Wstęp.
Komunikacja społeczna a zarządzanie humanistyczne
Podejście humanistyczne w zarządzaniu, dla którego człowiek jest celem, nie zaś środkiem do innego celu, takiego jak zysk lub efektywność, ostatnimi czasy także w naszym kraju zaczyna budzić coraz większe zainteresowanie, zarówno wśród dydaktyków oraz naukowców (Gagliardi, Czarniawska, 2006; Nieren- berg, 2013; Nierenberg et al., 2015), jak i praktyków (Pirson et al., 2014). Histo- ria tego podejścia do zarządzania jest bogata i równie długa, jak dominującego obecnie podejścia ekonomicznego, i bywa ono postrzegane jako przyszłościo- we (Kostera, 2016). Dzieje się tak, ponieważ jego zwolennicy poszukują odpo- wiedzi na pytania, które w naszych czasach są uważane za szczególnie palące:
o odpowiedzialność biznesu, o granice wzrostu i o prawa człowieka postrzega- nego jako część społeczności ludzkiej i ekosystemu.
Badania humanistyczne w zarządzaniu przyjmują często za swą paradygma- tyczną podstawę radykalny humanizm (Burrell, Morgan, 1979), zakładający, że nauka powinna oferować ludziom pomoc, jak żyć lepiej, osiągnąć postęp spo- łeczny, rozumiany jako zwiększony dobrostan i powszechny dobrobyt, a także jak dostosować struktury społeczne (w tym miejsca pracy) do ludzkich potrzeb.
Nurt humanistyczny zarządzania ma w szczególności na celu poznanie i popra- wę losu człowieka w świecie organizacji, promuje patrzenie na świat organizacji z perspektywy ludzkiego doświadczenia i możliwości poprawy losu pracowni- ków oraz interesariuszy w otoczeniu (Kociatkiewicz, Kostera, 2013), jak również uczy tego. Jako podejście naukowe zarządzanie humanistyczne zakłada poszuki- wanie konstruktywnych rozwiązań i wskazówek dla zarządzania, które mogłyby się przyczynić do takiego rozwoju. Na poziomie nauki podstawowej podejmuje projekty opisu i zrozumienia wzorców organizowania, metod zarządzania i struk- tur społecznych w miejscach pracy oraz w otoczeniu organizacji. Oferuje moż- liwość refleksji wznoszącej się ponad ograniczające ją struktury społeczne i zro- zumienie związków między tym, co jednostkowe, a tym, co ogólne i historyczne.
Komunikacja społeczna jest inherentną częścią procesów organizowania (Szeluga-Romańska, 2014). Joann Keyton (2005) ukazuje organizację jako zja- wisko urzeczywistniające się poprzez ciągłe procesy komunikacyjne, które nie- ustannie w niej zachodzą. Procesy te opierają się na różnych mediach i narzę- dziach (Internecie, prasie, wypowiedziach ustnych itd.), mogą być intencjonalne lub nie, lecz mają znaczące konsekwencje we wszystkich innych obszarach or- ganizacji. Co więcej, organizacja może być postrzegana jako system składający się z procesów, wśród których komunikacja odgrywa znaczącą rolę (Nierenberg, 2011). Nie tylko procesy wewnętrzne są manifestowane poprzez komunikowa- nie się. Podobnie dzieje się w przypadku procesu wymiany organizacji z otocze- niem. Media są istotnymi narzędziami komunikacji między rozmaitymi nadaw- cami i odbiorcami, w tym organizacjami i ich otoczeniem, lecz będącymi także organizacjami na swoich prawach. Zrozumienie tych praw, a także prawdziwie konstruktywne wykorzystanie mediów do takiej komunikacji społecznej, która odwołuje się do wyższych uczuć i potrzeb, to pilne i ważne zadanie dla zarzą- dzania humanistycznego (Nierenberg, 2011). Nie tylko media mogą być jednak przedmiotem badań zarządzania humanistycznego. Przyjęcie takiego podejścia do wszelkich problemów komunikacji społecznej czyni ten obszar szczególnie interesującym, bogatym, inspirującym, a jednocześnie otwartym na nowe idee i propozycje praktyk. Pojawiają się bowiem tak fascynujące możliwości, jak łą- czenie sztuk pięknych z zarządzaniem, zarządzanie nieliniowe opierające się na poetyce (nie zaś retoryce), wykorzystanie wiedzy i wrażliwości sztuki teatralnej do kształtowania bardziej odpowiedzialnego społecznie zarządzania itd. Zarzą- dzanie humanistyczne przybliża świat organizacji i pracy potrzebom wyższym człowieka i wykorzystuje dorobek szeroko pojętej humanistyki jako strategicz- ny zasób rozwoju oraz postępu organizacyjnego i społecznego.
Karl E. Weick w książce Tworzenie sensu w organizacji, mistrzowsko prze- łożonej na język polski przez Barbarę Czarniawską, przywołuje wiele definicji organizacji. Wśród nich jest ta sformułowana przez Chestera Barnarda (1938):
Organizacje zdefiniować można jako systemy działań, świadomie koordynowanych za pomocą komunikacji, która wprowadza działanie, kontrolowane przetwarzanie informacji i komunikację jako narzędzia tworzenia sensu. (Weick, 2016)
Między innymi ta myśl przyświecała nam, redaktorom niniejszej książki, kiedy przystępowaliśmy do jej tworzenia. Ciekawiły nas rozmaite aspekty ko- munikacji, tworzące system nadający sens ludzkim działaniom. To zawsze było wielkie wyzwanie, zarówno dla teoretyków, jak i praktyków. By mu sprostać, zatrudniano różnych konsultantów, „handlarzy znaczeniem” – jak nazwała ich Barbara Czarniawska-Joerges (1990), a ci na ogół posługują się rozmaitymi ety- kietami, by ustalić tożsamość organizacji i jej uczestników, a także metaforami,
ponieważ one pozwalają przyswoić nowe znaczenia przez odniesienie do cze- goś już znanego (Kostera, 1996). Ta kulturowa wymiana to immanentna cecha każdej organizacji, bo jak twierdził Bronisław Malinowski:
każda organizacja jest efektem kultury […], a działanie kultury nie odbywa się po- przez jakąkolwiek społeczność rozumianą jako całość, czy nawet przez jednostki, lecz przez mniejsze zorganizowane grupy, to znaczy instytucje, które są zorganizo- wane i zintegrowane tak, że tworzą społeczność. […] Jakiekolwiek zadanie trzeba by wykonać, istoty ludzkie muszą się zorganizować. (Malinowski, 2001, s. 159, 162) Malinowski (ibid.) zaproponował uniwersalną strukturę organizacji, gdzie jest realizowany następujący schemat: zamiar – urzeczywistnione działanie – re- zultaty. Ta końcowa teleologiczność organizacji to w ujęciu Weicka (2016)
„system tworzenia sensu”, w którym rozpoznajemy powtarzające się wydarze- nia. One zaś jedynie wtedy mają dla nas sens, jeżeli przypominają coś, co zda- rzyło się uprzednio. Upraszczając, ale nie za bardzo, można by to przyrównać do słynnej wypowiedzi inżyniera Mamonia o piosenkach1. By przybliżyć to, co jeszcze nieznane, sprawić, że poznajemy wydarzenia jeszcze niespotkane, moż- na korzystać z metafor – komunikacja organizacyjna jest skuteczniejsza, kiedy umiejętnie to czyni, obrazując opisy tego, co znane i nieznane (Morgan, 2013;
Kostera, 1996), ponieważ one pomagają zaakceptować nową tożsamość, która dopiero kształtuje się w procesie komunikacyjnym.
Od czasów Arystotelesa (1989) wiemy, że na każdy akt komunikacyjny skła- dają się co najmniej trzy elementy: nadawca komunikatu, jego odbiorca i sam komunikat. Na tej podstawie zbudowano rozmaite paradygmaty i modele ko- munikacyjne, pozwalające nam wniknąć i zrozumieć istotę procesów komuni- kacyjnych. Wiele z nich jednak traci wartość jako narzędzie opisywania współ- czesnego świata. Dzieje się tak choćby dlatego, że jak trafnie przewidział Peter Drucker, „informacja będzie podstawowym zasobem XXI w.; mało tego: infor- macja jest tym cenniejsza, im jest powszechniejsza” (Drucker, 2000, s. 104–105).
Wynika stąd, że za sprawą tego zasobu najbardziej podstawowe prawa ekono- miczne zawodzą. Informacja przestaje być jedynie wsparciem procesu decy- zyjnego, środkiem do zapełnienia luki informacyjnej, lecz staje się, a właściwie już się stała, podstawowym zasobem (przypomnijmy, że w rozumieniu ekono- micznym zasób to czynnik wzrostu gospodarczego). Za jego sprawą organiza- cje coraz częściej przybierają kształt sieci. Amorficzność tego nowego zasobu czyni organizacje sieciowe skuteczniejszymi od dotychczas stosowanych mo- deli, w których dominowała struktura hierarchiczna (Castells, 2015). W tym
1 Rejs (1970) w reżyserii Marka Piwowskiego, kwestia inżyniera Mamonia brzmi: „Mnie się podobają melodie, które już raz słyszałem”.
kontekście procesy komunikacyjne nabierają zupełnie nowych znaczeń, także kulturowych, które nieustannie się tworzą, są niejako in statu nascendi, a ich podstawowym narzędziem jest język. Dostrzegał to Jan Paweł II:
Za jego pomocą człowiek wypowiada prawdę o świecie i o sobie samym i pozwala innym mieć udział w owocach swoich poszukiwań w różnych dziedzinach. Komu- nikuje się z innymi, a to służy wymianie myśli, głębszemu poznaniu prawdy, a przez to samo również pogłębianiu i gruntowaniu własnej tożsamości. (Jan Paweł II, 2005, s. 81)
Warto pamiętać, że proces komunikacyjny to odbicie naszego, ludzkiego wi- dzenia świata. Stanowi nasz subiektywny opis. O tym samym człowieku, który nie lubi wydawać ponad miarę, jedni powiedzą, że jest oszczędny (zaleta), ale inni, że jest skąpiradłem (wada). Słowo przez wieki miało moc – nawet nie tyle magiczną, ile wręcz boską. I nie ma w tym nic z tromtadracji. Wystarczy sięgnąć do Ewangelii według świętego Jana (Biblia Tysiąclecia, 1988). Czytamy w niej:
Na początku było Słowo, A Słowo było u Boga, I Bogiem było Słowo.
Jako redaktorzy tego tomu jesteśmy przekonani, że humanistom (jak Broni- sław Malinowski), socjologom (jak William Foote Whyte) czy psychologom (jak Elton Mayo i Karl Weick) lepiej wychodziło opisywanie oraz oddawanie istoty procesu zarządzania i samej organizacji niż inżynierom (takim jak Frederick Taylor czy Frank Bunker Gilbreth), choć to właśnie ci drudzy są uważani za oj- ców tej dyscypliny naukowej. Nie jest naszym zamiarem podważanie ich zasług, ale uważamy, że świat organizacji i zarządzania jest cokolwiek bardziej skompli- kowany, niż się niektórym wydaje. Naszą nieskromną ambicją była próba uka- zania tego faktu Czytelnikom. Jesteśmy przekonani, że jedną z powinności ba- dacza jest konieczność szukania nowych narzędzi i sposobów opisu przedmiotu badań. W tym przypadku: procesów zarządzania w ujęciu komunikacyjnym.
Przedmowa autorstwa Jerzego Bralczyka zaprasza Czytelnika do poważnej refleksji nad istotą i sensem zarządzania. Zanim wybierzemy się wspólnie w po- dróż poświęconą komunikowaniu się z innymi ludźmi i organizacjami, powin- niśmy najpierw „pójść po rozum do głowy”, poświęcić chwilę na zastanowienie się nad sensem przedsięwzięcia. To obowiązek każdego człowieka myślącego, ale obecnie chyba szczególnie przydatny osobie myślącej poważnie o zarządza- niu – świat znalazł się w punkcie zwrotnym, a więc zanim zaczniemy nim za- rządzać, powinniśmy wpierw poważnie pomyśleć. W tym pomoże prowokująca i inspirująca przedmowa tego cenionego Autora.
Autorzy poszczególnych rozdziałów niniejszej publikacji mają ambicję, by zaoferować zestaw kluczowych pojęć i obszarów tematycznych z zakresu ko- munikacji społecznej widzianej z perspektywy zarządzania humanistycznego.
Są oni doświadczonymi badaczami wywodzącymi się z różnych dyscyplin na- uki oraz tradycji badawczych, niektórzy są także praktykami, od wielu lat za- angażowanymi w refleksję i działanie w obszarach przez siebie opisywanych.
Naszą intencją jest nie tylko ukazać cechy prezentowanych aspektów komuni- kacji społecznej, ale też podzielić się doświadczeniami w postaci praktycznych przykładów (studiów przypadku).
Każdy rozdział zawiera opis przypadku, charakterystykę jednego kluczowe- go aspektu komunikacji społecznej w zarządzaniu humanistycznym oraz zestaw rad dla praktyka pragnącego doskonalić się w jego zakresie. Marta Szeluga- -Romańska przedstawia rolę menedżera w procesie komunikacji. Komuniko- wanie się to jeden z najważniejszych aspektów roli organizacyjnej i społecznej menedżera, niezależnie od branży i typu organizacji. Poprzez komunikację me- nedżerowie budują relacje społeczne, a także przekazują i tworzą kulturę oraz jej symbole.
Kolejne rozdziały dotyczą funkcji mediów w zarządzaniu. Bogusław Nieren- berg przybliża najważniejsze aspekty zarządzania organizacjami medialnymi, w tym przede wszystkim radiem publicznym jako instytucją z wypracowanymi już tradycjami i fundamentalnymi zasadami, a także posiadającą ważną misję publiczną, o którą menedżer powinien dbać. Autor przekazuje wiedzę niezbęd- ną dla menedżerów medialnych, ale też dla osób zarządzających innymi orga- nizacjami, mającymi wszak kontakt z mediami publicznymi. Znajomość przed- stawionych uwarunkowań i zasad ułatwi i usprawni każdą z nimi współpracę.
Wiesław Godzic ukazuje aktywną i ważną rolę widza w kontaktach z mediami, szczególnie z telewizją. Relacje z telewizją mogą się stać o wiele bardziej korzyst- ne dla obu stron, jeśli odbiorca rozumie i szanuje jej rolę kulturotwórczą. Zarzą- dzanie powinno być otwarte na czynnik ludzki – nieprzewidywalny, lecz żywy.
Jan Kreft podejmuje tematykę współdziałania menedżerów i dziennikarzy, któ- re może zakładać różne maski, ale może też być relacją partnerską. Hybrydy łą- czące media i formy wytyczają nowe, humanistyczne standardy łączenia dzien- nikarstwa tradycyjnego z nowymi mediami i narzędziami analizy. W realizacji tego zadania pomaga obdarzenie szczególną uwagą aspektów społecznych, a nie rynkowych, współdziałania mediów z odbiorcami i otoczeniem.
Następne rozdziały podejmują tematykę rozmaitych aspektów i elementów procesów komunikacji społecznej. Bogusław Nierenberg przedstawia szczegól- ną rolę, jaką w zarządzaniu odgrywa anegdota. W sytuacjach konfliktowych, szczególnie niejednoznacznych, blokowanych przez podwójne wiązanie, czyli wtedy, gdy trudno się zarządza z powodów komunikacyjnych, anegdota okazu- je się niezwykle cennym wyjściem ze – zdawałoby się – całkowicie impasowej
sytuacji. Czasami dzieje się tak dlatego, że element komizmu jest wyzwalają- cy dla procesów komunikacyjnych, a często tylko w ten sposób można powie- dzieć trudną prawdę, nie urażając rozmówcy. Anegdota w komunikacji spo- łecznej okazuje się sztuką samą w sobie, wymaga lekkości, poczucia humoru i skuteczności, dobry menedżer powinien więc traktować serio uczenie się, jak z niej korzystać. Roman Batko argumentuje, że bez dialogu komunikacja jest niemożliwa, gdyż nie ma zwrotności ani uważności, stanowi jedynie monolo- giczny przekaz jednostronny, który wyklucza porozumienie, więź i odpowie- dzialność, a zatem skuteczne zarządzanie humanistyczne. Pamiętanie o tym wydaje się szczególnie ważne we współczesnym świecie, coraz bardziej zdomi- nowanym przez technologie i praktyki zarządzania, umożliwiające czy wręcz narzucające formę monologiczną. Michał Zawadzki w swoim tekście przekonu- je, że absurdalny humor ma właściwość tworzenia w organizacjach przestrzeni hetero topicznych, gdzie odblokowuje się wiele tematów tabu i tworzy się miej- sce sprzyjające rozwiązywaniu trudnych problemów oraz rozwijaniu twórczości.
Humor przynosi wolność umysłową i daje możliwość oscylowania pomiędzy tym, co wydaje się niemożliwe do połączenia, jak racjonalność i irracjonalność.
Małgorzata Ćwikła ukazuje teatr jako bogate i bardzo cenne źródło inspiracji dla humanistycznego zarządzania. Menedżer od teatru uczy się zrównoważo- nych, empatycznych, a zarazem opartych na krytycznym spojrzeniu metod komunikacji. Potencjalność, charakterystyczna dla współczesnego teatru, daje ponadto możliwość wymiany myśli i uprawomocnia wszystkich uczestników, także tych pozbawionych władzy i znajdujących się w mniejszości. Współczesny teatr uczy słuchania i zabierania głosu, przy czym są tam stawiane wymagania twórcze, co otwiera i odblokowuje komunikację. Jacek Ostaszewski podejmuje tematykę filmu jako formy sztuki mającej duży wpływ na kulturowy kontekst współczesnych organizacji i zarządzania nimi. Rzeczywistość fikcji zazębia się z rzeczywistością organizacyjną w przekazach medialnych. Może inspirować, a nawet uczyć wzorców funkcjonowania w organizacji, przez co staje się środ- kiem edukacji i socjalizacji. Monika Kostera i Joanna Średnicka opowiada- ją o roli poezji w zarządzaniu humanistycznym. Poezja dostarcza momentów pustki, intensywnego wsłuchania się w świat i swoje wrażenia, a także umożli- wia bezpośrednie doświadczenie więzi z przeszłością, z postaciami historyczny- mi, z duchami świata, w którym żyjemy – nieobecnymi, a jednocześnie bardzo ważnymi dla tego, jak ten świat odbieramy i jak w nim funkcjonujemy. Poezja daje ponadto możliwość zarządzania zmianą w sposób organiczny, z poszano- waniem człowieka, historii organizacji i jej miejsca w świecie.
Ostatnia część monografii przedstawia wybrane obszary komunikacji wraz z charakterystycznymi dla nich narzędziami: narracyjnym, wizualnym i tech- nologicznym. Sławomir Magala ukazuje obszar wizualny na przykładzie foto- grafii, która odgrywa niebanalną rolę w kierowaniu naszą uwagą i interpretacją
rzeczywistości, pośrednicząc między wizją a rozumieniem. Obrazy bywają wy- korzystywane jako narzędzia budowania relacji, ale także jako narzędzia uwo- dzenia i manipulowania. Znajomość zasad działania obrazu, zdawanie sobie sprawy z jego siły oddziaływania i pierwszorzędnego miejsca w procesie ko- munikacyjnym, pomaga menedżerom angażować się w proces komunikacji świadomie i uważnie, co jest coraz ważniejsze w demokratyzującym się świecie wiedzy. Tomasz Ochinowski przedstawia rolę narracji i ukazuje, jak ważnym narzędziem komunikacji społecznej w organizacjach jest historia. Znajomość historii szerszego kontekstu, a także konkretnej organizacji, umożliwia kon- takt o wiele bardziej wielopłaszczyznowy i bezpośredni niż jakiekolwiek podej- ście oparte wyłącznie na stanie aktualnym. Historia daje unikatową możliwość spotkania w czasie, głębokiego uczenia się z przeszłości, poszerza horyzon- ty, wreszcie sprawia, że można rozwijać inteligencję kontekstualną, potrzeb- ną menedżerom pragnącym budować organizacje zrównoważone, dążące do wieloaspektowej wymiany i dialogu z otoczeniem i własnymi uczestnikami.
Aleksandra Przegalińska przedstawia obszar technologii reprezentowany przez nowoczesne urządzenia, wchodzące dopiero w zakres narzędzi zarządzania, które mają umożliwić bezpośredni wgląd w stan umysłu pracowników. Autor- ka opisuje ich cele i zasady wykorzystania w zarządzaniu oraz problematyzuje ich znaczenie i wykorzystanie w zarządzaniu humanistycznym.
Publikacja jest zakończona posłowiem jednej z najwybitniejszych współ- czesnych badaczek zarządzania na świecie, Barbary Czarniawskiej, która dzieli się z Czytelnikiem krótką, aczkolwiek głęboką i inspirującą refleksją, pokazującą obecny świat komunikowania się jako moment z większego procesu, mającego przeszłość, ale też przyszłość, a także podpowiada, czemu ta właśnie książka może się okazać warta wzięcia do ręki – i przeczytania...
