WPROWADZENIE DO MYŚLENIA W KATEGORIACH LEAN. Zarządzanie Produkcją Odchudzoną

(1)

WPROWADZENIE DO MYŚLENIA W KATEGORIACH LEAN

Zarządzanie Produkcją

Odchudzoną

(2)

WPROWADZENIE DO MYŚLENIA W KATEGORIACH LEAN

Zastrzeżenie prawne:

Projekt jest współfinansowany przez Komisję Europejską. Niniejsza publikacja [wiadomość] odzwierciedla jedynie punk widzenia autora i Komisja nie ponosi odpowiedzialności za jakiekolwiek skutki wykorzystania informacji w niej zawartych.

Tytuł Projektu: Lean Learning Academies (LLA)

Numer Projektu: 503663-LLP-1-2009-1-BE-ERASMUS-ECUE Umowa o Grant: 2009 – 3308 / 001 - 001

Podprogram lub KA: ERASMUS

(3)

WPROWADZENIE DO MYŚLENIA W KATEGORIACH LEAN

Cel: Zrozumienie roli pracowników i kierownictwa w kreowaniu wartości, zrozumienie potrzeby myślenia w kategoriach lean i wdrożenie praktyk, które mogą zredukować straty i stworzyć wartość.

Zawartość:

1. Wprowadzenie do filozofii szczupłego myślenia (Lean Thinking);

2. Zasady szczupłego myślenia 3. Siedem strat w organizacji

4. Od czego zacząć wdrażanie lean manufacturing?

5. Studia przypadków – systemy lean manufacturing w wybranych firmach

6. 10 przykazań dla szefa wdrażającego filozofię lean 7. Bibliografia

(4)

- Introduction to lean thinking - 4

NACISKI RYNKU? JAKIE NACISKI?

Wprowadzenie do myślenia w kategoriach lean

(5)

„Przestań i pomyśl. Musi być jakieś wyjście z tej sytuacji.”

(6)

UKRYTE SPOSOBNOŚCI



Średnio, 40% kosztów w każdym biznesie to czyste straty.

Eliminując marnotrawstwo pozwalamy przedsiębiorstwu

szybciej i bardziej elastycznie reagować na potrzeby rynku, i redukować koszty;

(7)

UKRYTE SPOSOBNOŚCI



Obecnie posiadamy model działania, z technikami i narzędziami dobrze ustalonymi funkcjonującymi pod nazwą

Szczupłego Myślenia (Lean Thinking), pomagającego

zwiększać ogólną efektywność organizacji;

(8)

UKRYTE SPOSOBNOŚCI



Aby ta sposobność mogła być wykorzystana musi być to zrobione z ludźmi.



Potrzebujemy więc przyciągnąć, przygotować, zaangażować, rozmieścić i równoważyć ludzi jako kluczowy element.

(9)

“Uzyskujemy genialne wyniki,

z normalnymi ludźmi realizującymi procesy genialnie.

… ale wiele przedsiębiorstw uzyskuje

mierne rezultaty z genialnymi ludźmi realizującymi nieodpowiednie procedury.”

Toyota Executive, 2003

PRZYKŁAD TOYOTY

(10)

LEAN

THINKING

Czym jest

MYŚLENIE W KATEGORIACH LEAN

(11)

 Filozofia LEAN THINKING pojawiła się jako system zarządzania, którego celem jest rozwój procesów i systemów z punktu widzenia eliminacji strat w organizacji i tworzenia wartości dla

udziałowców;

MYŚLENIE W KATEGORIACH LEAN

 Jest to po prostu rozsądne myślenie – wiele firm wdraża elementy lean nawet o tym nie wiedząc

 Zadaniem lidera jest stworzenie takiego środowiska, w którym możliwe jest stosowanie zasad zdrowego rozsądku i rozwiązań zdroworozsądkowych

(12)

 Termin Lean Thinking po raz pierwszy użyty był przez Jamesa Womacka i Daniela Jonesa w ich pracy „The Machine That

Changed the World” ;

MYŚLENIE W KATEGORIACH LEAN

 Lean Thinking może być stosowane do wszystkich organizacji (ma zastosowanie dla instytucjach publicznych oraz prywatnych firm, czy firm non profit);

 Nacisk jest położony na satysfakcję klienta (odbiorcy końcowego).

(13)



Przywódcy z wizją



Dyscypliny



Efektywnego zespołu wyposażonego we właściwe narzędzia

LEAN POTRZEBUJE…

 Takim liderem był Lord Horatio Nelson w bitwie pod Trafalgar – wielki lider

z wielkimi efektami

Źródło: strona www National Maritime Museum

(14)

PRZYLĄDEK TRAFALGAR…

(15)

JAK NELSON TO ZROBIŁ…

1. Przygotował plan

2. Przeszkolił ludzi, aby umieli wykonywać standardową pracę

- przydzielił zadania załodze

- określił odpowiedzialności

- ustalił najlepsze metody

działania, które były ćwiczone do perfekcji

3. Wyszkolił ludzi w wielu umiejętnościach

- Przygotował załogę do

wykonywania różnych prac, aby byli elastyczni

(16)

JAK NELSON TO ZROBIŁ…

4. Jasno komunikował swoje oczekiwania

Tuż przed bitwą wysłał wiadomość ludziom, że:

England expects that every man will do his D U T Y

5. Był bezwzględny w realizacji planu i zachowaniu dyscypliny działań 6. Był tam, w samym środku akcji, nie spuszczając oczu z tego co się dzieje na „polu bitwy”, wprowadzając korekty w ruchy okrętów, aby realizować plan

(17)

CZYLI, CO ZROBIŁ?

1. Przygotował plan 2. Przeszkolił ludzi

3. Wyszkolił ludzi w wielu umiejętnościach 4. Jasno komunikował swoje oczekiwania 5. Bezwzględnie realizował plan

6. Był w samym środku akcji, nie spuszczając oczu z tego co się dzieje na „polu bitwy”, wprowadzając korekty

Praca

standardowa Zadania zdefiniowane i zakomunikowane

Gemba

(18)

WPROWADZENIE DO MYŚLENIA W KATEGORIACH LEAN

Zasady szczupłego myślenia

(19)

PRZE GL Ą D ZASA D SZCZUPŁE GO MY Ś LENIA

ZDEFINIUJ WARTOŚĆ

ZDEFINIUJ

ŁAŃCUCH WARTOŚCI ZOPTYMALIZUJ PRZEPŁYW

WDRÓŻ

SYSTEM SSĄCY DĄŻ DO PERFEKCJI

Ludzie

nasze cele!

obszary interwencji

rozwiązania do wdrożenia

system do zastosowania

niezadowolenie komu służymy?

ZAWSZE WDRAŻAJ INNOWACJE właściwa postawa KTO JEST KLIENTEM?

(20)

Zasady szczupłego myślenia 1. Identyfikacja klienta

Ścisła identyfikacja klienta, jego wymagań, i ukrytych oczekiwań

komu służymy?

KTO JEST KLIENTEM?

(21)

Zasady szczupłego myślenia 2. Definiowanie wartości

• Ustalenie, co stanowi wartość dla klienta i za co jest gotów zapłacić

• Wartość powinna być ustalona w stosunku do konkretnego produktu lub usługi

• Wartość jest definiowana przez klienta, ale tworzona przez

producenta na wszystkich etapach życia wyrobu począwszy od koncepcji, poprzez projektowanie, produkcję itd.

• Czy produkt bardziej skomplikowany będzie stanowił większą wartość dla klienta?

ZDEFINIUJ WARTOŚĆ nasze cele!

(22)

Zasady szczupłego myślenia

3. Identyfikowanie strumienia wartości

• Łańcuch wartości to zespół wszystkich konkretnych działań wymaganych, aby dostarczyć wyrób klientowi:

- Powstanie koncepcji, projekt i ustalenie technologii, aż do uruchomienia produkcji,

- Przyjęcie zamówienie, ustalenie planów produkcyjnych, dostawa do klienta

- Przetworzenie surowców w gotowy produkt

ZDEFINIUJ

ŁAŃCUCH WARTOŚCI obszary interwencji

(23)

Zasady szczupłego myślenia 4. Tworzenie przepływu wartości

• Łatwo zapewnić przepływ w produkcji masowej

• Zadaniem jest zapewnienie przepływu w produkcji krótkimi seriami

• Wyeliminuj marnotrawstwo

• Dążymy do przepływu jednej sztuki

ZOPTYMALIZUJ PRZEPŁYW rozwiązania do

wdrożenia

(24)

Zasady szczupłego myślenia 5. Wdrażanie systemu ssącego

Produkuj:

• tylko to, czego klient potrzebuje

• w takiej ilości, w jakiej potrzebuje klient

• wtedy, gdy klient tego potrzebuje

WDRÓŻ

SYSTEM SSĄCY zastosowania^{system do}

(25)

Zasady szczupłego myślenia 6. Ciągłe doskonalenie

• Nigdy nie jest tak dobrze, aby nie mogło być lepiej,

• Nie zaprzestawaj w doskonaleniu

• Doskonal codziennie, na każdym stanowisku pracy

DĄŻ DO PERFEKCJI niezadowolenie

(26)

Zasady szczupłego myślenia 7. Wdrażanie innowacji

• Rozwiązania innowacyjne zapewnią ci przewagę konkurencyjną

• Ale tylko na chwilę

• Gdy się zatrzymasz konkurencja cię wyprzedzi

ZAWSZE WDRAŻAJ INNOWACJE właściwa postawa

(27)

W organizacjach, tylko niewielki procent działań przynosi wartość.

Większość (>90%) są to straty, które powinny być wyeliminowane.

W E J Ś C I E

(np. całkowity czas procesu i usługi, 100%)

WARTOŚĆ DODANA

5%

CZYSTE STRATY STRATY

(ale potrzebne straty)

wyeliminuj je zminimalizuj je



Bądź proaktywny!

To już nie jest 95% strat, ale 95% szans na doskonalenie!

(28)

WPROWADZENIE DO MYŚLENIA W KATEGORIACH LEAN

Siedem strat w organiacji

(29)

Siedem strat w organizacji 1. Nadprodukcja

1. Nadprodukcja jest to

wytworzenie wyrobu lub usługa zanim klient ich zażąda lub

wyprodukowanie więcej niż klient zamówił

Nadmiar działań

(30)

2. Oczekiwanie - czas tracony, gdy materiał, informacje, ludzie lub

wyposażenie nie są gotowe.

Czekanie pojawia się, gdy osoba lub maszyna muszą czekać, aby

wykonać przypisaną im pracę

Awarie maszyn

Siedem strat w organizacji

2. Oczekiwanie

(31)

3. Transport zbędny pojawia się, gdy materiały, dokumenty,

dostawy itp. są niepotrzebnie przemieszczane z jednego miejsca w inne

Transport

Siedem strat w organizacji

3. Zbędny transport

(32)

4. Przetwarzanie zbędne jest to

każda operacja lub krok w procesie nie dodający wartości z punktu widzenia klienta (lub więcej działań,

realizowanych poza

wyspecyfikowanymi przez klienta)

Ponowna obróbka

Siedem strat w organizacji

4. Zbędne przetwarzanie

(33)

5. Zapasy - więcej dostaw,

materiałów lub pracy ręcznej niż jest to w danej chwili konieczne

Zapas

Siedem strat w organizacji

5. Zapasy

(34)

6. Ruch - każdy zbędny ruch człowieka, który nie dodaje

wartości do produktu lub usługi jest uważany za stratę

Ruchy

Siedem strat w organizacji

6. Zbędne ruchy

(35)

7. Wady - praca, która zawiera błędy, powtórki, pomyłki lub brak czegoś, co jest potrzebne

Kontrole

Siedem strat w organizacji

7. Produkcja wyrobów wadliwych

(36)

SADEŁKO W ORGANIZACJACH

 Na bazie codziennego życia można zauważyć, że wiele działań, które są realizowane można zakwalifikować jako straty

(po japońsku muda)

 Jak wielu z nas robi perfekcyjnie to, czego nie ma potrzeby robić w ogóle?

 Kto nie utrzymuje zatrudnienia ludzi tylko po to, aby dać im zajęcie?

 Oznacza to więcej zasobów potrzebnych do realizacji tej samej produkcji i usług

 Sadełko w organizacjach prowadzi do ich chorób, ociężałości, powolności i niskiej produktywności,

 Jedynie organizacje lean mają szansę przetrwać

(37)

JAK STAĆ SIĘ LEAN…

Wyposażenie

Czas pracy ludzi

Materiały/części

Dieta Ćwicze nia

Cel: Najwyższa Jakość, Najniższy Koszt, Najkrótszy Czas Przejścia

Przepływ Ciągły Czas Taktu System Ssący

Zatrzymaj i zanotuj odchylenia Oddziel pracę ludzi

od pracy maszyn

Hejunka Praca Kaizen standardowa

Stabilność

Just-in-Time Jidoka

PLANUJ

SPRAWDZAJ RÓB POPRAWIAJ

KOMUNIKACJA

(38)

Dostawcy Klienci

Łańcuch dostaw przywództwo

zarządzanie

działalność operacyjna

OBSZARY INTERWENCJI

Strategia

Przywództwo korporacyjne Zarządzanie biznesem

Odchudzone biuro Odchudzone usługi Zarządzanie operacyjne

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Szczupłe wytwarzanie Ciągłe doskonalenie

Zarządzanie strumieniem wartości Obsługa klienta

Uprawnienia ludzi

HOLISTYCZNE I OPARTE NA WSPÓŁPRACY PODEJŚCIE DO CAŁEGO ŁAŃCUCHA DOSTAW

LUDZIE I PROCESY Metody i praktyki

LEAN

PRZYWÓDZTWO

(39)

Bibliografia

1. James P. Womack, Daniel T. Jones „Odchudzanie firm.

Eliminacja marnotrawstwa kluczem do sukcesu”. CIM, Warszawa 2001

2. Christopher Hibbert „Nelson a Personal History”. Basic Books, 1994

3. John Burton „Lean is common sense pronciples aaplied by

committed leaders”. Lean Enterprise Institute Polska, Wrocław 2011

4. Materiały I Konferencji Lean Learning Academy, Rzeszów 2011 5. Michael Ballé, Freddy Ballé „Lean Manager”. Lean Enterprise

Institute Polska, Wrocław 2009

6. Tomasz Koch i in. „10 przykazań dla szefa firmy wdrażającego filozofię lean”. Lean Enterprise Institute Polska, Wrocław 2011

(40)

- Introduction to lean thinking -

17/09/2020 40

Dziękuję za uwagę

Dr hab. inż. Dorota Stadnicka, Prof. PRz Wydział Budowy Maszyn i Lotnictwa

tel. +48 17 865 1452

e-mail: dorota.stadnicka@prz.edu.pl