Rola ryzyka w budowaniu relacji z dostawcami

FOLIA OECONOMICA 251, 2011

GraĪyna Wieteska

ROLA RYZYKA W BUDOWANIU RELACJI Z DOSTAWCAMI

WSTĉP

W warunkach globalnych, w których łaĔcuchy dostaw uległy rozciągniĊciu,

natomiast ich stopieĔ skomplikowania podwyĪszeniu, poziom ryzyka wzrósł.

Koncepcja łaĔcucha dostaw obejmuje zarządzanie przepływami towaru i

in-formacji oraz kształtowanie relacji pomiĊdzy jego uczestnikami. Skuteczna

współpraca pomiĊdzy dostawcami i odbiorcami współpraca zaleĪy od

wytwo-rzonych powiązaĔ i zaangaĪowania w kooperacjĊ obu stron. Coraz czĊĞciej

przedsiĊbiorstwa zaopatrują siĊ poza granicami własnego kraju i prowadzą

transakcje w innym niĪ rodzimy jĊzyku oraz z firmami funkcjonującymi

w paĔstwach o innej kulturze. Znaczna odległoĞü pomiĊdzy kontrahentami

utrudnia kontakt i precyzyjne informowanie siĊ o oczekiwanym poziomie

jakoĞci, stopniu zrealizowania zleceĔ czy pojawiających siĊ problemach.

Dodatkowo takĪe stanowi przeszkodĊ dla systematycznego nadzoru nad

dostaw-cami. JednoczeĞnie wydłuĪony czas transportu zwiĊksza ryzyko nieotrzymania

dostaw na czas oraz prawdopodobieĔstwo ich uszkodzenia. PłynnoĞü przepływu

towaru i informacji pomiĊdzy partnerami gospodarczymi wpływa na ich

zadowolenie, gdyĪ umoĪliwia im osiąganie własnych celów w zakresie realizacji

i dystrybucji wyrobów.

Celem artykułu jest próba zidentyfikowania Ĩródeł ryzyka w relacji

pomiĊ-dzy nabywcą a dostawcą na rynku B2B oraz okreĞlenie stopnia waĪnoĞci tych

zagroĪeĔ dla przedsiĊbiorstw funkcjonujących na rynku B2B w Polsce.

∗ _{Doktor, asystent naukowy, Katedra Zarządzania JakoĞcią, Uniwersytet Łódzki.}

1. BUDOWANIE RELACJI Z DOSTAWCAMI

Podstawą organizacji jest działalnoĞü operacyjna mająca na celu

wytworze-nie produktu materialnego lub usługi

. PrzedsiĊbiorstwa powiązane są

transak-cjami kupna i sprzedaĪy, a na ich stosunki handlowe wpływają wymiany:

handlowa, technologii, finansowa oraz nieformalne kontakty

.

JeĞli obie strony (dostawca i nabywca) zadowolone są z pierwszej

transak-cji, a wiĊc nabywca otrzymał dostawĊ na czas i odpowiedniej jakoĞci, natomiast

dostawca otrzymał płatnoĞü w terminie, dodatkowo współpraca opierała siĊ na

aktywnej i precyzyjnej, dwustronnej komunikacji, wówczas przekształciü siĊ

moĪe ona w transakcje powtarzalne, a nastĊpnie w powiązania długoterminowe,

których współpraca regulowana jest kontraktami.

Sprzyjające warunki transakcji i stałe zadowolenie obu stron prowadziü

mogą do wytworzenia siĊ bliskiej relacji partnerskiej pomiĊdzy nabywcą

i dostawcą, a nawet do sojuszu strategicznego

. Dostawca i odbiorca wówczas

dziĊki bliskiej współpracy osiągają wspólne cele i jednoczeĞnie dbają o sukces

partnera handlowego.

ĝcisłe stosunki partnerskie oparte na sprawnej komunikacji, wspólnym

an-gaĪowaniu siĊ w prace badawczo-rozwojowe generują takie korzyĞci jak:

poprawa jakoĞci wyrobów, redukcja kosztów czy szybszy czas realizacji

zamówieĔ i w związku z tym zwiĊkszenie elastycznoĞci w reagowaniu na

wahania popytu (w zakresie asortymentu, ich iloĞci i czasu dostaw)

. Precyzyjne

informowanie siĊ w zakresie oczekiwanej jakoĞci (m.in. jasne specyfikacje

techniczne) oraz wspólne prace badawcze z nabywcami zwiĊkszają

prawdopo-dobieĔstwo zadowolenia klienta z wytworzonego dla niego produktu. Ponadto

sprawny przepływ informacji dotyczącej aktualnego popytu, informowanie

dostawców z wyprzedzeniem o planowanych zakupach (np. wysyłanie do

dostawców planu zakupów na najbliĪszy miesiąc) umoĪliwia szczegółowe

opracowywanie harmonogramów produkcji i dystrybucji oraz terminowe

wywiązywanie siĊ z zobowiązaĔ. PrzedsiĊbiorstwa w relacji dostawca-odbiorca

wysyłają do siebie komunikaty (rys. 1).

W pierwszym etapie współpracy dostawca wysyła informacje do

potencjal-nego odbiorcy w postaci katalogów, broszur, reklam mając na celu

przedstawie-nie oferty swoich produktów oraz zainteresowaprzedstawie-nie klienta rozpoczĊciem

kooperacji. Coraz czĊĞciej, na tym etapie, przedsiĊbiorstwa wykorzystują

1

D. W a t e r s, Zarządzanie operacjami, PWN, Warszawa 2001, s. 20.

2

K. F o n f a r a, Zachowanie przedsiĊbiorstw w procesie internalizacji, PWE 2009, s. 32.

3 _{J. M. B o n n e r, R. J. C a l a n t o n e, Buyer attentiveness in buyer-supplier relationships,}

„Industrial Marketing Management” 2005, Vol. 34, No. 1, s. 53–61.

4 _{L. C. L e o n i d o u, Industrial manufacturer-customer relationships: the discriminating}

przedstawicieli handlowych, którzy wyszukują potencjalnego nabywcĊ,

omawia-ją z nim warunki współpracy, a takĪe, jeĞli dojdzie do pierwszej transakcji,

utrzymują stały z nim kontakt jednoczeĞnie kształtując pozytywne relacje.

BezpoĞrednia rozmowa z przedstawicielem handlowym podczas spotkania ma

na celu wzbudzenie zaufania oraz uwiarygodnienie kontaktu.

PrzedsiĊbiorstwa, które same poszukują dostawców w celu rozpoczĊcia

kontaktu wysyłają zapytania ofertowe, specyfikacje techniczne i realizują próbne

zamówienie. W ramach realizowanej współpracy odbiorcy przesyłają

zamówie-nia, a takĪe potwierdzenia o dokonanych płatnoĞciach. W odpowiedzi nadawcy

odpowiadają na zamówienia, wysyłają karty charakterystyk produktów, a takĪe

potwierdzają otrzymaną płatnoĞü.

Rys. 1. Wysyłane komunikaty i ich kierunek w procesie komunikacji pomiĊdzy dostawcą i odbiorcą na rynku B2B

ħ r ó d ł o: Opracowanie własne.

Nabywcy komunikują zleceniobiorcy oczekiwania nie tylko w zakresie

ja-koĞci technicznej, ale równieĪ terminowoĞci. Podczas Ğcisłej kooperacji

dostaw-ca na bieĪąco informuje klienta o stopniu zrealizowanego zamówienia. Innym

komunikatem wysyłanym do nabywcy jest informacja o gotowoĞci towaru

i wysyłce. Ponadto równieĪ odpowiedzi na reklamacje oraz informacje w

zak-resie oferowanego serwisu.

Skuteczna i trwała komunikacja charakteryzuje siĊ duĪym zaangaĪowaniem

we współpracĊ obu stron i aktywnym wysyłaniem komunikatów. Ponadto teĪ

jest ona procesem sformalizowanym, zwłaszcza wtedy, gdy pomiĊdzy

przedsiĊ-biorstwami dochodzi do powtarzających siĊ interakcji

.

Na proces kształtowania relacji pomiĊdzy dostawcą i odbiorcą składają siĊ

nastĊpujące po sobie etapy

. Pierwszy to etap wstĊpny. Obejmuje pojedyncze

transakcje. Podczas negocjacji nabywca zwraca szczególną uwagĊ na koszty,

a sprzedawca ma na celu przede wszystkim zwiĊkszenie sprzedaĪy. Taka

współ-praca moĪe ulec rozwiązaniu bez konsekwencji dla stron. Podczas drugiego,

poĞredniego etapu strony zaczynają interesowaü siĊ procesami zachodzącymi

wewnątrz firm partnera, kontakty pomiĊdzy firmami są czĊstsze. Na etapie

partnerstwa obie strony oczekują długofalowej współpracy, relacje opierają siĊ

na zaufaniu i sprawnej wymianie informacji, uzgodnienia mogą mieü formĊ

umów, a wycofanie siĊ z ustaleĔ jest niedopuszczalne. Najbardziej doskonały

etap to synergia. Dostawca i nabywca prowadzą wspólne prace rozwojowe,

inwestycje i strategie marketingowe. OsiągniĊcie Ğcisłych partnerskich relacji

wymaga od obu stron przede wszystkim zaangaĪowania. W konsekwencji, długa

i systematyczna współpraca buduje zaufanie i moĪliwoĞü wspólnego osiągania

celów.

Przyczynami budowania partnerstwa są m.in.: dostĊp do zasobów i

umiejĊt-noĞci innych firm, obniĪenie kosztów, szybsze działania na rynku i dostĊp do

nowych rynków i uzyskanie wpływów na rynku, rozwój innowacji i nowych

produktów, a takĪe okreĞlenie standardów w branĪy

.

Długookresowa i lojalna współpraca gospodarcza generuje sukces

rynko-wy w ramach realizowanej przez przedsiĊbiorstwa koncepcji marketingu

partnerskiego (marketingu relacyjnego, ang. relationship marketing, strategic

marketing

, supplier partnership) z klientami i partnerami gospodarczymi

(dostawcy, wytwórcy, konkurenci)

. Marketing relacyjny stanowi strategiczną

orientacjĊ zaadaptowaną zarówno przez nabywcĊ, jak i klienta,

charakteryzu-jącą siĊ zaangaĪowaniem długoterminową, wzajemnie korzystną współpracą

.

Cechuje siĊ bezpoĞrednioĞcią kontaktów, profesjonalizmem nabywców,

5

J. A s h w i n, Continuous Supplier Performance Improvement: Effects of Collaborative

Communication and Control, „Journal of Marketing” 2009, Vol. 73, No. 1, s. 133–150.

6

P. C h e v e r t o n, Zarządzanie kluczowymi klientami, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, s. 44–50.

7

J. ĝ w i a t o w i e c, WiĊzi partnerskie na rynku przedsiĊbiorstw, PWE, Warszawa 2006, s. 129.

8

J. P e r r i e n, L. R i c a r d, The Meaning of a Marketing Relationship, „Industrial Marke-ting Management” 1995, Vol. 24, No. 1, s. 37–43 za: K. I w i Ĕ s k a-K n o p, Kanały rynku we

współczesnej gospodarce, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, ŁódĨ 2004, s. 127.

9 _{M. H. M o r r i s, L. F. P i t t, E. D. H o n e y c u t t, Business to business marketing, Sage}

aktywnoĞcią i wpływem nabywcy na proces tworzenia siĊ i rozwoju produktu,

duĪą rolą kontaktów nieformalnych, grupowym podejmowaniem decyzji

i wpływem podmiotów trzecich na transakcje kupna/sprzedaĪy

. PodejĞcie

marketingu partnerskiego opiera siĊ na traktowaniu sprzedaĪy nie jako

transakcji, ale jako relacji w sytuacji win to win i kreowania wartoĞci

jako

przesłanki relacji partnerskich

.

W ramach trwałego kontaktu, we współpracĊ angaĪują siĊ róĪne funkcje

firm. Od strony dostawcy są to działy: marketing, projektowanie, produkcja,

natomiast od strony odbiorcy: zaopatrzenie, planowanie, jakoĞü, finanse. Jej

celem jest uzyskiwanie coraz wyĪszej jakoĞci technicznej produktu i partnerskiej

relacji podczas transakcji, a takĪe obsługi po sprzedaĪy. PrzedsiĊbiorstwa

nawiązują Ğcisłą współpracĊ w zakresie planowania produktu, redukcji kosztów,

kreowania marki, kanałów dystrybucji i pakowania produktów, obsługi klienta,

reklamy, promocji czy serwisu w celu maksymalizowania wartoĞci oferowanych

produktów

. Marketing partnerski ma na celu przywiązanie klienta do firmy

i utrzymanie go poprzez dostarczanie mu korzyĞci z zakupu produktu, stałą

współpracĊ opartą o zaufanie i dostĊp do informacji.

2. RYZYKO W RELACJI Z DOSTAWCAMI

ħródłem ryzyka jest zagroĪenie, które jeĞli wystĊpuje, moĪe doprowadziü

do realizacji zdarzenia niepoĪądanego. ZagroĪenie to sytuacja, która moĪe byü

przyczyną powstania strat lub potencjalne warunki, które aktywizując siĊ

w sekwencjĊ zdarzeĔ mogą prowadziü do strat

. NajczĊĞciej ryzyko

definiowa-ne jest jako prawdopodobieĔstwo wystąpienia strat na skutek realizacji

okreĞlo-nego zagroĪenia

.

10 _{K. F o n f a r a, M. C i e s i e l s k i, Biznes miĊdzynarodowy, Wielkopolska Szkoła Biznesu,}

PoznaĔ 1999, s. 19–20.

11

WartoĞü w koncepcji marketingu partnerskiego to nie tylko walory produktu i róĪnica po-miĊdzy oczekiwaniami klienta a rzeczywistymi cechami produktu, ale przede wszystkim równieĪ związek sprzedawcy i nabywcy i wymiana informacji. K. I w i Ĕ s k a-K n o p, Kanały rynku..., s. 127–129.

12

TamĪe, s. 118–124.

13

M. C h r i s t o p h e r, A. P a y n e, D. B a l l a n t y n e, Relationship marketing, Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford 2002, s. 10.

14 _{T. S z o p a, Koncepcja graficznego przedstawiania terytorialnego rozkładu ryzyka i}

za-groĪeĔ, Monitoring zagroĪeĔ i metody osłony Ğrodowiska, Instytut Meteorologii i Gospodarki Wodnej, Warszawa 2004, s. 55.

15

Z. N o w a k (red.), Zarządzanie Ğrodowiskiem, cz. 2, Wydawnictwo Politechniki ĝląskiej, Gliwice 2001, s. 312.

Istnieje wiele rodzajów ryzyk dla przedsiĊbiorstw. Ryzyko w ujĊciu

działal-noĞci gospodarczej

dzieli siĊ na ryzyko produkcyjne, handlowe i finansowe

.

Inny podział ryzyka zaproponowała organizacja Committee of Sponsoring

Organizations.

Według COSO ryzyko moĪna podzieliü na strategiczne

(związa-ne z długoterminowymi celami organizacji np. pojawienie siĊ nowej

konkuren-cji, zmiana preferencji klienta), operacyjne (związane z bieĪącym

funkcjonowa-niem organizacji), finansowe (związane z wiarygodnoĞcią sprawozdawczoĞci)

i ryzyko związane z osiąganiem zgodnoĞci z prawem i przepisami

.

Z punktu widzenia strukturalnej budowy łaĔcucha dostaw, za potencjalne

Ĩródło ryzyka moĪna uznaü: pojedyncze ogniwa, relacje pomiĊdzy uczestnikami

oraz otoczenie, w którym przedsiĊbiorstwa funkcjonują (rys. 2).

Rys. 2. ħródła ryzyka w relacjach dostawca-odbiorca ħ r ó d ł o: Opracowanie własne.

Na kształtowanie relacji pomiĊdzy dostawcami i odbiorcami wpływa m. in.

terminowe wywiązywanie siĊ z zobowiązaĔ, a takĪe dostarczanie kontrahentowi

produktu o oczekiwanym poziomie jakoĞci. Realizowanie procesów bez

za-kłóceĔ po stronie dostawcy oraz ciągły, dwukierunkowy przepływ informacji

16

DziałalnoĞcią gospodarczą w rozumieniu art. 2 ustawy z 2 lipca 2004 r. o swobodzie dzia-łalnoĞci gospodarczej jest: „zarobkowa działalnoĞü wytwórcza, budowlana, handlowa, usługowa oraz poszukiwanie, rozpoznawanie i wydobywanie kopalin ze złóĪ, a takĪe działalnoĞü zawodowa, wykonywana w sposób zorganizowany i ciągły”.

17 _{M. Ł u c z a k, Ryzyko i Kryzys w zarządzaniu przedsiĊbiorstwem, Warszawa 2003, s. 14.} 18

determinują skuteczną produkcjĊ i dystrybucjĊ. Elementy wyjĞciowe procesów

prowadzonych przez dostawców stanowią elementy wejĞciowe do procesów

realizowanych u odbiorcy. Dlatego sukces dostawcy przekłada siĊ na sukces

odbiorcy. Z kolei zakłócenie (np. poĪar magazynu), które miało miejsce

u zleceniobiorcy moĪe determinowaü pojawienie siĊ ryzyka realizacji zakłócenia

u nabywcy, np. brak dostawy i niemoĪnoĞü przeprowadzenia procesu produkcji.

Z punktu widzenia łaĔcucha dostaw, zakłócenie moĪe siĊ rozciągaü dalej

w jego dół bądĨ w górĊ. NiepoĪądane zdarzenie, które wystąpiło u dostawcy

wpłynąü moĪe nie tylko na funkcjonowanie odbiorcy, ale równieĪ na jego

klientów zakłócając ciągłoĞü przepływu towaru lub informacji.

KaĪdy proces prowadzony w firmie (m.in. obsługa klienta, planowanie

zao-patrzenia/produkcji, zakupy, operacje finansowe, transport/dystrybucja, produkcja

czy magazynowanie) naraĪony jest na nieprawidłowoĞci w związku z

pojawiają-cymi siĊ zakłóceniami w działaniach i zasobach firmy.

Ogólnie, zagroĪenia pochodzące z przedsiĊbiorstwa (tzw. zagroĪenia

we-wnĊtrzne) wiązaü siĊ mogą

:

• ze strategią, np. brak szybkiej adaptacji do ulegających zmianie

warun-ków rynkowych, niedotrzymanie kroku postĊpującej modyfikacji technologii

oraz konkurencja, zmieniające siĊ warunki ekonomiczne i polityczne i potrzeby

klientów

;

• ze Ğrodowiskiem operacyjnym, np. nieskuteczna komunikacja pomiĊdzy

jednostkami operacyjnymi, nieodpowiednia infrastruktura techniczna lub nadzór

nad nią;

• z pracownikami, np. choroby zawodowe, strajki pracownicze,

niekompe-tencja, utrata pracownika, zmiany w obowiązkach menedĪerów;

• z procesami i aktywami, np. wypadki podczas transportu towaru, poĪary,

awarie, wadliwa jakoĞü produktów, emisja zanieczyszczeĔ.

Wszystkie zakłócenia, którego Ĩródłem jest przedsiĊbiorstwo wpłynąü mogą

zarówno na jego sukces, jak i jego dostawców oraz odbiorców negatywnie

wpływając na procesy przepływu w łaĔcuchu dostaw.

Wzrastające wymagania klienta w zakresie zróĪnicowania i jakoĞci

goto-wych wyrobów zaowocowały wprowadzeniem wielu metod zarządzania w

ra-mach koncepcji Toyota Production System. WĞród nich wymieniü moĪna 5S,

TPM (Total Productive Maintenance), Lean Management, Kaizen, Six Sigma.

Wytworzenie Ğcisłych powiązaĔ pomiĊdzy dostawcami i odbiorcami generuje

ryzyko wzrostu stopnia zaleĪnoĞci pomiĊdzy nimi. Lean Management to

technika zarządzania mająca na celu utworzenie przejrzystych struktur w oparciu

o zmapowany strumieĔ wartoĞci, redukcjĊ strat, kosztów i czasów realizacji

19

A. M i e l c z a r e k, Pech kontrolowany, „Manager Magazin” 2008, nr 8, s. 28–31.

20 _{M. M a t e r n o w s k a, Wybrane aspekty zarządzania ryzykiem w łaĔcuchach dostaw,}

procesów poprzez m.in. eliminowanie marnotrawstwa, wykorzystanie systemów

„pull” i standaryzacjĊ zadaĔ, tworzenie kultury zespołowej pracy i ciągłego

uczenia siĊ

. NarzĊdzie 5S stanowi zasady, które odnoszą siĊ do stanowisk

pracy (np. produkcyjnych, magazynowych, biurowych) i mają na celu

podnie-sienie wydajnoĞci pracowników i eliminacjĊ strat poprzez ciągły proces poprawy

Ğrodowiska pracy

. Total Productive Maintenance to koncepcja utrzymania

produktywnoĞci, której celem jest uzyskanie i zachowanie efektywnoĞci systemu

produkcyjnego poprzez zaangaĪowanie wszystkich zasobów w organizacji

.

Kaizen

natomiast to metoda małych kroków, ale trwałych efektów. Koncentruje

siĊ na wszystkich pracownikach firmy i ich angaĪowaniu w proces poprawy

i rozwiązywania problemów oraz eliminowania marnotrawstwa

. Six Sigma to

koncepcja doskonalenia organizacji, której celem jest redukcja kosztów,

eliminowanie i zapobieganie niezgodnoĞciom w procesach i produktach

.

WdroĪenie koncepcji wpływa na podwyĪszenie poziomu jakoĞci produktów,

redukuje koszty utrzymania zapasów oraz liczbĊ czynnoĞci niezwiĊkszających

wartoĞci dodanej. Ponadto systemy pull i JIT (związane z techniką Lean

Management

) wymagają pewnych dostaw, odpowiedniej ich jakoĞci i

punktual-noĞci. WdraĪane narzĊdzia i koncepcje przyczyniają siĊ do utworzenia tzw.

wraĪliwych systemów (ang. fragile systems) poprzez

:

• eliminacjĊ buforów w postaci np. zapasów w magazynach do produkcji;

• redukcjĊ liczby dostawców;

• redukcjĊ cykli realizacji zamówieĔ, a przez to zwiĊkszoną

odpowiedzial-noĞü przedsiĊbiorców i presjĊ na efektywodpowiedzial-noĞü procesów w łaĔcuchu dostaw.

WraĪliwoĞü (fragility) utworzonych systemów wynika z wytworzonych

sil-nych zaleĪnoĞci pomiĊdzy przedsiĊbiorstwami i w związku z tym podatnoĞci

zachodzących w łaĔcuchu dostaw procesów na wystąpienie nagłych zaburzeĔ

w Ğrodowisku, w którym przebiegają. Im wiĊcej ogniw stanowi łaĔcuch dostaw

i im bardziej jest odchudzony (lean), tym zagroĪenie moĪe spowodowaü

powaĪniejsze zakłócenie i wiĊksze straty

.

J. K. L i k e r, The Toyota Way: 14 Management Principles From The World’s Greatest Manufacturer, McGraw-Hill, New York 2004, s. 31–45.

22 _{TamĪe, s. 237–268.} 23

D. R. T o w i l l, Handshakes around the world [Toyota production system], Manufacturing Engineer, Feb/Mar 2006, Vol. 85, No. 1, s. 20–25.

24

A. S ą p ó r, Kaizen – filozofia ciągłego udoskonalania organizacji, „Organizacja i Kiero-wanie” 2004, nr 4, s. 91.

25

N. D e d h i a, Six sigma basics, „Total Quality Management & Business Excellence” 2005, Vol. 16, No. 5, s. 567–574.

26

G. A. Z s i d i s i n, G. L. R a g a t z, S. A. M e l n y k, The Dark Side of Supply Chain

Ma-nagement, „Supply Chain Management Review” 2005, Vol. 9, No. 2, s. 46–52.

27

Wymieniü moĪna kilka typów ryzyka dla współpracy w relacjach

dostawca-odbiorca

. Przede wszystkim identyfikuje ryzyko odstĊpowania partnerów

w sieci od podejmowania suwerennych decyzji. NastĊpnie, wskazuje ryzyko

konfliktu w sytuacji, gdy małe i Ğrednie przedsiĊbiorstwa zmuszane są do

stawiania swoich celów na drugim miejscu wobec celów nadrzĊdnych sieci.

Kolejnym ryzykiem jest moĪliwoĞü utraty skutecznoĞci działaĔ, warunkowanej

wytworzonymi zaleĪnoĞciami pomiĊdzy partnerami. Ryzykiem są takĪe róĪnice

kulturowe partnerów, które mogą utrudniaü komunikacjĊ.

Za ryzyko, którego Ĩródłem jest otoczenie uznaü naleĪy przede wszystkim

ryzyko makrootoczenia i mikrootoczenia

. Pierwsze związane jest z sytuacją

gospodarczą, polityczną, otoczeniem prawnym, zjawiskami przyrodniczymi.

Makroekonomiczne czynniki mają i bĊdą miały dominujące znaczenie rynku,

dlatego przedsiĊbiorstwa powinny dokładnie analizowaü ryzyko z nimi

związa-ne

. Ryzyko mikrootoczenia obejmuje m.in. sytuacjĊ gospodarczą w danym

sektorze, istniejącą konkurencjĊ, powstające alianse, współpracĊ z klientami

i dostawcami oraz społeczeĔstwem.

3. BADANIA WŁASNE

Podstawą przeprowadzenia badaĔ w zakresie identyfikowanych przez

przedsiĊbiorstwa zagroĪeĔ dla swojej działalnoĞci stał siĊ wzrost poziomu

ryzyka w relacjach pomiĊdzy dostawcą i odbiorcą.

Przedmiotem zainteresowania było okreĞlenie, jakie zagroĪenia firmy

funk-cjonujące na rynku B2B w Polsce najczĊĞciej identyfikują podczas

przeprowa-dzanej analizy ryzyka.

Badanie przeprowadzone zostało w okresie wrzesieĔ–grudzieĔ 2008 r.

Po-legało na wysyłce kwestionariuszy ankiet do 1442 podmiotów gospodarczych.

Odesłanych zostało 102 (zwrot około 7,1%) kwestionariusze, natomiast do

weryfikacji zakwalifikowano 83 ankiety (5,76%).

ħródłem bazy przedsiĊbiorstw była baza ISO Guide 2007. Ponadto

jednost-ki wybrane zostały z danych zebranych w jednostkach certyfikujących

działają-cych na terenie Polski (Polskie Centrum BadaĔ i Certyfikacji, Lloyd’s Register

28

C. B r i n d l e y, Supply Chain Risk, Ashgate, Hampsphire 2004, za: S. K o n e c k a,

Ryzy-ko a relacje w sieciach dostaw, „Logistyka” 2007, nr 1, s. 14–17. Por. J. ĝ w i a t o w i e c- -S z c z e p a Ĕ s k a, Ryzyko strategicznych powiązaĔ biznesowych, [w:] Współpraca w rozwoju

współczesnych organizacji, red. A. Adamik, S. Lachiewicz, Monografie Politechniki Łódzkiej, ŁódĨ 2009, s. 167–175.

29 _{H. B r d u l a k, Zarządzanie ryzykiem a zarządzanie wiedzą w sieci dostaw, Gospodarka}

Magazynowa i Logistyka 2007, nr 11, s. 2–7.

30 _{B. B u h r, Use Risk Management to Avoid Pitfalls, „National Hog Farmer” 2009, Vol. 54,}

Quality Assurance, Bureau Veritas, Det Norske Veritas). Kwestionariusze ankiet

wysłane zostały do najwyĪszego kierownictwa, pełnomocników i menedĪerów

działów zakupów i sprzedaĪy.

PrzedsiĊbiorstwa miały moĪliwoĞü zaznaczenia w kwestionariuszach

do-wolnej liczby zmiennych i przypisania im dodo-wolnej rangi w skali

piĊciopunkto-wej w zaleĪnoĞci od tego, które zmienne są wg firm najbardziej i najmniej

istotne w badanym obszarze (5 – najbardziej istotna zmienna, 1 – najmniej

istotna).

Na podstawie wyników badaĔ moĪna stwierdziü, iĪ wĞród najczĊĞciej

iden-tyfikowanych zmiennych przez przedsiĊbiorstwa znajdują siĊ zagroĪenia

związane z błĊdami pracowników odpowiedzialnych za budowanie relacji

z dostawcami i odbiorcami. AĪ 75% firm uwzglĊdnia je podczas analizy ryzyka,

w tym zwłaszcza firmy o zatrudnieniu 51–250 osób, oferujące produkty na

rynek B2B oraz o miĊdzynarodowym zasiĊgu działania (tab. 3). JednoczeĞnie,

zagroĪenie to jest najistotniejsze dla firm oferujących produkty na rynek B2C.

Kolejnymi zmiennymi, biorąc pod uwagĊ odsetki wskazaĔ, najczĊĞciej

iden-tyfikowanymi przez respondentów są zagroĪenia związane z relacjami z

do-stawcami, a w tym nieodpowiednia jakoĞü techniczna surowców i materiałów

oraz nieterminowoĞü dostaw (tab. 1). Pierwszą zmienną wskazują przede

wszystkim firmy o wielkoĞci zatrudnienia do 50 osób i powyĪej 251, a takĪe

oferujące produkty na rynek B2B. Drugą zmienną natomiast najczĊĞciej

wska-zywały przedsiĊbiorstwa o zatrudnieniu powyĪej 251 osób, oferujące produkty

na rynek B2B i o zasiĊgu miĊdzynarodowym. ZagroĪenia związane z relacjami

z dostawcami najbardziej istotne są dla firm oferujących produkty na rynek B2B

(tab. 5). Ryzyko zagroĪeĔ, których Ĩródłem jest dostawca stanowi ryzyko dla

procesów prowadzonych przez odbiorcĊ. Jego skutkami mogą byü m. in.

niemoĪnoĞü rozpoczĊcia produkcji lub dystrybucji w związku z nieotrzymaniem

dostawy, w konsekwencji opóĨnienia i komplikacje w relacjach dostawca-

-odbiorca.

Innymi zagroĪeniami, które respondenci uwzglĊdniają najczĊĞciej podczas

analizy ryzyka są Ĩródła ryzyka związane z obsługą klienta, a wĞród nich przede

wszystkim nieprecyzyjne definiowanie wymagaĔ w zakresie jakoĞci przez

nabywcĊ oraz błĊdy podczas przyjmowania zamówieĔ od nabywców (tab. 1).

Zmienne te są najistotniejsze dla respondentów oferujących produkty na rynek

B2C (tab. 5). Informacja w zakresie oczekiwanej jakoĞci przez klienta stanowi

istotny dla dostawcy komunikat. Dlatego wymagania nabywcy powinny byü

przekazywane precyzyjnie i sprawnie.

Wysokimi odsetkami charakteryzują siĊ takĪe zagroĪenia związane z

proce-sem projektowania, zwłaszcza błĊdy projektantów i technologów, przede

wszystkim wĞród firm o zatrudnieniu powyĪej 251 osób i oferujących produkty

na rynek B2B oraz przedsiĊbiorstw oferujących produkty na rynek B2C (tab. 2

i tab. 6).

NaleĪy zauwaĪyü, iĪ połowa respondentów analizuje ryzyko finansowe.

Stanowi ono niezbĊdny element dla utrzymania ciągłoĞci funkcjonowania firmy.

Najrzadziej przedsiĊbiorstwa wskazują zmienne związane z zarządzaniem

infrastrukturą i zasobami ludzkimi (tab. 4). ZagroĪeniami w pierwszym z tych

obszarów są m.in. awarie maszyn i urządzeĔ oraz systemów informatycznych.

Identyfikuje je odpowiednio 36,14% i 25,30% respondentów. Z kolei za

naj-czĊĞciej wskazywaną zmienną wĞród zagroĪeĔ związanych z zarządzaniem

zasobami ludzkimi jest fluktuacja pracowników.

Na uwagĊ zasługuje fakt, iĪ Ğrednie rang dla wiĊkszoĞci moĪliwych

zmien-nych osiągnĊły doĞü wysokie wartoĞci, gdyĪ powyĪej trzech. Tylko niektóre

zagroĪenia uzyskały istotnoĞü dwa, natomiast jedna około jeden (tab. 5, 6, 7, 8).

PODSUMOWANIE

Wyniki przeprowadzonych badaĔ wskazują na wysoką ĞwiadomoĞü

przed-siĊbiorstw w zakresie identyfikowania zagroĪeĔ związanych z relacjami

z dostawcami, odbiorcami i funkcjonowaniem przedsiĊbiorstw. Firmy

identyfi-kują róĪne rodzaje zagroĪeĔ równoczeĞnie uwaĪając je za istotne. Z wyników

przeprowadzonych badaĔ wynika, iĪ kaĪdy obszar działaĔ przedsiĊbiorstw

związany jest z konkretnymi typami zagroĪeĔ.

NaleĪy podkreĞliü, iĪ jednym z głównych Ĩródeł dla przedsiĊbiorstw są

za-groĪenia związane z relacjami z dostawcami, wĞród nich zwłaszcza

nietermino-woĞü i nieodpowiednia jakoĞü techniczna. Sugeruje to, iĪ przedsiĊbiorstwa

czĊsto identyfikują tego typu ryzyko i w związku z tym powinny szczególnie

koncentrowaü siĊ na jego ograniczaniu. Tym bardziej, Īe poziom ryzyka

związanego z dostawcami nie jest moĪliwy do pełnego kontrolowania przez

odbiorcĊ. Wywiązywanie siĊ dostawców z zobowiązaĔ związane jest z ich

indywidualnym zarządzaniem ryzykiem prowadzonych przez siebie procesów.

Dlatego kontrahenci powinni koncentrowaü siĊ na budowaniu partnerskich

relacji, prowadzeniu wspólnych działaĔ w zakresie identyfikowania i

ogranicza-nia ryzyka wspólnie prowadzonych procesów przepływu towaru i informacji

w łaĔcuchu dostaw.

Dalsze badania powinny mieü na celu zidentyfikowanie działaĔ

prowadzo-nych przez przedsiĊbiorstwa w zakresie ograniczania ryzyka zagroĪeĔ, a takĪe

działaĔ wspólnie podejmowanych z kluczowymi partnerami gospodarczymi

w tym zakresie. Ponadto równieĪ okreĞlenia skutecznoĞci podejmowanych

działaĔ w zakresie ograniczania ryzyka oraz analizy odczuwanych przez firmy

strat (ich wielkoĞci i rodzajów) związanych z realizowaniem siĊ zdarzeĔ

niepoĪądanych w obszarze relacji z dostawcami.

LITERATURA

A s h w i n J., Continuous Supplier Performance Improvement: Effects of Collaborative

Communi-cation and Control, „Journal of Marketing” 2009, Vol. 73, No. 1.

B o n n e r J. M., C a l a n t o n e R. J., Buyer attentiveness in buyer-supplier relationships, „Industrial Marketing Management” 2005, Vol. 34, No. 1.

B r d u l a k H., Zarządzanie ryzykiem, a zarządzanie wiedzą w sieci dostaw, „Gospodarka Magazynowa i Logistyka” 2007, nr 11.

B r i n d l e y C., Supply Chain Risk, Ashgate, Hampsphire 2004, za: K o n e c k a S., Ryzyko

a relacje w sieciach dostaw, „Logistyka” 2007, nr 1, s. 14–17; ĝ w i a t o w i e c-S z c z e p a Ĕ s k a J., Ryzyko strategicznych powiązaĔ biznesowych, s. 167–175, [w:]

Współ-praca w rozwoju współczesnych organizacji, red. A. Adamik, S. Lachiewicz, Monografie Politechniki Łódzkiej, ŁódĨ 2009

B u h r B., Use Risk Management to Avoid Pitfalls, „National Hog Farmer” 2009, Vol. 54, No. 3. C h e v e r t o n P., Zarządzanie kluczowymi klientami, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001 C h r i s t o p h e r M., P a y n e A., B a l l a n t y n e D., Relationship marketing, Elsevier

Butter-worth-Heinemann, Oxford 2002.

D e d h i a N., Six sigma basics, „Total Quality Management & Business Excellence” 2005, Vol. 16, No. 5.

Enterprise Risk Management Framework, COSO, 2004

F o n f a r a K., C i e s i e l s k i M., Biznes miĊdzynarodowy, Wielkopolska Szkoła Biznesu, PoznaĔ 1999.

F o n f a r a K., Zachowanie przedsiĊbiorstw w procesie internalizacji, PWE, Warszawa 2009. I w i Ĕ s k a-K n o p K., Kanały rynku we współczesnej gospodarce, Wydawnictwo Uniwersytetu

Łódzkiego, ŁódĨ 2004.

L i k e r J. K., The Toyota Way: 14 Management Principles From The World’s Greatest

Manufac-turer, McGraw-Hill, New York 2004.

Ł u c z a k M., Ryzyko i Kryzys w zarządzaniu przedsiĊbiorstwem, Warszawa 2003.

M a t e r n o w s k a M., Wybrane aspekty zarządzania ryzykiem w łaĔcuchach dostaw, „Logistyka” 2006, nr 1.

M i e l c z a r e k A., Pech kontrolowany, „Manager Magazin” 2008, No. 8.

M o r r i s M. H., P i t t L. F., H o n e y c u t t E. D., Business to business marketing, Sage Publication, London 2001.

N o w a k Z. (red.), Zarządzanie Ğrodowiskiem, cz. 2, Wydawnictwo Politechniki ĝląskiej, Gliwice 2001.

P a u l P., Shippers facing risk, „Traffic World” 2008, Vol. 272, No. 45.

S ą p ó r A., Kaizen – filozofia ciągłego udoskonalania organizacji, „Organizacja i Kierowanie” 2004, nr 4.

S z o p a T., Koncepcja graficznego przedstawiania terytorialnego rozkładu ryzyka i zagroĪeĔ, Monitoring zagroĪeĔ i metody osłony Ğrodowiska, Instytut Meteorologii i Gospodarki Wod-nej, Warszawa 2004.

ĝ w i a t o w i e c J., WiĊzi partnerskie na rynku przedsiĊbiorstw, PWE, Warszawa 2006.

T o w i l l D. R, Handshakes around the world [Toyota production system], „Manufacturing Engineer” 2006, Vol. 85, No. 1.

W a t e r s D., Zarządzanie operacjami, PWN, Warszawa 2001.

Z s i d i s i n G. A., R a g a t z G. L., M e l n y k S. A., The Dark Side of Supply Chain Management, „Supply Chain Management Review” 2005, Vol. 9, No. 2.

GraĪyna Wieteska

The role of risk in building relationships with suppliers

Enterprises operating in the global market and purchases from suppliers from around the world keep their processes in a high risk. Effective and lasting cooperation in supplier-customer relationships is a key element for business success achieved. Activities on the side of suppliers and output elements of their processes, determine the correctness of the processes carried out by the purchasers. Therefore, it is necessary to conduct the supplier risk analysis and reducing the level of relationship risk.