Spis Tresci

(1)

(2)

2 3

Zespół

Brainly polski startup, który podbił świat

Chcą dotrzeć do wszystkich uczniów na całym świecie, póki co, jest to 150 milionów osób.

W jaki sposób? Dając im dostęp do pomocy naukowych. Tak wysoko mierzy polski startup Brainly, a my zapytaliśmy Aleksandrę Wiśniewską, Director of People & Culture, jak to wygląda od kuchni.

E-commerce wychodzi z sieci

Firma eobuwie w konkursie money.pl została nagrodzona w kategoriach “Firma Roku”

i “Technologia, która zmieniła zasady gry”. W 2018 roku jeden z najbardziej popularnych sklepów internetowych w Polsce postanowił wyjść z sieci do klientów poprzez sklepy stacjonarne.

Sylwia Zając

redaktor naczelna

Aleksandra Radziewska-Wyłudek

marketing manager

Andrzej Peszek

creative director

Michalina Jaryst

sales manager

Zespół magazynu Rekruter tworzą ludzie z dużą ilością pomysłów i naładowani dawką pozytywnej energii. To dzięki nim w redakcji nigdy nie

powiewa nudą i zawsze jesteśmy na bieżąco z nowinkami na rynku. Każdy z nich ma inne wyjątkowe umiejętności i talenty, które pomagają w tworzeniu naszego magazynu i docieraniu z nim do najciekawszych zakątków naszej branży.

O TYM SIĘ MÓWI

Spis Tresci

/06

/10

Szanowni Państwo

Sylwia Zając, Redaktor Naczelna Przed Państwem przedstawiamy najnowsze wydanie magazynu Rekruter. W tym roku weekend majowy wypadł nam wyjątkowo korzystnie, dlatego mam nadzieję, że przynajmniej część z Państwa zdołała to w pełni wykorzystać i zebrać siły na nowe wyzwania.

W tym numerze mieliśmy przyjemność porozmawiać między innymi na temat wyzwań rekrutacji do startupu z Aleksandrą Wiśniewską, Director of People & Culture w statrupie Brainly, który zdobył po- pularność również zagranicą. Ponadto, na temat rozwoju branży e-commerce na przykładzie sklepu internetowego eObuwie, sprawdziliśmy dlaczego sklepy e-commerce postanowiły oferować swoje usługi stacjonarnie oraz co to oznacza, dla ich rekrutacji wewnętrznej.

Zdajemy sobie sprawę, że pierwsze wrażenie, chociaż często mylne, to nadal jest istotne, zwła szcza z punktu widzenia nowego pracownika, który ma swój pierwszy dzień w nowej firmie. Często z po- wodu braku przygotowania odpowiedniego procesu onboardingu, kandydaci rezygnują ze stanowiska, jeszcze przed zakończeniem okresu próbnego, ponieważ nie zostali oni odpowiednio wdro- żeni. To nie tylko przynosi straty dla firm, ale również może pozostawić złą opinię na rynku. Dlatego, na pytania z tym obszarem związane odpowiedział nam Robert Żelewski, Dyrektor HR

w firmie Green Holding.

Poruszyliśmy także temat metodologii Agile w HR, który cieszy się coraz większa popularnością, jednak jeszcze nie wszyscy wiedzą jak poprawnie się z nią obchodzić i jakie niesie ona za sobą korzyści o czym opowiedziała nam Małgorzata Panasiuk-Kanabus, HR Manager w firmie Altkom Software & Consulting.

Myślę, że każdy z Państwa znajdzie w tym wydaniu Rekrutera coś dla siebie : ) Życzę przyjemnej lektury,

(3)

4 5

HR

CIEKAWOSTKI

WYDARZENIA BRANŻOWE

REKRUTER

Jak Agile może pomóc HR?

Podejście zwinne zmienia rolę HR w organizacji. Pojawia się relacja klient - dostawca, gdzie HR jest dostawcą, świadczy usługi dla klienta, którym jest każdy pracownik. Praca zespołu HR jest transparentna – każdy z organizacji widzi nad czym aktualnie pracuje zespół i jakie są priorytety.

Onboarding- zrób dobre pierwsze wrażenie

Mówi się, że pierwsze wrażenie jest najważniejsze, a w przypadku kontaktu nowego pracownika z pracodawcą można przypuszczać, że jest ono kluczowe. Tylko jak odpowiednio ten proces zbudować? Czy onboarding powinien być taki sam dla wszystkich? O tym dla Rekrutera opowiedział Robert Żelewski, Dyrektor HR w firmie Green Holding.

Poszukiwanie najlepszych kompetencji IT

Popyt, czyli zapotrzebowanie na inżynierów IT rośnie dramatycznie, a podaż jest ograniczona między innymi nieprzygotowanymi kandydatami do rynku pracy- mówi Sebastian Podleśny, Executive Vice President w firmie 7N.

Polskie talenty

Na przestrzeni ostatnich dwóch lat deficyt kadrowy zaczął dotyczyć nie tylko niszowych branż i specjalizacji, ale już niemal każdego sektora rynku. Nadal jednak to dostępność wykwalifikowanej kadry oraz potencjał edukacyjny, rozumiany jako liczba przyszłych pracowników, przyciągają inwestorów do Polski oraz zachęcają do reinwestycji przedstawicieli lokalnego biznesu.

Aktywnie w pracy

Można powiedzieć, że siedzenie zabija, a na pewno że nam szkodzi. Jednym z głośniej mówiącym o tym naukowców jest James Levine , który twierdzi, że siedzenie zabija więcej osób, niż palenie czy HIV- mówi Agnieszka Peszek, trener personalny.

Organizacja, w której chcą pracować najlepsi.

Część 1: Benefity pozapłacowe

Jak pokazują najnowsze wyniki badania Monitor Rynku Pracy, w Polsce rośnie satysfakcja z wykonywanej pracy – aż 79% badanych pracowników jest z niej zadowolonych. To oczy- wiście dobra informacja, ale jednocześnie wyzwanie dla firm.

/16

/20 /13

/25

/28

/34

(4)

6 7

BRAINLY

polski startup, który podbił świat

Chcą dotrzeć do wszystkich uczniów na całym świecie, póki co, jest to 150 milio- nów osób. W jaki sposób? Dając im do- stęp do pomocy naukowych. Tak wysoko mierzy polski startup Brainly,

a my zapytaliśmy Aleksandrę Wiśniewską, Director of People & Culture,

jak to wygląda od kuchni.

(5)

8 9

JAK ZACZĘŁA SIĘ PANI PRZYGODA Z BRAINLY?

Moja przygoda z Brainly zaczęła się w 2014 roku. Zostałam zaproszo- na przez założycieli do wspólnego tworzenia od podstaw obszaru HRu, wspierania rozwoju rosnącej organizacji i liderów. Wcześniej pracowa- łam w branży automotive oraz oil&- gas, więc zmiana pracy pozwoliła mi poznać od podszewki świat nowych technologii oraz startupów. W miarę rozwoju Brainly powiększał się nasz zespół HR w Polsce. W zeszłym roku powierzono mi kierowanie obszarem People & Culture, w ramach którego opiekuję się również zespołem za- rządzającym naszym biurem. Praca w Brainly daje mi możliwość ciągłego rozwoju związanego ze wzrostem firmy i rozwojem naszego produktu. To środowisko, które ciągle się zmienia i tym samym stawia wiele ciekawych wyzwań dla naszej kultury organizacyjnej.

ILE OSÓB OBECNIE PRACU- JE W POLSKIM ODDZIALE?

Obecnie w polskim oddziale Brain- ly pracuje 110 osób i z każdym mie- siącem liczba ta się zwiększa. Są to doświadczeni specjaliści i eksperci związani z takimi obszarami jak rozwój produktu, design, business intelligen- ce, machine learning czy skalowanie na rynki międzynarodowe. Zespół, tak samo jak społeczność użytkow- ników Brainly, jest wielokulturowy, a do naszego krakowskiego biura re-

krutujemy pracowników z całego świata. Nasz dział HR wspiera również pracowników zdalnych oraz biuro w Barcelonie. Na co dzień, współpra- cujemy również blisko z naszym 20-sto osobowym biurem w Nowym Jorku.

JAKIE WYZWANIA WIĄŻĄ SIĘ Z REKRUTACJĄ DO

STARTUPU?

Jednym z największych wyzwań jest odpowiednio szybkie reagowanie na potrzeby organizacji w zakresie przy- ciągania nowych talentów z nowymi kompetencjami. W środowisku gdzie jedyną stałą jest zmiana, między roz- poczęciem rekrutacji, a zatrudnie- niem pracownika może się okazać, że będzie on pracował w zupełnie innym projekcie lub zespole niż ten, do którego był rekrutowany. Kluczem jest tutaj transparentność dotycząca tego, nad czym i jak aktualnie pra- cujemy oraz pewność, że kandydat pasuje do naszej kultury. Przykłada- my dużą wagę do budowania dobrego candidate experience między innymi poprzez udział w rekrutacjach całych zespołów, nie tylko hiring manager’a. Dajemy się poznać kandy- datom dość dokładnie, co wydłuża proces rekrutacji.

JAKIE WYMAGANIA MACIE WOBEC KANDYDATÓW?

Praca w startupie nie jest dla każde- go. Wymaga umiejętności łączenia codziennych, operacyjnych obo-

wiązków ze strategicznym myśleniem (no task too big or too small). Jest to również bardzo zmienne środowisko, w którym nieustanne trzeba poszu- kiwać nowych, lepszych rozwiązań, a także umieć nadążać za szybkim tempem. Szukamy kandydatów, któ- rzy chcą mieć bezpośredni wpływ na nasz produkt i zachowania naszych użytkowników. Bardzo ważne są dla nas umiejętności związane z współ- pracą w zespole i pracy w między- narodowych projektach. Trzeba być gotowym na ciągłe zdobywanie wiedzy i nowych doświadczeń, róż- norodność obowiązków oraz nieprze- widywalność.

150 MILIONÓW UNIKAL- NYCH UŻYTKOWNIKÓW JEST OBECNIE NA

PLATFORMIE BRAINLY- CO PANI ZDANIEM PRZYCZYNIŁO SIĘ DO TEGO SUKCESU?

Wiemy, że na świecie jest ponad mi- liard uczniów. Każdy z nich na swojej ścieżce edukacyjnej napotyka problemy, z którymi nie może sobie sa- memu poradzić. To może być trudne zadanie albo na przykład egzamin, który jest wyzwaniem i trzeba się do niego dobrze przygotować. Brainly rozwiązuje ten problem. Każdy uczeń bez wahania może się do nas zwrócić po pomoc i taką otrzyma od swoich rówieśników i ekspertów. Zawsze za priorytet stawialiśmy sobie tworzenie platformy dla uczniów, gdzie najważ-

niejsze są ich potrzeby i oczekiwania.

Nie udałoby się tego osiągnąć bez fantastycznego zespołu ludzi pracu- jących w Brainly. To dzięki nim i ich wi- zji jesteśmy teraz w takim miejscu. Co ciekawe, coraz częściej widzimy, że to rodzice trafiają na Brainly w poszukiwaniu wsparcia dla swoich dzieci.

Jak widać, mimo 150 milionów użyt- kowników Brainly miesięcznie, po- tencjał rozwoju jest nadal ogromny, a przed nami jeszcze długa droga.

Dlatego aktywnie poszukujemy najlepszych ludzi do pracy, którzy razem z nami podejmą misję dotarcia do wszystkich uczniów na świecie.

ALEKSANDRA WIŚNIEWSKA, DIRECTOR OF PEOPLE & CULTURE

(6)

10 11

ecommerce

wychodzi z sieci

FIRMA EOBUWIE W KONKURSIE MONEY.PL ZOSTAŁA NAGRODZONA W KATEGORIACH

“FIRMA ROKU” I “TECHNOLOGIA, KTÓRA ZMIENIŁA ZASADY GRY”. W 2018 ROKU JEDEN Z NAJBARDZIEJ POPULARNYCH SKLEPÓW INTERNETOWYCH W POLSCE

POSTANOWIŁ WYJŚĆ Z SIECI DO KLIENTÓW POPRZEZ SKLEPY STACJONARNE.

Magazyn Rekruter: eobuwie w przeciągu niecałego roku otworzyło 11 salonów stacjo- narnych w Polsce. Skąd taka decyzja?

Konrad Jezierski, Dyrektor ds.

Retail w eobuwie.pl: Połącze- nie dwóch ważnych celów:

z jednej strony docieramy sklepami do nowej grupy klientów, osób które dotych- czas zakupy online robiły rzadko albo wcale. Z drugiej strony, pogłębiamy relację z marką naszych klientów internetowych, oferując im dodatkowe możliwości odbioru zakupów zamówionych online czy zamawiania produktów zdalnie, do przymierzenia w salonie, bez konieczności zakupu.

Jakie były potrzeby rekruta- cyjne i ilu pracowników za- trudniono?

W samych salonach stacjo- narnych zatrudniliśmy 160 osób, a prowadzimy dalsze rekrutacje. Spełniliśmy do- tychczasowe potrzeby rekrutacyjne dla istniejących skle- pów, ale stale mamy otwarte pozycje dla nowo tworzonych salonów.

Jakie metody i narzędzia rekrutacyjne zostały wyko- rzystane do rekrutacji w tak krótkim czasie?

W tak dynamicznym projekcie rzeczywiście trzeba wykazać się wszechstronnością i sięgać

(7)

12 13 po różnorodne metody. Stosowa-

liśmy zarówno konwencjonalne metody rekrutacyjne, jak

i te mniej konwencjonalne. Nie do przecenienia był networking online i od lat budowana sieć kontak- tów przez nasz zespół HR. Coraz większą rolę odgrywa promocja i obecność w mediach społecz- nościowych. Dużą wartość miało oczywiście strukturalne wsparcie ze strony grupy CCC. W wybra- nych miastach prowadziliśmy kampanię outdoor. Można powie- dzieć, że sięgnęliśmy po większość narzędzi w palecie HR-owca.

Czy można już podsumować jak do tej pory sprawdza się sprze- daż w salonach w porównaniu ze sprzedażą internetową?

Sprzedaż stacjonarna to coraz ważniejsze narzędzie sprzedażo- we w naszym wielokanałowym portfolio. Pełni istotną rolę wspie- rającą sprzedaż online i pomaga nam pozyskiwać nowych klientów.

Jesteśmy na ten moment zadowo- leni z wyników i zamierzamy konty- nuować rozwój sieci.

Jakie jest prawdopodobieństwo, że inne sklepy z branży e-com- merce pójdą Państwa śladami i otworzą salony stacjonarne?

Nie będziemy wróżyć z fusów.

Wierzymy w otwartość na nowe pomysły. Patrząc szerzej, globalni liderzy ecommerce tacy jak Ama- zon czy Alibaba inwestują w sklepy stacjonarne i sprzedaż wielokana- łową. Jak będzie na rynkach Eu- ropy Środkowej i Zachodniej czas pokaże.

Konrad Jezierski, Dyrektor ds. Retail w eobuwie.pl

JAK AGILE MOŻE

POMÓC HR?

PODEJŚCIE ZWINNE ZMIE- NIA ROLĘ HR W ORGANI- ZACJI. POJAWIA SIĘ RELA- CJA KLIENT - DOSTAWCA,

GDZIE HR JEST DOSTAW- CĄ, ŚWIADCZY USŁUGI DLA KLIENTA, KTÓRYM JEST KAŻDY PRACOWNIK.

PRACA ZESPOŁU HR JEST TRANSPARENTNA – KAŻ- DY Z ORGANIZACJI WIDZI NAD CZYM AKTUALNIE PRACUJE ZESPÓŁ I JAKIE SĄ PRIORYTETY.

M

etodologia Agile jest naj- bardziej znana w kręgach consultingu i firm reali- zujących projekty IT. Czy warto o niej myśleć w kon- tekście działów HR? Czy może są branże i zespoły, do których lepiej nie wpro- wadzać zwinności?

Metodyki zwinne jak najbardziej mogą być adaptowane zarówno w działach HR a także innych zespołach zaj- mujących się wspieraniem i rozwojem organizacji, jak np. marketing, PR, administracja. Wszędzie tam, gdzie istnieje zespół, który wykonuje pracę możemy wprowadzać zwinność. Powiedziałabym, że sam rodzaj wykonywanej pracy czy typ zespołu nie ma znaczenia, natomiast bardzo istotna jest kwestia kultury organizacji. Podejście zwinne jest związane z dużym zaufaniem do zespołu. Organizacja wierzy, że zespół jest w stanie samodzielnie wykonać zle- coną mu pracę. W zespołach zwinnych nie ma klasycznej hierarchii, nie ma zlecenia zadań pracownikom – jest zespół, który bierze od- powiedzialności za zadanie i samoorganizuje się, żeby go wykonać. Takie podejście do pra- cowników nie jest oczywiste dla większości organizacji. W firmach, które stawiają na bardzo hierarchiczny model zarządzania pracownikami podejście zwinne może nie zadziałać albo jego wdrożenie będzie wiązało się ze zmianami kultury organizacyjnej.

Ważny jest również sam zespół – w podej- ściu zwinnym to kluczowy aspekt sukcesu. Zespół jest tutaj postrzegany jako coś więcej niż grupa ludzi zebranych w tym samym pokoju. Zgrany zespół, oparty na zaufaniu, chęci współpracy, rozwoju, chętny do nauki to solidna podstawa, żeby myśleć o wdroże- niu zwinnego podejścia.

MAŁGORZATA PANASIUK-KANABUS,

HR Product Owner w Altkom Software & Consulting rozmawiała ANITA WARPECHOWSKA

FOT. YOU X VENTURES magazyn rekruter

JAK AGILE MOŻE

POMÓC HR?

PODEJŚCIE ZWINNE ZMIE- NIA ROLĘ HR W ORGANI- ZACJI. POJAWIA SIĘ RELA- CJA KLIENT - DOSTAWCA,

GDZIE HR JEST DOSTAW- CĄ, ŚWIADCZY USŁUGI DLA KLIENTA, KTÓRYM JEST KAŻDY PRACOWNIK.

PRACA ZESPOŁU HR JEST TRANSPARENTNA – KAŻ- DY Z ORGANIZACJI WIDZI NAD CZYM AKTUALNIE PRACUJE ZESPÓŁ I JAKIE SĄ PRIORYTETY.

M

Metodyki zwinne jak najbardziej mogą być adaptowane zarówno w działach HR a także innych zespołach zaj- mujących się wspieraniem i rozwojem organizacji, jak np. marketing, PR, administracja.

Wszędzie tam, gdzie istnieje zespół, który wykonuje pracę możemy wprowadzać zwinność.

Powiedziałabym, że sam rodzaj wykonywanej pracy czy typ zespołu nie ma znaczenia, natomiast bardzo istotna jest kwestia kultury organizacji. Podejście zwinne jest związane z dużym zaufaniem do zespołu. Organizacja wierzy, że zespół jest w stanie samodzielnie wykonać zle- coną mu pracę. W zespołach zwinnych nie ma klasycznej hierarchii, nie ma zlecenia zadań pracownikom – jest zespół, który bierze od- powiedzialności za zadanie i samoorganizuje się, żeby go wykonać. Takie podejście do pra- cowników nie jest oczywiste dla większości organizacji. W firmach, które stawiają na bardzo hierarchiczny model zarządzania pracownikami podejście zwinne może nie zadziałać albo jego wdrożenie będzie wiązało się ze zmianami kultury organizacyjnej.

Ważny jest również sam zespół – w podej- ściu zwinnym to kluczowy aspekt sukcesu.

Zespół jest tutaj postrzegany jako coś więcej niż grupa ludzi zebranych w tym samym pokoju. Zgrany zespół, oparty na zaufaniu, chęci współpracy, rozwoju, chętny do nauki to solidna podstawa, żeby myśleć o wdroże- niu zwinnego podejścia.

JAK AGILE MOŻE

POMÓC HR?

PODEJŚCIE ZWINNE ZMIE- NIA ROLĘ HR W ORGANI- ZACJI. POJAWIA SIĘ RELA- CJA KLIENT - DOSTAWCA,

GDZIE HR JEST DOSTAW- CĄ, ŚWIADCZY USŁUGI DLA KLIENTA, KTÓRYM JEST KAŻDY PRACOWNIK.

PRACA ZESPOŁU HR JEST TRANSPARENTNA – KAŻ- DY Z ORGANIZACJI WIDZI NAD CZYM AKTUALNIE PRACUJE ZESPÓŁ I JAKIE SĄ PRIORYTETY.

M

Metodyki zwinne jak najbardziej mogą być adaptowane zarówno w działach HR a także innych zespołach zaj- mujących się wspieraniem i rozwojem organizacji, jak np. marketing, PR, administracja.

Wszędzie tam, gdzie istnieje zespół, który wykonuje pracę możemy wprowadzać zwinność.

Powiedziałabym, że sam rodzaj wykonywanej pracy czy typ zespołu nie ma znaczenia, natomiast bardzo istotna jest kwestia kultury organizacji. Podejście zwinne jest związane z dużym zaufaniem do zespołu. Organizacja wierzy, że zespół jest w stanie samodzielnie wykonać zle- coną mu pracę. W zespołach zwinnych nie ma klasycznej hierarchii, nie ma zlecenia zadań pracownikom – jest zespół, który bierze od- powiedzialności za zadanie i samoorganizuje się, żeby go wykonać. Takie podejście do pra- cowników nie jest oczywiste dla większości organizacji. W firmach, które stawiają na bardzo hierarchiczny model zarządzania pracownikami podejście zwinne może nie zadziałać albo jego wdrożenie będzie wiązało się ze zmianami kultury organizacyjnej.

Ważny jest również sam zespół – w podej- ściu zwinnym to kluczowy aspekt sukcesu.

Zespół jest tutaj postrzegany jako coś więcej niż grupa ludzi zebranych w tym samym pokoju. Zgrany zespół, oparty na zaufaniu, chęci współpracy, rozwoju, chętny do nauki to solidna podstawa, żeby myśleć o wdroże- niu zwinnego podejścia.

(8)

14 15 Metodologia Agile jest najbardziej znana w

kręgach consultingu i firm realizujących projekty IT. Czy warto o niej myśleć w kontekście działów HR? Czy może są branże i zespoły, do których lepiej nie wprowadzać zwinności?

Metodyki zwinne jak najbardziej mogą być adaptowane zarówno w działach HR a także innych zespołach zajmujących się wspieraniem i rozwojem organizacji, jak np. marketing, PR, administracja.

Wszędzie tam, gdzie istnieje zespół, który wykonuje pracę możemy wprowadzać zwinność.

Powiedziałabym, że sam rodzaj wykonywanej pracy czy typ zespołu nie ma znaczenia, natomiast bardzo istotna jest kwestia kultury organizacji. Podejście zwinne jest związane z dużym zaufaniem do zespołu.

Organizacja wierzy, że zespół jest w stanie samodzielnie wykonać zleconą mu pracę.

W zespołach zwinnych nie ma klasycznej hierarchii, nie ma zlecenia zadań pracownikom – jest zespół, który bierze odpo- wiedzialności za zadanie i samoorganizuje się, żeby go wykonać. Takie podejście do pracowni- ków nie jest oczywiste dla większości organizacji. W firmach, które stawiają na bardzo hierarchiczny

model zarządzania pracownikami podejście zwinne może nie zadziałać albo jego wdrożenie będzie wiązało się ze zmianami kultury organizacyjnej.

Ważny jest również sam zespół – w podejściu zwinnym to kluczowy aspekt sukcesu. Zespół jest tutaj postrzegany jako coś więcej niż grupa ludzi zebranych w tym samym pokoju. Zgrany zespół, oparty na zaufaniu, chęci współpracy, rozwoju, chętny do nauki to solidna podstawa, żeby myśleć o wdrożeniu zwinnego podejścia.

Czy zespoły HR są gotowe i na tyle dojrzałe by iść z duchem czasu i się samoorganizować? Czy może wciąż potrzebujemy kogoś, kto zleca i nadzoruje naszą pracę?

Na rynku pracy trwa intensywna zmiana pokoleniowa, dla coraz większej rzeszy pracowników ważne jest poczucie sensu, odpowiedzialności za wykony- waną pracę, ale także autonomii. Nowe pokolenia

nie oczekują zlecenia i nadzorowania pracy, dla nich ważne jest, by praca którą wyko- nują miała sens, by ich wkład był istotny.

Skoro zmieniają się oczekiwania pracow- ników, zmienia się oferta pracodawców i podejście do pracow- ników. Mamy coraz bardziej elastyczne modele i narzędzia pracy, firmy prześci- gają się w ofertach benefitów.

Trudno jest zmieniać firmę nie zaczynając od siebie. HR często jest agentem zmian, oczekuje się od nas wdrażania nowego podejścia, aktywnego udziału w transforma- cji organizacji. Warto więc zacząć wdrażanie zwinnego podejścia od swojego zespołu, choćby po to, żeby rozumieć, co tak naprawdę oznacza bycie zwinnym, jakie korzyści to przynosi mojemu zespołowi, jak wpływa na efektywność pracy. Po kilku latach pracy w zwinnych zespołach ciężko mi teraz wyobrazić sobie powrót do realiów, w których zlecam, odbieram, rozliczam pracowników za zrealizowane zadania.

Co bycie agile (zwinnym) tak naprawdę wnosi do codziennej pracy departamentu HR?

Podejście zwinne przemodelowuje rolę HR

w organizacji. Pojawia się relacja klient - dostawca, gdzie HR jest dostawcą, świadczy usługi dla klienta, którym jest każdy pracownik. Praca zespołu HR jest transparentna – każdy z organizacji widzi backlog zadań, widzi nad czym aktualnie pracuje zespół, jakie są priorytety. Co więcej, każdy „klient - pracownik” ma wpływ na to co dział HR tworzy - może zgłosić swoje pomysły (i widzieć czy i jak są realizowane).

Podejście agile zakłada szybkie i częste reagowanie na zmiany. Tworzymy dane rozwiązanie etapami, cyklicznie sprawdzając czy to co tworzymy spełnia oczekiwania klienta. To oznacza odejście od tworzenia wieloletniej strategii dla HR, na rzecz nieustannego bycia na bieżąco z wymaganiami/oczekiwaniami firmy, regularne weryfikowanie czy to co oferuje HR jest tym, czego najbardziej potrzebuje organizacja. Dla mnie to oznacza, że jako HR wspieram organizację i uwzględniam zmieniające się otoczenie biznesowe, szybciej reaguje na zmiany.

W podejściu zwinnym bardzo ważna jest umiejęt- ność uczenia się zespołu, wyciągania wniosków ze swoich doświadczeń tzw. lessons learned. Daje ono przestrzeń na zatrzymanie się w codziennej biegani- nie i refleksje czy projekt który właśnie zakończyłam można było poprowadzić inaczej, lepiej? Jakie były przyczyny sukcesów, skąd się wzięły niepowodzenia i najważniejsze – jakie wnioski z tego płyną na przy- szłość. Takie podejście zwiększa efektywność pracy, ale też umożliwia rozwój osobisty – pozwalając popełniać błędy dajemy również prawo do ekspery- mentowania, szukania, doskonalenia.

Jakie różnice dostrzega Pan/Pani między byciem Product Ownerem a klasycznym HR Manage- rem? Co ta rola oznacza w kontekście

rozwoju zawodowego?

Klasyczny HR Manager, Dyrektor HR, Koordyna- tor HR ma za zadanie zarządzanie obszarem HR, rozumianym jako rozwój i utrzymanie procesów, ale także nadzór nad zespołem. Osoba zarządzająca HR z reguły ściśle współpracuje z zarządem, zna jego oczekiwania i przekłada je na zadania dla zespołu.

Style zarządzania są różne – niektórzy przekazują swoim zespołom pracę do wykonania, inni sami dzielą zadania i zlecają ich wykonanie poszczegól- nym członkom zespołu. Do tego dochodzi rozwój zespołu HR – ustalanie ścieżek rozwoju, planowanie awansów, szkoleń, zapewnienie wymiany wiedzy, sukcesorów... Dużo pracy. Product Owner skupia się na tym, by zbierać potrzeby z organizacji i układać

je w formę backlogu – czyli spisu wszystkich zadań potrzebnych, by procesy HR dobrze funkcjonowały.

Backlog ciągle żyje, priorytety zmieniają się nie- ustannie tak jak zmienia się organizacja – pojawiają się nowe tematy, inne się dezaktualizują. I praca nad backlog to jedno

z podstawowych zajęć Product Ownera. Taka osoba musi mieć wizję, umieć zarządzić wieloma obszarami i procesami tak, by w codziennej pracy zespołu HR wszystko funkcjonowało. Trzeba dbać zarówno o utrzymanie procesów jak i rozwój, wdrożenia nowych produktów.

Zasadnicza różnica między HR Managerem a PO obszaru HR skupia się na zespole. Product Owner nie jest odpowiedzialny za zespół. Nie jego rolą jest rozwój kompetencji członków zespołu, nie rozdaje zadań poszczególnym specjalistom. Zespół sam dba o siebie i reguluje zarządzanie ilością i jakością pracy. Rola PO wymaga na pewno innego podej- ścia do zespołu – dużego zaufania. Nie każdy jest gotowy, by przestać kontrolować ludzi, nadzorować ich pracę, decydować kto się zajmie poszczególny- mi zadaniami. Takie podejście to spore wyzwanie, osobiście czerpię jednak z niego dużo satysfakcji.

Oddajemy zespołowi odpowiedzialność za zadania, oferując im jednocześnie autonomię.

Od czego zacząć wprowadzanie metodologii Agi- le w departamencie HR?

Zaczęłabym od dobrego poznania SCRUM i refleksji czy mojej organizacji jest potrzebna taka zmiana?

Co chciałbym/chciałabym osiągnąć poprzez wpro- wadzenie zwinności w HR? Na jakie zmiany moja organizacja jest gotowa już dziś, a co wymaga dłuż- szego czasu? Jakie potrzeby ma dzisiaj moja organizacja? Efektem takiej analizy może być refleksja, że wdrożenie Agile wcale nie jest potrzebne, organizacja ma inne problemy, które próbuje rozwiązać

„agilem”.

MAŁGORZATA PANASIUK -KANABUS,

HR PRODUCT OWNER W ALTKOM

SOFTWARE

& CONSULTING

Czy zespoły HR są gotowe i na tyle dojrzałe by iść z duchem czasu i się samoorganizować? Czy może wciąż potrzebujemy kogoś, kto zleca i nad- zoruje naszą pracę?

Na rynku pracy trwa intensywna zmiana pokoleniowa, dla coraz większej rzeszy pracowników ważne jest poczucie sensu, odpowiedzialności za wykonywaną pracę, ale także autonomii. Nowe pokolenia nie oczekują zlecenia i nadzorowania pracy, dla nich ważne jest, by

praca którą wykonują miała sens, by ich wkład był istotny. Skoro zmie- niają się oczekiwania pracowników, zmienia się oferta pracodawców i podejście do pracow- ników. Mamy coraz bar- dziej elastyczne modele i narzędzia pracy, firmy prześcigają się w ofer- tach benefitów.

Trudno jest zmieniać fir- mę nie zaczynając od siebie. HR często jest agentem zmian, oczeku- je się od nas wdrażania nowego podejścia, ak- tywnego udziału w trans-

formacji organizacji. Warto więc zacząć wdrażanie zwinnego podejścia od swojego zespołu, choćby po to, żeby rozumieć, co tak naprawdę oznacza bycie zwinnym, ja- kie korzyści to przynosi mojemu zespołowi, jak wpływa na efektywność pracy. Po kilku latach pracy w zwinnych zespołach ciężko mi teraz wyobrazić sobie powrót do realiów, w których zlecam, odbieram, rozliczam pra- cowników za zrealizowane zadania.

Co bycie agile (zwinnym) tak napraw- dę wnosi do codziennej pracy depar- tamentu HR?

Podejście zwinne przemodelowuje rolę HR w organizacji. Pojawia się relacja klient - dostawca, gdzie HR jest dostawcą, świadczy usługi dla klienta, którym jest każdy pracownik. Praca zespołu HR jest transparentna – każdy z organizacji widzi bac- klog zadań, widzi nad czym aktualnie pracuje zespół, jakie są priory- tety. Co więcej, każdy

„klient - pracownik” ma wpływ na to co dział HR tworzy - może zgłosić swoje pomysły (i widzieć czy i jak są realizowane).

Podejście agile zakłada szybkie i częste reago- wanie na zmiany. Two- rzymy dane rozwiąza- nie etapami, cyklicznie sprawdzając czy to co tworzymy spełnia ocze- kiwania klienta. To oznacza odejście od tworzenia wieloletniej strategii dla HR, na rzecz nieustannego bycia na bieżąco z wymaganiami/oczekiwaniami firmy, re- gularne weryfikowanie czy to co oferuje HR jest tym czego najbardziej potrzebuje organizacja. Dla mnie to oznacza, że jako HR wspieram organizację i uwzględniam zmieniające się otoczenie biznesowe, szybciej reaguje na zmiany.

W podejściu zwinnym bardzo ważna jest umiejętność uczenia się zespołu, wycią- gania wniosków ze swoich doświadczeń tzw. lessons learned. Daje ono przestrzeń PODEJŚCIE AGILE

ZAKŁADA SZYBKIE I CZĘSTE REAGO- WANIE NA ZMIANY.

TWORZYMY DANE ROZWIĄZANIE ETA-

PAMI, CYKLICZNIE SPRAWDZAJĄC CZY TO CO TWORZYMY

SPEŁNIA OCZEKI- WANIA KLIENTA

„

FOT. STIL

mag azyn r ekruter

(9)

16 17

ONBOARDING

zrób dobre pierwsze wrażenie

Mówi się, że pierwsze wrażenie jest najważniejsze, a w przypadku kontaktu nowego pracownika z pracodawcą można przypuszczać, że jest ono kluczowe. Tylko jak odpowiednio ten proces zbudować? Czy onboarding powinien być taki sam dla wszystkich? O tym dla Rekrutera opowiedział Robert Żelewski, Dyrektor HR w firmie Green Holding.

(10)

18 19 CZY WARTO KREOWAĆ ONBOARDING

POD KONKRETNE POKOLENIE?

Onboarding powinien być dopa- sowany jak najlepiej do nowego pracownika. Oznacza to, że należy go dostosować do sposobu, w jaki jest przyzwyczajony do zdobywania informacji. Oczywistym jest, że firmy powinny stworzyć kilka wersji onboardingu, aby zrobić dobre wrażenie na nowym pracowniku.

JAKIE CECHY „ZETEK” POWODUJĄ, ŻE KLASYCZNY ONBOARDING NIE WY- STARCZA?

Pokolenie Z jest nazywane też po- koleniem C od angielskiego słowa connected (podłączeni do internetu, urządzenia). Dlatego onboarding dla Pokolenia Z powinien być robio- ny, przynajmniej częściowo przez internet, idealnie przez urządzenia mobilne. Standardowe hasło tego pokolenia brzmi „wszystko jest w internecie oraz na wszystko jest aplikacja”. Firmy potrzebują się do tego dostosować. Naturalną reak- cją ”zetek”, gdy otrzymują nowe wiadomości, jest sprawdzanie ich w internecie. Kiedy przygotowujemy informacje, jakie chcemy przekazać nowemu pracownikowi, powinniśmy sprawdzić, co już jest dostępne w internecie na temat naszej firmy, produktów, usług itd.

JAKIE RZECZY POWINNY ZNALEŹĆ SIĘ W PROCESIE ONBOARDINGU, ABY EFEKTYWNIE WPROWADZIĆ „ZETKĘ”

DO ORGANIZACJI?

Według mnie dobrym modelem jest stworzyć takie ułożenie informa

cji, aby zetka mogła je znaleźć samodzielnie. Możemy to zrobić najłatwiej na firmowej stronie inter- netowej, najlepiej część informacji na stronie zewnętrznej, a bardziej szczegółowe w intranecie. Czyż nie byłoby cudownie mieć mapę biura w telefonie z zaznaczeniem, gdzie są toalety i kuchnia? Najlepszy onboarding dla pokolenia Z stworzą ich rówieśnicy, którzy już u nas pracują.

Pokolenie Z zostało wychowane w dobie rozkwitu nowoczesnych technologii, jest biegłe w wykorzysty- waniu gadżetów, nowinek, żyje w wirtualnym świecie.

Dla młodych pokoleń nie ma poję- cia “wirtualny świat”, dlatego, że żyją w nim od dziecka i to jest ich świat, tak samo realny jak ten nazywany

“realnym”. Dzisiaj większość pokolenia Y i Z wykonuje pracę bez gadże- tów i z małym udziałem internetu.

Oczywiście, chcieliby w pracy nadal używać gadżetów, internetu

i dlatego tak ważne jest przenoszenie procesów do programów kompute- rowych i intranetu firmowego.

CZY W TAKIM RAZIE POWINNIŚMY ZWRÓCIĆ SIĘ W KIERUNKU ONBOAR- DINGU PRZEPROWADZANEGO

W CAŁOŚCI W SIECI, CZY JEDNAK ZO- STAĆ PRZY KLASYCZNYM ONBOADIN- GU, ALE Z DOZĄ GRYWALIZACJI?

Przeniesienie całości procesu do sieci to nie jest według mnie dobry pomysł. Rozwiązaniem jest powią- zanie onboardingu w sieci, najlepiej także wewnątrz firmowej z klasycznym wprowadzeniem pracownika poprzez zapoznanie z pracownikami

i rzeczywistymi zadaniami.

Osobiście nie jestem zwolennikiem grywalizacji w czasie onboardingu.

Po pierwsze, to jednak jest praca i nie powinniśmy upodabniać jej do zabawy. Oczywiście, to nie oznacza, że w pracy ma być zawsze poważnie i smutno. Jestem zwolennikiem im- prez integracyjnych czy działania Fun teamów, które urozmaicają pracę i wprowadzają luz. Po drugie, kiedy firma już korzysta z grywalizacji dla pracowników, to nowi powinni być jak najszybciej do niej włączani.

A MOŻE CHATBOTY SĄ BARDZIEJ EKO- NOMICZNYM WYJŚCIEM WDROŻENIA NOWEGO PRACOWNIKA? CZY TO PRZYSZŁOŚĆ ONBOARDINGU?

Uważam, że chatboty to bardzo dobry pomysł w trakcie rekrutacji, komunikacji z kandydatem na pracownika i oczywiście z nowym pra- cownikiem. Jednak nowi pracownicy powinny mieć możliwość połączyć się z żywym kolegą czy koleżanką, kiedy mają pytanie wykraczające poza możliwości chatbota. Techno- logia i chatboty z nią związane, to przyszłość rekrutacji i onboardingu.

Młodzi ludzie są bardziej skłonni do relokacji, przecież wychowali się w świecie internetu, który nie ma granic. Dlatego, coraz częściej rekrutacja z kandydatem odbywa się na odległość. Mamy też coraz więcej stanowisk, zadań, które można wy- konywać poza siedzibą firmy i ten trend nadal rośnie. Oznacza to, że komunikacja internetowa, czyli np.

zdobywanie podstawowych informacji od bota będzie standardem.

(11)

20 21

Poszukiwanie

najlepszych kompetencji IT

Popyt, czyli zapotrzebowanie na inżynierów IT rośnie dramatycznie, a podaż jest ograniczona, między innymi nieprzygotowanymi kandydatami do rynku pracy -

mówi Sebastian Podleśny, Executive Vice President w firmie 7N.

NIEDAWNO 7N OPUBLIKOWAŁO AUTORSKI RAPORT „EXECUTIVE BRIEF OUTSOURCING 2019”. SKĄD POMYSŁ NA STWORZENIE TAKIEGO RAPORTU?

Kilkanaście lat temu w centrali naszej firmy w Kopenhadze doszliśmy do wniosku, że poszukiwanie danych kompetencji na lokalnym rynku stało się nie- wystarczające i czas na rewizję geogra- ficzną naszej działalności. W 2006 roku w 7N zdefiniowaliśmy dwie lokalizacje, jako te z największym potencjałem z punktu widzenia usług i dostępu dobrej kadry IT - Warszawę i Delhi. Warsza- wa była brana pod uwagę w kontekście usług Nearshore, który charakteryzuje się możliwością w miarę bliskiej i mocno interakcyjnej współpracy z klientami – z pracą w tej samej strefie czasowej, krót- kim czasem podróży między lokalizacjami 7N i klienta, a jednocześnie atrakcyj- ną ceną, ale z pewnymi ograniczeniami wynikającymi z konieczności współ- pracy głównie w języku angielskim czy pewnym niedużym, ale istotnym niuan- som kulturowym w zakresie współpracy zawodowej. Równolegle wystartował nasz oddział w New Delhi, a dokładniej Gurgaon. Tutaj założeniem było to, że rynek indyjski ma ogromny potencjał, jeśli chodzi o dostęp do kadry IT, ale mogą pojawić się trudności rekrutacyjne, które wynikają głównie z różnic kulturowych oraz modelu edukacji w Indiach. Można powiedzieć, że w tym regionie organizacje bardziej skupiają się na zadaniu, które należy wykonać niż na jednostce. My natomiast, chcieliśmy zaimplementować w indyjskim oddziale

zupełnie inne podejście do pracowni- ków zgodne z wartościami 7N, gdzie w centrum uwagi jest właśnie konsultant IT, a nie zadanie. Z perspektywy czasu widzimy, że to była dobra decyzja, chociaż nie było łatwo promować skraj- nie różne podejście. Obecnie poziom rotacji pracowników 7N w Indiach jest na poziomie poniżej 10%, co często jest nieosiągalne w sektorze IT dla firm europejskich. Doszliśmy do wniosku, że czynniki takie jak dostępność, jakość i cena za umiejętności techniczne w IT są optymalne w tych dwóch lokalizacjach.

Zakładaliśmy wtedy, że dostępność kadry i warunki prowadzenia biznesu mogą się dynamicznie zmieniać, więc zakładaliśmy także prawdopodobień- stwo, że będziemy musieli rewidować naszą egzystencję w tych miejscach – być jak nomadzi w zakresie usług IT, gdzie naszą odpowiedzialnością jest cykliczne rewidowanie decyzji związa- nych z lokalizacjami oddziałów. Dlatego, w perspektywie mniej więcej 5 letniej, regularnie rewidujemy globalny rynek kompetencji IT i potencjalne miejsca, gdzie powinniśmy uruchomić wybrane usługi czy kompetencje IT. Analizy, które przygotowujemy są neutralne, nie mają uwzględniać czynnika naszej obecnej sytuacji geo-biznesowej. Następnie bio- rąc pod uwagę wynik analizy, rewidujemy naszą obecną strukturę. To działanie ma na celu zapewnienie stabilności funkcjonowania 7N, zapewnienia naszym klientom wiedzy i optymalnego dostępu do najlepszych specjalistów IT, a naszym oddziałom i konsultantom świadomość rynku, jego zmian, zagro-

(12)

22 23 żeń oraz szans, które mogą wynikać ze

światowej dostępności kompetencji IT.

Pierwszy raz zdecydowaliśmy się opu- blikować podsumowanie naszych ana- liz w postaci raportu “Executive Brief Outsourcing”. Doszliśmy do wniosku, że zgromadzona i ustrukturalizowana przez nas wiedza może pomóc innym firmom w tym właśnie zadaniu.

SPORO W RAPORCIE MIEJSCA POŚWIĘCONE JEST NEARSHORINGOWI I OFFSHORINGOWI – CZYM SIĘ RÓŻNIĄ?

W ramach wykonywania jakiejkolwiek pracy, nie tylko IT, można tę pracę wyko- nać na różne sposoby. Można ją wyko- nać u siebie, czyli zrobić tzw. on-site, można także zrobić off-site, czyli zlecić pracę swojemu partnerowi biznesowe- mu, np. firmie integratorskiej. Natomiast korzystanie z kompetencji w modelu Nearshore, czyli “niedaleko swojego wybrzeża”, oznacza zlecenie wykonania zadań zespołom z reguły za granicą, ale nadal w miarę w niewielkiej odległości, pozwalającej dosyć szybko przetrans- ferować się pomiędzy lokalizacjami.

Nearshore cechuje zbliżona strefa czasowa i dosyć kompatybilna kultura pracy. Dla Polski lokalizacją Nearshore mogłyby być np. Niemcy, ale akurat w tym przypadku dla polskich firm atrybut ekonomiczny kosztu kadry może być niekorzystny, chyba, że firmy operują na rynku globalnym - wtedy te koszty nie są tak znaczące. Kolejna cecha tego modelu to znajomość języka uniwersal- nego, jakim jest przeważnie język an- gielski. Jednak w porównaniu z Offsho-

rem, Nearshore jest bardziej kosztowny.

W modelu Offshore szukamy pomocy na rynkach, które są od nas dużo bardziej oddalone, ale charakteryzują się też większą pulą kompetencji i najczę- ściej niższą ceną - to zastosowanie dobrze widać w branży produkcyjnej. Jed- ną z ważnych zmiennych, jeśli chodzi o ten model jest czas relokacji zasobów, tzn. czas dotarcia naszych pracowników do dalszej lokalizacji i odwrotnie - mie- rzony nie tylko czasem podróży, ale też wymaganiami związanym z formalno- ściami administracyjnymi - otrzymanie wizy, pozwolenia na pobyt, rezerwowa- nie hoteli etc. Cechą modelu Offshore są także większe różnice kulturowe.

Jedną z nich jest podejście do samo-

POPYT, CZYLI

ZAPOTRZEBOWANIE NA INŻYNIERÓW IT

ROŚNIE DRAMATYCZNIE

oceny kompetencji pracowników - to znaczy na jakim poziomie dany pracownik ocenia swoje kompetencje, np.

w skali 0-10, co zależy od jego samo- oceny uwarunkowanej system edukacji, kulturą danego kraju czy chociażby modelem wychowania. W przypadku decyzji o ulokowaniu usług w lokalizacji Offshore istotne jest zbudowanie odpowiednio mocnej wiedzy na temat uwarunkowań lokalnych, jeśli misja ma zakończyć się sukcesem. Często mówi się, że w tym modelu problemem też jest różnica stref czasowych. Osobiście jednak uważam, że nie jest ona prze- szkodą. Tutaj należy pamiętać o oknach biznesowych pracy. W Europie pracu- jemy od rana do popołudnia, a np. w Indiach czy na Filipinach, centra usług IT dla Europy zaczynają pracę o godzinie 11, czyli potencjalnie 5 godzinna róż- nica czasu obniża się do dwóch, trzech godzin, dając ponad 5 godzin wspólnej pracy po obu stronach. Moim zdaniem w IT jest to zupełnie wystarczająco do zapewnienia wysokiego poziomu kola- boracji pomiędzy rozproszonymi zespo- łami.

JAKA BYŁA METODOLOGIA PRZY TWORZENIU RAPORTU?

Opracowanie powstało w oparciu o obiektywne dane między innymi z takich źródeł jak World Bank czy OECD (The Organisation for Economic Co- -operation and Development). Nasi eksperci wzięli pod uwagę 14 wskaźni- ków – od kwestii jakości infrastruktury i stabilności walutowej przez koszty pracy

i potencjału dalszego rozwoju branży ICT, po kwestie kulturowe i znajomość języka. W pełnej wersji raportu znaleźć można wiele ciekawy zestawień, w tym także tych poświęconych omawianym wyżej modelom near i offshore. Wspo- minałem o rynku indyjskim, ale wciąż spośród 10 najlepszych lokalizacji usłu- gowych dla branży IT aż siedem leży w Europie. Jednym z liderów zestawie- nia jest Polska.

RAPORT JEST TEŻ DOBRYM PRETEKSTEM DO ZAPYTANIA O WYZWANIA, Z KTÓRYMI MIERZY SIĘ BRANŻA IT?

Zapotrzebowanie na inżynierów IT rośnie dramatycznie, a rynek pra cow n- i ków jest ograniczony chociażby liczbą absolwentów opuszczających uczelnie techniczne w okresie ostatnich kilkuna- stu lat czy też systemem edukacji, który często kształci raczej naukowców i ekspertów jedynie technicznych. Czę- sto osoby te kończą uczelnie wyższe i nagle stykają się z biznesem, zmienny- mi wymaganiami czy wymogiem pracy grupowej, nierzadko w grupach roz- proszonych geograficznie i kulturowo, z czym nie mieli do czynienia podczas studiów. Drugim ostatnio widocznym obszarem próby wypełnienia luki poda- ży są kandydaci z tzw. re-skillu, tu mam na myśli szkoły kodowania, boot-cam- py itp. Są to czasami osoby z wiedzą biznesową z danej dziedziny, a najczę- ściej po prostu osoby, które widzą w karierze inżyniera IT swoją alternatywną przyszłość zawodową, które podczas intensywnych kursów nabywają dane

(13)

24 25

Sebastian Podleśny, Executive Vice President w firmie 7N

POLSKIE

TALENTY

Na przestrzeni ostatnich dwóch lat deficyt kadrowy zaczął dotyczyć nie tylko niszowych branż i specjalizacji, ale już niemal każdego sektora rynku. Nadal jednak to dostępność wykwalifikowanej kadry oraz potencjał edukacyjny, rozumiany jako liczba przyszłych pracowników, przyciągają inwestorów do Polski oraz zachęca- ją do reinwestycji przedstawicieli lokalnego biznesu. To wnioski płynące z naj- nowszej edycji badania Business Environment Assesment Study, zrealizowanego przez Antal, Cushman & Wakefield oraz Vastint.

produktowe, punktowe kompetencje techniczne. Tutaj znów dylematem jest to, czy tacy potencjalni pracownicy są przyszłymi twórcami rozwiązań, czy mają w sobie „żyłkę inżyniera”, czy po prostu nasz system komercyjnej re-edukacji generuje rzemieślników produktowych gotowych do wykonywania podstawowych zadań w IT. Nie chciałbym tutaj urazić nikogo, kto decyduje się na taką ścieżkę kariery, zaznaczam natomiast, że nabranie umiejętności rozumowania w sposób IT wiąże się nierzadko, z pełnym zrozumieniem szczegółów działania IT od warstwy płytki drukowanej czy mikroprocesora, do elementu kompo- nentu graficznego w interfejsie użytkow- nika. Porównując to do innej dziedziny, nie każdy nawet świetny mechanik samochodowy jest w stanie optymali- zować pracę silnika i rozumieć wpływ danego filtra powietrza na charaktery- stykę pracy pozostałych komponentów silnika. A to właśnie taki poziom wiedzy naszych specjalistów, a nie ich ilość zbudował wysoką reputację Polski w ramach specjalizacji IT. Kolejnym elemen- tem jest skala i tempo. Firmy prześciga- ją się w „budowaniu” dużych centrów kompetencji, zamiast skupiać się na budowaniu zespołu po zespole. Cierpi na tym jakość doboru kadr oraz finalna efektywność pracy wykonanej przez te zespoły. Zdarzało mi się ostatnio obser- wować ogranizacje, gdzie celem samym w sobie było szybkie zatrudnienie danej liczby osób. Zarządzający ustawili wskaź- niki sukcesu tak, że –rekrutacja miała za zadanie zatrudnić 2/3 kandydatów. Czyli jeśli przyjdzie 300 złych kandydatów to

200 z nich i tak zostanie zatrudnionych.

Takie podejście spowoduje, że firmy niszowe sobie poradzą, ponieważ będą prowadziły selekcję, a masowe centra kompetencyjne będą odnotowywać spadek jakości usług spowodowany po prostu gorszymi specjalistami. Dobrzy ludzie będą szukać miejsca pracy, gdzie będą otoczeni innymi dobrymi ludźmi.

(14)

26 27 Studenci to potencjał, ale czy

wykorzystany?

W rozmowie z niemal każdym studentem może- my usłyszeć, że uczelnia nie przygotowała ich należycie do startu na rynku pracy. Zajęcia teo- retyczne przeważają nad praktyką, a realizo- wany zakres merytoryczny na poszczególnych kierunkach nie pokrywa się z realnymi potrze- bami w branży. Pomimo dużej liczby studentów w Polsce, nadal mamy wiele do zrobienia w kwestii edukacji. Wprawdzie część uczelni już wprowadza programy naprawcze, zatrudniając coraz większą liczbę wykładowców, którzy na

co dzień praktykują w zawodzie, ale nadal skala działań jest niewielka. Na tym polu niezbęd- na jest współpraca środowiska nauki i biznesu.

Uczelnie muszą mieć na uwadze oczekiwania przedsiębiorstw wobec kwalifikacji i kompetencji, w które powinna być wyposażona przyszła kadra pracowników. Z pewnością wyeliminuje to część niekorzystnych zjawisk na rynku pracy, które jak się spodziewam – będą się pogłębiać.

Karina Chowaniak,

Head of Public Relations, Antal

Gdzie szukać przyszłych specjalistów IT?

DODATKOWE WYKRESY:

Gdzie szukać przyszłych finansistów?

Gdzie szukać przyszłych inżynierów? Gdzie szukać przyszłych lingwistów?

Zdania na temat nowych inwestycji w Polsce są podzielone. Oczywiście dla przedstawicieli lokalnego biznesu wiążę się to z większą kon- kurencyjnością, ale w bilansie zysków i strat – to napływ kapitału, napędza rozwój gospo- darczy kraju. Firmy dysponujące ogromnymi funduszami zagranicznymi, szukają w Polsce partnerów, którzy podzielą się cennym do- świadczeniem i wiedzą rynkową oraz ułatwią inwestorom decyzję o wyborze Polski.

Co ważne, badanie BEAS, czyli 8. raportów przedstawiających potencjał inwestycyjny polskich miast, jest dedykowane nie tylko inwestorom zagranicznym, ale również rodzimym – którzy planują ulokować swój biznes w innej lokalizacji.

Analizie poddano 8 destynacji, o które inwestorzy pytają najczęściej - Warszawa, Wrocław, Poznań, Łódź, Trójmiasto, Kraków, Szczecin, Lublin. Raporty powstały w oparciu o subiek- tywną ocenę decydentów w firmach obecnych w Polsce, zajmujących stanowiska prezesów, członków zarządów oraz dyrektorów departa- mentów. Respondentów poproszono o ewa- luację otoczenia biznesowego w miastach, w których funkcjonują w skali 1-10.

KAPITAŁ LUDZKI NAJWIĘKSZĄ SIŁĄ POLSKICH MIAST

Dostępność talentów

Na kondycję rynku pracy w danym regionie ma wpływ kilka czynników. Potencjalni inwestorzy zwracają uwagę na zaplecze edukacji wyższej – liczbę uczelni, jakość kształcenia – a także zaplecze edukacji zawodowej. Szczególnie istotnym wskaźnikiem jest liczba studentów na danym kierunku, którzy stanowią potencjał edukacyjny, rozumiany jako dostępność przy- szłych pracowników. Przykładowo Wrocław może pochwalić się dużym zasobem inży- nierów – 17, 6 tys. W Poznaniu prym wiodą kierunki lingwistyczne – 25,2 tys. studentów.

Z kolei najwięcej pracowników IT znajdziemy w Warszawie – ponad 16 tys. studentów. Jak wynika z badania BEAS - najlepiej ocenianym czynnikiem, zachęcającym do inwestycji jest właśnie potencjał edukacyjny, rozumiany jako dostępność przyszłych pracowników.

Liderzy w kategorii:

Kraków – 8,6 pkt. w 10-stopniowej skali Trójmiasto i Lublin – 7,9 w 10-stopniowej skali

Warszawa i Wrocław – 7,8 w 10-stopniowej skali.

Potencjał zatrudnienia

Kolejnym istotnym i wysoko ocenianym wskaź- nikiem w raportach inwestycyjnych, okazał się potencjał zatrudnienia. Pokazuje on dostęp- ność już wyszkolonej kadry w poszczególnych aglomeracjach. Liderem pod względem wy- specjalizowanej kadry jest Lublin, a wszystko dlatego, że lokalny rynek cechuje się niską rotacją pracowników - rodowici lublinianie nie- chętnie migrują w poszukiwaniu pracy. Jedno- cześnie co 5. mieszkaniec miasta tylko raz w życiu zmienił pracodawcę, a co 3. pracuje w tym samym miejscu całe życie. Podczas gdy w Warszawie obserwujemy wyższy popyt talen- tów niż podaż, Lublin nadal cieszy się dostęp- nością wyspecjalizowanych kadr.

Liderzy w kategorii:

Lublin – 7,4 pkt. w 10-stopniowej skali Warszawa – 7,2 pkt. w 10-stopniowej skali Kraków – 7,0 pkt. w 10-stopniowej skali

(15)

28 29

ZDROWA PRACA W BIURZE

Można powiedzieć, że siedzenie zabija,

a na pewno że nam szkodzi. Jednym z głośniej mówiącym o tym naukowców jest James

Levine , który twierdzi, że siedzenie zabija

więcej osób, niż palenie czy HIV- mówi

Agnieszka Peszek, trener personalny.

(16)

30 31

PRACA BIUROWA, CHOCIAŻ WY- DAWAŁOBY SIĘ WYGODNA, MOŻE NIE NAJLEPIEJ WPŁYWAĆ NA NA- SZĄ KONDYCJĘ FIZYCZNĄ. NA CO NASZE CIAŁO JEST NAJBARDZIEJ

„NARAŻONE” PODCZAS SIEDZENIA 8 GODZIN LUB WIĘCEJ PRZY KOM- PUTERZE?

Statystyczny Polak spędza w pracy 2000 go- dzin rocznie, z tego większość siedząc.

Wraca do domu i znowu siedzi.

Myślę, że śmiało można powiedzieć, że siedzenie zabija, a na pewno że nam szkodzi.

Jednym z głośniej mówiącym o tym naukow- ców jest James Levine , który twierdzi, że siedzenie zabija więcej osób, niż palenie czy HIV. Myślę, że lepiej nie sprawdzać tego na własnej skórze, dlatego powalcz z tym.

Dlaczego siedzenie jest takie groźne?

Przede wszystkim, gdy siedzimy przestają działać mięśnie dolnej części ciała, a przede wszystkim pośladki, które są jednymi z mięśni trzymających nasz kręgosłup.

Niestety odciążenie mięśni dolnej części cia- ła, powoduje że to mięsnie brzucha

i pleców muszą utrzymywać nasz kręgosłup w prawidłowej pozycji. Niestety jest to bardzo męczące. Dlatego w pewnym momen- cie rozluźniasz mięśnie brzucha i pleców, a wtedy Twój kręgosłup jest bardzo narażony na nienaturalne wygięcia.

OGRANICZENIE ZAKRESU RUCHU NIEKTÓRYCH MIĘŚNI NP. przez garbienie skracają się mięśnie przedniej części klatki piersiowej. Z czasem utrzymanie wyprostowanej syl- wetki staje się bardzo trudne. Przykurczone mięśnie przodu klatki za mocno ciągną i utrzymanie wyprostowanej postawy jest bardzo trudne.

OSŁABIENIE NIEKTÓRYCH MIĘŚNI POPRZEZ ICH

WYDŁUŻENIE. Gdy garbimy się przód klatki się kurczy, ale plecy nam rozciągają się. Pamiętaj że każdy mięsień czy to za mocno rozciągnięty czy to przykurczony, to mięsień osłabiony.

GARBIENIE OSŁABIA PRACĘ PRZEPONY. Powoduje, że nie możesz oddychać pełną piersią. Ciągły ucisk może być interpretowany przez organizm jako zagrożenie, czyli sytuację stresową. A to powoduje, że wydzielany jest w nadmiarze kortyzol, który może powodować na przykład problemy ze snem. Brzmi znajomo?

BÓL ODCINKA LĘDŹWIOWEGO. Długie godziny siedzenia powodują, że pośladki które powinny trzymać naszą miednicę w prawidłowej pozycji nie pracują. Naturalna krzywizna w odcinku lędźwiowym to lordoza, czyli wygię- cie kręgosłupa w stronę brzuszną. Gdy długo siedzimy zaczynamy ją wypłaszczać, a z czasem nawet dopro- wadzamy do wygięcia jakie mamy w odcinku piersio- wym, czyli kifozy. Taka sytuacja utrzymująca się dużej, mocno obciąża struktury kręgosłupa, które nie są przy- stosowana do takich krzywizn.

BÓL GŁOWY I SZYI. Wiesz ile waży Twoja głowa? Przecięt- nie ok 5 kg. Ale jeżeli przesuniesz ją za mocno do przodu wywierany przez nią nacisk na struktury zwiększy się. Zale- dwie 2,5 cm wysunięcia głowy do przodu to zwiększenie nacisku na kręgi, tak jakby głowa była cięższa o 5 kg.

Utrzymywanie takiego ustawienia, niszczy kręgi, a także powoduje większe napięcie w obrębie szyi i górnej czę- ści pleców.

DRĘTWIENIE, MROWIENIE, PRĄDY. Niestety długotrwałe utrzymywanie nienaturalnych pozycji powoduje, że ucisk na kręgi, dyski i nerwy powoduje mrowienie czy drętwie- nie nóg lub rąk.

JAKIE SĄ KONSEKWENCJE

DŁUGIEGO SIEDZENIA?

(17)

32 33

JAK TEMU ZARADZIĆ?

JAKIE SPORTY LUB ĆWICZENIA WYBRAĆ?

CO MOŻNA ROBIĆ W TRAKCIE PRACY, ABY ZNIWELOWAĆ NIECHCIANE SKUTKI PRACY SIEDZĄCEJ?

Niestety nie ma magicznego sposobu, który pomoże w każdym przypadku. Każdy z nas jest inny, więc inne sporty nam się podobają. Inaczej reagujemy na wysiłek.

ALE MOŻNA POWIEDZIEĆ, ŻE W WIĘKSZOŚCI PRZYPADKÓW SPRAWDZĄ SIĘ WYTYCZNE:

RUSZAJ SIĘ JAK NAJWIĘCEJ, nie ograniczaj się do treningów. Wysiądź o przystanek wcześniej. Zrób dzień bez samochodu.

NIE SKUPIAJ SIĘ NA ĆWICZENIU WYBRANEJ GRUPY MIĘŚNIOWEJ. Nasz organizm lubi rów- nowagę. Czyli drogie Panie proszę ćwiczyć ręce i plecy, a panowie nogi.

DBAJ O DŁUGOŚĆ SWOICH MIĘŚNI, czyli każdy trening zakończ rozciąganiem.

Niestety dawka siedzenia, którą sobie aplikujemy każdego dnia jest zabójcza. Dlatego ważne jest abyśmy chociaż w minimalnym stopniu z tym walczyli.

DIETA TO INDYWIDUALNE PODEJŚCIE KAŻDEGO CZŁOWIEKA- CZY MASZ MOŻE JEDNAK JAKIEŚ UNIWERSALNE WSKAZÓWKI CZEGO UNIKAĆ W SWOIM JADŁOSPISIE, A CO PRAKTYKOWAĆ, ŻEBY MIEĆ DOBRE SAMOPOCZUCIE W TRAKCIE I PO PRACY?

Zdrowy sposób jedzenia to podstawa dla każdej osoby. Nie chodzi tu tylko o to, że dzię- ki “czystej misce” możemy schudnąć, ale przede wszystkim być zdrowym. Nasz organizm nie został przystosowany do trawienia fastfoodów, żywności mocno przetworzonej czy napój gazowanych.

OTO KILKA PODSTAWOWYCH ZASAD ZDROWEGO ODŻYWIANIA:

• JEDZ REGULARNIE CO 3-4 GODZINY, czyli 4-5 posiłków dziennie. Nie doprowadzaj do sytuacji gdy jesteś głodny.

• DZIEŃ ZACZNIJ OD ŚNIADANIA, które zjadasz do 1 godziny od wstania.

• PIJ CO NAJMNIEJ 2 LITRY WODY.

• JEDZ DUŻO WARZYW I OWOCÓW (te drugie najlepiej do 14-15 godziny),

• UNIKAJ MOCNO PRZETWORZONEJ ŻYWNOŚCI.

• JEDZ PRODUKTY PEŁNOZIARNISTE.

• ZREZYGNUJ Z NAPOJÓW SŁODZONYCH I GAZOWANYCH.

• KONTROLUJ SPOŻYCIE CUKRU I SOLI.

• WYSYPIAJ SIĘ. Wiem, że ten punkt nie ma nic wspólnego z żywieniem, ale ma bardzo duże znaczenie dla naszego ciała

To taki bardzo ogólny zestaw wytycznych zdrowego jedzenia, jednak zapewniam Cię, że jeżeli od tego zaczniesz, Twoje ciało podziękuje Ci za to.

Jeżeli potrzebujesz zestawu na mocny brzuch albo szukasz personalizowanych treningów online, zapraszam na www.online.agnieszkapeszek.pl

NA 30 MINUT SIEDZENIA, ZASERWUJ SOBIE 3-5 MINUT SPACERÓW. Po biurze, domu, czy gdziekolwiek jesteś.

STOSUJ PODPARCIA POD LĘDŹWI gdy siedzisz, żeby się nie zapadały.

JEŻELI MOŻESZ, SIEDŹ NP. NA PIŁCE GIMNASTYCZNEJ CZY BERECIE, tak aby Twoje mięśnie głębokie cały czas były zmuszone do pracy.

(18)

35

ORGANIZACJA,

W KTÓREJ CHCĄ PRACOWAĆ

NAJLEPSI.

INSTYTUT KONTEKSTÓW PRACY CHCE POMÓC ZNA-

LEŹĆ ODPOWIEDŹ NA TE PYTANIA.

SPOTKANIE JEST DLA CIEBIE, JEŚLI:

KIEDY I GDZIE ODBĘDZIE SIĘ WYDARZENIE?

ORGANIZATOR:

SERDECZNIE ZAPRASZAMY

na drugie wydarzenie z serii „Spotkania z kontek- stem”! Tym razem przyjrzymy się w sposób szczególny benefitom pozapłacowym, któ- re są ważnym (i efektywnym!) narzędziem odnoszących sukcesy organizacji. Chcemy porozmawiać o tym, jak wykorzystać je w walce o talenty. Podczas wydarzenia swoją premierę będzie miał również raport Instytutu na temat niestandardowych

benefitów.

• pracujesz w dziale HR i chcesz wiedzieć, jak ułatwić sobie pracę – zwłaszcza w obszarze rekrutacji i employer brandingu,

• jesteś właścicielką, właścicielem firmy lub człon- kinią, członkiem zarządu i chcesz stworzyć wyjątkową organizację, o pracy, w której ludzie będą marzyli,

• odpowiadasz w swojej firmie za ob- szar benefitów pozapłacowych i chcesz podzielić się swoim doświad- czeniem lub dowiedzieć się, jak z tym wyzwaniem radzą sobie inni,

• jesteś specjalistą w dowolnej dziedzi- nie i chcesz porozmawiać

o tym, jak wygrywające firmy kuszą innych specjalistów :)

Spotkanie odbędzie się 12 czerwca (środa) w nowoczesnej przestrzeni coworkingowej: WeWork, Warszawa, ul. Krucza 50 (budynek Cedet),

piętro 2.

Wydarzenie jest bezpłatne, ale liczba miejsc jest ograniczona. Zapraszamy do rejestracji i do zobaczenia!

Szczegóły i rejestracja na stronie konteksty-benefity.evenea.pl.

Instytut Kontekstów Pracy

– interdyscyplinarny zespół zajmujący się szeroko rozumianym tematem pracy. Analizu- je, bada i rozmawia o biurach i przestrzeni pracy, przyszłości pracy, zdalnych zespołach i komunikacji, technologiach w miejscu pracy, roli i wyzwaniach HR oraz o zarządzeniu ka- rierą i mądrym łączeniu życia zawodowego z prywatnym. Więcej na kontekstypracy.pl.

CZĘŚĆ 1: BENEFITY POZAPŁACOWE

Jak pokazują najnowsze wyniki badania Monitor Rynku Pracy, w Polsce rośnie satysfakcja z wykonywanej pracy – aż 79%

badanych pracowników jest z niej zadowolonych. To oczywiście dobra informacja, ale jednocześnie wyzwanie dla firm.

Niezależnie od branży,

w jakiej działają i wielkości organizacji – praktycznie wszyscy zadają sobie dziś dwa podobne pytania:

Jak w czasach dobrej koniunktury, na tzw. rynku pracownika, pozyski- wać najlepszych pracowników?

Jak budować zaanga- żowanie i utrzymywać osoby już zatrudnione?

1

2

(19)

36