwa,.

(7) Racjonalizacja zakresu działania przedsiębiorstwa. I. - subiektywnych, przyjmowanych przez każdego z konkurentów, prowadzą cych do ustalenia wartości względnej dziedziny działalności przedsiębiorstwa [Strategor 1995, s. 46] . Do oceny wartości bezwzględnej dziedziny działalności przedsiębiorstwa mogą być stosowane w pierwszej kolejności następujące kryteria: - stopa wzrostu, - struktura konkurencji, - potencjalna rentowność, odnoszona bądż do wartości sprzedaży, bądź do zainwestowanego kapitału, - bariery wejścia do sektora, - zapotrzebowanie kapitałowe dziedziny, która weszła w fazę dojrzałości. Niezależnie od tego, jaki stopień dojrzałości osiągnęla dana dziedzina działalności przedsiębiorstwa, jej wartość bezwzględna winna być korygowana wartością względną rozpatrywanej dziedziny działalności przed podejmowaniem decyzji co do poszerzenia lub ograniczenia zakresu działania. Względna waltość dziedziny działalności określa szanse powodzenia w niej konkretnego przedsiębiorstwa. Do analizy i oceny wartości względnej dziedziny działalności z punktu widzenia konkretnego przedsiębiorstwa można stosować następujące kryteria: - dysponowanie specyficznymi umiejętnościami, - szansa na osiągnięcie sukcesu w rozpatrywanej dziedzinie, - możliwość wykorzystania skumulowanych doświadczeń, - synergia odnoszona do takich funkcji przedsiębiorstwa,jak np.: zaopatrzenie, produkcja, zbyt, finanse, prace badawczo-rozwojowe, - pozycja zajmowana przez przedsiębiorstwo w danej dziedzinie. Wybór między poziomem dywersyfikacji a poziomem specjalizacji przedsię biorstwa jest typowym problemem strategicznym. Nie można go w związku z tym opisać w sposób sformalizowany, bez uproszczeń, i poszukiwać rozwiąza nia optymalnego za pomocą np. rachunku ekonomicznego. Decyzje w takich sprawach są więc podejmowane, w przeważającej części przypadków, w oparciu o intuicję, zdrowy rozsądek, ze znaczną dozą subiektywizmu . Pierwszorzędne znaczenie ma tu znajomość typowych korzyści wypływających ze specjalizacji lub dywersyfikacji.. 5. SegmentacJa strategiczna w doskonaleniu zakresu działania Ważnym czynnikiem pozwalającym racjonalnie kształtować zakres działania przedsiębiorstwa jest właściwa segmentacja strategiczna. Często bowiem w przedsiębiorstwie różne dziedziny działalności są sztucznie łączone w grupy. (komórki, jednostki organizacyjne) albo też realizacja jednej dziedziny jest rozproszona między różne komórki i jednostki organizacyjne. Sytuacje takie utrudniają właściwe zarządzanie. Segmentacja strategiczna działalności przed-.

(8) I. Adam Nalepka. siębiorstwa ma na celu wyodrębnienie takich grup (komórek i jednostek organizacyjnych lub wyrobów i usług), które będą najbardziej podatne na efektywne zarz ąd zanie. Jako segmenty strategiczne są zwykle traktowane jednorodne pary produktów i rynków, charakteryzujące się taką samą kompozycją kluczowych czynników powodzenia na rynku i wymagające zastosowania przez przedsię biorstwo specyficznych kompetencji w zakresie przygotowania produkcji , realizacji produkcji i sprzedaży [G.M. de Sainte 1993, s. 69]. Segmentacja strategiczna stanowi podstawę do wskazania dziedzin , które przedsiębiorstwo powinno rozwijać oraz z których winno się wycofać. Segmentacja strategiczna przedsiębiorstwa jest czymś przemijającym, a jej zasady i ograniczenia zmieniają się w czasie, wraz ze zmianą technologii, systemu zaopatrzenia i dystrybucji. Najczęś ci ej wykorzystywanymi kryteriami segmentacji strategicznej przedsię biorstwa są: - produkty i spełniane funkcje, - nabywcy (klienci), - technologia, - konkurencja , - kluczowe czynniki sukcesu.. Tabela 3. Możliwe zasady tworzenia segmentów strategicznych w prz edsiębiorstwie Zakres funkcjonalny dzinlnnia. Przygotowanie działalnośc i działań działań obsługo-. I. działań. zabezpie-. Obsługa p os przedażna. Objdnicnia:. . . wszystkie prace związane z prowadzeniem wybranego rodzaju działalności . . realizacja określonej funkcji dla wszystkich rodzajów działalności D realizacja wybranych funkcji dla określonych rodzajów działalności ~ realizacja jednej. wybrnnej funkcji din określonego,jednego rodzaju dzialalności Źródło:. opracowanie własne,. działal ~. oość. N.

(9) zakresu. działallia. W ramach danego przedsiębiorstwa do segmentalizacji mogą być zastosowane kryteria i zasady. Możliwe jest więc utworzenie centrum kosztów dla: - wszystkich prac związanych z prowadzeniem wybranego rodzaju działal ności (produkcji określonego wyrobu lub świadczenia usługi), - realizacji określonej funkcji dla wszystkich rodzajów działalności (np. badania i rozwój, gospodarka remontowa), - realizacji wybranych funkcji dla określonych rodzajów działalności, - realizacji jednej, wybranej funkcji dla określonego ,jednego rodzaju dzia-. różne. łalności. Niezależnie od zastosowanych zasad grupowania zadań i ich wykonawców oraz wielkości wyróżnianego członu poprawnie przeprowadzona segmentacja winna być: - wyróżniająca, tzn. doprowadzać do maksymalnej jednorodności wewnętrz. nej segmentu, - trafna, tzn. wybór segmentu powinien wynikać ze stosowanej strategii, - operacyjna, tzn. powinna z jednej strony zapewniać jednorodność utworzonych segmentów, z drugiej zaś pozwalać uzyskiwać korzyści z podziału kosztów i kompetencji, - globalna, tzn. dotyczyć wszystkich aspektów funkcjonowania przedsię biorstwa. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa i organizacja przebiegających w nim procesów zarządzania winny być odbiciem procesu segmentacji. W praktyce stosowane są dwie drogi segmentacji: wyodrębnianie i grupowanie [Strategor 1995, s. III). Wyodrębnianie sprowadza się do poszukiwania i wydzielania z caloksztaltu dzialalności przedsiębiorstwa jego segmentów strategicznych. Tę drogę segmentacji można przedstawić jak na rys. I.. ZAKRES. Segment. Segment. I. II. DZIAŁANIA. FIRMY. Segment III. Segment. IV. Rys. 1. Schemat segmentacji strategicznej przez wyoctr~bnianie Żródło:. (Stratego!' 1995, ,. 112].. W grupowaniu punktem wyjścia są produkty lub usługi wytwarzane przez dane przedsiębiorstwo, które łączy się,jak pokazano na rys. 2, w odpowiednie grupy. W segmenty łączy się produkty lub uslugi, które wymagają takich samych.

(10) Adam umiejętności, charakteryzują się jednakową kombinacją. kluczowych czynników. sukcesu oraz mają tych samych konkurentów.. I. SEGMENT I. I \. Wyrób. Wyrób. A. B. I. Wyrób C. I. I. SEGMENT. I. I. II. /1\~ Wyrób. D. Wyrób E. Wyrób. F. Wyrób G. SEGMENT III. I. I \. Wyrób. Wyrób. Wyrób. H. [. J. ZAKRES DZIAŁANIA FIRMY. I. Rys. 2. Schemat segmentacji strategicznej przez grupowanie Źród1o: [Strategor 1995, ' . 112].. Wydzielone, według przedstawionych wyżej zasad, segmenty strategiczne winny być traktowane jako centra kosztów i zysku (centra gospodarowania, strategiczne jednostki biznesu). Centrum kosztów i zysku to utworzony na bazie odpowiednio pogrupowanych jednostek i (lub) komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa ośrodek odpowiedzialności za koszty i zyski, mający prowadzić do wzrostu efektywności, elastyczności i konkurencyjności przedsiębiorstwa [S. Nowosielski 1996]. Powszechnie uznaje się, że centrum kosztów i zysku charakteryzuje się nastę pującymi cechami: 1) jest to pojedynczy rodzaj działalności lub zbiór powiązanych działalności, które mogą być planowane i zarządzane oddzielnie w stosunku do reszty przedsiębiorstwa ,. 2) ma swoich wlasnych konkurentów, którym stara się dorównać, a nawet ich prześcignąć,. 3) ma oddzielne kierownictwo, które: - jest odpowiedzialne za planowanie strategiczne, - organizuje i prowadzi działalność, - kontroluje większość czynników wpływających na wynik finansowy działalności,. - ustala wyniki finansowe prowadzonej. działalności..

(11) I. Racjonali<.acja <.akresIl d<.ialania pr<.edsiębiorslWa. 6. Założenia I kierunki modyfIkacli zakresu. działania. przedsiębiorstwa. W latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych przedsiębiorstwa państw. zachodnich, zachęcane szybkim wzrostem gospodarczym oraz szansami wysokiej rentowności, poszerzały zakres swej działalności, nie zastanawiając się głębiej nad tym działaniem'. W połowie lat osiemdziesiątych wielu badaczy zwrócilo uwagę na negatywne następstwa nieprzemyśJanej i za daleko posunię tej dywersyfikacji działalności przedsiębiorstw. Wyniki wielu przeprowadzonych wówczas badań wykazały , że największe sukcesy osiągają przedsiębiorstwa działające w ograniczonej liczbie sektorów, w których zdolne są osiągnąć wyjątkową pozycję konkurencyjną [M. Romanowska 1995, s. 55). Wnioski z tych badań były przyczyną odwrotu wielu przedsiębiorstw od nadmiernej dywersyfikacji, poprzez eliminowanie słabych ogniw (sfer działania, produktów) . Obecnie obserwuje się, zapoczątkowane wówczas, porządkowanie i racjonalizację zakresu działania przedsiębiorstw, sprowadzającą się najczęściej do ograniczania zakresu przedmiotowego (branżowego) działania. Racjonalizacja zakresu działania przedsiębiorstwa jest obecnie najczęściej sprowadzana do powrotu do "rdzenia działalności", czyli dziedzin będących tradycyjną specjalnością przedsiębiorstwa. Realizowana jest ona poprzez rezygnowanie z tych dziedzin działalności, które nie są z rdzeniem związane, oraz rozpoczynanie działalności w dziedzinach z nim powiązanych. Jak dowodzi dotychczasowa praktyka, wydziełaniem ze struktury przedsię biorstwa objęte bywają najczęściej jednostki i komórki organizacyjne realizujące funkcje: - badawczo-rozwojowe, - socjalno-bytowe (zakładowa służba zdrowia, zakładowe budynki mieszkalne, stołówki pracownicze, domy wczasowe, obiekty i urządzenia sportowe), - remontowo-naprawcze, - ochrony przedsiębiorstwa, straży pożarnej, transportu wewnętrznego, - zazębiające się z głównym procesem technologicznym, np. przygotowanie surowców i materiałów, wytwarzanie półfabrykatów, utylizacja odpadów poprodukcyjnych . W tym okresie zrodziła się "strategia dywestycji", jako forma wycofywania się i rezygnacji przedsiębiorstwa z pewnych rodzajów działalności (produkcyjnej, pomocniczej, badawczej itp.) celem uwołnienia zaangażowanego w nich kapitału dla stworzenia podstaw rozwoju w starannie wysełekcjono wanych kierunkach . Dywestycje stanowią instrument zarządzania pozwalający na burzenie starego porządku po to, by w ramach dążenia przedsiębiorstwa do równowagi dynamicznej możliwe było wprowadzanie kolejnych zmian 3 Przebieg tych procesów w Polsce byl przedmiotem wielu badań, spośród których na szczególną uwagę zaslugują badania prof. B. Hausa (zob. [B. Haus 1983; 19971 oraz [G. Gierszewska,. G. Kmpińska, K. Stobińska 19971..

(12) I. Adam Nalepka. [G. Osbert-Pociecha 1995]. Zasadność i nieuchronność dywestycji znajduje swoje potwierdzenie w powszechnie akceptowanych modelach "cyklu życia produktu" oraz "cyklu życia technologii". Przewidują one zarówno dla produktu, jak i dla technologii fazę schylkawą, wskazując tym samym na potrzebę zaprzestania pewnej sfery dzialalności przedsiębiorstwa. Zmieniło się również podejście do przejmowania i fuzji przedsiębiorstw. Działania te nie opieraj'l się, jak dotąd, na przesIankach finansowych, lecz przede wszystkim na kryteriach technologicznych i organizacyjnych. Fuzje przedsiębiorstw zmierzają do uzupełnienia zakresu produkcji oraz technologii i funkcji o elementy prowadzące do synergii i ułatwiające reulizację przemyśla nych strategii rozwojowych. Decyzje dotyczące racjonalizacji zakresu działania przedsiębiorstwa, sprowadzające się do wyboru między specjalizacją a dywersyfikacją, mają charakter strategiczny. Bardzo rzadko w związku z tym można ustalić charakterystyki ilościowe takich problemów i rozwiązywać je za pomocą rachunku ekonomicznego. Kierownictwa przedsiębiorstw zmuszone są więc, w przeważaj'lcej czę ści przypadków, podejmować decyzje w tym zakresie opierając się na intuicji i zdrowym rozsądku. Przy podejmowaniu takich decyzji naczelne kierownictwo przedsiębiorstwa nie powinno jednak brać pod uwagę tylko poziomu produktywności, ale również wnioski płynące z annlizy strategicznej przedsiębiorstwa'. Analiza strategiczna przedsiębiorstwa pozwala na ocenę sytuacji wewnętrznej i zewnętrznej przedsiębiorstwa , ocenę wartości poszczególnych dziedzin działalności oraz pozwala podjąć decyzje, które centra kosztów i zysku Qednostki biznesu) należy: - tworzyć - jest to działanie wJaściwe din sfer działania przedsiębiorstwa, których udziały w rynku muszą wzrosnąć; - utrzymywać - gdy celem jest zachowanie dużego udzialu w rynku danego centrum kosztów i zysku, przynoszącego przedsiębiorstwu znaczny strumień gotówki; - eksploatować - gdy celem jest zwiększenie strumienia gotówki w krótkim okresie, jaki przynosi dane centrum kosztów i zysku, bez względu na konsekwencje w długim okresie; - wycofać - działanie to stosuje się w przypadku, gdy celem jest likwidacja (sprzedaż) określonej sfery działania przedsiębiorstwa, uzasadniona możliwością efektywniejszego zainwestowania uzyskanego kapitału w inne przedsięwzięcia. Kierownictwo powinno podjąć decyzję dotyczącą każdego rodzaju działalności zgodnie z ustalonymi dla nich: - celami i strategiami, - faktyczną bądź prognozowaną produktywnością oraz - funduszami niezbędnymi dla ich realizacji.. 4 Sczcgólowe zalożenia metodyczne i zasady prowadzenia analiz strategicznych przedstawione S'I w pracy: [O. Gierszewska, M. Romanowska 1995]..

(13) Racjonalizacja zakresu. działania przedsiębiorstwa. I. Literatura Boos F.• Jarmai H. [1994] , KLuczowe umiejętno.k; przedsiębiorstwa. ,,Zarzr,dzanie na Swiecie".. nr II. Gierszewska G., KrupiIiska G.,. Stobińska. K. [1997], Problemy koncelltracji i dekoncentracji. w warunkach pl'zeksz/alceli gospOflarki - zachowania rynkowe przedsiębiorstw , "Orga nizacja i Kierowanie". nr l. Gierszewska G., Romanowska M. [1995], Analiza strategiczna przedsiębhJrsJwQ, PWE, R. Warszawa. Halls B. [1983], Ewolucja slrukmr organizacyjnych przemysiu, PWE, Warszawa. Haus B. [1997], Procesy integracji i dezilllegracji organizacyjnej w obecllYc/1 warunkach [w:] Ewolucja zarządzania polskimi przedsiębiorstwami w la/adl dzielVięc}dzics iqtych. Instytut Organizacji i Zarządzania UG, Juraw-Sopot. Hopej M., Szeloch M. [1994], Lean Management - nowa koncepcja zarządzallia, "Przegląd Orgnnizacji". nr 4. Bopej M .. Wilimowski J. [1987], StopieII dYlVersyflkacji produkcji a struklllra organizacyjna przedsiębiorstwa, "Doskonalenie Kadr Kierowniczych", nr l. Kotler Ph. [1994), Marketillg. Analiza, pialIowanie, wdrażanie i kOlltmla, Gebethner & Spólka, Warszawa. Nalepka A. [1997], R'esll'llkwryzacja orgallizacyjna przedsiębiorstwa, AE w Krakowie , Zeszyty Naukowe, Kraków, nr 499. Nowosielski S. [1996], Centra koSZlów i zysku w przedsiębiorstwie, "Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa", nr 2. Osbert-Pociecha G. [1995], Dyweslycje - niedoceniana opcja strategiczna, "Przegląd Organizacji", nr 12. Pierścionek Z. [1996], Strategie rozwojuflrmy, PWN, Warszawa. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie [1997], pod red. J. Lichlarskiego, Wyd. AE we Wroclawiu, Wroclaw. Romanowska M . [1995], Zarządzanie strategicVJeflrmą, CIM, Warszawa. Sainte G .M. de [1993], Kierowallie małym i średllim przedsiębiorstw"1I1. 10 etapów, Poltex, Warszawa. Salter M.S., Wcinhold W.A. [1979], Diversification through Acquisition, Free Press, New York. Strategor [1995], ZnrządZl/lliefirmą. Strategie, st/'llktwy, decy7je, toisamoś,', PWE, Warszawa.. Rationallzatlon of the Scope of Business Actlvlty The paper is nn altempt lo formułate the problem or the lIrationalization of the scape of business nctivity". Attenlion is focused on two bnsic strategie oplion. of firms: specialization and diversificalion. As a result of the c",ried out analyses typical advanlages of specializalion and diversification have becn pointed out. Maximization af those benefits is n fnetor detennining the dcgree af speciaJization or diversification af thc scapc oC activities af a firm..

(14)