Joanna Cewińska
Uniwersytet Łódzki
WYBORY STRATEGICZNE
W ORGANIZACJACH SPORTOWYCH
Streszczenie: Zarządzanie strategiczne jest ważnym obszarem działania w każdego typu organizacjach. Strategia powinna być formułowana nie tylko w organizacjach bizneso- wych, ale również działających w innych sferach, na przykład w sporcie. Istotą zarzą- dzania strategicznego jest dokonywanie wyborów dotyczących wizji, rynków i produk- tów oraz modelu działania. Celem artykułu jest przedstawienie wyborów strategicznych organizacji sportowych w Polsce i pokazanie na ich przykładzie zmian w funkcjono- waniu tych podmiotów, czyli wdrażania rynkowego sposobu myślenia. W pierwszej części omówiono wybory strategiczne dokonywane w strukturach rządowych, w drugiej – w strukturach pozarządowych. Uwzględniono organizacje działające na wszystkich poziomach: krajowym, regionalnym i lokalnym.
Słowa kluczowe: strategia, zarządzanie, organizacje sportowe.
Wprowadzenie
Zarządzanie strategiczne jest obszarem, o którego przydatności w praktyce biz- nesowej nie trzeba przekonywać. Zainteresowanie przedstawicieli nauk o zarzą- dzaniu planowaniem długofalowym zaowocowało powstaniem różnych szkół interpretujących istotę procesu oraz wskazujących szanse i zagrożenia wynikające z przyjęcia konkretnej orientacji [Obłój 1998, s. 33−96]. Dziś strategia jest uzna- wana za podstawowy instrument zarządzania, mający „fundamentalny wpływ na sukces lub porażkę firmy” [Obłój 1998, s. 14]. Od umiejętności zarządzania strategicznego, w tym kształtowania misji, wizji, formułowania celów i progra- mów działania, a także przekonywania innych do urzeczywistnienia założeń, zależy powodzenie planowanych przedsięwzięć. Przyjęcie długofalowej per- spektywy oznacza próbę usytuowania biznesu w burzliwym otoczeniu – z jednej strony dostosowania się do zmian w nim zachodzących, z drugiej – kreowania okoliczności, które pozwolą firmie zająć pozycję umożliwiającą wpływanie na te
zmiany. Realizacja strategii ma po prostu prowadzić do zwycięstwa – nie tylko organizacje biznesowe, ale także reprezentujące sektor oświaty, zdrowia czy sportu.
W niniejszym artykule podjęto próbę pokazania, na przykładzie wyborów strategicznych dokonywanych w wybranych organizacjach sportowych w Polsce, zmian zachodzących w funkcjonowaniu tych podmiotów na skutek konieczności dostosowywania się do realiów rynkowych. Posłużono się do tego analizą treści stron internetowych organizacji sportowych. Wykorzystano ponadto informacje zdobyte podczas obserwacji środowiska sportowego i kontaktów z ludźmi je reprezentującymi. Ze względu na cel badań analizie poddano organizacje spor- towe „tworzące warunki do uprawiania sportu” [Waśkowski 2007, s. 15] i dekla- rujące posiadanie założeń strategicznych. Dokonując ich podziału, oparto się na wertykalnym modelu B. Ryby [1995, s. 46−55], koncentrującym się na powiązaniach hierarchicznych między tymi podmiotami, który został rozbu- dowany przez J. Żyśko [2008, s. 123] i zaproponowany przez autorkę jako schemat organizacyjny sportu w Polsce. Rozważaniami objęto zatem struktury rządowe i pozarządowe działające na poziomie krajowym, regionalnym oraz lokalnym.
1. Zarządzanie strategiczne w sporcie
Potrzeba implementacji metod i technik zarządzania, które sprawdziły się w biz- nesie, do instytucji sportowych jest akcentowana w wielu publikacjach [Hoye i in. 2006; Taylor, Doherty i McGraw 2008; Chelladurai i Madella 2006]. Spo- wodowane jest to dynamicznymi zmianami w sektorze sportowym i konieczno- ścią poszukiwania rozwiązań, które zapewniłyby sukces organizacjom działają- cym w tej dziedzinie w nowych realiach. W literaturze poświęconej zarządzaniu organizacjami sportowymi podkreśla się znaczenie zarządzania strategicznego i proponuje wykorzystanie uniwersalnego „modelu” obejmującego następujące etapy: określenie misji i wizji, analizę organizacji i jej otoczenia, sformułowanie celów i sposobów ich osiągania (przyjęcia konkretnej strategii i taktyki), imple- mentację planów i kontrolę ich realizacji [Beech i Chadwick 2004, s. 213−235;
Chappelet i Bayle 2005, s. 3−14; Slack i Parent 2006, s. 109−132; Hoye i in.
2006, s. 70−87; Covell i in. 2007, s. 185−219; Parks, Quarterman i Thibault 2007, s. 226−325; Lussier i Kimball 2009, s. 85−110; Robinson 2010, s. 4−10;
Pawlak i Smoleń 2003, s. 221−231; Ryba 2004, s. 192]. Samo sformułowanie strategii nie wystarcza. Potrzebne jest jej wdrożenie i pewien poziom uznania jej celów za własne przez wszystkich uczestników „gry sportowej”. Jest to proces, który wymaga sterowania ze strony zarządzających, wykorzystania odpowied- nich zachęt materialnych i pobudek psychicznych [Doktór 2005, s. 119].
W związku z dynamicznym rozwojem sportu w Polsce również nasze rodzi- me organizacje działające na każdym poziomie, to jest centralnym (makro), regionalnym (mezo) i lokalnym (mikro), wymagają zarządzania w sposób kom- pleksowy i w dłuższym horyzoncie czasowym [Pawlak i Smoleń 2003, s. 223].
Zarządzanie strategiczne w organizacjach sportowych, tak jak w podmiotach reprezentujących inne sektory, oznacza dokonywanie wyborów dotyczących sensu istnienia, rynków i produktów, odbiorców i konkurentów oraz modelu działania [Obłój 1998, s. 14−15]. W związku z tendencjami w zarządzaniu sportem na świecie i z transformacją systemu sportu w Polsce owe wybory powinny ułatwić dostosowanie się podmiotów sportowych do nowych warun- ków. Powinny być dokonywane z uwzględnieniem perspektywy zarówno spor- towej, jak i biznesowej.
2. Wybory strategiczne w strukturach rządowych
Centralnym organem administracji rządowej w Polsce zajmującym się sprawami sportu jest Ministerstwo Sportu i Turystyki. Na szczeblu regionalnym funkcjo- nują odpowiednie jednostki strukturalne w urzędach wojewódzkich – wydziały sportu, często połączone z innymi dziedzinami życia, na przykład z turystyką, edukacją itp., lub samorządy wojewódzkie. Na szczeblu lokalnym działają sa- morządy powiatowe i gminne [Żyśko 2008, s. 119−120]. Wybory strategiczne tych jednostek są zorientowane na promocję aktywności sportowej, wzrost wy- ników sportowych oraz inwestowanie w infrastrukturę sportową. Na przykład przyjęta przez Ministerstwo Sportu i Turystyki Strategia rozwoju sportu w Pol- sce do 2015 roku [2007, s. 3−8] zakłada realizację głównego celu, który brzmi:
aktywne i sprawne społeczeństwo. Podporządkowano mu następujące działania priorytetowe: popularyzację sportu dla wszystkich, wzrost poziomu wyników sportowych oraz rozwój infrastruktury sportowo-rekreacyjnej. W ramach priory- tetów określono obszary działań oraz zadania szczegółowe. Popularyzacji sportu mają sprzyjać działania podejmowane w ramach dwóch obszarów: sprawność fizycz- na dzieci i młodzieży oraz aktywność fizyczna społeczeństwa. Wzrost poziomu wyników sportowych ma być osiągnięty poprzez realizację zadań w takich ob- szarach, jak: sport kwalifikowany, kształcenie i doskonalenie zawodowe oraz nauka i medycyna w sporcie. W związku z rozwojem infrastruktury określone zostały dwa kierunki: pierwszy dotyczy rozbudowy i modernizacji podstawowej bazy – ogólnodostępnych boisk ze sztuczną nawierzchnią, hal lub sal do gier oraz krytych pływalni; drugi − budowy nowoczesnych obiektów o standardach umożliwiających organizowanie zawodów sportowych na światowym poziomie.
Realizacja tych działań ma, zgodnie ze sformułowaną wizją, doprowadzić do tego, że sport będzie miał coraz mocniejszą pozycję w szeroko pojmowanym systemie
wartości indywidualnych i społecznych, służąc wszechstronnemu rozwojowi człowieka, w tym zachowaniu zdrowia i sprawności oraz wartościowemu zago- spodarowaniu czasu wolnego. Aby osiągnąć te zamierzenia, planowane są: wzrost wydatków na sport, efektywniejsze wykorzystanie funduszy europejskich, a także propagowanie modelu partnerstwa publiczno-prywatnego.
Przykładem inicjatyw na poziomie wojewódzkim jest projekt rozwoju sportu w województwie łódzkim. Zakłada on przede wszystkim wspieranie sportu szkol- nego i wyczynowego, w tym szkolenie oraz współpracę z młodzieżą uzdolnioną sportowo, rozwój sportu na obszarach wiejskich i w małych miastach, działania na rzecz zwiększenia dostępności sportu w społeczeństwie lokalnym, kształcenie i doskonalenie zawodowe trenerów i instruktorów, rozbudowę i modernizację infrastruktury sportowej, a także wspieranie opieki medycznej i ochrony zdrowia [Program rozwoju sportu 2005].
Egzemplifikacją wyborów strategicznych dokonywanych na poziomie lokal- nym może być program Sportowy Poznań ujęty w strategii rozwoju miasta do 2030 roku. Założono w nim zintensyfikowanie działań związanych z: promocją i organizacją sportu dzieci i młodzieży, rozbudową infrastruktury sportowej, organizacją imprez sportowych, utrzymaniem roli miasta jako ważnego ośrodka sportu w Polsce, zaistnieniem w świadomości ludzi jako centrum sportu na świe- cie, wspieraniem aktywności ruchowej mieszkańców, doskonaleniem poziomu i profesjonalizmu poznańskich klubów, które mają szansę udziału w rozgryw- kach międzynarodowych, organizowaniem imprez sportowych o dużej randze i atrakcyjności dla mieszkańców. Ważne jest, by sport jako element tożsamości Poznania stał się instrumentem kreowania jego wizerunku [Sportowy Poznań 2010].
Rola struktur rządowych działających w sferze sportu determinuje ich wybory strategiczne. Można jednak zauważyć pewną zgodność pomiędzy kierunkami wytyczanymi na poziomie ogólnopolskim i na pozostałych szczeblach systemu zarządzania. Formułowane cele uwzględniają adresatów inicjatyw, zakres dzia- łań i sposoby ich realizowania. Podejmowana jest również próba hierarchizacji zadań.
3. Wybory strategiczne w strukturach pozarządowych
W sektorze pozarządowym wiodącymi organizacjami na szczeblu centralnym są Polski Komitet Olimpijski i Polski Komitet Paraolimpijski. Na tym poziomie funkcjonują też wielodyscyplinarne związki sportowe (np. AZS), polskie związki sportowe działające w jednej dziedzinie lub dyscyplinie sportu i ligi profesjonalne.
Poziom regionalny reprezentują okręgowe związki sportowe, a poziom lokalny
− kluby sportowe [Żyśko 2008, s. 121−122].
Misją związków sportowych jest na ogół promocja danej dyscypliny, organi- zowanie krajowych rozgrywek oraz skuteczny udział we współzawodnictwie mię- dzynarodowym [Ryba 1995, s. 15]. W ciągu ostatnich lat w wielu związkach zachodziły istotne zmiany, które wpłynęły na ich obecne wybory strategiczne.
Przykładem jest Polski Związek Motorowy działający od 1950 roku, do którego celów należy rozwój masowy i wyczynowy sportu motorowego: samochodowego, motocyklowego, żużlowego oraz kartingowego.
W latach osiemdziesiątych ubiegłego wieku PZM przeżywał trudne chwile.
Jego działalność gospodarcza została w zasadzie zawieszona na wiele tygodni.
Dzięki wysiłkowi działaczy i pracowników przezwyciężono trudności, choć ko- nieczne było wprowadzenie oszczędności i ograniczenie pewnych form aktyw- ności. Zmniejszono zakres pomocy świadczonej dobrowolnie klubom i zawodni- kom, przyjmując rozwiązania praktykowane przez federacje innych krajów. Rów- nież kluby i sami sportowcy zostali zmuszeni do myślenia „po nowemu” i szukania źródeł finansowania we własnym zakresie. Profesjonalne traktowanie kosztow- nego sportu okazało się lepsze aniżeli tolerowanie pseudoamatorstwa wspiera- nego przez Związek i zakłady przemysłowe utrzymujące wcześniej wiele klu- bów [Pietrzak 2010].
Dziś Główna Komisja Sportu Motorowego określa strategiczne cele i zadania Związku, które znajdują odzwierciedlenie w strategicznych założeniach dyscy- plin wchodzących w jego skład. Na przykład Główna Komisja Sportu Motocy- klowego zwraca uwagę na szkolenie instruktorów, trenerów i zawodników.
Główna Komisja Sportu Samochodowego podkreśla znaczenie działań o charak- terze międzynarodowym, w tym organizowania zawodów rangi międzynarodo- wej oraz współpracy w ramach światowych struktur działających na rzecz sportu samochodowego, a także konieczność porządkowania przepisów związanych z uprawianiem sportów samochodowych. Głównym celem strategii rozwoju sportu kartingowego na lata 2008–2015 jest rozwój sportu kartingowego wśród dzieci i młodzieży. Ma on być osiągnięty poprzez skoncentrowanie działalności na czte- rech priorytetach: popularyzacji sportu kartingowego, wzroście wyników sporto- wych, poprawie jakości i sprawności organizowanych zawodów oraz rozwoju infrastruktury sportowej. Kluczowe zadania obejmują szkolenie i doskonalenie kadr związanych z dyscypliną, poszukiwanie źródeł finansowania, w tym spon- sorów, oraz współpracę z organizacjami sportowymi [Strategie rozwoju 2010].
Kierunki działania w dłuższej perspektywie wytyczyła również Główna Ko- misja Sportu Żużlowego. Formułując misję na lata 2008–2010, postawiła na zdobycie odpowiedniej liczby sponsorów w celu pokrycia wydatków poniesio- nych na rozwój żużla i jego dalszą ekspansję oraz na ścisłe określenie swoich zadań. Przyszłość dyscypliny jest postrzegana jako jej dominacja w światowym żużlu. Wizja obejmuje także wysoką jakość zarządzania i wysoką jakość organi- zowanych imprez, zaspokojenie wymagań kibiców, sponsorów i mediów, za- pewnienie bezpieczeństwa na stadionach, zadbanie o przyszłość rodzimych
zawodników, zwłaszcza młodych, którzy są gwarantem dalszego rozwoju. Z ana- lizy SWOT przeprowadzonej na potrzeby stworzenia planu długookresowego wynika, że w obecnej fazie rozwoju dyscypliny przeważają słabe strony nad mocnymi, jednak istnieją szanse w otoczeniu, które można wykorzystać, by wzmocnić pozycję sportu żużlowego. Dlatego, zgodnie z głównym celem strate- gicznym GKSŻ, należy budować świadomość marki polskiego sportu żużlowego, aby był on znany i kojarzony. Służyć temu mają: zwiększenie wartości sportu żużlowego jako produktu dla partnerów biznesowych, budowa strategii marke- tingowej i promocja dyscypliny przez reprezentację Polski. W procesie tworze- nia strategii marketingowej polskiego żużla zakłada się między innymi: analizę działań konkurencji, analizę grup docelowych, w tym określenie profilu kibica i oczekiwań widzów, opracowanie założeń pakietów biznesowych oraz planów współpracy z potencjalnymi sponsorami i partnerami biznesowymi. W ramach promocji dyscypliny zaplanowano działania aktywizujące kibiców, merchandi- sing gadżetów, a także ścisłą współpracę z mediami [Strategie rozwoju 2010].
Wyborów strategicznych dokonał również Polski Związek Biathlonu. W stra- tegii na lata 2007−2014 przyjętej przez Nadzwyczajne Walne Zgromadzenie Delegatów PZBiath. 15 września 2007 roku w Katowicach zapisano, że celem długofalowym Związku jest spowodowanie, by biathlon stał się wiodącą dyscy- pliną zimową w Polsce. Realizacji tego celu mają służyć działania priorytetowe prowadzące do wzrostu poziomu wyników sportowych, popularyzacji biathlonu oraz rozwoju infrastruktury sportowej, w tym związane z pozyskaniem sponsora strategicznego, wszechstronnym szkoleniem kadr, współpracą z różnymi insty- tucjami sportowymi oraz współdziałaniem z mediami w ramach upowszechnia- nia dyscypliny w polskim społeczeństwie. Strategia, jak podkreślają autorzy, to
„scenariusz osiągania celów w przyszłości, do których dążą wszyscy członkowie Związku, dzięki któremu dokona się transformacji z sytuacji obecnej na projek- towaną” [Strategia rozwoju biathlonu 2010, s. 3].
Kolejnym podmiotem sportu reprezentującym jednocześnie mikrostruktury lokalne jest klub. Jego misją jest inicjowanie i organizowanie szkolenia sporto- wego oraz efektywny udział w rozgrywkach różnych szczebli [Ryba 1995, s. 15].
Realizacji celu służą różne strategie. Na przykład w okresie transformacji spo- łeczno-ekonomicznej lat 1989–1994 większość klubów sportowych przyjęła stra- tegię przetrwania ze względu na dotkliwy deficyt środków finansowych. Przy- czyną jego powstania były ograniczenia wydatków budżetowych państwa na realizację celów kultury fizycznej, w szczególności na sport. W rezultacie likwi- dacji uległo wiele sekcji, a nawet klubów sportowych oraz została ograniczona działalność związków sportowych [Ryba 1995, s. 15]. Lata późniejszych do- świadczeń i przystosowywania się organizacji do warunków zmiennego otocze- nia to okres realizacji strategii adaptacji i rozwoju [Ryba 1995, s. 16]. Obecnie wiele klubów sportowych przekształca się w komercyjne instytucje biznesowe −
sportowe spółki akcyjne oraz inne podmioty prawa gospodarczego − i działa podobnie jak przedsiębiorstwa produkujące dobra konsumpcyjne [Sznajder 2008, s. 10]. Obok nich funkcjonują kluby sportowe wymagające zasilania finan- sowego ze strony organów samorządowych oraz innych sponsorów (kluby ama- torskie, uczniowskie klubu sportowe). W praktyce dużo większe przeobrażenia w zarządzaniu są widoczne w spółkach sportowych. Ich przedstawicielem jest Łódzki Klub Sportowy S.A. Nowe władze instytucji postanowiły na zupełnie inny niż dotychczas model działania. Priorytetami dla nich są: wprowadzenie biznesowego modelu zarządzania klubem oraz systemu mobilnego zarządzania projektami i klientami, wdrożenie wewnętrznego systemu komunikacji spółki oraz organizacja ŁKS English School. Departament Sportu jest zorientowany między innymi na opracowanie i realizację polityki transferowej, budowę zaple- cza do treningu oraz siatki skautingu. W Departamencie Marketingu i PR jest tworzona strategia marketingowa i komunikacyjna marki i klubu, trwają prace nad jednakową identyfikacją wizualną wszystkich drużyn oraz planuje się bada- nia rozpoznawalności marki i klubu. W ramach działalności na rzecz kibiców opracowywane są programy partnerskie i lojalnościowe, w tym dla młodzieży, a także jest budowana sieć dystrybucyjna dla sprzedaży oficjalnych pamiątek klu- bowych. Ważnym kierunkiem działania jest współpraca ze sponsorami i partne- rami biznesowymi (ŁKS Business Club) oraz z mediami (ŁKS dla mediów).
Program eŁKS obejmuje tworzenie internetowej platformy komunikacyjnej i sprze- dażowej, elektroniczny system sprzedaży biletów i pamiątek oraz wprowadzenie internetowej telewizji klubu [Oficjalna Internetowa Strona ŁKS 2010].
Przykłady wielu klubów (np. KS Widzew S.A., KKS Lech Poznań S.A., Górnik Zabrze S.A.) wskazują, że coraz powszechniej, szczególnie w sporcie wy- czynowym i w spółkach kapitałowych, wykorzystywane są narzędzia marketin- gowe. Wybory strategiczne tych podmiotów w zakresie sposobów działania obej- mują między innymi promocję, sponsoring oraz budowanie relacji z klientami.
Opierając się na opisywanych przypadkach, można stwierdzić, że zarządza- jący strukturami pozarządowymi w sferze sportu dostrzegają konieczność zmian w sposobach ich funkcjonowania. Dokonując wyborów, precyzują odbiorców i zakres usług oraz modele działania, dostosowując się do potrzeb rynku spor- towego.
Podsumowanie
Zasady działań zdolnych organizatorów życia gospodarczego powinny się stać wzorami zachowań dla menedżerów w polskim sporcie. Zarządzanie instytucjami sportowymi może się odbywać na zasadach, które zostały uznane za uniwersalne.
Inaczej mówiąc „sport, mimo swej odrębności, dla osiągnięcia celów może po-
służyć się założeniami wojskowego dowodzenia, politycznego przywództwa lub gospodarczego zarządzania […]. Jednym z tych założeń jest strategiczne myśle- nie zarządców” [Doktór 2005, s. 116−118].
Opisane w artykule przykłady dowodzą, że niektóre polskie instytucje spor- towe próbują stosować „instrumenty” zarządzania strategicznego. Tworząc plany długookresowe, uwzględniają w nich potrzebę wykorzystania metod i technik, które są powszechne w organizacjach biznesowych. Dokonując wyborów, zaczynają się kierować kryteriami rynkowymi, wykazują się przedsiębiorczością i innowacyjnością. Wytyczane cele wydają się uzasadnione ze względu na trudną sytuację polskiego sportu, liczne zaniedbania w tej dziedzinie i konieczność dorównania krajom Unii Europejskiej.
Skuteczne strategie wymagają poszukiwania przez podmioty sportowe wła- ściwych modeli działania. Największe zmiany w tym zakresie są widoczne w klu- bach działających w formie spółek. Jednak i inne instytucje, na przykład polskie związki sportowe, starają się adaptować rozwiązania sprawdzone w innych sferach.
Warto dodać, że w przypadku charakteryzowanych w artykule podmiotów występuje spójność pomiędzy kierunkami wytyczonymi na poziomie krajowym a założeniami czynionymi na poziomach regionalnym i lokalnym. Z punktu widzenia potrzeb rynku sportowego istotne jest to, że wybory dokonywane w omawianych podmiotach zakładają zmiany w sposobach ich funkcjonowania, to jest doskonalenie systemu prawnego i zasad finansowania sportu, wdrożenie spójnego systemu zarządzania oraz kształcenie specjalistów w dziedzinie sportu, w tym menedżerów mających zarządzać organizacjami sportowymi.
Niestety, jeszcze wiele instytucji nie modyfikuje sposobów działania lub czyni to bardzo powoli. Wynika to z braku doświadczeń w tym zakresie wśród kadry zarządzającej, niewystarczającej wiedzy i umiejętności menedżerskich oraz niechęci do zmian. Dlatego tak istotne jest edukowanie ludzi sportu, a także promowanie dobrych praktyk zarządzania sportem zarówno zagranicznych, jak i tych rodzimych.
Bibliografia
Beech J., Chadwick S., 2004, The Business of Sport Management, Pearson Education Limited, Edinburgh.
Chappelet J.L., Bayle E., 2005, Strategic and Performance Management of Sport Organi- sation, Human Kinetics.
Chelladurai P., Madella A., 2006, Human Resource Management in Olympic Sport Or- ganisations, Human Kinetics.
Covell D., Walker S., Siciliano J., Hess, P., 2007, Managing Sports Organization. Respon- sibility for performance, Butterworth-Heinemann, Oxford.
Doktór K., 2005, Zarys socjologii zarządzania sportem, Polska Korporacja Menedżerów Sportu, Biblioteka Menedżera Sportu, Warszawa.
Hoye R., Smith A., Westerbeek H., Stewart B., Nicholson, M., 2006, Sport Manage- ment. Principles and Applications, Butterworth-Heinemann, Oxford.
Lussier R.N., Kimball D.C., 2009, Applied Sport Management Skills, Human Kinetics.
Obłój K., 1998, Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa.
Oficjalna Internetowa Strona Łódzkiego Klubu Sportowego S.A., 2010, [online]
http://www.lkslodz. pl/ klub.php?s=lks [dostęp:10 grudnia 2010].
Parks J.B., Quarterman J., Thibault L., 2007, Contemporary Sport Management, Human Kinetics.
Pawlak, Z., Smoleń, A., 2003, Metodologiczne podstawy zarządzania strategicznego w sporcie, w: Dziubiński Z. (red.), Społeczny wymiar sportu, Salezjańska Organiza- cja Sportowa Rzeczypospolitej Polskiej, Warszawa.
Pietrzak W., 2010, Zmiany w kraju i w związku [online] http://www.pzm.pl/Historia/
Zmiany _w_ kraju_ i_ w_zwiazku [dostęp: 21 grudnia 2010].
Program rozwoju sportu w województwie łódzkim, 2005, Załącznik do uchwały Sejmiku Województwa Łódzkiego, [online] http://www.lodzkie.pl/export/download/ bip_programy/
Program_Rozwoju_Sportu_w_Wojewodztwie_Lodzkim.pdf [dostęp: 10 grudnia 2010].
Robinson M.J., 2010, Sport Club Management, Human Kinetics.
Ryba B., 1995, Organizacja i zarządzanie sportem polskim, Resortowe Centrum Meto- dyczno-Szkoleniowe Kultury Fizycznej i Sportu, Biblioteka Trenera, Warszawa.
Ryba B., 2004, Podstawy organizacji i zarządzania instytucjami sportowo-rekreacyjnymi, wyd. 2, Polska Korporacja Menedżerów Sportu, Biblioteka Menedżera Sportu, Warszawa.
Slack T., Parent M.M., 2006, Understanding Sport Organizations. The Application of Organization Theory, Human Kinetics.
Sportowy Poznań, 2010 [online] http://www.aw.poznan.pl/tablica/Sportowy_Poznan 2010%
20pdf [dostęp: 10 grudnia 2010].
Strategie rozwoju, 2010 [online] http://www.pzm.pl/Strategie_rozwoju [dostęp:11 grudnia 2010].
Strategia rozwoju biathlonu w Polsce na lata 2007−2014, 2007, Polski Związek Biathlonu, Katowice [online] http://www.biathlon.com.pl/doc/wytyczne/strategiarozwoju_biath _w_pol 2014. pdf [dostęp:11 grudnia 2010].
Strategia rozwoju sportu w Polsce do roku 2015, 2007, Ministerstwo Sportu, Warszawa [online] www.msport.gov.pl [dostęp: 10 grudnia 2010].
Sznajder A., 2008, Marketing sportu, PWE, Warszawa.
Taylor T., Doherty A., McGraw P., 2008, Managing People in Sport Organizations. A Stra- tegic Human Resource Management Perspective, Butterworth-Heinemann, Oxford.
Waśkowski Z., 2007, Uwarunkowania i sposoby wdrażania orientacji marketingowej w klubach sportowych, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Seria: Prace habilitacyjne, Poznań.
Żyśko J., 2008, Zmiany we współczesnych systemach zarządzania sportem wyczynowym w wybranych krajach europejskich, Akademia Wychowania Fizycznego Józefa Pił- sudskiego w Warszawie, Warszawa.
STRATEGIC CHOICES IN SPORTS ORGANIZATIONS
Summary: The strategic management is important for all kinds of organizations. The strategy should be built not only by companies, but also by organizations that operate in different areas, for instance in sports. The core idea of strategic management is to make choices about the vision, markets, products and the mode of action. The paper concen- trates on the strategic choices of sports organizations in Poland. Its aim is to show how the sport organizations are changing and how they implement the marketing way of thinking. The article starts with the discussion of the strategic choices made in govern- ment structures. A further part of the paper shows the problem of making strategic choices in other organizations operating on all levels of management.
