Benchmarking: tajna broń w walce o klienta

RYNEK PODRÓŻY NR 6-7

34

Z

Konkurencja jest nieod³¹cznym elemen- tem gospodarki rynkowej, tym bardziej istotnym, im bardziej rynek otwarty jest dla wszystkich. Skuteczne konkurowanie na rynku zale¿ne jest od spe³nienia wielu czynników – zarówno zale¿nych jak i nie- zale¿nych od przedsiêbiorstwa. Wœród nich najwa¿niejsze znaczenie posiadaj¹: wiel- koœæ i sytuacja ekonomiczna przedsiêbior- stwa, jego cele d³ugo-, œrednio- i krótkoter- minowe, rodzaj i charakter rynku dzia³a- nia, w tym zw³aszcza si³a aktualnych i po- tencjalnych uk³adów konkurencyjnych, ro- dzaj produktu, charakter popytu i stopieñ jego elastycznoœci cenowej i dochodowej, czy te¿ wielkoœæ dostêpnych œrodków finan- sowych . Wszystkie komponenty musz¹ byæ traktowane ³¹cznie i stanowiæ harmonijn¹ ca³oœæ. Stwarza to koniecznoœæ opracowa- nia odpowiedniego programu dzia³añ, zin- tegrowanego z pozosta³ymi elementami strategii przedsiêbiorstwa i opartego na w³a- œciwych przes³ankach informacyjno – de- cyzyjnych.¹

Rywalizacja, konkurowanie, wspó³za- wodnictwo we wspó³czesnym œwiecie to proces dominuj¹cy i zarazem uniwersalny, si³a sprawcza wszystkiego tego, co w aspek- cie nie tylko rynkowym dzieje siê i zmienia wokó³ nas. Wspó³czeœnie proces ten ma w coraz wiêkszym stopniu globalny charak- ter i dotyczy praktycznie wszystkich dzie- dzin ¿ycia spo³ecznego.

Co robiæ, by skutecznie konkurowaæ?

Ilu fachowców, tyle odpowiedzi i zapew- ne s³usznych. Konkuruj¹c jakoœ ocenia- my swoje szanse. Zazwyczaj porównuje- my swoje atuty do atutów rywali. Wyniki przedsiêbiorstwa oceniamy na tle, w od- niesieniu, do wyników dzia³alnoœci gospo- darczej rywali. Jednak przedsiêbiorcy, po- szukuj¹c skutecznych metod rozwoju, nie powinni poprzestawaæ na porównywaniu swoich dokonañ z bezpoœrednimi rywala- mi, lecz powinni dokonywaæ tych porów- nañ w odniesieniu do lidera na rynku.

I tu dochodzimy do sedna benchmarkin- gu, który mo¿na definiowaæ jako ci¹g³¹ ocenê produktów, us³ug, procesów i zasad postêpowania firmy w porów- nywaniu do norm charakteryzuj¹cych liderów bran¿y i najlepszych konku- rentów. Kryteria porównañ musz¹ bezpoœrednio lub poœrednio wp³ywaæ na ocenê wyników firmy w oczach odbiorcy. Jest to zatem metoda bazuj¹ca na dokonywaniu porównañ w³asnych roz- wi¹zañ z najlepszymi oraz ich udoskona- lania, poprzez uczenie siê od innych i wy- korzystywanie ich doœwiadczenia.

Porównania towarzyszy³y cz³owiekowi od samego pocz¹tku jego istnienia. Poprzez obserwacjê otoczenia cz³owiek dokonywa³ oceny swojej pozycji w spo³ecznoœci w wielu ró¿nych aspektach, aby sprawdziæ czy jest lepszy czy gorszy. Czynnik ten ca³e wieki decydowa³ o dynamice jednostek, spo³eczeñstw i organizacji gospodarczych.

W gospodarce procesy porównywania i na- œladownictwa zosta³y odpowiednio sforma-

lizowane, co doprowadzi³o do powstania skutecznej metody zwanej benchmarkin- giem.

W czasach nam wspó³czesnych przyk³a- dem benchmarkingu mog¹ byæ wizyty Ja- poñczyków sk³adane we wczesnych latach 50. w amerykañskich i zachodnioeuropej- skich przedsiêbiorstwach, które polega³y na podpatrywaniu osi¹gniêæ konkurentów, które potem mo¿na by³oby wdro¿yæ w ja- poñskich firmach. Japoñczycy przyjêli za- sadê, ¿e zamiast dochodziæ do w³asnych rozwi¹zañ, byæ mo¿e mniej efektywnych, lepiej skorzystaæ z najlepszych doœwiadczeñ innych. Mówi³o siê wówczas nawet o tzw.

turystyce gospodarczej. Rezultatem takich wyjazdów Japoñczyków by³o podpisanie ty- siêcy kontraktów na import zachodnich wiod¹cych technologii i know-how. W la- tach 80. rezultaty tego postêpowania uwi- doczni³y siê w produktach takich firm jak Toyota, Honda, czy Cannon.

Za pioniera metody benchmarkingu uznawany jest, zarówno przez przedsta- wicieli œwiata nauki, jak i praktyków go- spodarczych, dr Robert C. Camp, który w opublikowanej w roku 1989 w USA pierwszej w historii monografii poœwiêco- nej temu zagadnieniu pt. Benchmarking:

Poszukiwanie w przemyœle najlepszych praktyk prowadz¹cych do osi¹gania lep- szych wyników, zaprezentowa³ filozofiê, definicjê oraz metodykê procesu bench- markingowego.

Benchmarking jest procesem wykrywa- nia strategii i procedur prowadz¹cych do sukcesu, poprzez naœladownictwo takich wzorców jak:

zasady dzia³ania firmy na rynku,

techniki stosowane przez firmê,

konstrukcje,

narzêdzia,

zarz¹dzanie zasobami firmy,

wspó³praca z otoczeniem zewnêtrznym,

stosowane technologie,

zarz¹dzanie informacj¹,

zarz¹dzanie finansami.

Celem benchmarkingu jest zdobywa- nie przewagi konkurencyjnej, poprzez zaplanowane dzia³ania na poziomie strategicznym firmy. Szczególnie wa¿ne w tej metodzie jest odpowiednie zarz¹dza- nie informacj¹ i innowacyjne ukierunkowa- nie firmy na rozwój. Uczenie siê od innych i porównywanie z konkurencj¹ (z liderami w bran¿y) jest dobrym sposobem na roz- wi¹zanie wielu problemów firmy. G³ównym celem w procesie „naœladownictwa” powin- na byæ dominacja na rynku, czyli do³¹cze-

Benchmarking

– tajna broñ w walce o klienta

W ostatnim miesiącu miałem okazję spotkać się z przedsiębiorcami w Turcji, na Ukrainie oraz

w Warszawie podczas międzynarodowej konferencji logistycznej.

Wszędzie wiele mówiono o konieczności stosowania

skutecznych metod konkurowania.

RYNEK PODRÓŻY NR 6-7

35

www.rynekpodrozy.com.pl

Z

nie do grona „liderów”. Zatem jako cele benchmarkingu mo¿na wskazaæ:

zidentyfikowanie silnych i s³abych stron przedsiêbiorstwa w wyniku konfronta- cji – analiza ta dostarcza wskazówek co nale¿y zmieniæ, a czego nie,

zmiana dotychczasowego ukierunkowa- nia zainteresowañ,

zmiana praktyki dzia³ania organizacji,

rozwój umiejêtnoœci – metoda porów- nania do najlepszych inicjuje proces uczenia siê.

Wykorzystanie praktyczne benchmarkin- gu umo¿liwia:

stawianie ambitnych celów,

przyspieszanie tempa zmian,

przezwyciê¿anie niechêci do pomys³ów powsta³ych poza firm¹, wyjcie na ze- wn¹trz,

zidentyfikowanie g³ównych procesów,

zwiêkszenie satysfakcji klientów i prze- wagi konkurencyjnej,

lepsze rozpoznawanie w³asnych atutów i s³abych stron,

opieranie klimatu porozumienia na fak- tach i dochodzeniu do konsensu,

podnoszenie umiejêtnoœci pos³ugiwania siê w zarz¹dzaniu odpowiednimi mier- nikami.

Wynikiem benchmarkingu jest twórcza adaptacja najlepszych wzorów innych firm, skutkuj¹ca wiêksz¹ efektywnoœci¹ dzia³ania.

W jaki sposób wspó³czesne przedsiê- biorstwa uzyskuj¹ przewagê konkuren- cyjn¹ i co mo¿emy przy pomocy bench- markingu zbadaæ? Czytaj¹c artyku³y na te- mat benchmarkingu znajdujemy mnóstwo przyk³adów du¿ych firm, w których dziê- ki tej metodzie uda³o siê wiele zyskaæ. A jaka jest przydatnoœæ benchmarkingu dla ma³ych i œrednich firm? Wspó³czesne re- alia funkcjonowania podmiotów gospodar- czych s¹ jednakowe zarówno dla wielkich, jak i ma³ych przedsiêbiorstw, dzia³aj¹cych w ró¿norodnych sektorach rynku. Jednym z charakterystycznych zjawisk procesu glo- balizacji zarz¹dzania jest d¹¿enie przedsiê- biorstw do poszerzania swojej dzia³alno- œci, miêdzy innymi poprzez zorientowa- nie na nowe rynki, globaln¹ konkurencjê oraz globalne czynniki produkcji. Dzia³al- noœæ ta ograniczana jest przez wysokie koszty wejœcia, wzmo¿on¹ konkurencjê, znaczne ryzyko niepowodzenia penetracji nowych rynków czy te¿ niepewnoœci zwi¹- zanych ze znacznym zaanga¿owaniem kapita³ów. Jednym z najbardziej znamien- nych wydarzeñ, jakie maj¹ miejsce w oto- czeniu konkurencyjnym przedsiêbiorstw w ostatnich latach jest szybki rozwój i roz- przestrzenianie siê ró¿norodnych form wspó³pracy miêdzy firmami. Wspó³praca taka, w szczególnoœci w nieprzewidywal- nym i dynamicznym otoczeniu, otwiera nowe mo¿liwoœci dzia³ania.²

Wa¿nym elementem, pozwalaj¹cym oceniæ ma³e i œrednie przedsiêbiorstwa jest innowacyjnoœæ. Innowacje wprowa-

dzaj¹ dzisiaj niemal wszystkie przedsiêbior- stwa, zarówno nowo uruchamiane i pra- gn¹ce zdobyæ rynki zbytu, jak i ustabilizo- wane, dobrze prosperuj¹ce. Przedsiêbior- stwa, które nie potrafi¹ wprowadziæ inno- wacji, wpadaj¹ w „pu³apkê”, w której nie- zdolnoœæ do innowacji os³abia konkuren- cyjnoœæ, szkodzi ich pozycji rynkowej i rentownoœci. Innowacyjnoœæ w gospodar- ce jest warunkiem koniecznym rozwoju i przetrwania. Pomys³ nowej ekonomii³, w której nowa wiedza staje siê kluczowym czynnikiem produkcji, wymusza na przed- siêbiorcach, by traktowali innowacje jako czynnik niezbêdny w budowaniu modeli biznesowych. Jeœli chc¹ odnieœæ sukces, musz¹ nieustannie poszukiwaæ nowych rozwi¹zañ, ale tak¿e twórczo korzystaæ z ju¿ istniej¹cych pomys³ów, bowiem to nie same wynalazki, technologie zmieniaj¹ œwiat, ale ich zastosowanie. Pamiêtaæ wiêc nale¿y o sta³ym obserwowaniu i ba- daniu rynku, wprowadzaniu nowych po- mys³ów w dziedzinie produkcji, obs³ugi klienta, itp. Umo¿liwi to dalszy rozwój przedsiêbiorców i poszerzenie wachlarza mo¿liwoœci w obrêbie prowadzonej dzia-

³alnoœci gospodarczej.

Uruchamiaj¹c dzia³alnoœæ, przedsiêbior- ca liczy na sukces, uznanie i rozpozna- walnoœæ na rynku, wierz¹c w osi¹gniêcie wyników co najmniej równowa¿nych wy- nikom najbardziej znanych firm. Wymaga to poszukiwania nowych rozwi¹zañ. Po- szukiwanie tych rozwi¹zañ zgodnie z kon- cepcj¹ benchmarkingu mo¿e przebiegaæ w kolejno po sobie nastêpuj¹cych fazach:

Faza I: Okreœlenie celów

Faza ta jest jednym z punktów wyjœcia benchmarkingu. Ustala siê w niej przede wszystkim zadania i obiekty benchmarkin- gu.

Faza II: Wewnêtrzna analiza

Zawiera analizê bie¿¹cej sytuacji, mode- lowanie i ustalenie wielkoœci porównaw- czych, opracowanie niezale¿nego kwestio- nariusza pytañ. Taki kwestionariusz jest doskona³ym narzêdziem, dziêki któremu przedsiêbiorstwo jest w stanie efektywnie konkurowaæ na rynku, gdy¿ umo¿liwia ono zbiór wszystkich wielkoœci pomiarowych do potencjalnych porównañ przedsiêbiorstwa.

Faza ta jest najbardziej czasoch³onn¹ faz¹ ca³ego projektu benchmarkingowego.

Faza III: Porównanie

W tej fazie dokonuje siê wyboru przed- siêbiorstw do porównañ, czyli tzw. bench- marków, wzorców odniesienia. Faza ta cha- rakteryzuje siê g³ównie wyborem przedsiê- biorstwa, kontaktem z nim i zgromadzeniem jego danych, ocenê uzyskanych wyników oraz przyczyn ustalonych ró¿nic. Najwiêksz¹ trudnoœci¹ tej fazy jest poszukiwanie w³a- œciwych partnerów benchmarkingowych, którzy s¹ gotowi do otwartej, jawnej wy- miany informacji i zechcieliby skorzystaæ z procesu wzajemnego uczenia siê.

Faza IV: Ustalenie dzia³añ

Zadaniem sk³adu (grupy) benchmarkin- gowego w tej fazie jest poinformowanie za- rz¹du, kierownictwa i pracowników o wy- nikach przeprowadzonej analizy oraz do- konanie porównañ, których wyniki, przed- stawione „na forum” firmy, w ramach warsz- tatów, poddane zostan¹ analizie porównaw- czej. Dziêki temu grupa uzyska szansê po- znania w³asnych atutów i s³aboœci.

Faza V: Realizacja

Jest ostatnim elementem ca³ego proce- su benchmarkingowego. Opracowanie „naj- lepszych praktyk”, pomimo, ¿e zadanie to nie jest proste do wdro¿enia w przedsiê- biorstwie, w efekcie pozwala znacznie udo- skonaliæ produkt czy te¿ us³ugê firmy. Dla uzyskania przewagi konkurencyjnej nie- zbêdna jest sukcesywna weryfikacja wyni- ków analizy, dziêki czemu przedsiêbiorstwo mo¿e stale udoskonalaæ swoj¹ dzia³alnoœæ.

C. Jackson Grayson Jr, prezes Miêdzy- narodowego Centrum Informacji Benchmar- kingowej w USA, sformu³owa³ trzy prze- s³anki „boomu benchmarkingowego” w ostatniej dekadzie XX wieku:

Globalna konkurencja. W miarê jak œwiat maleje, firmy zaczynaj¹ sobie uœwiadamiaæ, ¿e aby przetrwaæ, musz¹ dorównaæ konkurencji z ca³ego œwiata, a nawet j¹ przeœcign¹æ.

Nagrody w dziedzinie jakoœci. Wzra- staj¹ce zainteresowanie nagrodami typu Quality Award w Europie jest si³¹ napê- dow¹ ruchu ukierunkowanego na benchmarking.

Prze³omowe zmiany. Narasta œwiado- moœæ tego, ¿e firmy mog¹ pozostaæ w tyle za globalna konkurencj¹. Niewiel- kie, nawet systematyczne, ulepszenia ju¿

nie wystarcz¹. Czêsto pomiêdzy najlep- szymi a przeciêtnymi pojawiaj¹ siê ogromne ró¿nice dotycz¹ce jakoœci, cza- su produkcji i rozwoju produktu. Dlate- go wiêkszoœæ firm musi dokonaæ zmian wrêcz prze³omowych, ¿eby nad¹¿yæ za rywalami.

JACEK SZOŁTYSEK

1 Podstawy marketingu, praca zbiorowa pod red. J. Altkorna, Instytut Marketingu, Kraków 2000, s. 291.

2 Rafa³ Drewniak.: Rozwój przedsiêbiorstwa po- przez alians strategiczny, Toruñ 2004, s. 11 3 Nowa Ekonomia opisuje nowe œrodowisko

biznesu, w którym informacja i wiedza, dziê- ki technologiom teleinformatycznym, staj¹ siê podstawowym motorem rozwoju ekonomicz- nego, jak te¿ podstawowym kryterium prze- s¹dzaj¹cym o biznesowym sukcesie lub po- ra¿ce jednostek, firm, regionów i ca³ych go- spodarek. Informacja i wiedza tworz¹ war- toœæ dodan¹, podnosz¹ wydajnoœæ i efektyw- noœæ gospodarowania. Nowa Ekonomia za- tem to wizja rynku, w którym wszystkie trans- akcje odbywaj¹ siê przy u¿yciu œrodków elek- tronicznych, g³ównie Internetu.