Zaufanie jako element systemu wartości organizacyjnych

(1)

* Dr hab. prof. UJ Marek Bugdol, Uniwersytet Jagielloński.

PROBLEMY WSPÓŁCZESNEGO ZARZĄDZANIA

Zaufanie jako element systemu wartości organizacyjnych

Marek Bugdol^*

Słowa kluczowe: zaufanie, sprawiedliwość, produktywność, satysfakcja, wartości organizacyjne Keywords: trust, justice, productivity, satisfaction, organizational values

Synopsis: Zaufanie jest przedmiotem wielu badań z zakresu socjologii, psychologii, ekonomi i teorii orga- nizacji i zarządzania. Badane są związki między wynikami ekonomicznymi a poziomem zaufania, znaczenie przywództwa, sytuacje niepewności, rola zaufania w okresie przemian, wpływ zaufania na poziom za- angażowania, relacje między zaufaniem a zachowaniami organizacyjnymi, czynniki sprzyjające zaufaniu.

Niektóre organizacje tworzą nawet specjalne programy budowania zaufania w relacjach wewnętrznych i zewnętrznych. Zaufanie jest elementem kapitału społecznego, zasobem organizacyjnym wpływającym na wyniki ekonomiczne organizacji. Stanowi fundament interakcji społecznych i jest stanem wyrażają- cym się pozytywnymi oczekiwaniami co do motywów postępowania innych osób. W artykule omówiono pojęcie zaufania i teorię wartości organizacyjnych oraz relacje między różnymi wartościami organizacyjnymi. Ustalono związki między zaufaniem a sprawiedliwością, satysfakcją, zaangażowaniem i produk- tywnością. Wykazano, że zaufanie może być wartością organizacyjną, która wraz z innymi wartościami współtworzy system będący częścią kultury organizacyjnej. Zaufaniem można zarządzać. Wiedza z tej dziedziny może być przydatna do budowania zaufania organizacyjnego, konstruowania programów analizy wartości organizacyjnych; pozwala na lepsze zrozumienie zależności, jakie istnieją pomiędzy poszcze- gólnymi wartościami.

Wstęp

Celem artykułu jest wykazanie, że zaufanie jest wartością organizacyjną i razem z innymi wartościami organizacyjnymi tworzy system wartości. Aby zrealizować cel główny, dokonano szczegółowej analizy związków i relacji między zaufaniem a spra- wiedliwością, zaangażowaniem, satysfakcją, produktywnością. Artykuł powstał w oparciu o analizę opublikowanych badań, które wskazywały na pośrednie lub bezpośrednie związki między wartościami organizacyjnymi. W pierwszej kolejności przedstawione zostaną defi nicje zaufania i teoria wartości organizacyjnych.

(2)

Defi nicje zaufania

Zaufanie jest defi niowane jako element kapitału społecznego lub wręcz kapitał spo- łeczny, zasób organizacyjny, fundament interakcji społecznych w organizacji, stan psychiczny wyrażający się pozytywnymi oczekiwaniami co do motywów postępowania innych osób oraz wyniku interakcji, gotowość do akceptowania zachowań drugiej strony, zakład.

Zaufanie jest jednym z elementów kapitału społecznego [np. Coleman, 1990; Co- hen, Prusak, 2001; Fazlagić, 2004]. Tworzą go normy, zaufanie i sieci społeczne w organizacji. Odpowiednie zarządzanie tym kapitałem tworzy wartość dodaną. Kapitał ten można „zaksięgować” po stronie inwestycji, a nie kosztów, problemem jest jednak jego zmienność, brak przejrzystości i nie zawsze obiektywne metody pomiaru.

W ekonomii zakłada się, że zaufanie jest „kruchym zasobem, który jest trudny do utrzymania i zbudowania, lecz łatwo można go stracić” [Bishop, 2004, s. 265–265].

Ekonomistów interesują korzyści i koszty określonych zachowań. Zaufanie jest zasobem, który ma przyczyniać się do osiągania określonych rezultatów ekonomicznych.

Odgrywa ono ważną rolę w życiu ekonomicznym [Gambetta, 1988] i umożliwia doko- nywanie efektywnej wymiany rynkowej.

Zaufanie jest fundamentem społecznych interakcji, jest cennym, wartościowym zasobem umiejscowionym w stosunkach organizacyjnych i międzyludzkich [Weber, Deepak, Murnighan, 2005].

Zaufanie jest też defi niowane jako stan psychiczny [np. Rousseau et al., 1998; Pil- lutla, 2005], wyrażający się akceptacją słabości wynikających z interakcji oraz oczekiwaniem co do zachowania drugiej osoby.

Defi nicją chętnie cytowaną w artykułach poświęconych zarządzaniu jest defi nicja Lewickiego i Bunker [1996]. Według tych autorów zaufanie jest również pewnym stanem wyrażającym się pozytywnymi oczekiwaniami co do motywów postępowania innych osób. Rzeczywiście problem motywów i intencji jest często pomijany. Ryzyko zwią- zane z zaufaniem polega właśnie na tym, że motywy działania nie zawsze są nam znane i mogą one ulegać częstym zmianom. Zaufanie jest oczekiwaniem pojedynczych osób, grup i całych fi rm wobec postępowania innych osób, grup, fi rm. Chcemy wierzyć, że to postępowanie i podejmowane decyzje będą oparte na zasady etycznych [Hosmer, 1995].

Zaufanie jest oczekiwaniem co do wyniku interakcji, która charakteryzuje się nie- pewnością. Oczekiwania te są zwykle pozytywne [Bhattacharya, Devinney, 1998]. Rot- ter defi niuje zaufanie, jako „ogólne oczekiwanie pojedynczych osób lub grup, że ustne lub pisemne obietnice i zobowiązania będą przestrzegane i realizowane” [1980].

Zaufanie jest często oczekiwaniem specyfi cznym. Chcemy, aby ktoś inny był opor- tunistą w słowach, czynach i podejmowanych decyzjach [Robbins, DeCenzo, 2002, s. 498]. Oportunizm wiąże się zazwyczaj z postawą konformistyczną, ugodowością.

Oczekujemy, że ktoś będzie w stanie zrezygnować ze swoich korzyści i celów, będzie skłonny do ustępstw. Taka defi nicja uwzględnia ryzyko i niepewność działalności go- spodarczej. Zaufać komuś to być pewnym, że ten ktoś nas nie zawiedzie. Według popu- larnego szkolnego słownika zaufanie jest „przekonaniem, w oparciu o które wiemy, że

(3)

możemy na drugiej osobie polegać, bo jest ona odpowiedzialna, uczciwa i silna” (Pen- guin Student Dictionary, s. 960].

Zaufanie jest gotowością do akceptowania zachowań drugiej strony, bez koniecz- ności przeprowadzania kontroli i monitoringu zachowań. „Chcemy, aby ktoś postępo- wał w taki sposób, jaki jest dla nas ważny. Jesteśmy gotowi do podejmowania ryzyka”

[Mayer, Davis, Schoorman, 1995, s. 712].

Zaufanie jest również „postawą opartą o przeszłość, ale rozciągającą się na przy- szłość” [Busch, Hantusch, 2000, s. 56].

W teorii organizacji i zarządzania można również odwoływać się do defi nicji socjo- logicznych. P. Sztompka defi niuje zaufanie, jako: „zakład podejmowany na temat nie- pewnych, przyszłych działań innych ludzi” [Sztompka, 2007, s. 69–70].

Wartości organizacyjne i ich klasyfi kacja

Wartością jest „to, co jest przedmiotem względnie trwałych pragnień, samych w sobie stanowiących dobro” [Stoner, Freeman, Gilbert, 2001, s. 630]. Zgodnie z ujęciem etycz- nym wartości nadają sens pragnieniom i działaniom człowieka. „Wartości wiążą się z wiarą w to, co jest najlepsze dla organizacji i co powinno się wydarzyć” [Armstrong, 2000, s. 152].

Wartości „są to zasadnicze przeświadczenia, że określone postępowanie lub ostateczny cel życia są osobiście albo społecznie bardziej atrakcyjne niż przeciwne czy sprzeczne z nimi postępowanie lub ostateczny cel życia” [Rokeach, 1973; Robbins, 2001, s. 29].

Wartości w organizacji to również to, co w przekonaniu pracowników „jest moralne lub właściwe, dobre lub złe, pożądane lub zasługujące na pogardę” [Słownik socjologii…, 2004, s. 416].

W rzeczywistości o tym, co dobre, złe, właściwe i niewłaściwe, pożądane i odpycha- jące decyduje wiele czynników, nie zawsze tkwiących w samej organizacji. Kiedy jednak mówimy o wartościach organizacji, mamy na uwadze te wartości, które odzwier- ciedlają jej specyfi kę, strukturę, układ stosunków społecznych i celowość działania.

Wartości, aby wpływać na zachowania pracowników, muszą być zakorzeniane w kulturze organizacyjnej. W wielu organizacjach w różnych dokumentach mówi się o wartościach, ale są to wartości martwe, istniejące tylko na papierze. Wartości po- winny być zidentyfi kowane i zdefi niowane. Tak dzieje się, gdy najwyższe kierownictwo w sposób celowy artykułuje takie wartości, jak zaufanie czy sprawiedliwość. Można też defi niować wartości, biorąc pod uwagę pewne ogólne założenia.

Armstrong [2000] proponuje, aby wyodrębnić obszary wartości. Do najważniej- szych zalicza: jakość, kompetencje, konkurencyjność, innowację, obsługę klienta, pracę zespołową, efekty oraz troskę o ludzi. Wartości są przejawami wiary w to, że ustalone cele, kierunki działania, środki i zasoby są najlepsze dla organizacji.

Wartości organizacyjne tworzą system, a więc zbiór współzależnych wartości. Pod- stawowe założenia dotyczące systemu wartości organizacyjnych są następujące:

1) wartości uzupełniają się, co ma pozytywny wpływ na zarządzanie. Niewielkie braki jednych wartości mogą być uzupełnione przez inne wartości. W ten spo- sób system wartości utrzymuje niezbędną równowagę;

(4)

2) system musi być elastyczny, otwarty, ale zarazem monitorowany. Te dwie cechy zapewniają doskonalenie systemu, dostosowywanie go do specyfi cznych potrzeb organizacji i umożliwiają dopływ nowych wartości, związanych najczęś- ciej z wykonywaniem nowych zadań;

3) system wartości powinien być wspierany przez inne systemy, głównie przez system zarządzania jakością. Jakość i zaufanie to dwie uzupełniające się i zależne od siebie wartości;

4) system musi być obecny w tradycji, „duchu organizacji”, ale również w nor- mach i artefaktach;

5) hierarchia większości wartości, a w szczególnie wartości etycznych, jest two- rzona w sposób naturalny, bez ingerencji przywódców (poza wartościami in- strumentalnymi, które są potrzebne do osiągnięcia jakiegoś celu);

6) w systemie wartości tworzone są podsystemy;

7) wartości ekonomiczne wpływają na wartości społeczne (a nie tylko odwrotnie). Na przykład jeżeli uznać, że wartością ekonomiczną jest suma przycho- dów fi rmy lub zysk, to wartości te wymagają zaufania, lojalności, współdziała- nia, ale wpływają również korzystnie na zaufanie i inne wartości społeczne.

Zaufanie i sprawiedliwość

Pomiędzy badaczami trwa dyskusja, jaki wpływ na inne wartości organizacyjne, a pośrednio rezultaty ekonomiczne, wywierają poszczególne rodzaje sprawiedliwości i zaufania.

W badaniach prowadzonych w różnych kulturach, strukturach i środowiskach pró- buje się ustalić zależności między sprawiedliwością proceduralną, dystrybutywną, infor- macyjną a zaufaniem do organizacji czy do przełożonych.

Istnieje potwierdzona i silna zależność między zaufaniem a sprawiedliwością proce- duralną i dystrybutywną [Stinglhamber, De Cremer, Mercken, Liesbeth, 2006]. Zaufanie wpływa na ocenę sprawiedliwości. Szczególnie silne zależności istnieją między sprawiedli- wością proceduralną a dystrybutywną, które odgrywają różne role w ocenach i wyborach zachowawczych dokonywanych przez samych pracowników. Sprawiedliwość dystrybu- tywna ma większe znaczenie w ocenach krótkoterminowych, np. dotyczących satysfakcji z pracy. Im większe dokonania, tym większa szansa na odczuwanie satysfakcji. Procedu- ralna sprawiedliwość ma większe znaczenie dla ocen długoterminowych, np. dotyczących zaangażowania organizacyjnego. Kiedy podejmujemy decyzje dotyczące przyszłości, je- steśmy bardziej skłonni ulegać sprawiedliwości proceduralnej [Eskew, 1993]. Pracownicy kierują się również sprawiedliwością retrybutywną, a ta z kolei zależy w dużym stopniu od podstaw – od tego, czy istnieją procedury umożliwiające naprawianie błędów.

Na początku może interesować nas sprawiedliwe wynagrodzenie i przydział obo- wiązków, zadań czy uprawnień, a dopiero później, gdy pojawiają się coraz bardziej za- wiłe problemy, ważna staje się sprawiedliwość proceduralna i retrybutywna.

Zaufanie ma większy wpływ na sprawiedliwość interakcyjną niż dystrybutywną i proceduralną. Olbrzymi wpływ na percepcję sprawiedliwości ma zaufanie, jakie

(5)

istnieje w relacjach przełożony–podwładny, pracownik–lider. Być może dzieje się tak, ponieważ nawet w organizacjach, w których nie szanuje się wartości, pracownicy próbują tworzyć własne enklawy, oddzielić relacje interpersonalne od organizacyjnej jedności.

Organizacyjna sprawiedliwość wpływa korzystnie na zaufanie niezależnie od śro- dowiska kulturowego. Potwierdzają to m.in. badania przeprowadzone w USA, Chinach, Niemczech i w Indiach [Pillai, Williams, Tan, 2001].

Kiedy następuje pogwałcenie sprawiedliwości proceduralnej, pojawia się oczywiste zagrożenie dla zaufania. O ile sprawiedliwość proceduralna jest warunkiem zaufania, o tyle istotny wpływ na utratę zaufania ma sposób niszczenia proceduralnej sprawiedliwości. Jeżeli ktoś podejmuje decyzje w sposób arbitralny, wówczas poczucie sprawiedliwości wystawione jest na próbę, nie zawsze jednak powoduje utratę zaufania.

W sprawach kluczowych upadek zaufania jest bardziej prawdopodobny. Kiedy po- szukujemy pracy i spełniamy wszelkie wymagania, a przegrywamy w tej rywalizacji z kimś, kto nie spełnia podstawowych warunków, mamy poczucie niesprawiedliwości, a w konsekwencji tracimy zaufanie. Nie interesuje nas to, z jakim rodzajem niespra- wiedliwości mamy do czynienia. Inaczej jednak może być oceniana faworyzacja osób spokrewnionych, a inaczej kolegów z pracy. Do takich wniosków doszli Ch.C. Chen, Y.-R. Chen i K. Xin [2004], którzy badali zachowania pracowników w chińskich organizacjach. W tym jednak przypadku nie ma dowodów na to, że w innych państwach czy kulturach pracownicy zachowują się podobnie.

Inną rolę pełni proceduralna i interakcyjna sprawiedliwość w strukturze organicznej, a inną w strukturze mechanicznej. Istnieją silne zależności między proceduralną sprawiedliwością a postrzeganym organizacyjnym wsparciem w strukturze mechanicznej. Z kolei w strukturze organicznej istnieją silniejsze związki między zaufaniem a sprawiedliwością interakcyjną [Ambrose, Schminke, 2003]. Postrzeganie organizacyjnego wsparcia determinuje procesy społecznej wymiany, a te – jak widomo – są ko- nieczne do budowania kapitału społecznego.

Poziom zaufania organizacyjnego ma większy wpływ na relacje zachodzące mię- dzy oceną kontroli własnego zachowania a interakcyjną sprawiedliwością i mniejszy wpływ na relacje między kontrolą a sprawiedliwością proceduralna [Lilly, Virick, 2006]. W literaturze niewiele jest danych na temat bardziej rozbudowanych konfi guracji (przynajmniej bezpośrednich). Wiemy, że kiedy zaufaniu organizacyjnemu towarzy- szy respekt, wzrasta poczucie sprawiedliwości proceduralnej, interakcyjnej i relacyjnej [Kickul, Gundry, Posig, 2005]. Według autorów kluczową wartością jest jednak zaufanie. Kiedy jest ono niskie, wzrasta potrzeba sprawiedliwości. Pracownicy czują, że organizacja nie respektuje ich wartości, traktuje ich w sposób niesprawiedliwy. Problem w tym, czy pracownicy potrafi ą docenić zaufanie. Jeżeli zaufanie jest wysokie, poczucie równości ma mniejszy wpływ na percepcję sprawiedliwości.

(6)

Zaufanie i zaangażowanie

Zaangażowanie i zaufanie zależne jest od oczekiwań, doświadczeń, czynników sy- tuacyjnych, organizacji pracy oraz od stanów emocjonalnych. Na przykład niewielkie oczekiwania towarzyszą zwykle niewielkiemu zaangażowaniu, ale nie muszą oznaczać braku zaufania. Czasami duży poziom zaufania determinuje niewielką aktywność. Nega- tywne doświadczenia pracowników hamują zaangażowanie i zaufanie. Zdarza się, że za- angażowanie pracowników utrzymuje się pomimo nieufności. Czynniki sytuacyjne, organizacyjne i psychospołeczne mogą obniżać lub podwyższać zaufanie i zaangażowanie.

Zaangażowanie spowodowane uwarunkowaniami sytuacyjnymi może być krótkotrwałe i doprowadzić do upadku zaufania. Organizacja pracy może sprawić, że nie będzie wy- stępować ani zaangażowanie społeczne, ani zaufanie. W hermetycznych technologiach człowiek jest jednym z elementów systemu technicznego. Jego praca staje się bezoso- bowa, pozbawiona wartości i pozytywnych emocji. To, czy odczuwamy zaufanie, jest związane z naszym stanem emocjonalnym. W środowisku pracy uczestnicy organizacji chcą lub muszą dzielić się emocjami. Same organizacje są układami racjonalno-emo- cjonalnymi, a biorąc pod uwagę np. heurystyczne metody doskonalenia jakości, należy uznać, że umiejętność wyrażania i wykorzystywania emocji ma dziś kluczowe znaczenie.

N.H. Frijda, psycholog specjalizujący się w badaniu emocji, stwierdził: „Mówie- nie o emocjach to w pewnym sensie obnażanie się, a kto chce się obnażać przed kimś, o kim niewiele wie lub komu nie może ufać? Otwieramy się tylko przed osobą, którą znamy i ufamy jej. A czasem paradoksalnie, bywamy wyjątkowo otwarci wobec osób, które pierwszy raz widzimy na oczy i jesteśmy pewni, że już nigdy ich nie spotkamy”

[2008, s. 52].

Aby dzielić się emocjami, potrzebujemy zaufania (samo zaufanie jest również defi niowane jako stan psychiczny). W organizacjach istnieje większe niż gdzie indziej prawdopodobieństwo ponownego spotkania drugiej osoby. Szczerość ograniczona jest charakterem formalnym, bojaźnią przed ośmieszeniem się i konsekwencjami wynika- jącymi z nonkonformizmu.

Wszystko to dowodzi, że pomiędzy zaangażowaniem a zaufaniem istnieją silne związki i zależności, ale nie są one proste, nie dają się łatwo zidentyfi kować i zbadać.

Na zaangażowanie wpływają nie tylko indywidualne cechy pracownika czy uwarunkowania sytuacyjne, ale również specyfi czny charakter organizacji.

Pracownicy są od siebie zależni. Czasami jest to zależność stała, innym razem jest spowodowana wspólną realizacją jakiegoś procesu. Zaangażowanie pracowników nie zależy od nich samych, ale zaufanie, jakiem obdarzają oni innych pracowników, sprawia, że istnieje skłonność do podtrzymywania jednych kontaktów i odrzucania innych.

W środowisku pracy odrzucenie nie zawsze jest możliwe, co sprawia, że zaangażowa- nie utrzymuje się, ale nie jest źródłem zaufania. Na zaangażowanie mają wpływ aktu- alnie wykonywane zadania, zaangażowanie formalne (np. w pracę zespołu problemo- wego), infrastruktura (ograniczająca komunikację lub jej sprzyjająca).

Zaangażowanie i zaufanie w relacjach biznesowych zależą od kultury organizacyjnej i kultury otoczenia. Pewne kulturowe normy powstrzymują nas przed zaangażowaniem,

(7)

inne wręcz przeciwnie – zachęcają do niego. Zaangażowanie jest też w koncepcjach ba- dawczych postrzegane jako jeden z elementów zaufania. Zaufanie organizacyjne jest tutaj przejawem wiary w to, że druga strona będzie zaangażowana, uczciwa i nie bę- dzie wykorzystywać swojej pozycji i przewagi [Vidotto, Vicentini, Argentero, Bromiley, 2008; Cummings, Bromiley, 1996]. W relacjach między pracownikami zaangażowanie jest potrzebne dla podtrzymywania zaufania. Nie zawsze jednak poziom tego zaanga- żowania zależy od samych zainteresowanych stron.

Ważną rolę w angażowaniu pracowników i budowaniu zaufania odgrywają przeło- żeni. Zaufanie i zaangażowanie są przejawami wiary w istnienie silnych wartości etycz- nych. Dlatego w takich modelach, jak EFQM zawarto zalecenia dotyczące promocji za- chowań etycznych. Kiedy pracownicy nie mają przekonania do systemu tych wartości lub – co gorsza – mają podstawy sądzić, że owe wartości są łamane, nie będą ufać, a ich zaangażowanie może zmierzać do dezintegracji organizacji.

O ich zaangażowaniu współdecyduje percepcja i ocena wiarygodnych zachowań.

Zaangażowanie sprzyjające zaufaniu ma charakter wzajemny. Możemy też mówić o postrzeganym zaangażowaniu. Kiedy pracownicy widzą, że ich szefowie angażują się w ja- kiś projekt, to w zależności od rodzaju tego projektu poziom zaufania ulega podwyższe- niu albo obniżeniu. Kiedy istnieją możliwości wykreowania wspólnego celu i interesu, zaufanie wzrasta, gdy z kolei takich możliwości nie ma, mogą pojawiać się wzajemne uprzedzenia. Inną kwestia jest sposób realizacji wspólnych celów. To gra, w której nie zawsze istnieje miejsce na zaufanie i racjonalne zachowanie. Przeprowadzono wiele ba- dań, z których wynika, że prospołeczne zachowania sprzyjają zaufaniu i zaangażowa- niu. Zaufaniu sprzyja także wsparcie zaangażowania. W programach wdrażania TQM jednym z najważniejszych zadań kierownictwa jest wsparcie wysiłku podejmowanego przez pracowników na rzecz doskonalenia jakości. Brak wsparcia powoduje utratę zaufania.

Nie ma jednoznacznych poglądów na temat istoty zaangażowania. Jedni praktycy uważają, że potrzebne jest zaangażowanie demonstracyjne, inni, że zaangażowanie powinno być ściśle związane z osiąganiem celów i systemem wynagrodzeń. Jeszcze inni badacze mówią o postawach altruistycznych, traktując tym samym zaangażowanie pra- cowników jako przejaw misji. Jest prawdą, że zaangażowanie oparte jest nie tylko na chłodnej kalkulacji zysków i start, ale zależy również od realizacji różnych potrzeb psychospołecznych. Zaangażowanie oparte na bodźcach ekonomicznych jest ważne, ale nie wolno zapominać o środowisku sprzyjającym podtrzymywaniu zaangażowania.

Znaczenie wzajemnego zaufania i życzliwości jest dostrzegane w zarządzaniu zmia- nami, w realizowaniu nowych przedsięwzięć, projektów itp. Zaufanie i zaangażowanie są zawsze tymi wartościami, które mają bezpośredni wpływ na powodzenie zmian. Ba- dania socjologiczne wykazują, że im większa jest niepewność, tym większa potrzeba tworzenia stabilnych relacji. Dlatego w okresie przemian ludzie angażują się w różne relacje. Zaangażowaniu służą różne programy. Na przykład Bou i Beltrán [2005] uznają, że TQM wpływa na postawy pracownicze wyrażające się zaufaniem, partycypacją i za- angażowaniem (postawy te musza być wzmacniane zaangażowaniem najwyższego kierownictwa). Istnieją też takie organizacje, które stosują wiele technik i narzędzi jakości, ale nie osiągają zadowalających wyników w zakresie wdrażania TQM. Część z badaczy

(8)

wini za ten stan rzeczy brak zaangażowania. Zakładać należy, że owemu brakowi towa- rzyszy brak zaufania i motywacji. Zaangażowanie i zaufanie jako dwie wartości wpły- wające na jakość interakcji są ze sobą tak mocna związane, że niektórzy badacze posłu- gują się terminem „teorie zaangażowania, zaufania” [Goo, Huang, 2008].

Zaufanie a produktywność

Zaufanie wpływa na komunikację społeczną, pracę grupową i na zaangażowanie pracowników, powinno też sprzyjać działaniom innowacyjnym. Jest szczególnie waż- nym zasobem, umożliwiającym skuteczną współpracę zespołów wirtualnych. W organizacjach o dużym poziomie zaufania ponoszone są mniejsze koszty kontroli. Zaufa- nie wpływa korzystnie na jakość życia, będąc jednym z jej komponentów. Pozwala na przeprowadzanie bolesnych zmian organizacyjnych, jest również jednym z elementów kapitału społecznego.

To, że pracownicy wyrażają zaufanie, nie jest jeszcze gwarantem wzrostu produk- tywności. Zaufanie umożliwia współpracę, ale w wielu sytuacjach współpraca możliwa jest pomimo braku zaufania. Potrzebne jest więc odpowiednie zarządzanie zaufaniem, które jest bardzo trudne, choć ogranicza się do stwarzania warunków organizacyjnych i ekonomicznych sprzyjających klimatowi zaufania. Jeżeli istnieją zależności między strukturą organizacyjną a produktywnością, to można zakładać, że tam, gdzie zaufanie modyfi kuje strukturę, zachodzą zależności pośrednie między zaufaniem a produk- tywnością. Organizacje cieszące się powszechnym zaufaniem przyciągają większą liczbę kompetentnych pracowników.

Produktywność w dużej mierze zależy od oczekiwań społecznych, systemów motywacji i formułowania celów. Na przykład pracownicy, którzy wierzą, że wysoka pro- duktywność prowadzi do osiągania pożądanych, wartościowych celów, pracują lepiej niż ci, którzy sądzą, że niska produktywność prowadzić może do osiągania wartościo- wych celów [Huczynski, Buchanan, 1991]. Pracownicy muszą być przekonani, że warto pracować wydajniej, ciężej. Zaufanie do przełożonych, do ich kompetencji może od- grywać znaczącą rolę w zwiększaniu produktywności, ale pracownicy muszą zauważać i doceniać zaangażowanie kierownictwa.

Aby zaufanie sprzyjało produktywności, organizacja musi spełniać określone warunki.

Po pierwsze, zaufanie nie może być wybiórcze. Silne zaufanie między pracownikami przy równoczesnym braku zaufania pionowego (między pracownikami a pra- codawcami) nie sprzyja produktywności. Stosunkowo łatwo tego typu zaufanie prze- kształca się w zaufanie złe, ukierunkowane na zwalczanie się, zabieganie tylko o własne interesy. Badania wykazały, że znaczny wpływ na wydajność ma poziom integracji.

W 2005 r. fi rma Watson Wyatt Worldwide [Krell, 2006] wykonała badania, z których wynikało, że organizacje o dużym poziomie integracji osiągają zdecydowanie lepsze wyniki fi nansowe. Przedmiotem oceny były zachowania menedżerów, które sprzyjają zaufaniu: komunikacja, konsekwencja itp. Zaufanie jest tu defi niowane w sposób prze- nośny, jako spoiwo organizacji. Ułatwia ono procesy integracyjne.

(9)

Drugim warunkiem jest stworzenie różnych możliwości komunikacyjnych, któ- rych zadaniem jest tworzenie nowych, silnych więzi społecznych poza wyznaczonymi formalnie strukturami organizacyjnymi. Zaufanie powinno sprzyjać społecznym in- nowacjom, a organizacja pracy musi przeciwdziałać rozwojowi zaufania szkodliwego.

Po trzecie, jeżeli zaufanie pośrednio sprzyja zaangażowaniu (i dalej produktywno- ści), to musimy mieć do czynienia z zaangażowaniem ukierunkowanym, którego pod- stawą są zdefi niowane kompetencje zawodowe. Samo zaangażowanie pracowników musi być źródłem zaufania. Nawet jeżeli zaangażowani pracownicy są bardziej podatni na socjotechniczne sposoby modyfi kowania zachowań, wszelkie próby zmiany zacho- wań muszą uwzględniać potrzebę utrzymania zaufania.

Po czwarte, zaufanie sprzyjające produktywności musi przynajmniej częściowo wy- nikać z istniejącego systemu motywacji, co ze względu na skomplikowane mechanizmy motywacyjne jest niezwykle trudne. System wynagrodzeń powinien zależeć od wyni- ków pracy samych zainteresowanych, co w przypadku koncernów wielozakładowych nie zawsze jest oczywiste. Często premia zależy od wyników pracy całego koncernu.

Po piąte, miary pomiaru produktywności muszą być takie same. Inaczej występu- jące różnice zniweczą wysiłki na rzecz budowania zaufania.

Po szóste, nie mogą występować duże różnice w warunkach osiągania produktyw- ności, co wymaga optymalnego rozmieszczenia zasobów i właściwej organizacji pracy.

Pomiędzy zaufaniem a produktywnością zachodzą podobne związki, jak pomiędzy satysfakcją a produktywnością. Jedna wartość potrzebuje drugiej, co oznacza, że zaufanie sprzyja produktywności (nie jest jej gwarantem). Natomiast dowody produktywno- ści są w stanie zwiększyć zaufanie (szczególnie instytucjonalne). Efekt ten jest widoczny nie tylko w relacjach organizacja–klient/obywatel, ale również w relacjach między pra- cownikiem a organizacją. Na zachowania pracownicze wpływają informacje o poziomie wykonania. Liczy się waga informacji, zaufanie do jej prawdziwości i przekonanie o czystych motywach jej przekazywania. Zaufanie obniża się, gdy brakuje informacji o poziomie wykonania, informacje te wskazują na niedobrą praktykę stosowania róż- nych miar pomiaru. Informacje zwrotne, jakie otrzymują pracownicy, podtrzymują ich zaangażowanie. Problem w tym, że przełożeni w różny sposób oceniają pracowników, mają wobec nich różne oczekiwania. Pracownicy oceniani gorzej, często z góry zakwa- lifi kowani do programów zwolnień, nie otrzymują informacji zwrotnych. Istnieją róż- nice kulturowe w poziomie akceptacji pochwał i skarg.

Z badań Watson Wyatt Worldwide wynika, że zaufanie sprzyja produktywno- ści. Zyski, jakie uzyskują akcjonariusze, są większe w tych fi rmach, w których ist- nieje wysoki poziom zaufania [Corporate Scandals…]. Można jednak założyć, że ów wysoki poziom zaufania wynika z kultury zaufania, jest rezultatem dobrego zarzą- dzania. W tym przypadku zarówno zaufanie, jak wyniki ekonomiczne są rezulta- tami zarządzania.

(10)

Zaufanie a satysfakcja (relacje wewnętrzne)

Zaufanie do współpracowników i kierownictwa wpływa pozytywnie na satysfak- cję, jaką odczuwają pracownicy, a pośrednio także na lojalność [Matzler, Renzl, 2006].

Większy poziom zaufania w relacjach przełożony–podwładny sprzyja satysfakcji i zaangażowaniu pracowników [Gill, 2008]. Poziom zaufania i satysfakcji zależy od oczekiwań pracowników.

Zaufanie do organizacji i jej reprezentantów determinuje dokonywane wybory.

Pracownicy pytają: komu można zaufać i dlaczego, jak ciężko muszę pracować, co po- winienem uczynić, aby awansować lub pozostawać niezauważonym? Te decyzje zależą do zaufania, a udane realizacje przyczyniają się do satysfakcji.

Pracownicy odczuwają satysfakcję, jaka wynika z relacji z innymi pracownikami.

Kluczowe są relacje z przełożonymi. Satysfakcja wynika również z faktu bycia człon- kiem określonej społeczności. Zaufanie do szefa niekoniecznie pokrywa się z zaufaniem do organizacji.

Satysfakcja zależy od wielu czynników psychospołecznych i ekonomicznych. Te same czynniki, które sprzyjają satysfakcji, mogą wzmacniać lub osłabiać zaufanie. War- tości te należy więc badać w różnych konfi guracjach (czasami w połączeniu z zaangażo- waniem, motywacjami i oczekiwaniami). Można też wyróżnić indywidualne czynniki kluczowe, które będą miały największy wpływ na odczuwalną satysfakcję. Na przykład wielu pracowników odczuwa satysfakcję z pracy dopiero w późniejszym okresie swo- jego życia. Zmianie ulega nie tylko poziom, ale również jakość wartości. Pracownicy starsi potrafi ą być pasjonatami, nawet pomimo wielu negatywnych doświadczeń, a ich zaufanie zmienia jakość. Nie jest zaufaniem bezrefl eksyjnym, kredytem zaufania, lecz zaufaniem dojrzałym, z jasno sprecyzowanymi silnymi i słabymi elementami.

Zaufanie do pracowników, szczególnie do kadry kierowniczej, wpływa w olbrzymim stopniu na satysfakcję z życia, a sam poziom zaufania zależy od pozycji i roli, jaką pracownik pełni w organizacji. Na obydwie wartości wpływa pełniona funkcja, jakość i częstość interakcji.

Badanie zaufania i satysfakcji można przeprowadzać, uwzględniając źródła po- wstawania tych wartości. Przyjmując bardzo prosty podział, wyodrębniamy źródła ekonomiczne i pozaekonomiczne. Satysfakcja wynika z uzyskiwanych dochodów, ob- rotów, zysków, przychodów, ale również z jakości stosunków międzyludzkich, bezpie- czeństwa pracy, stabilizacji. Satysfakcja interpersonalna jest bezpośrednio związana z zaufaniem interpersonalnym. Wydaje się również, że satysfakcja ekonomiczna w du- żej mierze będzie wzmacniać zaufanie do organizacji, kompetencji własnych i kierownictwa. Te proste zależności mogą jednak szybko ulec zachwianiu, gdy wprowadzimy dwie inne wartości – zaangażowanie i sprawiedliwość. Od lat 80. XX w. wiadomo, że zaangażowanie wpływa w dużym stopniu na satysfakcję. Gdy jesteśmy zaangażowani w realizację konkretnych i zaakceptowanych celów, a nasze kompetencje odpowia- dają poziomowi zaangażowania, odczuwamy satysfakcję dostateczną. Jednak ocena wynagrodzenia i zaangażowania w kategorii niesprawiedliwości niszczy satysfakcję, a tym samym zaufanie.

(11)

Warto też zauważyć, że wiele czynników wpływających na zaufanie wpływa równo- cześnie na satysfakcję. Na przykład poczucie bezpieczeństwa, jak wykazano w większości badań, ma korzystny wpływ na obydwie te wartości. Wykorzystując te zależności, można postawić inne pytanie. Czy istnieją takie czynniki, które wpływają korzystnie na satysfak- cję, a niekorzystnie na zaufanie lub odwrotnie? Zakładamy przy tym, że uwzględniamy tyko wartości, a więc pozytywne aspekty zaufania i satysfakcji. Odpowiedź na to pytanie zależy od indywidualnych odczuć i ocen każdego z pracowników. Na przykład delegowa- nie uprawnień jest przejawem zaufania. Uprawomocnienie zwiększa satysfakcję jednych pracowników, a dla innych jest przyczyną silnej dyssatysfakcji. Wynagrodzenie może być oceniane jako sprawiedliwe, niesprawiedliwe, zwiększać lub zmniejszać zaufanie. W trud- nej sytuacji ekonomicznej pracownicy mogą ufać organizacji, ale równocześnie wzrasta ich nieufność wobec określonych osób i podejmowanych działań. Satysfakcja zmniejsza się (głównie z powodu niskich wynagrodzeń), ale zaufanie tylko zmienia adresatów.

Zmiany organizacyjne z kolei wydają się mieć taki sam wpływ na satysfakcję i zaufanie. Niektóre badania wykazują, że po restrukturyzacji spada zaufanie i satysfakcja, po- nieważ wzrasta niepewność. Pracownicy mają nowych menedżerów i muszą realizować przeprojektowane procesy [Lee, Teo, 2005]. Niepewność obniża satysfakcję i zaufanie, co nie wyklucza nowych konfi guracji i odrodzenia się tych wartości w przyszłości.

Obecnie pojawiło się kilka praktycznych problemów związanych z satysfakcją pra- cowników.

Po pierwsze, powstaje pytanie, jak usatysfakcjonować utalentowanych pracowni- ków w organizacjach inteligentnych? Wydaje się, że utrwalone już metody (takie jak autonomia, elastyczny czas pracy) są niewystarczające. Problem zaufania do utalentowanych pracowników istnieje od dawna i pomimo wielu zmian wyrażanie zaufania jest jedynym pewnym środkiem satysfakcji.

Po drugie, olbrzymim problemem jest satysfakcja pracowników w organizacjach, które postanowiły inwestować w rozwój zawodowy. Wiele fi rm szkoliło pracowników bez uwzględniania możliwości awansowania. „W mojej starej fi rmie nawet sprzątaczka miała wyższe wykształcenie” – stwierdził jeden z pełnomocników jakości. Pracownicy, którzy na początku wyrażali zadowolenie, byli motywowani do dalszego doskonalenia, tracą zaufanie do organizacji i własnych kompetencji, bo nie mają możliwości wyko- rzystania własnego twórczego potencjału.

Trzecim problemem jest wykazanie zależności między satysfakcją klienta we- wnętrznego a zewnętrznego. Od lat w zarządzaniu jakością zależność ta jest traktowana w kategorii zasad zarządzania. Niestety uwarunkowania technologiczne (hermetyczne technologie), społeczne (zmienność zachowań, gry) i organizacyjne (wirtualizacja) sprawiają, że osiąganie tej zależności jest problematyczne.

Uwagi końcowe

Zaufanie jest wartością organizacyjną, ponieważ pozytywnie wpływa na współ- pracę, produktywność, jakość życia w miejscu pracy, rezultaty ekonomiczne. Jest tą wartością, która wspiera inne wartości. Jest kapitałem pożądanym, nadającym sens

(12)

podejmowanym wysiłkom przez wszystkich interesariuszy organizacji. P. Sztompka powiedział: „Jeżeli ufamy sobie nawzajem, możemy więcej ryzykować, być bardziej in- nowacyjni, szybciej i łatwiej otwierać fi rmy, inwestować, brać kredyty. To fundamen- talny element dobrej egzystencji we wszystkich wymiarach” [Sztompka, 2007]. Istnieje olbrzymia liczba badań, które wykazały pozytywny wpływ zaufania na wyniki spo- łeczne i ekonomiczne. Wyciąganie praktycznych wniosków z różnych badań jest bardzo trudne. To, co sprawdza się w jednych warunkach, w innych zupełnie zawodzi. To, co satysfakcjonuje jednych pracowników, klientów – innych zniechęca. Istnieje wy- raźna potrzeba budowania strategii zdobywania zaufania i satysfakcji, dlatego że każda organizacja jest specyfi czna, a udzielanie ogólnych rad może zakończyć się niepowo- dzeniem.

Zgodnie z teorią sprawiedliwości klienci powinni oceniać dokonywane transakcje jako sprawiedliwe, niekrzywdzące żadnej ze stron. To samo można powiedzieć o pracow- nikach. Podstawą satysfakcji i zaufania jest więc sprawiedliwość. Indywidualne zachowania przełożonych wywierają większy wpływ na zaufanie i satysfakcję niż formalnie ustalone procedury zarządzania. Umiejętność stosowanie empowermentu jest przejawem zaufania i zwiększa możliwości wystąpienia satysfakcji. Należy zauważyć, że zaufanie i satysfakcja ulegają zmianom i towarzyszą każdemu procesowi podejmowania decyzji o wyborze miejsca pracy, wysiłku i zaangażowaniu czy pozostaniu w organizacji. Zaufa- nie wpływa pozytywnie na integrację. Integracja kulturowa jest możliwa, gdy pracownicy mają wspólne wartości. Wartości wpływają na podejmowane działania (np. fi lantropię, realizację koncepcji CSR), dlatego współdecydują o wizerunku organizacji. Wszystkie przytaczane badania wykazują, że wartości organizacyjne są od siebie zależne. Pomię- dzy zaufaniem a innymi wartościami zachodzi wiele interesujących związków. Warto- ści te tworzą system wartości organizacyjnych, który jest częścią kultury organizacyjnej.

Bibliografi a

1. Ambrose M.L., Schminke M., (2003), Organization structure as a moderator of the relationship between procedural justice, international justice, perceived organizational support, and supervisory trust, „Jour- nal of Applied Psychology”, no. 88.

2. Armstrong M., (2000), Zarządzanie zasobami ludzkimi, ABC, Kraków.

3. Aryee S., Budhwar P.S., Chen Z.X., (2002), Trust as a mediator of the relationship between organizational justice and work outcomes: test of a social exchange model, „Journal of Organizational Behavior”, no. 23.

4. Aurier P., Siadou-Martin B., (2007), Perceived justice and consumption experience evaluations, „Inter- national Journal of Service Industry Management”, no. 18 (5).

5. Bhattacharya R., Devinney T.M., (1998), A formal model of trust based on outcomes, „Academy of Ma- nagement Review”, no. 23 (3).

6. Boshoff Ch., Mels G., (2000), Th e impact of multiple commitments on intentions to resign: an empirical assessment, „British Journal of Management”, no. 11 (3).

7. Bou J.C., Beltrán I., (2005), Total quality management, high-commitment human resource strategy and fi rm performance: an empirical study, „Total Quality Management & Business Excellence”, no. 16, iss. (1).

8. Bragg T., (2002), Improve employee commitment, „Industrial Management”, no. 44 (4).

9. Brashear T.G., Manolis Ch., Brooks Ch.M., (2005), Th e eff ects of control, trust, and justice on salesper- son turnover, „Journal of Business Research”, no. 58.

10. Busch Smith J., Hantusch N., (2000), I don’t trust you, but why don’t you trust me?, „Dispute Resolution Journal”, no. 55 (3).

(13)

11. Byoungho J., Park J.Y., Jiyoung K., (2008), Cross-cultural examination of the relationships among fi rm reputation, e – satisfaction, e -trust, and e-loyalty, „International Marketing Review”, no. 25 (3).

12. Corporate Scandals lowering trust, „HR briefi ng”, 9.15.2002, iss. 3018.

13. Casalo L.V., Flavián C., Guinalíu M., (2007), Th e infl uence of satisfaction, perceived reputation and trust on a consumer’s commitment to a Website, „Journal of Marketing Communications”, no. 13 (1).

14. Chen Ch.C., Chen Y.R., Xin K., (2004), Guanxi practices and trust in management: a procedural justice perspective, „Organization Science”, no.15 (2).

15. Cialdini R., (1999), Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka, GWP, Gdańsk.

16. Cohen D., Prusak L., (2001), In Good Company. How social capital makes organizations work, Harvard Business School Press, Boston.

17. Coleman J.S. (1990), Foundations of Social Th eory, Belknap Press of Harvard University Press.

18. Doliński D., (2005), Techniki wpływu społecznego, Scholar, Warszawa.

19. Eskew D.E., (1993), Th e role of organizational justice in organizational citizenship behavior, „Employee Responsibilities & Rights Journal”, no. 6 (3).

20. Falkowski A., Tyszka T., (2001), Psychologia zachowań konsumenckich, GWP, Gdańsk.

21. Flaherty K.K., Pappas J.M., (2000), Th e role of trust in salesperson–sales manager relationships, „Journal of Personal Selling & Sales Management”, no. 20 (4).

22. Frijda N.H., (2008), Subtelna moc emocji, Charaktery, nr 11(142).

23. Galford R., Drapeau Seibold A., (2003), Th e enemies of trust, „Harvard Business Review” 2003, no. 81 (2).

24. Gambetta D., (1988), Can we trust trust?, [w:] D.G. Gambetta (ed.), Trust: making and breaking coope- rative relations, Basil Blackwell, New York.

25. Giles K., (2003), Changing rules, „People Management”, no. 993.

26. Gill A.S., (2008), Th e role of trust in employee-manager relationship, „International Journal of Contem- porary Hospitality Management”, no. 20 (1).

27. Goo J., Huang, C.D., (2008), Faciliting relational governance through service level agreement: application of commitment-trust theory, „Decision Support System”, no. 46 (1).

28. Grossman R.P., (1999), Relational versus discrete exchanges: the role of trust and commitment in deter- mining customer satisfaction, „Journal of Marketing Management”, no. 9 (2).

29. Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Sankowska A., Wańtuchowicz M., (2007), Zaufanie w organizacjach wirtualnych, Difi n, Warszawa.

30. Harris S., Dibben M., (1999), Trust and co-operation in business relationship development: exploring the infl uence of national values, „Journal of Marketing Management”, no. 15 (6).

31. Hopkins S.M., Weathington B.L., (2006), Th e relationships between justice perceptions, trust, and em- ployee attitudes in a downsized, „Organization, Journal of Psychology”, no. 140.

32. Hosmer L.T., (1995), Trust: the connecting link between organizational theory and philosophical ethics, „Academy of Management Review”, no. 20 (2).

33. Huczynski A., Buchanan D., (1991), Organizational behavior, Prentice Hall, New York–Singapore.

34. Ip G., Christie R., (2004), Business loan demand rises, a sign of growing confi dence, „Wall Street Journal – Eastern Edition”, no. 243 (24).

35. Jih (Kenny) W.J., Lee S.F., Tsai Y.Ch., (2007), Eff ects of service quality and shared value on trust and com- mitment: an empirical study of 3cs product customers in Taiwan, „International Journal of Business Stu- dies”, no. 15 (2).

36. Kau A.K., Wan-Yiun Loh E., (2006), Th e eff ects of service recovery on consumer satisfaction: a compari- son between complainants and non-complainants, „Journal of Services Marketing”, no. 20 (2).

37. Kay N.M., (1996), Th e economics of trust, „International Journal of the Economics of Business”, no. 3 (2).

38. Kickul J., Gundry L.K., Posig M., (2005), Does trust matter? Th e relationship between equity sensitivity and perceived organizational justice, „Journal of Business Ethics”, no. 56.

39. Koźmińskiego A.K., (2005), Zarządzanie w warunkach niepewności, PWN, Warszawa.

40. Krell E., (2006), Do they trust you?, „HR Magazine”, no. 51 (6).

41. Lee G., Teo A., (2005), Organizational restructuring: impact on trust and work satisfaction, „Asia Paci- fi c Journal of Management”, no. 22 (1).

42. Lewicki R., Bunker Benedict B., (1996), Developing and maintaining trust in work relations, [w:] R. Kra- mer, T. Tyler (ed.), Trust in organizations, Newbury Park, CA: Sage.

43. Lilly J.D., Virick, M., (2006), Th e eff ect of personality on perceptions of justice, „Journal of Managerial Psychology”, no. 21.

44. Lin Ch.P., (2007), To share or not to share: modeling tacit knowledge sharing, its mediators and antece- dents, „Journal of Business Ethics”, no. 70 (4).

(14)

45. Marshall G. (red.), Słownik socjologii i nauk społecznych, PWN, Warszawa 2004.

46. Matzler K., Renzl B., (2006), Th e relationship between interpersonal trust, employee satisfaction, and em- ployee loyalty, „Total Quality Management & Business Excellence”, no. 17 (10).

47. Mayer R.C., Davis J.H., Schoorman F.D., (1995), An integrative model of organizational trust, „Academy of Management Review”, no. 20 (3).

48. Mayer R.C., Schoorman F.D., (1998), Diff erentiating antecedents of organizational commitment: A test of March and Simon’s model, „Journal of Organizational Behavior”, no. 19 (1).

49. Meyer J.P., Smith C.A., (2000), HRM practices and organizational commitment: test of a mediation mo- del, „Canadian Journal of Administrative Sciences”, no. 17 (4).

50. Mouwad J., (2008), Investors’ fl ight to pushes price to record, International, Herald Tribune z 4.08.2008.

51. Mullins L.J., (1993), Management and organisational behaviour, Pitman Publishing, London.

52. Nauta A., de Dreu C.K.W., van der Vaart T., (2002), Social value orientation, organizational goal con- cerns and interdepartmental problem solving-behavior, „Journal of Organizational Behavior”, no. 23 (2).

53. Nguyen-Huy Q., (2000), Do humanistic values matter? Academy of Management Best Paper Proceedings.

54. Niesiobędzka M., (2004), Podatki, [w:] T. Tyszka (red.), Psychologia ekonomiczna, GWP, Gdańsk.

55. Othman R., (2008), Organisational politics: the role of justice, trust and job ambiguity, „Singapore Ma- nagement Review”, no. 30 (1).

56. Passmore J., (2003), Professional standards research: appreciative inquiry, „People Management”, no. 9 (24).

57. Pennar K., (1986), An alarming loss of confi dence by small business, „Business Week”, no. 2961.

58. Penguin student dictionary, (2001), London Penguin Books.

59. Peters T.J., Waterman R.H., (1990), Th e value systems of excellent companies, [w:] D.S. Pugh (ed.), Or- ganizations theory, Penguin Books, London.

60. Pillai R., Schriesheim Ch.A., Williams E. S., (1999), Fairness perceptions and trust as mediators for trans- formational and transactional leadership: a two-sample study, „Journal of Management”, no. 25 (6).

61. Pillai R., Williams E.S., Tan J.J., (2001), Are the scales tipped in favor of procedural and distributive ju- stice? An investigation of the U.S., India, Germany, and Hong Kong (China), „International Journal of Confl ict Management”, no. 12 (4).

62. Pillutla M.M., (2005), Trust, Blackwell encyclopedic dictionary of organizational behavior, Wiley-Blackwell.

63. Price Q., (2002), Failure to commit, „HR Magazine”, no. 47 (11).

64. Rigoffi T., Otto K., Mohr G., (2007), East-West diff erences in employment relations, organizational ju- stice and trust: possible reasons and consequences, „Economic & Industrial Democracy”, no. 28.

65. Robbins S.P., DeCenzo D.A., (2002), Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa.

66. Rokeach M., (1973), Th e nature of human value, Free Press, Nowy Jork.

67. Rosenbaum M.S., Massiah C., Jackson D.W. Jr., (2006), An investigation of trust, satisfaction, and com- mitment on repurchase intentions in professional services, „Services Marketing Quarterly”, no. 27 (3).

68. Rotter J.B., (1980), Interpersonal trust, trustworthiness and gullibility, „American Psychologist”, no. 35 (1).

69. Rousseau D.M., Sitkin S.B, Burt R.S., Camerer C. (1998), Not So Diff erent Aft er All. A Cross-discipline View of Trust, Academy of Management Review, no. 23.

70. Saunders M., Th ornhill A., (2004), Trust and mistrust in organizations: an exploration using an organi- zational justice framework, „European Journal of Work & Organizational Psychology”, no. 13.

71. Shamir B., Lapidot Y., (2003), Trust in organizational superiors: systematic and collective consideration,

„Organization Studies”, no. 24 (3).

72. Shankar G., Hess R., (1997), Dimensions and levels of trust: implications for commitment to a relations- hip, „Marketing Letters”, no. 8 (4).

73. Siegrist M., Earle T.C., Gutscher H., (2003), Test of trust and confi dence model in the applied context of electromagnetic fi eld (EFM) risk, „An International Journal”, no. (4).

74. Sikorski Cz., (2006), Organizacje bez wodzów, C.H. Beck, Warszawa.

75. Skrzypek E., (2000), Jakości i efektywność, UMSC, Lublin.

76. Stinglhamber F., De Cremer D., Mercken L., (2006), Perceived support as a mediator of the relationship between justice and trust, „Group & Organization Management”, no. 31 (4).

77. Stoner J.A.F., Freeman E.R., Gilbert D.R. Jr., (2001), Kierowanie, PWE, Warszawa.

78. Sztompka P., (2007), Zaufanie fundamentem społeczeństwa, Znak, Kraków.

79. Sztompka P., (2007), Towar tłukliwy, „Polityka”, nr 32/33.

80. Bishop M., (2004), Trust, Essential Economics, Bloomberg Press.

81. Gibson Nigel, (2003), Essential Finance, Economist Books.

82. Weber M.J., Deepak M., Murnighan Keith J., (2005), Normal acts of irrational trust: motivated attribu- tions and the trust development process, „Research in Organizational Behavior”, no. 2 (26).

(15)

83. Welch E.W., Hinnant C.C., Moon M.J., (2005), Linking citizen satisfaction with e-government and trust in government, „Journal of Public Administration Research & Th eory (Transaction)”, no. 15 (3).

84. Witt L.A., Kacmar K.M., Andrews M.C., (2001), Th e interactive eff ects of procedural justice and exchange ideology on superior-rated commitment, „Journal of Organizational Behavior”, no. 22 (5).

85. Wolff Ch., (2004), Th rough the ages. Nationwide opts for fl exible retirement, „IRS Employment Review”, no. 913 (807).

86. Vidotto G., Vicentini M., Argentero P., Bromiley P., (2008), Assessment of organizational trust: Ita- lian adaptation and factorial validity of the organizational trust inventory, „Social Indicators Research”, no. 88 (3).

87. Zboja J.J., Voorhees C.M., (2006), Th e impact of brand trust and satisfaction on retailer repurchase in- tentions, „Journal of Services Marketing”, no. 20 (6/7).

Bibliografi a elektroniczna

1. Carbogno-Barnabe G., (2004), Szybka zmiana kursu dolara – czyli o tym, co dziś niepokoi środowiska biznesowe, [online], http://globaleconomy.pl/content/view/101/27/ [12.03.2008].

Trust as an Element of the Organisational Value System

Summary

Trust is the subject of numerous research in the fi eld of sociology, psychology, economics, as well as the theory of organisation and management. Th e article examines the relations between the economic result and trust level, signifi cance of leadership, situations of uncertainty, function of trust in periods of change, infl uence of trust on the involvement, relations between trust and organisational behaviours, as well as factors favouring the appearance of trust. Some organisations have even developed special programmes dedicated to trust building in their external and internal relationships. Trust is an element of social capital, an organisational resource infl uencing an organisation’s economic result. It constitutes a foundation for social interactions and is a state manifesting itself by positive expectations concerning the motivation for other people’s behaviour.

Th e paper discusses the notion of trust, theory of organisational values and relations between various organisational values. It presents relations between trust and justice, satisfaction, involvement, as well as work effi ciency. Th e author shows that trust may be an organisational value which along with other values builds a system being a part of organisational culture. Th e conclusions may be applied in the process of trust building in an organization and of developing programmes that serve the analysis of organisational values. Th e article should facilitate better understanding of mutual dependencies between particular values.