Rola wielkości przedsiębiorstwa w uwarunkowaniach wdrożeń zintegrowanych systemów zarządzania

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr. 838. 2010. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. Piotr Soja Katedra Informatyki. Rola wielkości przedsiębiorstwa w uwarunkowaniach wdrożeń zintegrowanych systemów zarządzania Streszczenie. Celem niniejszego artykułu jest zbadanie uwarunkowań wdrożeń zintegrowanych systemów zarządzania w zależności od wielkości przedsiębiorstwa. Opracowanie rozpoczyna przegląd wyników prac badawczych, w których omówiono znaczenie wielkości przedsiębiorstwa w procesie wdrożeniowym. W dalszej części dokonano analizy uwarunkowań projektów wdrożeniowych z perspektywy wielkości firmy na podstawie badań empirycznych przeprowadzonych w dwóch grupach kilkudziesięciu polskich przedsiębiorstw. Prześledzono wpływ wielkości przedsiębiorstwa na trudności w projektach wdrożeniowych oraz przedyskutowano krytyczne czynniki sukcesu wdrażania zintegrowanych systemów zarządzania w zależności od wielkości firmy. Dokonano także analizy efektów zastosowania zintegrowanego systemu zarządzania w przedsiębiorstwie oraz poziomu osiąganego sukcesu w zależności od wielkości przedsiębiorstwa. Wyniki sugerują, że trudno jest wyznaczyć jednoznaczne reguły różnicujące uwarunkowania małych i dużych przedsiębiorstw. Do tych uwarunkowań można zaliczyć dopasowanie systemu do potrzeb przedsiębiorstwa w przypadku firm małych i średnich. Wyniki badań pokazują, że korzyści osiągane przez firmy oraz uwarunkowania związane z ludźmi nie są zależne od wielkości firmy. Opracowanie kończy omówienie osiągniętych wyników oraz uwagi podsumowujące. Słowa kluczowe: zintegrowane systemy klasy ERP, uwarunkowania wdrożeń, wielkość przedsiębiorstwa.. 1. Wprowadzenie Współczesne zintegrowane systemy zarządzania przedsiębiorstwem są skomplikowanymi pakietami oprogramowania, które zawierają mechanizmy wspierające.

(2) 100. Piotr Soja. zarządzanie całym przedsiębiorstwem oraz integrują wszystkie obszary działania firmy. Systemy te umożliwiają integrację wszystkich informacji funkcjonujących w przedsiębiorstwie – tych dotyczących finansów, księgowości, zasobów ludzkich, klientów oraz informacji związanych z łańcuchem dostaw [Davenport 1998, s. 121]. Zastosowanie zintegrowanego systemu zarządzania w przedsiębiorstwie stanowi duże wyzwanie dla firmy podejmującej się tego zadania. Jego efekty mogą być bardzo zróżnicowane, od znacznego usprawnienia działania przedsiębiorstwa i wzrostu jego zyskowności, aż do zaniechania przedsięwzięcia (por. m.in. [Holland, Light i Gibson 1999; McNurlin i Sprague 2002]). Wdrożenie wiąże się zwykle z pokaźnymi wydatkami na oprogramowanie i sprzęt oraz usługi świadczone przez dostawcę rozwiązania. Wymaga starannej i pracochłonnej konfiguracji systemu oraz istotnych zmian w procesach biznesowych organizacji. Niemniej jednak mówi się często, że zastosowanie systemu zintegrowanego w firmie dotyczy przede wszystkim ludzi, nie zaś procesów czy technologii [Bingi i in. 1999]. Do przedsięwzięć określanych jako zastosowanie zintegrowanego systemu zarządzania zalicza się zarówno proste instalacje pojedynczych składników, jak i kompleksowe rozwiązania polegające na instalacji wielu modułów systemowych w poszczególnych oddziałach przedsiębiorstwa [Parr i Shanks 2000]. Projekty wdrożeniowe stanowią więc zróżnicowaną zbiorowość i porównanie realizowanych przedsięwzięć jest trudnym zadaniem (zob. np. [Stensrud i Myrtveit 2003]). Do propozycji podziału projektów wdrożeniowych należy zastosowanie kryterium wielkości przedsiębiorstwa (zob. [Bernroider i Koch 2001; Buonanno i in. 2005; Everdingen, Hillegersberg i Waarts 2000; Loh i Koh 2004]) oraz liczby zakupionych licencji oprogramowania [Sedera, Gable i Chan 2003]. Wyniki dotychczasowych badań nie wskazują jednak jednoznacznie istotnych zagadnień różnicujących duże i małe przedsiębiorstwa pod względem uwarunkowań zastosowań zintegrowanych systemów zarządzania. W szczególności dotyczy to rezultatów badań osiąganych korzyści w zależności od wielkości przedsiębiorstwa: niektóre prace sugerują, że korzyści osiągane przez duże i małe przedsiębiorstwa są podobne (np. [Shang i Seddon 2000]), autorzy innych twierdzą zaś, że korzyści różnią się w zależności od rozmiaru firmy [Mabert, Soni i Venkataraman 2003]. Rozbieżność wyników dotychczasowych badań powoduje, że warto zapoznać się z doświadczeniami polskich przedsiębiorstw w celu rozpoznania, w jaki sposób wielkość przedsiębiorstwa jest związana z osiąganymi efektami oraz determinantami sukcesu. Celem niniejszego artykułu jest próba odpowiedzi na ogólne pytanie: Czy rozmiar firmy ma istotne znaczenie we wdrożeniu zintegrowanego systemu zarządzania przedsiębiorstwem? By odpowiedzieć na to pytanie, w niniejszym opracowaniu przeanalizowano wpływ wielkości przedsiębiorstwa na trudności występujące podczas projektów wdrożeniowych oraz omówiono determinanty powodzenia wdrożeń zintegrowa-.

(3) Rola wielkości przedsiębiorstwa…. 101. nych systemów zarządzania w zależności od wielkości przedsiębiorstwa. W dalszej kolejności przedstawiona została analiza efektów zastosowania zintegrowanego systemu zarządzania w przedsiębiorstwie oraz poziomu osiąganego sukcesu. Opracowanie kończy omówienie osiągniętych wyników oraz uwagi podsumowujące. 2. Przegląd literatury W tym punkcie omówiono rezultaty najważniejszych badań polegających na porównaniu zastosowania zintegrowanych systemów zarządzania w przedsiębiorstwach w zależności od wielkości firmy. Dokonano przeglądu przede wszystkim tych prac badawczych, które są oparte na badaniach empirycznych prowadzonych wśród praktyków zajmujących się wdrażaniem zintegrowanych systemów zarządzania. E. Bernroider i S. Koch [2001], prowadząc badania w 138 przedsiębiorstwach austriackich dotyczące procesu wyboru systemu klasy ERP, doszli do wniosku, że dla mniejszych firm największe znaczenie ma elastyczność oprogramowania oraz krótszy czas jego wdrożenia. To ostatnie zagadnienie autorzy łączą z ograniczonymi zasobami pozostającymi do dyspozycji małych przedsiębiorstw, ponieważ krótsze wdrożenie zwykle jest związane z mniejszymi kosztami. Z tego samego powodu mniejsze firmy angażują mniej osób w proces wyboru systemu także trwający krócej niż w dużych firmach. Na ograniczone zasoby ludzkie i kompetencje jako najistotniejsze zagadnienie dla małych i średnich przedsiębiorstw wskazują wyniki badań przeprowadzonych przez L. Raymonda i S. Uwizeyemungu [2007] w 356 małych i średnich firmach w Kanadzie. Autorzy sugerują, że dla małych i średnich przedsiębiorstw zagadnienia związane z zasobami ludzkimi i kompetencjami są znacznie ważniejsze niż zagadnienia związane z finansami. Na duże znaczenie problemów związanych z personelem oraz pracą zespołową zwracają także uwagę J.R. Muscatello, M.H. Small i I.J. Chen [2003], którzy wykazują, że we wszystkich czterech badanych przez nich przedsiębiorstwach to nie problemy związane z technologią, lecz właśnie trudności dotyczące ludzi były przyczyną opóźnień. V.A. Mabert, A. Soni i M.A. Venkataraman [2003] przeprowadzili studia przypadków 12 amerykańskich przedsiębiorstw i 4 dostawców systemów oraz usług wdrożeniowych. Dodatkowo przeprowadzili badania ankietowe w 270 przedsiębiorstwach działających w Stanach Zjednoczonych. W efekcie analizy zgromadzonych danych doszli do wniosku, że przedsiębiorstwa o różnej wielkości (definiowanej poprzez wielkość rocznych przychodów) podchodzą w odmienny sposób do szeregu zagadnień związanych z wdrożeniem systemu, a także osiągają różne korzyści. W odniesieniu do czynników decydujących o wdrożeniu systemu.

(4) 102. Piotr Soja. stwierdzono, że duże firmy bardziej niż małe kierują się potrzebą uproszczenia i standaryzacji systemów informatycznych, chęcią zdobycia przewagi strategicznej oraz koniecznością zapewnienia spójności działalności w skali globalnej. Duże firmy częściej dokonują kastomizacji systemu, natomiast małe dostosowują swoją organizację do rozwiązań zawartych w zintegrowanym pakiecie. Odnośnie do osiąganych korzyści autorzy twierdzą, że duże firmy istotnie częściej odnotowują poprawę wskaźników finansowych, a małe przedsiębiorstwa w szerszym zakresie osiągają poprawę działalności produkcyjnej i logistycznej. F. Adam i P. O’Doherty [2000] na podstawie 14 wywiadów przeprowadzonych głównie w małych i średnich przedsiębiorstwach w Irlandii (9 z 14 było małymi lub średnimi firmami według definicji Komisji Europejskiej) doszli do wniosku, że czas trwania wdrożenia może być powiązany z wielkością i stopniem skomplikowania organizacji decydującej się na wdrożenie zintegrowanego systemu zarządzania. W związku z tym autorzy sugerują, że mniejsze organizacje mogą spodziewać się krótszych i łatwiejszych projektów wdrożeniowych. D. Sedera, G. Gable i T. Chan [2003] przeprowadzili badania w 27 organizacjach sektora publicznego w Australii, które wdrożyły system SAP R/3. Na podstawie wywiadów z 310 przedstawicielami badanych organizacji autorzy doszli do wniosku, że większe organizacje osiągają więcej korzyści z zastosowania systemu klasy ERP. Należy jednak mieć na uwadze zastosowany przez autorów sposób podziału badanych organizacji na duże i małe, w którym przyjęto kryterium liczby zakupionych licencji systemu. Ustalony przez autorów próg 1000 zakupionych licencji jako wartość odróżniająca duże i małe organizacje powoduje, że prezentowane wyniki trudno porównać z rezultatami innych prac. G. Buonanno i in. [2005], badając zagadnienia związane z wykorzystywaniem systemów klasy ERP przez przedsiębiorstwa, skupili się na czynnikach determinujących decyzję o zakupie i wdrożeniu systemu oraz na oczekiwaniach, jakie przedsiębiorstwa mają wobec efektów zastosowania systemu ERP. Autorzy przeprowadzili badania ankietowe w 366 przedsiębiorstwach mających swoje siedziby głównie w północnych Włoszech. Wyniki badań sugerują, że wielkość firmy wpływa na zachowanie firm w zakresie zastosowania systemów klasy ERP – duże przedsiębiorstwa znacznie częściej decydują się na wykorzystanie systemów klasy ERP niż małe firmy. Równocześnie autorzy wnioskują, że małe firmy są mniej skłonne do planowania i przeprowadzania zmian organizacyjnych. Ponadto z badań wynika, że powodem niewykorzystywania systemów ERP przez małe i średnie przedsiębiorstwa nie są ograniczenia finansowe, lecz zagadnienia strukturalne i organizacyjne. Najważniejsze zagadnienia dyskutowane w istniejących pracach badawczych zostały przedstawione w tabeli 1. Podsumowane w niej wyniki prac pokazują, że w przypadku małych firm bardzo istotnym zagadnieniem są dostępne zasoby.

(5) 103. Rola wielkości przedsiębiorstwa… Tabela 1. Najważniejsze zagadnienia zastosowania zintegrowanych systemów zarządzania według wielkości przedsiębiorstwa i dotycząca ich literatura Rodzaj firm. Opracowanie. kastomizacja systemu. duże. [Mabert, Soni i Venkataraman 2003]. większa elastyczność programu. małe. [Bernroider i Koch 2001]. ograniczone zasoby ludzkie. małe. [Bernroider i Koch 2001] [Raymond i Uwizeyemungu 2007]. problemy z personelem lub pracą zespołową. małe. [Muscatello, Small i Chen 2003]. mniejsze koszty. małe. [Bernroider i Koch 2001]. krótszy czas wdrożenia. małe. [Bernroider i Koch 2001] [Adam i O’Doherty 2000]. dostosowanie organizacji do systemu. małe. [Mabert, Soni i Vankataraman 2003]. mniejsza skłonność do przeprowadzania zmian organizacyjnych. małe. [Buonanno i in. 2005]. większe korzyści. duże. [Sedera, Gable i Chan 2003]. poprawa wskaźników finansowych. duże. [Mabert, Soni i Vankataraman 2003]. poprawa działalności produkcyjnej i logistycznej. małe. [Mabert, Soni i Vankataraman 2003]. Zagadnienia Związane z systemem. Związane z ludźmi. Związane z procesem wdrożeniowym. Związane z efektami zastosowania systemu. Uwaga: Kryterium zaliczenia organizacji do dużych jest posiadanie 1000 licencji programu. Źródło: opracowanie własne.. ludzkie oraz dopasowanie systemu do organizacji, skutkujące krótszym czasem wdrożenia, mniejszymi kosztami oraz brakiem konieczności przeprowadzenia istotnych zmian organizacyjnych. Warto podkreślić, że to ostatnie zagadnienie nie jest jednoznacznie postrzegane przez badaczy: jedni wskazują na brak skłonności małych firm do przeprowadzania zmian organizacyjnych [Buonanno i in. 2005], inni zaś twierdzą, że małe przedsiębiorstwa skłonne są dostosowywać swoją organizację do wymogów systemu [Mabert, Soni i Venkataraman 2003]. Wskazane prace badawcze sugerują również, że korzyści osiągane przez duże i małe przedsiębiorstwa są różne: większe firmy osiągają większe korzyści, szczególnie w kwestii poprawy wskaźników finansowych, a małe firmy przede wszystkim odnotowują poprawę działalności produkcyjnej i logistycznej..

(6) 104. Piotr Soja. 3. Problemy występujące podczas projektów wdrożeniowych W niniejszym punkcie zostały omówione opinie przedstawicieli przedsiębiorstw dotyczące trudności doświadczanych podczas wdrażania zintegrowanych systemów zarządzania. Badaną grupę stanowi 82 respondentów z 65 przedsiębiorstw mających swoje siedziby na terenie Polski Południowej, działających w różnych branżach oraz o zróżnicowanej wielkości. Respondenci wyrażali swoje opinie w formie odpowiedzi na otwarte pytanie. Otrzymano 341 odpowiedzi wskazujących problemy i ich kategorie. W tabeli 2 zamieszczono ich zestawienie zawierające opis kategorii wraz z procentowym udziałem występowania problemów z danej kategorii w ogólnej liczbie określonych przez respondentów problemów. Tabela 2. Kategorie problemów Opis problemu. Odpowiedzi (%). Pracownicy. obawy, niechęć, brak umiejętności obsługi, przyzwyczajenia, niedostateczna wiedza, brak umiejętności, brak akceptacji systemu, ogólne problemy z pracownikami, błędy w obsłudze. 23. Przedsiębiorstwo. zmiany, nieodpowiedni projekt, niewystarczające zasoby finansowe, nieodpowiednie przygotowanie, zła struktura, nieodpowiednia współpraca z dostawcą, brak doświadczenia, niezdefiniowane potrzeby. 14. System. błędy, problemy w komunikacji pomiędzy modułami, niska wydajność, system zbyt rozbudowany. 14. Infrastruktura. nieodpowiednia infrastruktura sieci, nieodpowiedni sprzęt, ogólne problemy z infrastrukturą (techniczne, sprzętowe), nieodpowiednie drukarki. 13. Niedostosowanie systemu. ogólne niedostosowanie systemu, brak niektórych funkcji, problemy z kastomizacją, nieodpowiednie szablony dokumentów. 10. Zmiana systemów. problemy z importem danych, problemy z płynnym przejściem, stare systemy. 8. Szkolenia. nieodpowiedni czas szkoleń, ogólne problemy ze szkoleniami, zła współpraca z dostawcą, nieodpowiedni zakres szkoleń. 7. Wdrożenie. nieodpowiedni czas trwania wdrożenia, problemy z postawami pracowników, nieodpowiednia definicja projektu, nieodpowiedni kierownik projektu. 6. Firma wdrożeniowa. brak czasu, niewystarczające kompetencje konsultantów, brak wystarczających zasobów. 3. Kategoria problemu. Źródło: [Soja i Paliwoda-Pękosz 2007, s. 4]..

(7) 105. Rola wielkości przedsiębiorstwa…. W celu rozpoznania, w jaki sposób problemy występujące podczas wdrażania systemów zintegrowanych zależą od wielkości przedsiębiorstwa, badane firmy podzielono na dwie grupy: małe i średnie przedsiębiorstwa oraz firmy duże. Małe i średnie przedsiębiorstwa zostały zdefiniowane na podstawie definicji sugerowanej przez Komisję Europejską [Commission Recommendation… 1996]. Zgodnie z nią są to przedsiębiorstwa zatrudniające nie więcej niż 250 pracowników. Dla każdej z wyodrębnionych kategorii obliczono średnią liczbę problemów zgłaszanych przez respondentów należących do poszczególnych grup (zob. tabela 3). Ponadto w celu oszacowania, czy istnieją znaczące różnice pomiędzy wyodrębnionymi grupami projektów, sprawdzono, czy średnie liczby zgłaszanych problemów w poszczególnych kategoriach różnią się istotnie od siebie w zależności od grupy projektów. Wykorzystano w tym celu zarówno parametryczny test t, jak i nieparametryczny test Kruskala-Wallisa. Tabela 3. Kategorie problemów w zależności od rozmiaru przedsiębiorstwa Kategoria problemu. a. Ogółem. Rozmiar przedsiębiorstwa małe i średnie. duże. Wszystkie kategorie. 4,49. 4,76. 4,15. Pracownicy. 1,05. 1,05. 1,06. Przedsiębiorstwo. 0,64. 0,62. 0,68. System. 0,61. 0,64. 0,56. Infrastruktura. 0,59. 0,74. 0,41. Niedostosowanie systemu. 0,46. 0,67a. 0,21a. Zmiana systemów. 0,37. 0,48. 0,24. Szkolenia. 0,32. 0,21. 0,44. Wdrożenie. 0,26. 0,17. 0,38. Firma wdrożeniowa. 0,13. 0,14. 0,12. p < 0,05 według testu t; p < 0,02 według testu Kruskala-Wallisa.. Źródło: [Soja i Paliwoda-Pękosz 2007, s. 5].. Przedstawione w tabeli wyniki pokazują, że wszystkie kategorie problemów związane z systemem są bardziej liczne w przypadku małych i średnich przedsiębiorstw (kategorie „system”, „infrastruktura”, „niedostosowanie systemu” oraz „zmiana systemów”). Jedynie w przypadku kategorii „niedostosowanie systemu” różnice pomiędzy średnimi są statystycznie istotne. W tym wypadku respondenci z małych i średnich przedsiębiorstw zgłaszali ponad trzykrotnie więcej trudności niż przedstawiciele firm dużych. Wynik ten może sugerować, że zintegrowane systemy zarządzania przedsiębiorstwem, które były od początku swego istnienia przeznaczone dla dużych organizacji, w dalszym ciągu lepiej odpowiadają ich.

(8) 106. Piotr Soja. potrzebom. Dzieje się tak, mimo że dostawcy zintegrowanych systemów zarządzania zaczęli kierować swe rozwiązania do małych i średnich przedsiębiorstw. Innym powodem może być to, że duże przedsiębiorstwa, dysponujące zwykle większymi zasobami, mogą sobie pozwolić na lepsze i bardziej kosztowne rozwiązania systemowe oraz szerszy zakres usług wdrożeniowych. 4. Krytyczne czynniki sukcesu wdrażania zintegrowanych systemów zarządzania przedsiębiorstwem Podejście oparte na krytycznych czynnikach sukcesu stanowi wygodny mechanizm uchwycenia determinant powodzenia wdrożeń zintegrowanych systemów zarządzania w przedsiębiorstwach. Pojęcie krytycznych czynników sukcesu, zwanych pierwotnie czynnikami sukcesu, zostało wprowadzone do literatury z zakresu zarządzania przez D.R. Daniela w 1961 r. [Rockart 1979, s. 85]. Krytyczne czynniki sukcesu reprezentują obszary działania przedsiębiorstwa, w których uzyskanie satysfakcjonujących efektów gwarantuje dobre wyniki i konkurencyjność całej organizacji. Czynniki te w zagadnieniach dotyczących zintegrowanych systemów zarządzania zaczęto stosować pod koniec lat 90. XX w. (zob. np. [Bingi i in. 1999; Holland i Light 1999; Holland, Light i Gibson 1999]). W ciągu kilku lat badacze przedstawili wiele modeli tych czynników we wdrożeniach zintegrowanych systemów zarządzania (m.in. [Al-Mashari i Zairi 2000; Al-Mashari, Al-Mudimigh i Zairi 2003; Brown i Vessey 2003; Esteves i Pastor 2000; Nah, Lau i Kuang 2001; Nah, Zuckweiler i Lau 2003; Parr, Shanks i Darke 1999; Somers i Nelson 2001; Stefanou 1999; Sumner 1999]). Proponowane przez badaczy czynniki przedstawiają różne aspekty wdrożeń oraz reprezentują zróżnicowany poziom ogólności. Jedną z przyczyn wielości i różnorodności krytycznych czynników sukcesu jest to, że są one dynamiczne oraz zmieniają się w czasie [Pinto i Prescott 1988]. Tabela 4 zawiera proponowany przez autora model krytycznych czynników sukcesu opracowany na podstawie studiów literaturowych oraz praktyki gospodarczej [Soja 2004, 2006b]. Model ten zawiera 26 czynników sukcesu pogrupowanych w 5 kategorii ze względu na opisywany aspekt wdrożenia. Zdefiniowany w tabeli 4 model czynników sukcesu został wykorzystany jako instrument badawczy w badaniach ankietowych przeprowadzonych w 68 przedsiębiorstwach z terenu całej Polski, które wdrożyły zintegrowany system zarządzania. Respondenci wyrażali swoją opinię dotyczącą ważności wymienionych czynników dla powodzenia wdrożenia, podając ocenę w skali od 0 (zupełnie nieważny) do 5 (bardzo ważny)..

(9) 107. Rola wielkości przedsiębiorstwa… Tabela 4. Model czynników sukcesu we wdrożeniach zintegrowanych systemów zarządzania przedsiębiorstwem Czynnik. Opis czynnika Związane z uczestnikami projektu wdrożeniowego. A. Kierownik projektu. kierownik projektu będący osobą z wewnątrz przedsiębiorstwa, poświęcający wdrożeniu większość swego czasu pracy. B. Skład zespołu. zespół wdrożeniowy składający się z różnych osób o wysokich kwalifikacjach i wiedzy na temat przedsiębiorstwa. C. Zaangażowanie zespołu. zaangażowanie kierownika projektu i członków zespołu wdrożeniowego w projekt w znacznym wymiarze czasu. D. System motywacyjny. istnienie systemu motywacyjnego premiującego udział w projekcie wdrożeniowym i terminowość prac. E. Współpraca z dostawcą. dobra współpraca z dostawcą zintegrowanego systemu, jego odpowiednie kompetencje i wysoki poziom świadczonych usług. Związane z zaangażowaniem najwyższego kierownictwa F. Poparcie zarządu. poparcie najwyższego kierownictwa dla projektu wdrożeniowego oraz czynne zaangażowanie w prace wdrożeniowe. G. Świadomość zarządu. świadomość zarządu dotycząca celów, złożoności i pracochłonności przedsięwzięcia, istniejących ograniczeń, wymaganych nakładów oraz konieczności realizacji projektu. H. Udział zarządu. udział zarządu w definiowaniu celów wdrożenia i tworzeniu jego harmonogramu Związane z definicją i organizacją wdrożenia. I. Powiązanie ze strategią. powiązanie wdrożenia ze strategią przedsiębiorstwa (wdrożenie jako środek realizacji celów strategicznych przedsiębiorstwa). J. Cele wdrożenia. wyznaczenie celów projektu wdrożeniowego – określonych na poziomie przedsiębiorstwa jako całości oraz podanych w kategoriach o wymiarze ekonomicznym. K. Szczegółowy harmonogram. zdefiniowanie szczegółowego zakresu wdrożenia, dokładnego planu i harmonogramu z przydzieleniem pracownikom odpowiedzialności. L. Analiza wdrożeniowa. dokonanie analizy i przeglądu diagnostycznego przedsiębiorstwa przed rozpoczęciem prac wdrożeniowych oraz stworzenie modelu działania firmy przy wsparciu zintegrowanego systemu. M. Zmiany organizacyjne. przeprowadzenie zmian organizacyjnych w przedsiębiorstwie i jego procesach biznesowych. N. Monitorowanie wdrożenia. monitorowanie wdrożenia – wymiana informacji pomiędzy zespołem wdrożeniowym a użytkownikami systemu. O. Promocja wdrożenia. promocja wdrożenia – ogłaszanie informacji o projekcie pozostałym pracownikom przedsiębiorstwa przez zespół wdrożeniowy.

(10) 108. Piotr Soja. cd. tabeli 4 Czynnik. Opis czynnika. P. Szybkie efekty. widoczne szybkie efekty częściowe wdrożenia. Q. Przystępność szkoleń. przystępność szkoleń i ich dostosowanie do potrzeb przedsiębiorstwa Związane z rangą projektu wdrożeniowego. R. Plany inwestycyjne. formalne wprowadzenie projektu wdrożeniowego do planów inwestycyjnych przedsiębiorstwa. S. Uprawnienia decyzyjne. nadanie odpowiednich uprawnień decyzyjnych członkom zespołu wdrożeniowego oraz wysokie ich umocowanie w hierarchii przedsiębiorstwa. T. Zasoby finansowe. zapewnienie odpowiednich zasobów finansowych w pracach wdrożeniowych. U. Czas pracy. zapewnienie odpowiednich zasobów czasu pracy dla zespołów wdrożeniowych (rozkład czasu pracy). V. Infrastruktura. zapewnienie odpowiedniej infrastruktury systemowo-sprzętowej wdrożenia Związane z systemami informatycznymi. W. niezawodność systemu. niezawodność systemu, jego przyjazność dla użytkowników i dopasowanie do potrzeb przedsiębiorstwa. X. minimalna kastomizacja. minimalna kastomizacja systemu – użycie gotowych wzorców i rozwiązań oferowanych przez system. Y. dostosowanie systemów. sprawne dostosowanie poprzednich systemów komputerowych do pracy w środowisku zintegrowanego systemu zarządzania. Z. doświadczenie wdrożeniowe. zdobyte doświadczenie w zakresie wdrażania systemów informatycznych. Źródło: [Soja 2004, s. 86, 2006b, s. 422–423].. Badane przedsiębiorstwa zostały podzielone na dwie grupy według wielkości. Przedsiębiorstwa zatrudniające do 300 pracowników zostały zakwalifikowane do firm małych i średnich, a ponad 300 pracowników – przedsiębiorstw dużych. Dla wszystkich badanych przedsiębiorstw oraz w wyodrębnionych grupach obliczono średnie wartości ważności poszczególnych czynników oraz rangi według kolejności malejącej średniej wartości. Sprawdzono, czy średnie wielkości ważności poszczególnych czynników różnią się znacząco od siebie w zależności od grupy projektów. Wykorzystano w tym celu parametryczny test t i nieparametryczny test Kruskala-Wallisa. Efekty obliczeń przedstawiono w tabeli 5. Otrzymane wyniki pokazują, że rozpiętość ocen w przypadku przedsiębiorstw małych i średnich jest większa niż w firmach dużych. W tym ostatnim przypadku najmniejsza i największa średnia wynosiły odpowiednio 3,46 oraz 4,72, natomiast.

(11) 109. Rola wielkości przedsiębiorstwa…. wśród firm małych i średnich 2,67 oraz 4,48. Biorąc pod uwagę rangi osiągnięte przez poszczególne czynniki na podstawie średnich ważności w obydwu grupach, możemy stwierdzić, że respondenci są zgodni w ocenie ważności czynników niezależnie od wielkości przedsiębiorstwa (zob. [Soja 2004]). Tabela 5. Ważność czynników z podziałem według wielkości przedsiębiorstwa Przedsiębiorstwa ogółem (n = 68). Czynnik. duże (n = 39). ranga. średnia. ranga. średnia. ranga. średnia. 12. 4,23. 13. 4,07. 13. 4,34. B. Skład zespołu. 1. 4,60. 3. 4,45. 1. 4,72. C. Zaangażowanie zespołu. 5. 4,46. 5. 4,36. 8. 4,53. 21. 3,77. 20. 3,68. 21. 3,84. E. Współpraca z dostawcą. 2. 4,54. 4. 4,38. 2. 4,66. F. Poparcie zarządu. 8. 4,40. 10. 4,21. 5. 4,54. G. Świadomość zarządu. 3. 4,51. 2. 4,45. 4. 4,56. H. Udział zarządu. 22. 3,66. 22. 3,45. 22. 3,82. I. Powiązanie ze strategią. 17. 4,00. 19. 3,76. 15. 4,18. J. Cele wdrożenia. 19. 3,90. 21. 3,61a. 16. 4,10a. 7. 4,44. 7. 4,31. 6. 4,54. L. Analiza wdrożeniowa. 15. 4,09. 12. 4,17. 18. 4,03. M. Zmiany organizacyjne. 20. 3,84. 18. 3,80. 20. 3,88. N. Monitorowanie wdrożenia. 11. 4,31. 9. 4,24. 12. 4,35. O. Promocja wdrożenia. 23. 3,54. 24. 3,40. 23. 3,65. P. Szybkie efekty. 25. 3,31. 25. 3,11. 26. 3,46. Q. Przystępność szkoleń. 16. 4,02. 16. 3,92. 17. 4,09. R. Plany inwestycyjne. 14. 4,13. 14. 3,93. 14. 4,28. S. Uprawnienia decyzyjne. 10. 4,40. 11. 4,21. 7. 4,54. 9. 4,40. 8. 4,24. 9. 4,51. 10. 4,44a. A. Kierownik projektu. D. System motywacyjny. K. Szczegółowy harmonogram. T. Zasoby finansowe. 13. 4,22. 15. 3,93a. V. Infrastruktura. 6. 4,46. 1. 4,48. 11. 4,44. W. Niezawodność systemu. 4. 4,51. 6. 4,36. 3. 4,62. X. Minimalna kastomizacja. 24. 3,48. 23. 3,42. 25. 3,53. U. Czas pracy. a. małe i średnie (n = 29). Y. Dostosowanie systemów. 26. 3,17. 26. 2,67. 24. 3,57ab. Z. Doświadczenie wdrożeniowe. 18. 3,93. 17. 3,88. 19. 3,97. p < 0,05 według testu t; b p < 0,05 według testu Kruskala-Wallisa.. Źródło: opracowanie własne na podstawie [Soja 2004].. ab.

(12) 110. Piotr Soja. Analizując czynniki, dla których różnice pomiędzy średnimi okazały się statystycznie istotne, można dojść do wniosku, że obydwie grupy różnią się w ocenie czynników średnio oraz mało ważnych. Dla przedsiębiorstw dużych znacznie ważniejsze jest wyznaczenie odpowiednich celów wdrożenia, zapewnienie czasu pracy dla zespołów wdrożeniowych oraz sprawne dostosowanie istniejących systemów do pracy w środowisku systemu zintegrowanego. W celu zilustrowania wpływu czynników sukcesu na powodzenie projektów wdrożeniowych zebrano opinie respondentów o wystąpieniu poszczególnych czynników w obserwowanych przez nich wdrożeniach oraz obliczono miarę sukcesu. Stanowi ją syntetyczny miernik zawierający mierniki cząstkowe obejmujące czas, budżet, zakres, zadowolenie użytkowników oraz poziom osiągnięcia planowanych celów wdrożenia (zob. [Soja 2006b]). Następnie obliczono współczynniki korelacji pomiędzy osiągniętym sukcesem a poziomem wystąpienia poszczególnych czynników, co dostarczyło informacji o wpływie czynników na powodzenie projektu. Obliczenia wykonano dla wszystkich badanych przedsiębiorstw i w grupach firm dużych oraz małych i średnich (zob. tabela 6). Tabela 6. Wpływ czynników sukcesu na powodzenie projektu wdrożeniowego z podziałem według wielkości przedsiębiorstwa Przedsiębiorstwa Czynnik. A. Kierownik projektu. ogółem (n = 68). małe i średnie (n = 29). duże (n = 39). ranga. korelacja. ranga. korelacja. ranga. korelacja. 23. 0,17. 11. 0,20. 23. 0,14. a. 4. 0,32. 12. 0,48a. B. Skład zespołu. 3. 0,40. C. Zaangażowanie zespołu. 1. 0,42a. 3. 0,33. 10. 0,50a. 15. 0,30ab. 23. 0,00. 11. 0,49a. D. System motywacyjny E. Współpraca z dostawcą. 7. 0,36. 16. 0,15. 9. 0,53a. F. Poparcie zarządu. 6. 0,38a. 17. 0,13. 3. 0,57a. G. Świadomość zarządu. 8. 0,36a. 22. 0,00. 2. 0,62a. H. Udział zarządu. 17. 0,24ab. 26. –0,16. 7. 0,55a. I. Powiązanie ze strategią. 13. 0,34a. 6. 0,25. 15. 0,42a. J. Cele wdrożenia. 14. 0,31ab. 25. –0,07. 5. 0,57a. 4. 0,39a. 20. 0,04. 1. 0,69a. 21. 0,19. K. Szczegółowy harmonogram L. Analiza wdrożeniowa M. Zmiany organizacyjne. 18. 19. 0,07. 20. 0,27. ab. 14. 0,17. 18. 0,31. ab. 0,24. N. Monitorowanie wdrożenia. 16. 0,27. 5. 0,29. 21. 0,26. O. Promocja wdrożenia. 24. 0,13. 21. 0,03. 22. 0,20.

(13) 111. Rola wielkości przedsiębiorstwa… cd. tabeli 6 Przedsiębiorstwa Czynnik. małe i średnie (n = 29). duże (n = 39). ranga. korelacja. ranga. korelacja. ranga. korelacja. P. Szybkie efekty. 19. 0,23. 12. 0,18. 19. 0,29. Q. Przystępność szkoleń. 20. 0,22. 24. –0,04. 16. 0,37ab. 9. 0,36a. 2. 0,38ab. 17. 0,34ab. 12. 0,34a. 7. 0,23. 13. 0,43. T. Zasoby finansowe. 10. a. 0,35. 18. 0,07. 6. 0,55a. U. Czas pracy. 11. 0,34a. 8. 0,22. 14. 0,43a. V. Infrastruktura. 5. 0,39a. 15. 0,15. 8. 0,55a. W. Niezawodność systemu. 2. 0,41a. 9. 0,22. 4. 0,57a. X. Minimalna kastomizacja. 26. 0,03. 10. 0,21. 25. –0,07. Y. Dostosowanie systemów. 25. 0,04. 13. 0,17. 24. –0,02. Z. Doświadczenie wdrożeniowe. 22. 0,19. 1. 0,60a. 26. –0,15. R. Plany inwestycyjne S. Uprawnienia decyzyjne. a. ogółem (n = 68). p < 0,01; b p < 0,05 według testu t.. Źródło: opracowanie własne na podstawie [Soja 2006b].. Przedstawione wyniki pokazują, że większość czynników (poza dwoma) miała większy wpływ na projekty wdrożeniowe realizowane w dużych przedsiębiorstwach. Najistotniejsze różnice dotyczą grupy czynników definiujących zaangażowanie najwyższego kierownictwa, celów wdrożenia, szczegółowego harmonogramu, zasobów finansowych oraz niezawodności systemu. Na podstawie badań można zatem stwierdzić, że zagadnienia opisywane wymienionymi czynnikami mają większy wpływ na przedsiębiorstwa duże niż na małe i średnie. Dla przedsiębiorstw małych i średnich największe znaczenie ma doświadczenie pracowników we wdrażaniu systemów informatycznych. Czynnik ten ma zdecydowanie największy wpływ na powodzenie wdrożeń w małych i średnich firmach, natomiast nie ma żadnego wpływu na sukces projektów wdrożeniowych w przedsiębiorstwach dużych. Drugim czynnikiem, który ma większe znaczenie dla małych i średnich firm, jest wprowadzenie projektu wdrożeniowego do planów inwestycyjnych. W przypadku tego elementu różnica pomiędzy wpływem na rozpatrywane grupy przedsiębiorstw jest bardzo niewielka. Warto nadmienić, że spośród trzech czynników, w których ocenie ważności respondenci z dużych oraz małych i średnich przedsiębiorstw najbardziej różnili się między sobą, jedynie dostosowanie systemów nie ma istotnego wpływu na sukces wdrożenia w żadnej z obydwu grup firm. Natomiast cele wdrożenia są trafnie postrzegane jako ważniejsze dla dużych przedsiębiorstw, w których także.

(14) 112. Piotr Soja. mają duży wpływ na sukces wdrożenia. Podobnie jest z zapewnieniem czasu pracy dla zespołów wdrożeniowych, chociaż w tym wypadku wpływ czynnika na powodzenie projektu wdrożeniowego jest mniejszy. 5. Efekty zastosowania zintegrowanych systemów zarządzania w przedsiębiorstwach W tym punkcie przedstawiono efekty wdrożeń zintegrowanych systemów zarządzania zgłoszone przez 68 przedstawicieli przedsiębiorstw z terenu całej Polski. Pozytywne i negatywne efekty wdrożeń zostały podzielone na następujące kategorie: efekty techniczne, ekonomiczne, organizacyjne i społeczne. Dla każdej kategorii podano liczbę zgłaszanych efektów oraz jej udział procentowy we wszystkich odpowiedziach, osobno dla efektów pozytywnych i negatywnych (zob. tabela 7). W ramach każdej kategorii efekty podano według ilości zgłoszeń malejąco. W celu prześledzenia znaczenia wielkości przedsiębiorstwa dla osiąganych efektów badane firmy podzielono na dwie grupy: duże oraz małe i średnie, podobnie jak w przypadku analizy czynników sukcesu. W każdej z wyodrębnionych grup obliczono średnie ilości efektów w ramach każdej kategorii oraz sprawdzono, czy średnie wielkości różnią się znacząco od siebie w zależności od grupy projektów. W obliczeniach wykorzystano parametryczny test t i nieparametryczne testy Kruskala-Wallisa oraz U Manna-Whitneya. Efekty obliczeń zawierające szczegółowe wyniki testu t przedstawiono w tabeli 8. Tabela 7. Pozytywne i negatywne efekty wdrożeń zintegrowanych systemów zarządzania. Kategoria efektów. Efekty. Liczba zgłaszanych efektów i jej udział w całkowitej liczbie odpowiedzi. Pozytywne Ekonomiczne. redukcja zapasów, wsparcie działalności finansowej, poprawa wskaźników ekonomicznych, ograniczenie zatrudnienia, kontrola przedsiębiorstwa, redukcja kosztów, usprawnienie sprzedaży, większa efektywność pracy. 72 36%. Techniczne. dostępność informacji, jakość informacji, usprawnienie raportowania, unowocześnienie infrastruktury IT, integracja systemów, nowa funkcjonalność, zmniejszenie pracochłonności. 68 33%.

(15) 113. Rola wielkości przedsiębiorstwa… cd. tabeli 7. Kategoria efektów. Liczba zgłaszanych efektów i jej udział w całkowitej liczbie odpowiedzi. Efekty. Organizacyjne. zmiany organizacyjne, uporządkowanie przedsiębiorstwa, usprawnienie działania firmy, lepsza komunikacja, wsparcie procesów logistycznych, większa elastyczność firmy. 59 29%. Społeczne. edukacja pracowników. 5 2% Negatywne. Ekonomiczne. wzrost kosztu utrzymania systemu, kosztu wdrożenia, kosztów pochodnych, niepewność inwestycji, większy nakład pracy. 33 40%. Techniczne. skomplikowana obsługa, błędy programu, zwiększenie pracochłonności obsługi systemu, braki systemu. 20 24%. Organizacyjne. brak elastyczności, zmiany stanowisk pracy, zaburzenia w działaniu firmy, komplikacja działania, uzależnienie funkcjonowania organizacji od systemu. 19 23%. Społeczne. postawy pracowników, redukcja zatrudnienia. 9 11%. Źródło: opracowanie własne na podstawie [Soja 2006a].. Tabela 8. Średnie liczby zgłaszanych efektów według wielkości przedsiębiorstw Grupa przedsiębiorstw. Test t. ogółem. małe i średnie (n = 29). duże (n = 39). t. p. 3,00. 2,79. 3,15. 1,275297. 0,21. ekonomiczne. 1,06. 0,97. 1,13. 0,597714. 0,55. techniczne. 1,00. 0,97. 1,03. 0,261702. 0,79. organizacyjne. 0,87. 0,79. 0,92. 0,652709. 0,52. społeczne. 0,07. 0,07. 0,08. 0,122512. 0,90. Negatywne. 1,21. 1,17. 1,23. 0,198303. 0,84. ekonomiczne. 0,49. 0,45. 0,51. 0,412196. 0,68. techniczne. 0,29. 0,31. 0,28. –0,165445. 0,87. organizacyjne. 0,28. 0,31. 0,26. –0,367508. 0,71. społeczne. 0,13. 0,10. 0,15. 0,599165. 0,55. Kategoria efektów Pozytywne. Źródło: opracowanie własne..

(16) 114. Piotr Soja. Z zaprezentowanych obliczeń wynika, że pozytywne efekty we wszystkich kategoriach były zgłaszane nieco częściej przez duże przedsiębiorstwa. Kwestia efektów negatywnych jest natomiast bardziej skomplikowana: duże firmy częściej zgłaszają negatywne ekonomiczne i społeczne konsekwencje wdrożeń, a przedsiębiorstwa małe i średnie częściej doświadczają negatywnych efektów technicznych oraz organizacyjnych. Niemniej jednak żadne z różnic nie są statystycznie istotne, co obrazują zamieszczone w tabeli parametry testu t. Również testy nieparametryczne Kruskala-Wallisa oraz U Manna-Whitneya nie wykazały statystycznie istotnych różnic pomiędzy średnimi. 6. Sukces zastosowania zintegrowanych systemów zarządzania Bardzo istotnym zagadnieniem obrazującym efekt wdrożenia oraz wpływ zintegrowanego systemu zarządzania na przedsiębiorstwo jest deklarowany przez uczestników projektu wdrożeniowego oraz użytkowników systemu sukces wdrożenia. Tabela 9 przedstawia efekty obliczeń przeprowadzone dla 68 przedsiębiorstw z terenu całej Polski. Przedstawiono obliczenia w podziale na grupy przedsiębiorstw według ich wielkości z uwzględnieniem wyników testu t w celu sprawdzenia, czy istnieją statycznie istotne różnice pomiędzy średnimi. Obliczenia wykonano dla syntetycznego miernika sukcesu (wiersz „sukces”) i dla tworzących go mierników cząstkowych obejmujących czas, budżet, zakres, zadowolenie użytkowników oraz poziom osiągnięcia planowanych celów wdrożenia (kolejne wiersze w tabeli). Tabela 9. Średnie wielkości sukcesu według wielkości przedsiębiorstwa wśród 68 firm Grupa przedsiębiorstw Sukces i jego wymiary. Test t. ogółem. małe i średnie. duże. t. df. p. Sukces. 0,73. 0,73. 0,73. –0,018733. 66. 0,985. czas. 0,14. 0,14. 0,14. –0,460431. 66. 0,647. budżet. 0,17. 0,17. 0,16. 0,366067. 66. 0,715. zakres. 0,17. 0,17. 0,17. –0,069207. 66. 0,945. zadowolenie. 0,13. 0,13. 0,13. –0,778058. 66. 0,439. cel. 0,12. 0,13. 0,12. 0,525565. 66. 0,601. Źródło: opracowanie własne..

(17) 115. Rola wielkości przedsiębiorstwa…. Przedstawione obliczenia pokazują, że wielkość przedsiębiorstwa nie wpływa na poziom osiągniętego sukcesu badanych przedsiębiorstw. Dotyczy to zarówno miary syntetycznej, jak i mierników cząstkowych. Średnie wielkości wszystkich miar są praktycznie identyczne. Jak można zaobserwować w tabeli 9, test t nie pokazał żadnych statystycznie istotnych różnic pomiędzy średnimi. W badaniu przeprowadzonym w 65 przedsiębiorstwach z Polski Południowej, reprezentowanych przez 82 respondentów, wykorzystano miarę sukcesu zdefiniowaną przez P.B. Seddona i M.Y. Kiewa [1994]. Proponowana miara składa się z czterech elementów badających, czy system zaspokaja potrzeby informacyjne, czy jest wydajny i efektywny, a także czy respondent jest zadowolony z systemu. Informacje te gromadzone były w formie odpowiedzi w skali Likerta od 1 do 7. Tabela 10 przedstawia efekty obliczeń dotyczących przedsiębiorstw w podziale na grupy według ich wielkości z uwzględnieniem wyników testu t w celu sprawdzenia, czy istnieją statystycznie istotne różnice pomiędzy średnimi. Obliczenia wykonano dla syntetycznego miernika sukcesu (wiersz „sukces”) i dla tworzących go mierników cząstkowych. Tabela 10. Średnie wielkości sukcesu według wielkości przedsiębiorstwa w 65 firmach z Polski Południowej Grupa przedsiębiorstw Sukces i jego wymiary. Test t. ogółem. małe i średnie. duże. t. df. p. 5,20. 5,05. 5,39. –1,64055. 80. 0,105. potrzeby informacyjne. 5,30. 5,13. 5,53. –1,49458. 80. 0,139. wydajność. 5,21. 5,13. 5,31. –0,75528. 80. 0,452. efektywność. 5,17. 5,07. 5,31. –1,11964. 80. 0,266. zadowolenie. 5,11. 4,87. 5,42. –2,05990. 80. 0,043. Sukces. Żródło: opracowanie własne.. Na podstawie zaprezentowanych w tabeli wyników obliczeń można stwierdzić, że duże przedsiębiorstwa osiągały nieznacznie większy sukces w wyniku zastosowania zintegrowanego systemu zarządzania. Dotyczy to zarówno miernika syntetycznego, jak i wszystkich mierników cząstkowych. Jedynie różnica pomiędzy dużymi oraz małymi i średnimi firmami dotycząca czynnika „zadowolenie z systemu” jest statystycznie istotna. W tym też przypadku różnica pomiędzy średnimi wielkościami sukcesu jest największa..

(18) 116. Piotr Soja. 7. Omówienie wyników badań Analiza wyników dotychczasowych prac badawczych, omówionych w sekcji poświęconej przeglądowi literatury, oraz zestawienie ich z rezultatami osiągniętymi na podstawie badań przeprowadzonych wśród polskich przedsiębiorstw prowadzi do ciekawych wniosków oraz wpływa na lepsze zrozumienie problematyki zastosowań zintegrowanych systemów zarządzania. W kwestiach związanych z wdrożeniem systemu można zauważyć pewne różnice między przedsiębiorstwami w zależności od ich wielkości. Wyniki badań przeprowadzonych w polskich firmach sugerują, że dla przedsiębiorstw dużych ogromne znaczenie ma niezawodność wdrażanego systemu, natomiast dla firm małych i średnich niezwykle ważne jest dopasowanie systemu do potrzeb przedsiębiorstwa. Potwierdza to częściowo rezultaty poprzednich badań pokazujące, że dla mniejszych firm duże znaczenie ma elastyczność systemu [Bernroider i Koch 2001], a więc możliwość dostosowania systemu do potrzeb firmy. Z kolei sugerowane w literaturze duże znaczenie kastomizacji systemu dla dużych firm [Mabert, Soni i Venkataraman 2003] nie zostało potwierdzone przez polskich respondentów. Problemy związane z personelem podczas prac wdrożeniowych, wykazywane w dotychczasowych badaniach, wydają się ogólnym problemem w polskich przedsiębiorstwach niezależnie od ich wielkości. Problemy z pracownikami są wymieniane najczęściej przez praktyków zarówno z dużych, jak i z małych i średnich przedsiębiorstw. Natomiast zagadnienia związane ze składem i zaangażowaniem zespołu wdrożeniowego wydają się bardziej istotne dla firm dużych. W przypadku firm małych ogromne znaczenie ma doświadczenie pracowników we wdrażaniu systemów informacyjnych. Wynika z tego, że w małych firmach, częściowo ze względu na ograniczone zasoby, w pracach wdrożeniowych przede wszystkim biorą udział ich pracownicy i wtedy ich doświadczenie ma największe znaczenie dla powodzenia przedsięwzięcia. Problem istotności mniejszych kosztów oraz krótszego czasu wdrożenia, należący do zagadnień związanych z procesem wdrożeniowym, nie znalazł wyraźnego potwierdzenia w polskich przedsiębiorstwach. Natomiast silny okazał się wpływ zapewnienia odpowiednich zasobów finansowych na sukces wdrożenia w przypadku przedsiębiorstw dużych. Również dla dużych firm ogromne znaczenie ma zaangażowanie zarządu w prace wdrożeniowe oraz wyznaczenie celów i harmonogramu przedsięwzięcia. Potwierdza to regułę sformułowaną przez F. Adama i P. O’Doherty’ego [2000], że w mniejszych firmach realizowane są prostsze projekty wdrożeniowe. Należy jednak pamiętać, że zbytnie podkreślanie tej reguły może doprowadzić do sytuacji, że projekty wdrożeniowe w mniejszych firmach będą niedoceniane, co może zakończyć się negatywnie dla wdrożenia..

(19) Rola wielkości przedsiębiorstwa…. 117. W kwestii osiąganych przez przedsiębiorstwa efektów w konsekwencji zastosowania zintegrowanych systemów zarządzania reguły sugerowane przez dotychczasowe badania nie znalazły potwierdzenia w polskich przedsiębiorstwach. Polskie firmy osiągały podobne efekty pozytywne i negatywne niezależnie od wielkości, co przeczy sugestiom D. Sedery, G. Gableʼa i T. Chana [2003], że duże firmy osiągają większe korzyści z wdrożenia systemu zintegrowanego, natomiast potwierdza wyniki S. Shang i P.B. Seddona [2000], którzy dochodzą do wniosku, że korzyści osiągane przez małe i duże firmy wydają się podobne. Również sugestia, że duże firmy częściej poprawiają swoje wyniki finansowe w wyniku wdrożenia, a małe usprawniają działalność produkcyjną i logistyczną [Mabert, Soni i Venkataraman 2003], nie znajduje potwierdzenia w doświadczeniach polskich przedsiębiorstw. Polskie firmy osiągały bowiem bardzo podobne wyniki ekonomiczne i organizacyjne niezależnie od wielkości. Pewnym wytłumaczeniem rozbieżności wyników badań pomiędzy polskimi przedsiębiorstwami a badaniami D. Sedery, G. Gableʼa i T. Chana może być trudność z porównywaniem prób badawczych. Otóż te ostatnie prace badawcze były prowadzone w organizacjach z sektora publicznego, a podział na organizacje małe i duże odbywał się na podstawie liczby kupionych licencji z przyjętą wartością graniczną wynoszącą 1000, co jest regułą zupełnie nieprzystającą do większości innych badań. Biorąc pod uwagę poziom sukcesu osiągniętego przez polskie przedsiębiorstwa, możemy dojść do wniosku, że firmy osiągały bardzo podobny sukces niezależnie od wielkości. Wyniki te nie potwierdzają rezultatów osiągniętych przez S. Laukkanena, S. Sarpolę i P. Hallikanena [2007], którzy mówią o sukcesie w integracji wewnątrz- i międzyorganizacyjnej. Na podstawie ankiety przeprowadzonej w 44 fińskich przedsiębiorstwach autorzy doszli do wniosku, że małe przedsiębiorstwa osiągają znacznie mniejszy sukces w integracji niż przedsiębiorstwa duże. Wyniki te nie wydają się jednak przekonujące, tym bardziej że brak zróżnicowania osiąganego przez polskie przedsiębiorstwa sukcesu pomiędzy małymi i dużymi firmami został wykazany przez dwa niezależne badania empiryczne, każde przeprowadzone w 68 oraz 65 przedsiębiorstwach. 8. Podsumowanie W artykule omówiono uwarunkowania wdrożeń zintegrowanych systemów zarządzania w zależności od wielkości przedsiębiorstwa. Dokonano przeglądu istniejących opracowań dotyczących znaczenia wielkości przedsiębiorstwa. W dalszej kolejności przeprowadzono analizę uwarunkowań projektów wdrożeniowych ze względu na wielkość firmy na podstawie badań dwóch grup kilkudziesięciu polskich przedsiębiorstw. Zestawienie wyników pokazuje, że trudno jest podać.

(20) 118. Piotr Soja. jednoznaczne reguły różnicujące uwarunkowania małych i dużych przedsiębiorstw. Zagadnieniem, które wydaje się potwierdzane w większości badań, jest duże znaczenie dopasowania systemu do potrzeb przedsiębiorstwa w przypadku firm małych i średnich. Opinie zgromadzone w polskich przedsiębiorstwach sugerują, że korzyści osiągane przez firmy nie są zależne od wielkości firmy, podobnie jest z uwarunkowaniami związanymi z pracownikami. Doświadczenia polskich praktyków pokazują, że projekty realizowane w dużych firmach powinny być szczególnie dobrze zaplanowane, mieć zagwarantowane poparcie najwyższego kierownictwa oraz odpowiednie zasoby finansowe. Przedstawione wyniki powinny być wartościowe dla praktyków zajmujących się wdrożeniami zintegrowanych systemów zarządzania, umożliwiają bowiem wgląd w uwarunkowania projektów wdrożeniowych z wielu perspektyw i czerpanie z doświadczeń praktyki gospodarczej. Osiągnięte rezultaty sugerują, że przyszłe prace badawcze umożliwią uwzględnienie wielu perspektyw w postrzeganiu uwarunkowań wdrożeń zintegrowanych systemów zarządzania. Do interesujących zagadnień badawczych można zaliczyć rozpatrywanie uwarunkowań projektów wdrożeniowych w zależności od zakresu projektu, branży przedsiębiorstwa, a także czasu trwania i fazy przedsięwzięcia wdrożeniowego. Literatura Adam F., O’Doherty P. [2000], Lessons from Enterprise Resource Planning Implementation in Ireland – towards Smaller and Shorter ERP Projects, „Journal of Information Technology”, nr 15. Al-Mashari M., Al-Mudimigh A., Zairi M. [2003], Enterprise Resource Planning: A Taxonomy of Critical Factors, „European Journal of Operational Research”, nr 146. Al-Mashari M., Zairi M. [2000], The Effective Application of SAP R/3: a Proposed Model of Best Practice, „Logistics Information Management”, nr 13. Bernroider E., Koch S. [2001], ERP Selection Process in Midsize and Large Organizations, „Business Process Management Journal”, nr 7(3). Bingi P. i in. [1999], Critical Issues Affecting an ERP Implementation, „Information Systems Management”, nr 16(3). Brown C.V., Vessey I. [2003], Managing the Next Wave of Enterprise Systems – Leveraging Lessons from ERP, „MIS Quarterly Executive”, nr 2(1). Buonanno G. i in. [2005], Factors Affecting ERP System Adoption: A Comparative Analysis Between SMEs and Large Companies, „Journal of Enterprise Information Management”, nr 18(4). Commission Recommendation of 3 April 1996 Concerning the Definition of Small and Medium-sized Enterprises (96/280/EC) [1996], the Commission of the European Community, Official Journal No. L 107 30/04/1996. Davenport T.H. [1998], Putting the Enterprise into the Enterprise System, „Harvard Business Review”, July–August..

(21) Rola wielkości przedsiębiorstwa…. 119. Esteves J., Pastor J. [2000], Towards the Unification of Critical Success Factors for ERP Implementations, 10th Annual BIT Conference, Manchester, UK. Everdingen Y., Hillegersberg J., Waarts E. [2000], ERP Adoption by European Midsize Companies, Communications of the ACM, nr 43(4). Holland C., Light B. [1999], A Critical Success Factors Model for ERP Implementation, IEEE Software, May / June. Holland C., Light B., Gibson N. [1999], A Critical Success Factors Model for Enterprise Resource Planning Implementation, 7th European Conference on Information Systems ECIS, Copenhagen, Denmark. Laukkanen S., Sarpola S., Hallikainen P. [2007], Enterprise Size Matters: Objectives and Constrains of ERP Adoption, „Journal of Enterprise Information Management”, nr 20(3). Loh T.C., Koh S.C.L. [2004], Critical Elements for a Successful Enterprise Resource Planning Implementation in Small- and Medium-sized Enterprises, „International Journal of Production Research”, nr 42(17). Mabert V.A., Soni A., Venkataraman M.A. [2003], Enterprise Resource Planning: Managing the Implementation Process, „European Journal of Operational Research”, nr 146. McNurlin B.C., Sprague R.H. Jr. [2002], Information Systems Management in Practice, 5th ed., Prentice Hall, Upper Saddle River. Muscatello J.R., Small M.H., Chen I.J. [2003], Implementing ERP in Small and Midsize Manufacturing Firms, „International Journal of Operations and Production Management”, nr 23. Nah F., Lau J., Kuang J. [2001], Critical Factors for Successful Implementation of Enterprise Systems, „Business Process Management Journal”, nr 7(3). Nah F., Zuckweiler K.M., Lau J. [2003], ERP Implementation: Chief Information Officers Perceptions of Critical Success Factors, „International Journal of Human–Computer Interaction”, nr 16(1). Parr A., Shanks G. [2000], A Model of ERP Project Implementation, „Journal of Information Technology”, nr 1. Parr A., Shanks G., Darke P. [1999], Identification of Necessary Factors for Successful Implementation of ERP Systems [w:] New Information Technologies in Organizational Processes – Field Studies and Theoretical Reflections on the Future of Work, ed. O.K. Ngwenyama i in., Kluwer Academic Publishers, Deventer. Pinto J.K., Prescott J.E. [1988], Variations in Critical Success Factors over the Stages in the Project Life Cycle, „Journal of Management”, nr 14(1). Raymond L., Uwizeyemungu S. [2007], A Profile of ERP Adoption in Manufacturing SMEs, „Journal of Enterprise Information Management”, nr 20(4). Rockart J.F. [1979], Chief Executives Define Their Own Information Needs, „Harvard Business Review”, March. Seddon P.B., Kiew M.Y. [1994], A Partial Test and Development of the DeLone and McLean Model of IS Success, Proceedings of the International Conference on Information Systems, Vancouver, Canada. Sedera D., Gable G., Chan T. [2003], ERP Success: Does Organization Size Matter?, Proceedings of the Pacific Asia Conference on Information Systems (PACIS), 10–13 July, Adelaide, South Australia. Shang S., Seddon P.B. [2000], A Comprehensive Framework for Classifying Benefits of ERP Systems, Proceedings of the 6th Americas Conference on Information Systems, Long Beach, CA, USA..

(22) 120. Piotr Soja. Soja P. [2004], Important Factors in ERP Systems Implementations: Result of the Research in Polish Enterprises, Proceedings of the 6th International Conference on Enterprise Information Systems, nr 1, Porto, Portugal. Soja P. [2006a], Efekty wdrożeń systemów klasy MRP II/ERP, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków, nr 724. Soja P. [2006b], Success Factors in ERP Systems Implementations: Lessons from Practice, „Journal of Enterprise Information Management”, nr 19(4). Soja P., Paliwoda-Pękosz G. [2007], Towards the Causal Structure of Problems in Enterprise System Adoption, Proceedings of the 13th Americas Conference on Information Systems AMCIS 2007, Keystone, CO, USA. Somers T., Nelson K. [2004], A Taxonomy of Players and Activities across the ERP Project Life Cycle, „Information & Management”, nr 41. Stefanou C. [1999], Supply Chain Management (SCM) and Organizational Key Factors for Successful Implementation of Enterprise Resource Planning (ERP) Systems, Americas Conference on Information Systems, Milwaukee, USA. Stensrud E., Myrtveit I. [2003], Identifying High Performance ERP Projects, IEEE Transactions on Software Engineering, nr 29(5). Sumner M. [1999], Critical Success Factors in Enterprise Wide Information Management Systems Projects, Proceedings of 5th Americas Conference on Information Systems, Milwaukee, USA. The Meaning of Enterprise Size in Determinants of Integrated Management Systems Implementations The main goal of the paper involves the research into determinants of integrated management systems implementations, with respect to enterprise size. The study begins with a review of results obtained in performed researches that discuss the significance of enterprise size in implementation process. Next part submits an analysis of implementation processes determinants with regard to firm size, carried out on the basis of empirical research made in two groups comprising several dozen of Polish enterprises. In the applied research approach, an influence of company size on difficulties faced in implementation projects has been investigated, and crucial success factors concerning integrated management systems implementations have been discussed in the context of firm size. Analysis of effects of integrated management system implementation in an enterprise and evaluations of the level of achieved success in relation to enterprise size have also been performed. Obtained results show that it is difficult to find out explicit rules that differentiate determinants for small and big companies. In case of small and medium companies, a big significance of matching the system to the enterprise needs can be regarded as a distinguishing aspect. On the other hand, the results illustrate that benefits being achieved by firms and determinants connected with people are independent of the enterprise size. The final part of the paper involves discussion of obtained results and concluding remarks. Key words: enterprise systems, ERP, implementation conditions, company size..

(23)