Czym zastąpić

◊ekonomia.rp.pl Poniedziałek

20 lipca 2020

Ekonomia&rynek

W

nad gospodar- ką rynkową ważne miejsce zajmuje kwe- stia zysku i  przewagi konku- rencyjnej przedsiębiorstwa.

Tradycyjnie przyjmuje się, że istota wolnorynkowej gospo- darki kapitalistycznej zasadza się na rywalizacji firm, które dążąc do realizacji celu, jakim jest maksymalizacja zysku, chcą uzyskać przewagę kon- kurencyjną nad rywalami w  produkcji i  dystrybucji produktów i usług zaspokaja- jących potrzeby konsumen- tów. Uzyskanie przewagi kon- kurencyjnej nad rywalami jest więc instrumentem podpo- rządkowanym realizacji głów- nego celu firmy. Ekonomiści toczą spory o to, czy zysk do- brze opisuje jej cel działania:

jest celem jedynym czy jed- nym z  wielu. Zdania są tutaj często radykalnie odmienne.

Tu rodzi się pytanie o konse- kwencje pandemii dla przewa- gi konkurencyjnej firmy. Czy utrzymane zostaną obowiązu- jące kanony czy też są podsta- wy do ich rewizji?

Ujęcie tradycyjne

Twórcą współczesnej trady- cyjnej koncepcji konkurencyj- ności obejmującej kwestie strategii i przewagi konkuren- cyjnej jest Michael Porter, profesor Uniwersytetu Ha- rvarda i  doktor honorowy Uniwersytetu Ekonomicznego w  Poznaniu. Zysk odgrywa w tej koncepcji centralną rolę.

Firmy w dążeniu do jego mak- symalizacji starają się uzyskać przewagę nad rywalami, reali- zując strategie mające zapew- nić im wysoki udział w rynku.

Znaczenie mają źródła przewagi konkurencyjnej, które różnią się zależnie od strategii konkurowania. Są tu trzy możliwości. Pierwsza to strategia przywództwa koszto- wego, której istotą jest uzyska- nie trwałej przewagi kosztów nad konkurentami. Niższe koszty umożliwiają oferowa- nie cen niższych niż inni.

Sednem drugiej strategii – różnicowania – jest osiągnięcie przewagi różniczkowej nad rywalami. Oznacza to, że w jednym aspekcie (lub w wie- lu) oferta danej firmy w ocenie nabywców korzystnie różni się od innych. Jest też trzeci typ

strategii – koncentracji na da- nym segmencie rynku (focus).

Ramy tradycyjnej porterow- skiej koncepcji przewagi kon- kurencyjnej są dość szerokie i  pojemne. Z  powodzeniem mogą się w  nich zmieścić ewentualne nowe czynniki uzyskiwania przewagi koszto- wej lub różniczkowej, wynika- jące z kryzysu pandemicznego, jak też przesunięcia w znacze- niu poszczególnych czynni- ków. Ale pojawia się pytanie:

czy taka koncepcja przedsię- biorstwa nie wymaga zmian?

W ujęciu tradycyjnym dąże- nie do uzyskania satysfakcjonu- jącego zysku jest kluczowym kryterium decyzyjnym w  kształtowaniu przewagi konkurencyjnej firmy. Bazując na doświadczeniu kryzysu pandemicznego, można się za- stanawiać, czy to kryterium jest do utrzymania. Można spotkać argumentację kwestionującą przydatność zysku. Podnoszą- cą, że kryzys spowodował straty w wielu firmach, ale nie przesądza to o zbędności tych przedsiębiorstw w  systemie społeczno-gospodarczym.

Przeciwnicy tej linii rozu- mowania pytają jednak, czy z tego, że firmy mają straty czy bronią się przed upadłością, wynika, że na długą metę nie dążą do maksymalizacji zy- sku? Liczne grono ekspertów stoi na stanowisku, że powo- dem negatywnej oceny wysta- wianej firmom notującym straty jest bezwzględne dąże- nie do zwiększania zysku, pa- nowanie swoistego jego kultu.

Za to nie należy winić przed- siębiorców, bo odpowiedzial-

ność ponosi system społecz- no-ekonomiczny.

Eksperci ci zwracają uwagę, że formuła liczenia zysku nie uwzględnia kosztów przeciw- działania i  likwidowania tzw.

negatywnych ekonomicznych efektów zewnętrznych. Składa się na nie całokształt kosztów publicznych ponoszonych

przez społeczeństwo, np. zwią- zanych z  likwidacją szkód w środowisku naturalnym, ra- towaniem życia i zdrowia nad- werężanego przez zanieczysz- czenia, hałas, zmęczenie fizycz- ne i  psychiczne, katastrofy spowodowane błędami ludzi zawinionymi lub nie.

Zwolennicy tej linii rozumo- wania puentują, że zysk nie jest dobrym kryterium decyzyjnym.

Poza tym możliwość przeskoku wirusów ze zwierząt na ludzi i łatwość, z jaką uzyskują wyso- kie wskaźniki reprodukcji, też wynika z  ekspansji człowieka goniącego za zyskami. Choćby te argumenty skłaniają do rezygna- cji z zysku jako efektu przewagi konkurencyjnej i kryterium po- dejmowania decyzji w firmie.

Obrońcy tradycyjnego po- dejścia do przewagi prowadzą- cej do osiągnięcia zysku utrzymują, że jeśli nie jest winna pogoń przedsiębiorcy za zyskiem, ale jest za to odpo- wiedzialny system społeczno- -gospodarczy, to dochodzimy do sprzeczności. Czy wynosze- nie zysku na piedestał to kwe- stia systemu czy indywidual- nych zachowań? Można bo- wiem utrzymywać, że kształt systemu wynika z tego, że lu- dzie chcą się bogacić. I koło się zamyka. Pojawia się jednak kolejne pytanie, co jest pierw- sze: czy holistycznie rozumia- ny system społeczno-gospo- darczy czy indywidualistycz- nie pojmowana jednostka?

Zwolennicy tradycyjnego ro- zumienia zysku wskazują na pierwotne znaczenie homo oeconomicus, który chce mak- symalizować użyteczność, co w  przypadku przedsiębiorcy oznacza tendencję do dążenia do maksymalizacji zysku.

Teraz rezyliencja

Jeśli nie zysk miałby być celem, to jakie kryterium po- winno być podstawą wyborów decyzyjnych w  biznesie po pandemii? Najczęściej formu- łowana propozycja wskazuje na dążenie do maksymalizo- wania rezyliencji. To pojęcie od dawna obecne w  języku polskim. Ze słownikowej defi- nicji wynika, że to możliwość i  umiejętność dostosowania się do wymagań otoczenia.

Rezyliencja to możliwość uzyskiwania odporności gospo-

darczej, czyli korzyści finanso- wych z działalności gospodar- czej gwarantujących jej opłacal- ność, a  także bezpieczeństwa związanego z ochroną sanitarną i  zapewnieniem BHP. Drugim czynnikiem rezyliencji powinna być elastyczność działalności, na którą składają się zwinność i sprężystość. Zwinność działa- nia to szybkie dostosowanie się do zmiennych wymagań na- bywców. Sprężystość to szyb- kość powrotu do stanu stabilne- go po napotkaniu kłopotów.

Kryterium oceny atrakcyj- ności przewagi konkurencyj- nej firmy przestaje zatem być tylko zysk, pojawia się wiele dodatkowych czynników.

Oczywiście odporność, zwin- ność i  sprężystość (OZS) kosztują, czyli przewaga osią- gana niskim kosztem przynaj- mniej traci na znaczeniu.

Przedstawiona koncepcja sprowadza model postpande- micznej przewagi konkurencyj- nej firmy do dążenia do wyróż- nienia się, ale głównie pod in- nymi względami niż w  koncepcji tradycyjnej.

W  przeszłości zwolennicy tej idei wskazywali, że przewagę konkurencyjną zyskują tylko te firmy, które wyróżniają się atrybutami, na jakich nabyw- com zależy najbardziej. Kryzys ekonomiczny i kryzys psycho- społeczny wywołane pandemią być może zmienią poglądy większości ludzi co do tego, co jest naprawdę wartościowe.

Maksymalizowanie zysku z działalności gospodarczej jest związane z rosnącą skalą i efek- tywnością produkcji, a ta wy- maga szybkiego przyrostu

konsumpcji. Nieograniczony konsumpcjonizm jest warun- kiem niezbędnym wzrostu go- spodarczego i kluczową przy- czyną negatywnych skutków ekologicznych, klimatycznych i zdrowotnych. Byłoby nieroz- sądne kontynuowanie tego ciągu przyczynowo-skutkowe- go. Rezylientne przedsiębior- stwa, czyli odporne gospodar- czo i elastyczne ekonomicznie, powinny stać się firmami pożą- danymi przez wszystkich na- bywców.

Zarysowany model postpan- demicznej przewagi konkuren- cyjnej nie pojawi się sam.

Przynajmniej część warunków wydaje się być już spełniona, by stał się on rzeczywistością.

Potrzeba jeszcze dwóch czyn- ników. Po pierwsze, polityki gospodarczej wspieranej wła- ściwymi instytucjami formal- noprawnymi. To zadanie władz samorządowych, regionalnych, państwowych i ponadpaństwo- wych. Po drugie, to postawy i  zachowania społeczeństwa, które powinno rezygnować z  nadmiernej konsumpcji, nadmiernej mobilności i nad- miernej lekkomyślności w po- dejściu do środowiska przy- rodniczego.

Świadomość społeczeństwa jest kształtowana przez jego własne doświadczenie i przez rozsądną edukację. Pandemia i  klęski żywiołowe budują świadomość. Racjonalny sys- tem uczenia się przez całe ży- cie i  odpowiedzialne media powinny dopełnić reszty.

U podstaw przedstawionego rozumowania leży jednak jedno kardynalne założenie, że ludzie z myślą o długookresowym inte- resie własnym, czyli przetrwa- niu gatunku, będą zdolni do rezygnacji z krótkookresowych skłonności do hedonizmu, które zdają się być pierwotną przy- czyną kłopotów. Czyżby taka była natura człowieka? Każdy z nas powinien się zastanowić, czy obalenie agresywnego i groźnego społecznie stereoty- pu homo oeconomicus jest w jego przypadku możliwe.

Prof. Piotr Banaszyk jest kierownikiem Katedry Logistyki na Uniwersytecie Ekonomicznym w Poznaniu, prof. Marian Gorynia był w latach 2008 –2016 rektorem tego uniwersytetu

OPINIE EKONOMICZNE

Czym zastąpić

zysk

Piotr Banaszyk, Marian Gorynia

Czy pandemia może zmienić charakter przewagi konkurencyjnej

przedsiębiorstwa?

MAT. PRAS.

Z

Wobec koronawirusa postą- piliśmy inaczej, wyłączyliśmy właściwą człowiekowi zdol- ność do wyobrażenia sobie dalszych konsekwencji tego, co dopiero zamierzamy przed- sięwziąć. A przecież tyle razy, tak często radziliśmy już sobie w naszej pogmatwanej historii z trudniejszymi sytuacjami.

Czy nie staliśmy się zbyt wygodni, rozleniwieni, rozzu- chwaleni? Czy damy radę na powrót dostosować się do zmian otoczenia? Zwłaszcza że to my te zmiany coraz częściej wywołujemy.

Człowiek stał się podstawo- wym źródłem ryzyka i trzeba go eliminować – coraz częściej zastępować maszynami. Więk- szość czynności da się zauto- matyzować. Trzeba je zauto- matyzować do takiego pozio- mu, żeby żadna epidemia nie była groźna. Moce obliczenio- we aktualnych maszyn są zale- dwie we wstępnej fazie, wyko- rzystują zadane algorytmy

wymyślone dotąd przez czło- wieka. Te zadawane parametry nie mają żadnych ograniczeń – wystarczy prześledzić przy- spieszające w  dzisiejszym świecie tempo prac nad nowy- mi związkami biochemiczny- mi; możemy modyfikować ge- netycznie na poziomie DNA w rok albo 30 lat eksperymen- tować poprzez krzyżowanie na chybił trafił.

Ilość danych, które przetwa- rzamy, jest ograniczona naszą percepcją, a  maszyny takich ograniczeń mogą nie mieć.

Zatem modelujemy – wiemy, co chcielibyśmy osiągnąć, ale jak to zrobić? Przełomowe jest wciąż myślenie, żeby wykorzy- stać to, co już istnieje, ale ina- czej lub do innych celów.

Zmieniamy się. Osoby wy- kształcone będą bardziej

ostrożnie podchodzić do przemieszczania się na dalsze odległości. Uświadomią sobie własny strach, czy będą w sta- nie wrócić? Zaczną konse- kwentnie doliczać do kosztów życia i kontaktów międzyludz- kich ryzyko zachorowania.

Zadomowi się w nas świado- mość zwiększającego się ryzyka podróżowania, mimo że jako gatunek jesteśmy bardziej cie-

kawi niż pamiętliwi. Jeśli jednak odruchy stadne nie zanikną, czy będą też regulacje powstrzymu- jące takie popędy jak dążność do przemieszczania się?

Jeśli zmieni się organizacja produkcji poprzez wyprowa- dzenie jej z Chin, powstrzyma- na zostanie globalizacja, a więc zarówno potrzeba, jak i  do- stępność przemieszczania się.

Czy tak istotna będzie wciąż ochrona klimatu, który już zy- skał wiele na naszym strachu przed pandemią, a zyska jesz- cze więcej na zmianie zacho- wań konsumpcyjnych? Jak szybko i czy w ogóle odbudu- jemy powszechny dotąd kon- sumpcjonizm? A  może i  on powinien zostać objęty regula- cjami? Czy naprawdę musimy wyrzucać sprzęt po kilku la- tach? Współdzielenie mogłoby bardzo wspomóc naszą plane- tę. Może czarny łabędź rów- nież i to nam uświadomi.

Autor był prezesem Banku Energetyki i dyrektorem Centrum Operacji Kapitałowych Banku Handlowego

Człowiek to źródło ryzyka, pora na maszyny

Sławomir Horbaczewski

Kryzys wywołaliśmy sami naszą nieporadną reakcją na pojawienie się czarnego łabędzia.

MAT. PRAS.

Czy myśląc o przetrwaniu gatunku, ludzie porzucą skłonność do hedonizmu

MAT. PRAS.

/ ©℗

KORONAWIRUS Scenariusze przetrwania biznesu

/ ©℗