Niefinansowe metody pomiaru kapitału ludzkiego

Pełen tekst

(1);' 629 Ekonomlanol w KJoakowle. Joanna Purgal Katedra Za':lqdlanla Ponon.I .... Niefinansowe metody pomiaru kapitału ludzkiego 1. Wprowadzenie Zmiany zachod z ą.e w przedsiębiorstwach. wynikaj;lcc z szybkiego postępu technologicznego. informatycznego oraz procesów spolecznych . sprawily. że w coraz większym stopniu na uzyskanie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej firmy wplywaj;l czynniki nie będące aktywami w rozumieniu tradycyjnej rachunkowości. takie jak wiedza i umiejęłl10ści pracowników. kultura organizacji. zasoby informatyczne. kontakty z klientami. Nazywane s ą one wartościami miękkimi (.wft vO/"C.I'). ukrytymi skladnikami majątkowymi bądź aktywami niematerialnymi . Za dowód ich istnienia przyjmuje się fakt. że wartość rynkowa przedsiębiorstw bywa kilkakrotnie wyższa od ich wartości księgowej. w szczególności dotyczy to spólek reprezentujących sektory: zaawansowanych technologii. uslug finansowych i biznesowych (konsulting). Ten stan rzeczy implikuje potrzebę stworzenia odpowiednich miar dla niewidzialnych aktywów. dzięki którym możliwa będzie wnikliwa analiza i ocena inwestycji w te niematerialne czynniki.jak również bardziej efektywna alokacja zasobów firmy w przyszlości. Jednocześnie podkreślić należy, że czynniki takie. jak wiedza. potencja I intelektualny. procesy uczenia się. kultura organizacyjna. zasoby intelektualne ete. oceniane są przede wszystkim w kategoriach jakościowych . a zatem pomiar ich wartości oraz dokonywanie porównań w tym zakresie "I niezmiernie trudnym przedsięwzięciem dla praktyków i badaczy. W latach 90. pojawily się popularne obecnie biznesowe modele pomiaru wartości niemalerialnych - takie jak strategiczna karla wyników 17], 18] czy model kapitalu intelektualnego [41- Je (intellectua/ capita/). Ich cechą wspólną jest to, że informacje finansowe są tylko jednym z elementów raportowanej.

(2) Joanna Purga!. informacji. Oprócz nich ,- zawierają one także miary niefinansowe, z tego względu nazywane S,! modelami niefinansowymi 13, s. 24-251· Wspomniane metody klasyfikacji i pomiaru niematerialnych składników majątku nic zmierzają do określenia wartości kapitalu intelektualnego w jednostkach pienięż.nych, ale dostarcza!,! informacji o szacowanych wartościach wyrażonych w innych, nicfinansowych jednostkach. Ponadto stwarzaj,! ramy, wedle których może być' opisana strategia tworzenia wartości i jej zwi'lzki z aktywami wymiernymi i niewymiernymi firmy 12, s. 221-2321. Czymże zatem jest ta tworzona wartość'? L. Edvinsson odpowiada następująco: "wartości,! kapitalu intelektualnego jest zakres, w jaki owe aktywa niematerialne przyczynia.i'l się do tworzenia finansowych zysków dla przedsiębiorstwa" 14, s. 401. Podobne stanowisko wobec definiowania wartości niematerialnych skład ników majątku firmy można byłoby przypisać twórcom zrównoważonej karty wyników. Metoda ta służy bowiem realizacji strategii organizacji, informując o tym, jakie działania w odniesieniu do tych aktywów należy podjqć i jakie mają być ich rezultaty, by w konsekwencji osi,!gnąć założone cele finansowe. W ten sposób ostateczna ocena dzialalności firmy w danym okresie - wytworzona wartość wyrażona zostaje w kategoriach finansowych. Wspomniane modele pomiaru aktywów niematerialnych, tj.: model IC oraz zrównoważoną kartę wyników ze szczególnym uwzględnieniem oceny wartości tkwi,!cych w ludziach omówiono poniż.ej.. 2.. Kapitał Ideę. ludzki w modelu IC. modelu. kapitału. intelektualnego znakomicie oddaje metafora drzewa, którą przywołują pionierzy prac w tym zakresie - L. Edvinsson i M.S. Malone: "Oto czym jest kapitał intelektualny - studiowaniem korzeni wartości przedsiębiorstwa, pomiarem ukrytych dynamicznych czynników, które leżą u podstaw widocznego przedsiębiorstwa", " to zrozumienie, co dzieje się z korzeniami, jest znacznie bardziej efektywnym In iż smak owoców i kolor liścil sposobem na stwierdzenie, jak zdrowe będzie drzewo w następnych kitach" [4, s. 16]. Te ukryte wartości przybieraj,! jedną z następujących form: - kapitału ludzkiego - obejmującego wiedzę, umiejętności oraz zdolność każdego pracownika do rozwiązywania problemów uważanych przez klientów za ważne [I, s. 23], - kapitalu strukturalnego - czyli infrastruktury organizacyjnej umożliwia jącej wcielenie, dzielenie i przemieszczanie kapitalu ludzkiego oraz wspierającej • •• Jego rozwoJ, - kapitału klienckiego (w oryginalnym modelu kapitału intelektualnego szwedzkiej firmy ubezpieczeniowej Skandii, którego twórC<) był m.in. L. Edvinsson - kapitał kliencki traktowano jako jeden ze składników kapitału.

(3) strukturalnego 14, s. 45])·- czyli relacji przedsiębiorstwa z klientami, wLiczając. w to dostawców. Zarówno twórcy modelu le Skandii,jak i autorzy pokrewnej koncepcji "Platjc,rmy wartości" ~ H. Saint-Onge i C. Armstrong 14, s. 1061 podkreślaj" istnienie współzależności między wyrói.nionymi rodzajami kapitału intelektualnego oraz konieczność. utrzymania. właściwej. relacji. między. nimi. która jest warunkiem. tworzenia wartości a zarazem csencj:.~ zarzqdzania aktywami nicmutcrialnymi. organizacji 151. Jednakże,. mimo tej sugerowanej. konieczności. zachowania równowagi czy. też. harmonii między wymienionymi formami ukrytych wartości firmy, nietrudno dostrzec zasadnicze elementy różniące kapitał ludzki od pozostałych kategorii. Po pierwsze kapitał ludzk i rozumiany jako kombinacja: ~ cech wnoszonych przez pracowników (ich intcligencji, energii, pozytywnej postawy, wiarygodności i zaangażowania), ~ zdolności pracowników do uczenia się (chłonności umyslu, wyobrai.ni, zdolności twórczych oraz zdrowego rozsądku), ~ motywacji pracowników do dzielenia się informacjami i wied", (ducha zespołowego i orientacji na cel) 16, s. 9] nie stanowi własności przedsi,biorstwa, a jest mu jedynie wypożyczony. Innymi slowy nie może zostać sprzedany, bowiem codziennie po zakOliczeniu pracy opuszcza firmę. Jest on również bardziej ulotny niż kapitał strukturalny. Natomiast ten ostatni jako bardziej stabilny może być zastosowany w finansowaniu wzrostu przedsiębiorstwa. Kapital strukturalny, będ"c własnością przedsiębiorstwa, z punktu widzenia właścicieli firmy, może podlegać obrotowi handlowemu. Po drugie, kapitał ludzki jest jedynym czynnikiem ekonomicznym, który sam w sobie i przez siebie może powiększać wartość. Może on także przyczynić się do zmniejszenia wartości innych rodzajów kapitału, np. odejście kilku kluczowych pracowników sprzedaży może pociągnąć za sob" utratę waż.nych klientów. Nietrudno zauważyć, że kapitał ludzki jest czynnikiem pierwotnym w stosunku do strukturalnego ~ listy klientów, patenty, koncesje, systemy i struktury "wytwarza" kapitał ludzki. Oczywiście wraz z rozwojem przedsi,biorstwa (bądź jednostki operacyjnej) szeroko pojęta infrastruktura organizacyjna będzie znacz"co przyczyniała się do wzrostu wartości wytwarzanej przez ludzi. ale trzeba też pamiętać, że kapitał strukturalny bez silnego oparcia w czynniku ludzkim jest niewiele wart. Kapitał ludzki jest najtrudniejszym do oceny czy pomiaru składnikiem kapitału intelektualnego firmy ~ w odniesieniu do wielu jego składników stosowane "I wysoce subiektywne i obarczone sporym prawdopodobieIistwem popełnienia błędu miary jakościowe. Nie oznacza to bynajmniej, że pomiar taki jest zbędny. Wręcz przeciwnie ~ każda finna rozpatrując własne i.ródła i zastosowania kapitału ludzkiego, strukturalnego oraz klienckicgo musi eksperymentować z rÓŻnymi kryteriami, a następnie wybrać te najbardziej przydatne.

(4) Joanna. ze względu na strategię przedsiębiorstwa. Decyduj'lce znaczenie w tym wyborze powinny mieć następujące zasady I lO, s. 245-2461. - metoda pomiaru powinna być jak naj prostsza (wystarczą po 3 kryteria dla każdego typu kapitalu oraz jedno dodatkowe kryterium dające ogólny obraz calości),. lo. co jest istotne z punktu widzenia strategii przedsię biorstwa, np. 3M Company i Hewlett-Packard nie próbują bezpośrednio przyporządkowywać kapitalowi ludzkiemu wartości pieniężnych, ale ważnym. --. należy mierzyć. kryterium oceny lego kapitału jest illnowacyjnośl' mierzona wieJ koście.) obrotów. generowanych przez nowe produkty, - należy mierzyć dzialania prowadzące do stworzenia majątku intelektualnego firmy. Na pytania, w jaki sposób zmierzyć kapital ludzki,jak efektywnie zarządzać kapitalem intelektualnym firmy, zdecydowanie latwiej będzie znaleźć odpowiedź mając do dyspozycji "mapę kapitalu intelektualnego". Tak'l rolę niewątpliwie pełni Nawigator Skandii ilustrujący powiązania wszystkich obszarów zainteresowania kapitalu intcłektualnego (rys. 1). Pięć obszarów koncentracji: finanse, klienci, procesy, rozwój i przenikaj,!cy je ostatni element - ludzie to czynniki sukcesu organizacji, z których wywodzi się wartość jej kapitalu intelektualnego. Kształt modcłu - dom to kolejna metafora organizacji, którą poslużyli się twórcy modelu. Dach odzwierciedla przeszlość organizacji - infórmacje finansowe: dokumentację finansową, tradycyjne miary dla tego obszaru, a także miary odnoszące się do konkurencyjności, dynamiki przedsiębiorstwa (np. wartość dodana na jednostkę pracy) i inne zlożone mierniki (np. zwrot z aktywów netto wynikający z operacji nowych jednostek) . Dziedziny należące do teraźniejszości - klienci oraz procesy obejmuj'l działania, na których obecnie koncentruje się organizacja. Pierwsza z wymienionych odnosi się do pomiaru efektywności relacji z klientami w kategoriach: profilu klienta, dlugośei wspólpracy z klientem, jego roli w projektowaniu, wytwarzaniu i dostarczeniu produktu, serwisie, pomocy oferowanej klientowi, satysfakcji klienta. Natomiast pomiar procesów polega na ocenie technologii jako narzędzia wspomagania ogólnej kreacji wartości przedsiębiorstwa. Fundament organizacji stanowi'ljej możliwości rozwoju. Wskaźniki dla tego obszaru koncentracji pokazuj 'I, jaka jest strategia firmy na przyszłość, a także jak efektywnie wykorzystuje informacje z przeszłości 13, s. 24-25J. Zdolność do odnowy i innowacyjność organizacji ocenić można w następujących kategoriach: oczekiwail dotyczących klientów, atrakcyjności rynku, oczekiwali dotyczących obecnych i przyszlych produktów, rozwoju strategicznej współpracy i partnerstwa, rozwoju wewnętrznej infrastruktury, oczekiWali dotycz'Icych obecnych i przyszlych pracowników..

(5) Przl'sz!o~ć. Prleszlo~ć. ......... ~..............................~ ........ .. -. " =. t. Klienci. •. Ludzie. •. Procesy. Teraźniejszość. -". -" :J. Rys. 1. Model na\\'igatora. Rozwój. kapitału. Przys/J(}śi:. intelektualnego. Źródło: [4. s. 56].. Ostatni obszar - ludzie - "serce i dusza organizacji jako jedyna aktywna siła w organizacji, dotyka wszystkie inne obszary" 14, s, 571, Konsekwencją specyfiki tego składnika w modelu kapitału intelektualnego jest obecność miar dotyCZ<lcych pracowników w uniwersalnych zestawach mierników zaprojekto·· wanych przez Edvinssona i Malone'a dla pozostałych obszarów koncentracJi. Szczególnie licznie występują one w propozycji pomiaru czynnika rozwoju, co wydaje się zresztą uzasadnione, gdyż jak twierdzi T.A. Steward: "podstawowym celem kapitału ludzkiego są innowacje - bez względu na to, czy dotyc", nowego produktu lub usługi czy też ulepszenia procesu zarządzania" 1101. Mówiąc o pomiarze kapitału ludzkiego danej organizacji, należy zdawać sobie sprawę z dwóch wymiarów tego zagadnienia: aspektu duchowego, który odnosi się do postaw, motywacji, cech, uzdolnień i wiedzy, oraz aspektu ekonomicznego 16, s. 18]. Ten ostatni można interpretować dwojako, bowiem z jednej strony ludzie dzięki tym czynnikom wytwarzają określoną wartość·· wymierną korzyść dla organizacji, zaś z drugiej - organizacja ponosi koszty zwi'lzane z rozwijaniem pracowników, Praktyka mierzenia wartości tkwiących w pracownikach wskazuje, żc ogromnie trudno jest znaleźć w tym wypadku odpowiednie miary, Powinny one bezwzględnie spełniać następujące warunki 14, s. 92]: - mierzyć to, co jest istotne -- być dobrze zaprojektowane, by nie przenosić zniekształceń innych subiektywnych zmiennych, - odnosić się do celu -- odzwierciedlać nastawienie organizacji do jej zasobów ludzkich..

(6) jOll1/1U1. Purgal. Tak rygorystyczne wymagania wobec pomiaru kapitału ludzkiego, a także specyficzne dla tego obszaru problemy,jak:. - brak przejrzystości kosztów pracy. w szczególności kosztów podnoszenia kwalifikacji, - trudność oceny wiedzy, umiejętności i zdolności pracowników oraz przypisania im wartości ekonomicznej ItJ, s. 17-·181, .- rozproszenie w sensie geograficznym zasobów ltuJzkich, -- różnorodność grup pracujących na użytek organizacji (pracownicy pełno etatowi zatrudnieni na stałe. pracownicy pełnoetatowi zatrudnieni na czas określony, pracownicy niepełnoetatowi, pracownicy doraźni, tclepracownicy) sprawiaj'l, że proponowana lista uniwcrsalnych mierników kapitału ludzkiego jest jednym z najsłabszych ogniw modelu Ie. L. Edvinsson i M,S, Malone zauważają zresztą, że wszystkie wskaźniki i indeksy dla owego obszaru koncentracji dotyczą wyłącznie bieżącego zatrudnienia, a ponadto ich znaczenie jest mniejsze w porównaniu z pozostałymi elementami modelu kapitału intelektualnego Skandii 14, s. 98-991. W ostatecznej wersji raportu o kapitale intelektualnymi znalazły się miary: jakościowe - indeks przywództwa, motywacji oraz umocowania (przy czym sposób ustalania ich wartości oraz zestaw informacji branych pod uwagę przy opracowywaniu tych miar pozostawiono w gestii czytelnika), wska:i.niki odnosz'lce się do struktury zatrudnienia według wieku, płci, wykształcenia oraz podstawy prawnej zatrudnienia; wskaźniki dotyczące ruchliwości pracowników, umiejętności komputerowych oraz kosztów szkolell, komunikacji i wsparcia. W tym miejscu można sobie zadać pytanie, czy jakakolwiek miara pozwoli na antycypowanie zachowali i motywacji ludzi? To, co obecnie wydaje się moźliwe do zbadania, to dynamika zmian oraz ustalenie pewnych symptomów czy czynników krytycznych dla zmian w tym zakresie. Niew'ltpliwie zasadnie,,! rolę odgrywać będą tutaj mierniki jakościowe, których podstaw,! będ,! systematyczne badania. Niemniej wydaje się mało prawdopodobne, aby w najbliższej przyszłości zostały opracowane pewne standardy umoźliwiajqce dokonywanie porównalI wartości kapitału ludzkiego dla różnych podmiotów gospodarczych, mimo że popularność sprawozdlll\ obejmujących także niematerialne aktywa firm •. •. rosllIC.. I. Dla opracowania którego punktem. wyjścia był. raport Skanllii..

(7) Nit:/inlll/smve metody pomiaru kapitalu Il/(/:,kiego. 3. Problematyka personalna w zrównowaionel karcie wyników Koncepcja zrównoważonej karty wyników zrodziła się, podohnie jak model kapitału intelektualnego, z przekonania o malej'lcej przydatności tradycyjnych sposobów szacowania wartości przedsiębiorstwa i potrzeby uzupełnienia miar wywodzących się z rachunkowości finansowej informacjami o nicmaterialnych aktywach organizacji. Zbilansowana karta wyników jest jednak czymś więcej niż zbiorem kluczowych wskaźników i czynników sukcesu, jej istotę ilustruje porównanie do symulatora lotu - "podobnie jak symulator lotu. karta wyników ma za zadanie wprowadzać kompleksowy zestaw przyczynowo-skutkowych relacji pomiędzy kluczowymi zmiennymi. wl'lczając w to wejścia, wyjścia i sprzężenia zwrotne opisujące trasę i plan lotu obranej strategii" [7. s. 45[. Punkt wyjścia dla jej sporządzenia stanowią misja i strategia firmy. zaś rolą zrównoważonej karty wyników jest przełożenie tej wizji na działania. Na proces ten skladają się następujące etapy: - dopracowanie strategii poprzez określenie dlugoterminowych celów w czterech kluczowych perspektywach: finansowej, klientów, procesów wewnętrznych .. oraz rozwoJu.. - wyjaśnianie celów i mierników strategicznych oraz ich integracja z systemami zarządzania (np. z systemami ocen i wynagradzania), - planowanie i wyznaczanie celów szczególowych, powiązanie z nimi inicjatyw strategicznych, alokacja zasobów oraz określenie terminów realizacji, - monitorowanie realizacji strategii i uczenie się - poprzez prezentowanie wspólnej wizji, dostarczanie informacji o stopniu realizacji strategii oraz wspomaganie procesów analizy realizacji strategii i uczenia się organizacji [7, s. 76J. Celem stosowania strategicznej karty wyników nie powinno być zatem kontrolowanie zachowań i ocena przeszł}1:h działań. Zgodnie z prezentowanymi wcześniej etapami operacjonalizacji strategii nacisk położono na uczenie się. komunikowanie i ukierunkowywanie ludzkich działań. Określenie "zrównoważona" lub "zbilansowana" w nazwie tego narzędzia zarządzania odnosi się do postulatu zapewnienia: - równowagi pomiędzy zewnętrznymi miernikami satysfakcji klientów (perspektywa klienta) i akcjonariuszy (perspektywa finansowa) a wewnętrznymi miernikami efektywności kluczowych procesów (perspektywa procesów wewnętrznych) i rozwoju (perspektywa rozwoju), - równowagi między miernikami realizacji celów krótkoterminowych i dlugofalowych, - równowagi między miernikami obiektywnymi i wymiernymi (miernikami realizacji celów) a subiektywnymi i trudnymi do uchwycenia wskaźnikami przyszłego sukcesu..

(8) }om"w Purga! Wyodrębnienie. czlerech perspeklyw reali zacji slralegii przeds i ębiorslwa nie stanowi niepodwa żal nyc h ram dla opracowania i stosowania zrów noważonej kan y wyników. R.S. Kaplan i D.Y. Nonon przyznajq, że dla nieklórych przedsię biorslw bardziej przydalny będzie odmienny uklad (np. whlczenie perspeklywy środowiska naluralnego b'ldż s polecznośc i lokalnej). Jednak że dokonywanie modyfi kacji w Iym zak resie jesl uzasadnione Iylko wówczas, gdy uwzględniane są czynniki prowad zące do uzyska nia przewagi konkurencyjnej i sukcesu organi zacji 17, s. 50] . Nalomiasl warunkiem koniecznym w budowaniu zrównowa7.onej karl y wyników jesl ismienie za leżności przyczynowo-skulkowych między celami (i ich miernikami) obejmujących wszyslkie perspeklywy (rys . 2) . Wynika lO z przyjęcia zalożenia, że każda slralegia jesl pewnym zeslawem logicznie ze sobą powiązanych hipOleZ, a skoro lak, leslowan ie Iych hipolez wymaga syslemu pomiaru, klóry uwzg lędnia le przyczy nowo-sk ulkowe relacje.. Perspe ktywa finan sowa. ROCE'. Lojalnść. klientów Perspek tywa klienta Terminowość. dostaw. Pe rspe ktywa procesów. Perspektywa rozwoju. jakoŚĆ. Czas trwani a • procestlw. • proccsow. Kw;lIi fikacje pracowni k{lw. • ROCE - stopa zwrotu z zaangaiowilncgo. kapitału. Rys. 2. Łańc uc h związków przyczynowo-skulkowych Zródlo: 17. s. 461 . Rysunek 2 przedslawia kolejno ść perspeklyw w zrównoważonej karcie wyników. OsIamim ogn iwem jesl obszar finansów, podobnie jak w modelu kapilalu inteleklualnego. Mierniki finan sowe określają oczekiwane efekly finansowe slralegii, a zarazem slanowią cele OSlaleczne dla mierników i celów.

(9) w pozostałych perspektywach. Źródłem finansowych korzyści przedsiębiorstwa są przychody ze sprzedaży jego produktów czy usług. z kolei jej poziom zależy od efektywności wewnętrznych procesów. zaś ich motorem "I pracownicy. Personel firmy obok infrastruktury technologicznej stanowi zasadniczy element perspektywy rozwoju, Pełni ona waż,n,!. a zarazem specyficzną rolę, O ile bowiem w przypadku pozostalych perspektyw wyznaczane są obszary wymagające doskonalenia. by przedsiębiorstwo mogło osi'lgnąć znaczn,! poprawę efektywności. o tyle cele w perspektywie rozwoju tworz,! bazę. dzięki której realizacja zamicrzcl1 w kolejnych ogniwach lat1cUcha zależności jest w ogóle możliwa.. Wyniki Podstawowe mierniki ------'. Rotacja. WydajTh!ŚĆ. prac()wników. prac()wnik(')w. ~. ~. '". Satysfakcja pracowników. ---.-._------------------------------------ ----------------------------.----.. Czynniki warunkujqcc Umiejętności. personelu. "-. urniej~lności. strate-. gICzne. Infrastruktura technologiczna - strategiczne technologie. - poziolll przeszko-. _. strategiczne hazy. lenia - transfer. danych _. zbieranie , ,zen. umiejętności. doświad·. Zaangażowanie. pracowników - inicjatywa i uspraw. . IlIcma. celów jednostek i firmy - morale _. praca zl'społowa -. zbieżności. "- programy kompute-. rowe chronione prawem wlasno~ki - patenty, prawa. autorskie. Rys, 3, Mierniki w perspektywie rozwoju Źródło; opracowanie własne na podstawie [7, s. 124-135J.. Podstawowymi miernikami realizacji celów dla sfery rozwoju są: satysfakcja pracowników, ich rotacja oraz wydajność. Pierwszy z nich traktowany jest jako warunek wzrostu wydajności oraz stabilności zatrudnienia. Rotacja odnosi się.

(10) J()(JI1I1U. do z,dolności organizacji do utrzymania kluczowych dla nieJ pracowników w dlugim okresie. Z kolei poprzez miarę wydajności ocenić moina sumaryczny efekt podnoszenia kwalifikacji i morale pracowników, innowacyjności oraz usprawniania procesów wewnątrz firmy, a także poprawy satyslitkcji klienta 18, s. 1261. Łącznie informują one o efektywności inwestycji w ludzi, systemy oraz zgodności. ze. strategią,. Oprócz nich wykorzystać nalciy mierniki specyficzne, tj. warunkujące osiąganie tych celów w przyszlości. Zależności między tymi miarami przedstawia rys. 3. Mierniki wyprzedzaj,!ce zaliczają się do jednej z trzech grup: - koniecznej zmiany kwalifikacji personelu oraz obsady kluczowych stanowisk, - możliwości i dostępności rozwiąZali w zakresie infrastruktury informacyjneJ, - poziomu motywacji, decentralizacji uprawnieJi i odpowiedzialności oraz zbieżności celów pracowników z celami organizacji i efektywności pracy zespolowej . Są one słabiej rozpoznane niż w pozostałych perspektywach. •. Pm_yskiwanie .- koszt na jedn,'go nowo zatrudnionego - czas zapełniania stanowiska -liczba nowo zairudnionych - jakość nowo zatrudnionych. Wynagradzanie calkowity koszt robocizny jako odsL'td. -_o. kosztów operacyjnych. - śrcdni<l płaca na pracownika - koszty świadczeń dodatkowych jako odsetek wynagrodzeń. ocena wyniku w porównaniu z przy· chodem na pracownika. o~ średnia. Utrzymywani,> - odsetek wszytkich pracowników odchodzących. - odsetek pracowników odchodzących na własną prośbę. - pracownicy odchodzijcy w zalcl.ności od stażu pracy - pracownicy odchod"'ICY w kategorii pracowników najwydajniejszych - koszt fluktuacji Satysfakcja z praey. Rozwijanie - kOS7.ty szkolenia jako odsetek wynagrodzeń - łączna liczba godzin przeznaczonych na szkolenia "- średnia liczba godzin szkolenia w przeliczeniu na jednego pracownika -liczba godzin szkolenia w rozbiciu na grupy zawodowe - rentowność inwestycji w szkolenia. Morale pracowników. Rys. 4. Przykładowa karta wyników zamldzania kapitałem. łudzkim. Żródto [6,s. t171.. Pionierzy prac w zakresie niefinansowych metod pomiaru ukrytych wartości zgodnie wskazują na konieczność dopracowania miar dla kapitału ludzkiego..

(11) Ni eri1/(1 II .\·owe. Popw i'lJ'l się kolejni kontynuatorzy. którzy zainspirowani ich pomys lami i świado mi niedociągni9 c pierwowzoru podejmują próby stworzenia narzędzia. które przelamaloby opisywane wcześniej bariery. Jednym z nich jest J. Fitz·cnz. który w swej publikacji pl. Rel//oll·l/o.i!.' il/wc.I'/y,-ji I\' kapi/a/Il/dzki prezentuje karlę wyników kapitalu ludzki ego . Skladają siC na ni'lmierniki dotycz,!ce nicdalekiej przeszlości oraz wyprzedzaj,!ee zgrupowane wedlug trzech poziomów: ogólnego - czyli przedsiębiorstwa . jednostek organizacyjnych oraz zarządzania zasohami ludzkimi . W ramach tego ostatniego wyrói.nia on miary reprezentuj ,!ce 4 procesy personalne: pozyskiwanie pracowników, wynagradzanie, rozwijanie i utrzymywanie. Przykladową karlę wyników zarządzania kapitalem ludzkim wspomnianego autora przedstawia rys . 4.. 4.. Zakończenie. Swiat biznesu z narastającym zainteresowaniem obserwuje kolejne próby pomiaru efektywności kapitalu ludzkiego. Wci,!ż jednak przeważ. a postawa pelna rezerwy i sceptycyzmu wobec informacji. dla których nic ma miejsca w sprawozdaniach finansow yc h przedsiębiorstw . Spośród dotychczasowych niefinansowych metod pomiaru aktywów niematerialnych firmy wielu entuzjastów w gronie praktyków i badaczy znalazly przede wszystkim dwie koncepcje: zrównoważona karta wyników oraz modeł Ie. Liczne przyklady firm. które przywolują autorzy najlepszych w tej dziedzinie publikacji. dowodzq. że pomiar kapitalu intelektualnego firmy. w tym ludzkiego, jest nie tylko J1101. liwy, ale wręcz nieodzowny dla efektywnego zarz'ldzania niematerialnymi aktywami organizacji. Pozostają jeszcze pytania. czy szacowanie warto ści aktywów niema!erialnych będzie wyl'lcznie domeną firm nowej ekonomii czy też stanie s ię powszechną praktyką . Je ś li tak. to czy rezultaty tych pomiarów hęd,! znane tylko w d,mej organizacji i tamże wykorzystywane. czy też zostan'l publicznie ujawnione. tak jak ma to miejsce w przypadku dokumentów finansow yc h spólek gieldowych. Wreszcie czy opublikowane w sprawozdaniach subiektywne wyniki pomiarów kompetencji. satysfakcji pracowników, inwestycji w badania i rozwój produktów itp. nie staną się przedmiotem manipulacji i nadużyc. Literaturo III Cascio W.F., Kalkula cja kos:uhv w.WJbtill' lud:kklz. Orit'yn<l Ekonom iczlł" . Kraków 2001. 12'1 Dobija D., Melodyka s:ac(Hvania wh'dzy Iw:] Za rządzanie IVh~dzą \II pr:;'l'dsifbiorslwie. materiały konferencyjne, Polska Fundacja Promocji Kadr, Warszawa. 2001..

(12) JoallłlU. Purgal. 131 Dobija D" Mian' dla kopil"l" illl<,lekflllllllt!~(I, .. Personel" 20111 , nr 17 (S6), 141 Edvinsso!1 L., Malolll' M.S., Kapital ifl1e!ekfuaII1Y, PWN, Warszawa 200!. 151 Edvinsson L., Sulliv;m P.. lmcl/cetua! Capital Mallagemel/t, ,.Eurnpcan Mallage~ Illcnt Journal" 1996. grudz.ień. 161 Fil/-cnz.l., RC11fmVI/o.\\: imves(w:ii H' kOjJitlllltuJ;ki, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 200 I. 171 Kapl.m R.S., Norton D.Y., StrateKic-;'lIa korw wYllikdu· ..Iak pr:;. elo ~.yf : .\·(mfegir fUl cf:;)lIhmie. PWN. W:lrsz<.Iwa 200 1. pq Kaplan R.S ., Norlon D.Y., UsilIg l"e Ba/a,,("cd S("oI"C'cllrd liS (l Stralegit' Mllllage· mem System . •. Harvard Business Rcvicw" 1<)9(), s t yczeń- luty . 191 Miller R" Wurl.bllrg C; " I""<'Slill~ ill 1111111011 ClIpilII!, ..Tlic OECD Ohscrvcr" 1995, kwiecień-maj.. 110 I Steward T.A .. Illlelle,'II"'! CI/pila!, Douhlcday, New York 1997, Non-financial Method. for Mea.uring Human Capital Chan ges in corporations uuc lo rapid progrc:-.s in technology, IT and snciaJ prm:csscs havc leJ to incrcasing dependencI: ol' a corporation's compet itivc advilnlagc 011 "h idden" cnmponents ol' asscts. Thc prcsl'l1(.'l' 01' sllch asscts is cvidc nced by thl' diffcrcnccs. often very signit'icant. betv.'cc n Ihe market and book vaJne ot" a corpor'llion . Thl'rcfore, it SCCIllS kcy to dcvclop appropriatc Illethods for lllcasuring these intangihJc asscts in order to bi.' able to evaluatc the profitability of investmcnts in such assets ~lIld lo i.ll1ucate thc organization's rcsourccs Jllorc cffcctivcly in the futurc . In the 1990s. busilll'SS moocls for mcasuring intang iblc asscts - such .IS Ihc b'llanccd scorc card Ol' the intdkclual Glpital model - cmcrged and <lre sti II popular. Thcy apply convenlional fi n.. Ilci .. I and othcr ki nds of measures. induding 4ualitativc oncs. Ncvcrthclcss,lhc most problC"malic issuc is how to create authoritativc rati os and indices for human capital. For suce, this arca has bcen Icast cxplorcd and rC4uircs further stuJy..

(13)