Metodyki zarządzania projektami stosowane przez project managerów u operatorów systemu dystrybucyjnego w Polsce. Studium empiryczne

(1)

(2)

(3)

(4)

Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego Gdańsk 2018

(5)

Recenzent

dr hab. in¿. Seweryn Spa³ek, prof. PŒl

Redaktor Wydawnictwa Justyna Mroczkowska

Projekt ok³adki i stron tytu³owych Filip Sendal

Sk³ad i ³amanie Urszula Jêdryczka

Publikacja sfinansowana ze œrodków Narodowego Centrum Badañ i Rozwoju w ramach realizowanego projektu Programu Badañ Stosowanych nr PBS3/B9/42/2015 pt. Dedykowana metodyka zarz¹dzania projektami inwestycyjnymi w obszarze dystrybucji energii elektrycznej

ISBN 978-83-7865-653-1

Redakcja:

Wydawnictwo Uniwersytetu Gdañskiego ul. Armii Krajowej 119/121, 81-824 Sopot tel./fax 58 523 11 37, tel. 725 991 206 e-mail: wydawnictwo@ug.edu.pl www.wyd.ug.edu.pl

Ksiêgarnia internetowa: www.kiw.ug.edu.pl

(6)

SPIS TREŒCI

WPROWADZENIE. . . . 7

1. METODYKI ZARZ¥DZANIA PROJEKTAMI W ORGANIZACJACH . . . . 9

1.1. Tradycyjne metodyki zarz¹dzania projektami . . . . 25

1.2. Zwinne metodyki zarz¹dzania projektami jako zbiór praktyk prowadzenia projektów – analiza empiryczna . . . . 31

1.2.1. Metodyka SWX PMI (Software Extension to PMBoK Guide of PMI). . . . 41

1.2.2. Metodyka APM (Agile Project Management) . . . . 53

1.2.3. Metodyka Scrum. . . . 63

1.2.4. Metodyka FDD (Feature Driven Development) . . . . 73

1.2.5. Metodyka EVO (Evolutionary Project Management) . . . . 79

1.2.6. Metodyka CL (Crystal Light) . . . . 83

1.2.7. Metodyka ASD (Adaptive Software Development) . . . . 88

1.2.8. Metodyka DSDM (Dynamic Systems Development Method) . . . . 91

1.2.9. Metodyka XP (Extreme Programming) . . . . 97

1.2.10. Metodyka xPM (Extreme Project Management) . . . . 103

2. IDENTYFIKACJA I UWARUNKOWANIA STOSOWANIA METODYK ZARZ¥DZANIA PROJEKTAMI PRZEZ PROJECT MANAGERÓW WŒRÓD OSD W POLSCE . . . 107

2.1. Wstêpne rozpoznanie badanego zagadnienia – wyniki badañ . . . . 113

2.2. Analiza i ocena stopnia dojrza³oœci i dopasowania poszczególnych obszarów metodyk zarz¹dzania projektami do potrzeb organizacji – wyniki badañ . . . . 127

2.3. Analiza i ocena cech charakteryzuj¹cych przedsiêbiorstwa – wyniki badañ. . . . 151

ZAKOÑCZENIE . . . 166

LITERATURA . . . 170

SPIS TABEL . . . 174

SPIS RYSUNKÓW . . . 175

SPIS WYKRESÓW . . . 176

(7)

.

(8)

WPROWADZENIE

Niniejsza monografia stanowi rezultat analiz przeprowadzonych w latach 2015–2017 przez autorkê nale¿¹c¹ do zespo³u projektowego z Uniwersytetu Gdañskiego w ramach powo³anego konsorcjum. Praca przedstawia rezultaty ba- dañ ankietowych w zadaniu 1 projektu prowadzonych przez autorkê w 2015 r.

w czterech przedsiêbiorstwach – operatorach systemu dystrybucji (OSD) w Polsce, a tak¿e opisuje czêœæ badañ przeprowadzonych w latach 2016–2017, dotycz¹cych przedmiotowego zagadnienia w ramach zadania numer 2 i 3 w projekcie nr PBS3/B9/42/2015 pt. Dedykowana metodyka zarz¹dzania projektami inwestycyjnymi w obszarze dystrybucji energii elektrycznej, finansowanym ze œrodków Narodowego Centrum Badañ i Rozwoju w ramach trzeciej edycji Programu Badañ Stosowa- nych 2015–2018.

Celem niniejszego badania by³a identyfikacja i analiza uwarunkowañ stosowania metodyk zarz¹dzania projektami u OSD w Polsce przez kierowników projektu, by przedstawiæ stan wiedzy w tym obszarze, a tak¿e analiza wyników pog³êbionych badañ jakoœciowych prowadzonych przez autorkê w latach 2015–2017 w ramach projektu.

Aby zrealizowaæ cel, konieczne by³o posiadanie narzêdzia badawczego, które zosta³o opracowane przez autorkê. Zbudowanie narzêdzia badawczego w postaci kwestionariusza ankiety polega³o na skonstruowaniu pytañ i ustrukturyzowaniu ich wraz z odpowiedziami do wyboru przez respondentów. Konstruuj¹c narzê- dzie badawcze, zastosowano kilka rodzajów pytañ: alternatywne, dysjunktywne, koniunktywne, filtruj¹ce, i odzwierciedlono je w narzêdziu badawczym. G³ówne pytania badawcze brzmia³y: W jaki sposób firmy buduj¹ metodykê zarz¹dzania projektami? Jakie s¹ elementy buduj¹ce metodykê zarz¹dzania projektami? Jaka jest istotnoœæ badanych obszarów projektowych? Jakie s¹ uwarunkowania stosowania metodyk zarz¹dzania projektami? Do kilkudziesiêciu pytañ zastosowano ró¿ne skale, np.: nominalne, porz¹dkowe, alternatywne. Po opracowaniu kwestionariusza ankiety przyst¹piono do sprawdzenia narzêdzia badawczego

(9)

i w konsekwencji przeprowadzono dwa badania pilota¿owe celem zweryfikowania poprawnoœci konstrukcji kwestionariusza ankiety oraz naniesiono zidentyfi- kowane poprawki w ankiecie. Nastêpnie przeprowadzono badania w³aœciwe za pomoc¹ zweryfikowanego i poprawnego kwestionariusza ankiety, które odby³y siê w ci¹gu trzech miesiêcy w czterech przedsiêbiorstwach OSD w Polsce.

Dobór do próby by³ celowy, a grupê respondentów tworzyli kierownicy projektu pracuj¹cy w polskich przedsiêbiorstwach OSD. Kwestionariusz ankiety zosta³ skierowany bezpoœrednio do pracowników pe³ni¹cych funkcjê kierownika projektu w piêciu spó³kach OSD w Polsce. Jednak¿e jedna spó³ka nie wykaza³a zainteresowania wziêciem udzia³u w badaniu i odmówi³a udzielenia odpowiedzi na pytania zawarte w ankiecie, dlatego wyniki badañ, które zosta³y omówione w niniejszej monografii, dotycz¹ czterech OSD.

Oprócz badañ ankietowych z 2015 r. przeprowadzono tak¿e badania jakoœcio- we w latach 2016–2017 w jednym OSD w zwi¹zku z realizowanym projektem PBS3/B9/42/2015. Liczne badania jakoœciowe prowadzone by³y z wykorzystaniem ró¿nych metod badawczych w postaci wywiadów grupowych, wywiadów indy- widualnych, wizyt studyjnych, obserwacji uczestnicz¹cej, warsztatów, które wzbogacaj¹ materia³ empiryczny wnioskami i syntetycznymi opracowaniami.

Wartoœci¹ dodan¹ badañ jest ich d³ugi okres trwania (2,5 roku) oraz ci¹g³oœæ (kilka- dziesi¹t spotkañ), a kolejn¹ wartoœci¹ jest po³¹czenie badañ ankietowych z liczny- mi wywiadami i obserwacj¹ uczestnicz¹c¹, w których mo¿liwe by³o pog³êbienie istotnych zagadnieñ dotycz¹cych zarz¹dzania projektami inwestycyjnymi z punktu widzenia opisu w OSD. Poczynione dodatkowe analizy dokumentacji organizacyjnej, procesów, procedur, wytycznych i innych dokumentów istotnych z punktu widzenia analizowanego obszaru badawczego wzbogaci³y materia³ empiryczny powsta³y w wyniku tych analiz, czego rezultatem jest niniejsza monografia.

Praca sk³ada siê ze wstêpu, zakoñczenia, dwóch rozdzia³ów i piêtnastu podrozdzia³ów. W rozdziale pierwszym zawarto dwanaœcie podrozdzia³ów, w któ- rych zaprezentowano teoretyczne aspekty badanego zagadnienia dotycz¹cego zarz¹dzania projektami oraz empiryczn¹ analizê wybranych dziesiêciu sposo- bów dzia³ania w postaci praktyk w ramach rodziny zwinnych metodyk zarz¹- dzania projektami. Rozdzia³ drugi zawiera trzy podrozdzia³y i przedstawia uwarunkowania stosowania metodyk zarz¹dzania projektami przez kierowni- ków projektu w badanych czterech przedsiêbiorstwach oraz prezentuje wyniki prowadzonych badañ.

8 WPROWADZENIE

(10)

1. METODYKI ZARZ¥DZANIA PROJEKTAMI W ORGANIZACJACH

Zwiêkszaj¹ca siê niepewnoœæ wynikaj¹ca z szybko zachodz¹cych zmian wymu- sza tworzenie nowych podejœæ dostosowanych do warunków biznesowych, organizacyjnych i projektowych. Organizacje musz¹ szybciej reagowaæ na dzia³ania konkurencji, b³yskawicznie odpowiadaæ na potrzeby klientów, zauwa¿aæ szanse rynkowe i eliminowaæ niedodaj¹c¹ wartoœci pracê tak szybko, jak to tylko mo¿liwe. Rutynowe prace bêd¹ ulegaæ automatyzacji, a Ÿród³em nowej wartoœci dla procesów niezrutynizowanych bêd¹ projekty.

Chc¹c zdefiniowaæ pojêcie projektu, nale¿y zaprezentowaæ kilka istotnych ujêæ wed³ug ró¿nych autorów. Wysocki definiuje projekt jako sekwencjê nie- powtarzalnych, z³o¿onych i zwi¹zanych ze sob¹ zadañ, maj¹cych wspólny cel, przeznaczonych do wykonania w okreœlonym terminie bez przekraczania ustalo- nego bud¿etu, zgodnie z za³o¿onymi wymaganiami¹. Kerzner projektem nazywa przedsiêwziêcie, wzglêdem którego zosta³y podane cele, wymagane zasoby, terminy wykonania, koszty, poziom jakoœci, i podkreœla, ¿e projekty powinny siê wyró¿niaæ sw¹ unikatowoœci¹². Zgodnie z metodyk¹ Prince2 OGC projekt to po pierwsze, œrodowisko zarz¹dcze stworzone w celu dostarczenia jednego lub wiêk- szej liczby produktów biznesowych zgodnie z okreœlonym uzasadnieniem bizne- sowym³, a po drugie, projekt to organizacja powo³ana na okreœlony czas w celu wytworzenia unikatowych i wczeœniej zdefiniowanych wyników lub rezultatów w ustalonym czasie, przy wykorzystaniu uprzednio okreœlonych zasobów⁴. Pro- jekt ma okreœlony czas trwania, który jest ustalony przez ci¹g kolejnych dzia³añ prowadz¹cych do wytworzenia produktu, rezultatu koñcowego. Wed³ug metodyki PMBoK PMI⁵projekt to tymczasowe przedsiêwziêcie podejmowane w celu

1 R.K. Wysocki, R. McGary, Efektywne zarz¹dzanie projektami, Gliwice 2005, s. 47.

2 H. Kerzner, Advanced Project Management, 9^thEdition, USA 2005, s. 17.

3 Prince2, Skuteczne Zarz¹dzanie Projektami, OGC, London 2005, s. 7.

4 Ibidem, s. 7.

5 PMI – Project Management Institute.

(11)

wytworzenia unikalnego wyrobu lub dostarczenia unikalnej us³ug⁶. Projekty s¹ zorientowane na realizacjê celu poprzez osi¹gniêcie wyznaczonych rezultatów w okreœlonym czasie, w granicach przewidzianego bud¿etu i w ramach wyzna- czonego zakresu⁷.

Ponadto w literaturze na temat zarz¹dzania projektami do najwa¿niejszych cech okreœlaj¹cych projekt zalicza siê:

– projekt ma zawsze unikalny charakter (jednorazowy, wyj¹tkowy, niepowtarzalny, unikatowy) – wystêpowanie pewnych cech powtarzalnych nie zmienia faktu, ¿e prace realizowane w ramach danego projektu s¹ unikalne, np. projekt wprowadzenia na rynek nowego preparatu medycznego mo¿e wymagaæ przeprowadzenia wielu tysiêcy testów klinicznych z ró¿nymi jego dawka- mi; projekt budowy osiedla mo¿e wymagaæ zaprojektowania wielu ró¿nych mieszkañ; biurowiec ma swoje indywidualne cechy, jak lokalizacja, architek- tura, wykonawca, w³aœciciel itp.⁸Projekt charakteryzuje siê niskim stopniem powtarzalnoœci i wysokim stopniem ró¿norodnoœci. Jego unikatowoœæ oznacza, ¿e ka¿dy projekt ró¿ni siê od innych choæby ze wzglêdu na jeden parametr – zakres, koszt, termin realizacji, zespó³ wykonawców. Unikatowy charakter projektu powoduje pojawienie siê niepewnoœci w tworzeniu produktu, us³ugi. Projekt w przedsiêbiorstwie to rodzaj dzia³alnoœci ludzkiej charakteryzuj¹cy siê du¿¹ zmiennoœci¹, brakiem stabilnoœci i du¿ym stopniem nie- pe- wnoœci;

– projekt ma zawsze ograniczony czas trwania (jest terminowy i na czas okreœ- lony) – tymczasowy charakter projektu oznacza, ¿e ma okreœlony pocz¹tek i koniec. Niepowtarzalny charakter projektu odró¿nia go od powtarzalnej dzia³alnoœci operacyjnej przedsiêbiorstwa. Celem projektu jest osi¹gniêcie za- mierzonego rezultatu i zakoñczenie projektu, podczas gdy celem dzia³alnoœci operacyjnej jest zapewnienie funkcjonowania organizacji w sposób trwa³y i ci¹g³y. Dzia³alnoœæ operacyjna jest kontynuowana, by realizowaæ pojawiaj¹ce siê nowe cele⁹, które mog¹ byæ realizowane w formule projektowej;

– projekt zu¿ywa zasoby ludzkie, rzeczowe i finansowe;

– projekt to skoñczony ci¹g powi¹zanych ze sob¹ dzia³añ;

– projekt jest szczególnym rodzajem jednorazowego i niepowtarzalnego procesu, który ma swój cykl ¿ycia i wyodrêbnione etapy realizacji.

Projekt ró¿ni siê od procesu takimi cechami, jak brak rutyny, brak stabilnoœci, sta³ymi zmianami nieewolucyjnymi, sporymi zagro¿eniami, niestabilnymi re- lacjami miêdzyludzkimi. W literaturze pojêcie procesu w przedsiêbiorstwie jest

10 1.METODYKI ZARZ¥DZANIA PROJEKTAMI W ORGANIZACJACH

6 A Guide to Project Management Body of Knowledge, PMBoK Guide, 4^thEdition, PMI, USA 2003, s. 5.

7 A.A. Szpitter, Zarz¹dzanie wiedz¹ w tworzeniu innowacji: model tercji organizacji – ujêcie fraktalne, Gdañsk 2014, s. 48.

8 Ibidem, s. 48.

9 Ibidem, s. 49.

(12)

rozumiane jako „zbiór czynnoœci wymagaj¹cy na wejœciu wk³adu i daj¹cy na wyj- œciu rezultat, maj¹cy pewn¹ wartoœæ dla klienta”¹⁰. Proces ma swoj¹ strukturê, dziêki której organizacja wie, co jest konieczne, aby dostarczyæ wartoœæ dodan¹ swoim klientom. T.H. Davenport stwierdza, ¿e „proces jest po prostu ustruktury- zowanym, zamierzonym ci¹giem czynnoœci, zaprojektowanym w celu wypro- dukowania sprecyzowanego wyniku dla konkretnego rynku lub klienta”¹¹. Codzienne prace operacyjne w przedsiêbiorstwie przebiegaj¹ zwykle zgodnie z powtarzalnym i przewidywalnym procesem, poniewa¿ stosuje siê w nich obo- wi¹zuj¹ce procedury, zasady, wytyczne organizacyjne¹².

Przedsiêbiorstwa prowadz¹c dzia³alnoœæ gospodarcz¹, wykonuj¹ zarówno pracê zwi¹zan¹ ze sfer¹ operacyjn¹, jak i realizuj¹ projekty. Niekiedy trudno jest jednoznacznie oddzieliæ oba sposoby wykonywania pracy w przedsiêbiorstwie.

Pomimo wielu ró¿nic pomiêdzy projektem a codzienn¹ dzia³alnoœci¹ operacyjn¹, co wynika z przytoczonych powy¿ej cech projektu, projekty i procesy operacyjne maj¹ wiele wspólnych w³aœciwoœci; nale¿¹ do nich¹³:

– procesy i projekty s¹ ograniczone przez limit dostêpnych zasobów, – procesy i projekty s¹ wykonywane przez pracowników,

– procesy i projekty podlegaj¹ planowaniu, realizacji i kontroli.

Spoœród wielu definicji pojêcia „zarz¹dzanie projektami” wybrano kilka, naj- istotniejszych zdaniem autorki. Jedn¹ z najprostszych definicji przedstawia Pro- ject Management Institute, wed³ug którego zarz¹dzanie projektem polega na zastosowaniu wiedzy, umiejêtnoœci, narzêdzi i technik w dzia³aniach projektu w celu spe³nienia jego wymagañ¹⁴. Zdaniem H. Kerznera zarz¹dzanie projektami to planowanie, harmonogramowanie i kontrola ci¹gu powi¹zanych ze sob¹ dzia³añ, pozwalaj¹ce na realizacjê celów projektu skutecznie i w sposób mo¿liwie najbardziej zgodny z oczekiwaniami jego interesariuszy¹⁵. Lewis proponuje natomiast nastêpuj¹c¹ definicjê: zarz¹dzanie projektem polega na planowaniu, opraco- wywaniu harmonogramów oraz kontrolowaniu dzia³añ okreœlonych w projekcie w celu osi¹gniêcia za³o¿onego poziomu wyników, kosztów okreœlonych w ramach czasowych dla danego zakresu prac przy jednoczesnym skutecznym i wy- dajnym wykorzystaniu dostêpnych œrodków¹⁶. Powy¿sze trzy definicje skupiaj¹ siê na osi¹gniêciu celu i rezultatu projektu, a dwie z nich podkreœlaj¹ zgodnoœæ z wymaganiami i oczekiwaniami.

1.METODYKI ZARZ¥DZANIA PROJEKTAMI W ORGANIZACJACH 11

10 M. Hammer, J. Champy, Reengineering w przedsiêbiorstwie, Warszawa 1996, s. 49.

11 T.H. Davenport, Process Innovation, Reengineering Work through Information Technology, Boston, Massachusettes 1993, s. 5.

12 A.A. Szpitter, Zarz¹dzanie wiedz¹..., s. 51.

13 M. Trocki, B. Grucza, K. Ogonek, Zarz¹dzanie projektami, Warszawa 2003, s. 21.

14 A Guide to Project Management Body of Knowledge, PMBoK Guide, 4^thEdition, PMI, USA 2008, s. 6.

15 H. Kerzner, Advanced Project…, s. 20.

16 J.P. Lewis, The Project Maneger’s Desk Reference, New York 1999, s. 30.

(13)

W literaturze najczêœciej wymieniane s¹ cztery podstawowe ograniczenia ka¿dego projektu: czas, bud¿et, zakres i jakoœæ (rys. 1). Czasami dodawane s¹ kolejne ograniczenia, a mianowicie: zasoby ludzkie i rzeczowe, ryzyko, a nawet komunikacja w projekcie.

Podstawowe ograniczenia projektu sk³adaj¹ siê na tak zwany trójk¹t ograni- czeñ, który cechuje siê zale¿noœciami pomiêdzy poszczególnymi elementami.

Zmieniaj¹c jeden z parametrów, np. skracaj¹c czas realizacji projektu, nale¿y zmieniæ pozosta³e elementy, w przeciwnym razie nie zostanie dotrzymany parametr œrodkowy. Jeœli przy tym samym czasie i bud¿ecie zostanie zwiêkszony zakres projektu, to wyst¹pi¹ problemy z dostarczeniem produktów projektu spe³niaj¹cych wymagania odpowiedniej jakoœci, a jakoœæ to zbiór cech finalnego rezultatu projektu spe³niaj¹cych wymagania zgodne ze specyfikacj¹ i parametra- mi stawiane przez odbiorcê oraz spe³niaj¹cych oczekiwania uczestników procesu realizacji projektu. Zmiany w zakresie projektu to tzw. p³ynny zakres lub pn¹cy siê zakres¹⁷, powoduj¹cy czêste opóŸnienia w projekcie lub jego przedwczesne za- mkniêcie; równoczeœnie wp³ywa na pracoch³onnoœæ dzia³añ w projekcie odnosz¹c¹ siê do kosztów i czasu (roboczogodziny). Zarz¹dzanie projektami polega na utrzymaniu trójk¹ta ograniczeñ w równowadze, co w praktyce biznesowej bywa czasem trudne i wymaga kompromisów pomiêdzy podstawowymi ograniczeniami projektowymi.

Ostatecznie zarz¹dzanie projektami mo¿na zdefiniowaæ jako specjalizacjê w naukach o zarz¹dzaniu polegaj¹c¹ na umiejêtnym zharmonizowaniu dzia³añ wchodz¹cych w zdefiniowany zakres projektu i zintegrowaniu ich z dzia³alnoœci¹ operacyjn¹ przedsiêbiorstwa w celu osi¹gniêcia za³o¿onych celów zwi¹zanych

jakoœæ rezultatu czas koszty

ZAKRES

Rysunek 1. Trójk¹t ograniczeñ projektowych

ród³o: A Guide to Project Management Body of Knowledge, PMBoK Guide, 4^thEdition, PMI, USA 2003, s. 6–7.

17 A.A. Szpitter, Zarz¹dzanie wiedz¹..., s. 50.

(14)

z ograniczeniami projektu, takimi jak czas, koszty, jakoœæ rezultatu, zasoby i ryzyko (zagro¿enia).

Zarz¹dzanie projektem obejmuje zwykle:

– okreœlenie wymagañ odbiorców;

– odniesienie siê do rozmaitych potrzeb, obaw i oczekiwañ interesariuszy w miarê planowania przeprowadzania przedsiêwziêcia;

– utrzymanie równowagi miêdzy trudnymi do pogodzenia ograniczeniami projektu obejmuj¹cych: zakres, terminy (harmonogram), bud¿et, jakoœæ, zasoby, ryzyko. Specyfika danego projektu kszta³tuje ograniczenia, na których musi siê skupiæ kierownik projektu. Wzajemny zwi¹zek miêdzy tymi czynni- kami cechuje to, ¿e jeœli nast¹pi zmiana któregokolwiek z nich, wp³ywa to na mo¿liw¹ zmianê przynajmniej jednego z pozosta³ych. Na przyk³ad skrócenie terminów wymaga czêsto zwiêkszenia bud¿etu w celu zwiêkszenia zasobów, co mo¿e pozwoliæ na wykonanie tych samych prac w krótszym czasie. Jeœli zwiêkszenie bud¿etu nie wchodzi w grê, mo¿e dojœæ do zawê¿enia zakresu lub obni¿enia wymagañ jakoœciowych, co pozwoli otrzymaæ produkt w krót- szym czasie przy niezmienionym bud¿ecie. Sytuacje takie komplikuje dodatkowo odmienna ocena istotnoœci poszczególnych czynników przez ró¿nych interesariuszy. Zmiana wymagañ projektu mo¿e przyczyniaæ siê do powsta- wania dodatkowego ryzyka¹⁸. D¹¿¹c do udanego zakoñczenia projektu, jego zespó³ musi potrafiæ oceniæ sytuacjê i d¹¿yæ do równowa¿enia ró¿norodnych wymagañ¹⁹;

– zaplanowanie dzia³añ w projekcie;

– organizowanie projektu;

– realizacja projektu i jego kontrola oraz monitorowanie prac.

Zarz¹dzanie przez projekty jest wyrazem kultury organizacyjnej i równoczeœ- nie czêœci¹ nowoczesnego systemu zarz¹dzania, które odzwierciedla myœlenie strategiczne, a nie tylko bie¿¹ce funkcjonowanie okreœlonego projektu. Zarz¹dzanie przez projekty oznacza organizacjê zorientowan¹ projektowo. Jej dzia³alnoœæ opiera siê na kolejnych projektach realizowanych okresowo i nierytmicznie, a tak¿e zorientowana jest na ró¿norodne potrzeby klientów i charakteryzuje siê strukturami projektowymi. W organizacjach opartych na projektach podstawow¹ i wy³¹czn¹ jednostk¹ organizacyjn¹ oraz podstawowym mechanizmem koordy- nacji i integracji g³ównych funkcji jest w³aœnie projekt. W takiej organizacji nie wystêpuje ¿adna formalna funkcjonalna koordynacja dzia³alnoœci projektowej ani ¿adna inna forma organizacyjna poza projektem²⁰.

18 M. Trzeciak, S. Spa³ek, Zarz¹dzanie ryzykiem w ramach metodyk tradycyjnych i zwinnych w zarz¹dza- niu projektami, Zeszyty Naukowe Organizacji i Zarz¹dzania, Politechnika Œl¹ska 2016, z. 93, s. 483–492.

19 A Guide to Project Management Body of Knowledge, PMBoK Guide, 4^thEdition, s. 6–7.

20 A. Kozarkiewicz, Zarz¹dzanie portfelami projektów, Warszawa 2012, s. 37.

(15)

Bardziej precyzyjn¹ definicjê zaproponowa³ R. Gareis, wed³ug którego zarz¹- dzanie przez projekty oznacza, ¿e²¹:

– organizacja jest zdecentralizowana, odpowiedzialnoœæ mened¿erów jest przy- pisywana do poszczególnych projektów;

– cele podlegaj¹ dekompozycji, podobnie jak kontrola i monitorowanie celów;

– rozwijane s¹ kompetencje i umiejêtnoœci personelu dotycz¹ce zarz¹dzania i realizacji projektów;

– organizacyjne uczenie siê odbywa siê przez projekty;

– zarz¹dzanie jakoœci¹ koncentruje siê wokó³ jakoœci projektów;

– w zarz¹dzaniu przedsiêbiorstwem jest stosowany nowy paradygmat, tzn. do- strzega siê istotn¹ rolê elastycznoœci organizacyjnej, p³askich organizacji hory- zontalnych, orientacji procesowej, pracy zespo³owej, orientacji na klienta itp.

Zarz¹dzanie przez projekty wymaga specyficznej struktury organizacyjnej;

w miejsce tradycyjnych pionów i dzia³ów wprowadza siê zespo³y projektowe.

Zespo³y projektowe odgrywaj¹ podstawow¹ rolê w funkcjonowaniu takiego przedsiêbiorstwa. Wszyscy pracownicy zespo³ów, maj¹cy ró¿ne kwalifikacje i umiejêtnoœci, musz¹ zatem akceptowaæ pracê zespo³ow¹, rozumieæ kolektywne cele projektu, powinni te¿ byæ w du¿ej mierze samodzielni i przedsiêbiorczy w dzia³aniu, realizuj¹c przypisane sobie okreœlone funkcje. Zarz¹dzanie przez projekty wymaga wprowadzenia tymczasowych form organizacyjnych, delegowania uprawnieñ oraz aplikacji zarówno standardowych, jak i specyficznych narzêdzi zarz¹dzania. W przedsiêbiorstwach zarz¹dzanych przez projekty podstawowym obiektem rachunku kosztów i efektów staje siê projekt²².

Nale¿y wspomnieæ, ¿e w przedsiêbiorstwach dojrza³ych pod wzglêdem zarz¹- dzania projektami funkcjonuj¹ mechanizmy zarz¹dzania portfelami i zarz¹dzania programami.

Program to zespó³ powi¹zanych ze sob¹ projektów, które s¹ realizowane w skoordynowany sposób dla osi¹gniêcia wspólnego celu nadrzêdnego, aby zyskaæ korzyœci niemo¿liwe do osi¹gniêcia w przypadku indywidualnego zarz¹dzania ka¿dym projektem osobno. Zarz¹dzanie programem to scentralizowane, skoordynowane zarz¹dzanie ukierunkowane na osi¹gniêcie celów i korzy- œci strategicznych danego programu. Zgrupowanie projektów w programy musi posiadaæ wspóln¹ cechê daj¹c¹ mo¿liwoœæ logicznego powi¹zania elementów w jedn¹ ca³oœæ i ma u³atwiæ zarz¹dzanie z³o¿on¹ struktur¹ projektów zale¿nych od siebie, które po po³¹czeniu dadz¹ jeden rezultat – produkt.

Portfel to zbiór projektów lub programów oraz innych dzia³añ, które zosta³y zgrupowane, aby u³atwiæ efektywne zarz¹dzanie i osi¹ganie celów strategicznych. Zarz¹dzanie portfelem projektów to scentralizowane zarz¹dzanie, które

21 Ibidem, s. 41.

22 Ibidem, s. 41.

(16)

obejmuje zebranie, identyfikacjê, priorytetyzacjê, selekcjê, autoryzacjê, równo- wa¿enie, zarz¹dzanie, kontrolê projektów (sk³adników portfela), aby osi¹gn¹æ za³o¿one cele biznesowe. Zarz¹dzanie portfelem projektów to zespo³y projektów realizowane i zarz¹dzane jednoczeœnie w ramach jednej organizacji, niepowi¹- zane lub powi¹zane ze sob¹²³.

Projekt mo¿e byæ zatem samodzielny lub stanowiæ czêœæ wiêkszej ca³oœci ujê- tej w program lub portfel, przy czym program musi sk³adaæ siê z minimum dwóch projektów powi¹zanych ze sob¹, natomiast portfel mo¿e sk³adaæ siê z programów i projektów, które niekoniecznie musz¹ byæ ze sob¹ powi¹zane.

Biuro zarz¹dzania projektami (Project Management Office, PMO) to jed- nostka organizacyjna powo³ana w strukturze organizacyjnej przedsiêbiorstwa œwiadcz¹ca us³ugi skierowane na wspieranie zespo³ów projektowych. Biuro poja- wia siê w strukturze organizacyjnej danego przedsiêbiorstwa, gdy zaistnieje silna potrzeba koordynowania wielu projektów, programów i portfeli projektów.

Biuro zarz¹dzania projektami generalnie zajmuje siê obs³ug¹ projektów, ograniczaniem ryzyka ich pora¿ki, inicjowaniem, selekcj¹ projektów oraz ich hie- rarchizacj¹, ujednolicaniem tworzenia struktury podzia³u pracy i struktury wykorzystania zasobów, dostarczaniem informacji o projektach, przygotowywaniem okresowych raportów o stanie projektów, okreœlaniem procedur obiegu i dostêpu dokumentów, uczestniczeniem w audytach powdro¿eniowych, rozwojem pro- gramów szkoleniowych, zarz¹dzaniem w³asnoœci¹ intelektualn¹ zwi¹zan¹ z zarz¹dzaniem projektami, doradztwem w zakresie zasobów potrzebnych do realizacji projektów, udzielaniem pomocy w pozyskiwaniu brakuj¹cych zasobów, wspieraniem zespo³ów projektowych i ich rozwoju, aktywnym wspieraniem planowania strategicznego firmy, udzielaniem konsultacji i opiek¹ merytoryczn¹, rozwijaniem metodyki zarz¹dzania projektami w przedsiêbiorstwie, przygotowywaniem dokumentacji zgodnej ze stosowan¹ metodyk¹. Ponadto prawid³owo zorganizowane PMO dostarcza wiele korzyœci takich jak: wydajniejsze dzia³ania, lepsza komunikacja i przep³yw informacji o projektach, bardziej otwarta wspó³- praca miêdzy pionami organizacyjnymi, szybszy dostêp do dobrych jakoœciowo informacji, ustandaryzowanie dzia³alnoœci operacyjnej, wy¿sza jakoœæ planowania i wykorzystania zasobów, bardziej realistyczne przypisywanie priorytetów do zadañ etc.

Wiele przedsiêbiorstw na œwiecie stosuje metodyki zarz¹dzania projektami, poniewa¿ przyczyniaj¹ siê do zwiêkszenia szans na ukoñczenie projektu z sukce- sem. Zastosowanie metodyki zarz¹dzania projektami pozwala na skorzystanie z doœwiadczeñ w postaci wypracowanych sposobów dzia³ania, dobrych praktyk, na podstawie których zosta³a ona opracowana. Wdro¿enie okreœlonej metodyki

23 A Guide to Project Management Body of Knowledge, PMBoK Guide, 4^thEdition, s. 7–11.

(17)

zarz¹dzania projektami gwarantuje pewien stopieñ powtarzalnoœci stosowanych zasad w projekcie, które mog¹ opanowaæ wszyscy pracownicy w przedsiêbior- stwie. Metodyki zarz¹dzania projektami zapewniaj¹ wspólny jêzyk wszystkim cz³onkom projektu, co prowadzi do lepszego zrozumienia siê w zespole projektowym. Zastosowanie metodyki zarz¹dzania projektami w œrodo- wisku bizneso- wym pozwala m.in. na zaanga¿owanie kierownictwa we w³aœciwych momentach podczas realizowania projektu, zapewnia stosowanie regularnych przegl¹dów po- stêpów projektu w stosunku do planu oraz zapewnia elastyczne ustawianie punktów decyzyjnych w projekcie.

Metodyki zarz¹dzania projektami to zbiór metod zarz¹dzania zawieraj¹cy za- lecenia odnosz¹ce siê do ca³ego procesu realizacji projektów, okreœlaj¹cy tok po- stêpowania, który prowadzi do realizacji projektu w sposób skuteczny. Metodyki pos³uguj¹ siê metodami szczegó³owymi koniecznymi do zastosowania przy realizacji poszczególnych czêœci procesu i rozwi¹zywania zagadnienia projektowego.

Metodyki okreœlane s¹ czêsto mianem ogólnych lub w³aœciwych metod zarz¹dzania.

Omawiaj¹c zagadnienia metodyk zarz¹dzania projektami, nie mo¿na ograni- czyæ siê wy³¹cznie do metod z³o¿onych i kompleksowych, czyli metodyk, których jest niewiele, lecz nale¿y uwzglêdniæ spory zbiór zwinnych metod wycinkowych, tzw. metod wytwarzania w postaci regu³, podejœæ i technik, na których opiera siê zwinne zarz¹dzanie projektami. Zwinnoœæ w naukach o zarz¹dzaniu mo¿na od- nieœæ do wielu innych obszarów tej dyscypliny naukowej, np. do zarz¹dzania strategicznego, zarz¹dzania przedsiêbiorstwem, zwinnej organizacji etc. S³owo

„metoda” ma swoje korzenie w jêzyku ³aciñskim (methodus) i oznacza „œwiadomie i konsekwentnie stosowany sposób postêpowania dla osi¹gniêcia okreœlonego celu; drogê dojœcia, sposób poznania”²⁴. Wed³ug polskiego prakseologa T. Kotar- biñskiego metoda to „sposób systematycznie stosowany, przy czym sposób oznacza tok jakiegoœ dzia³ania, a wiêc sk³ad i uk³ad jego stadiów”²⁵, natomiast H. Mre³a definiuje metodê nastêpuj¹co: „to systematycznie stosowany sposób postêpowa- nia, maj¹cy na celu osi¹gniêcie po¿¹danego rezultatu, jakim jest rozwi¹zanie konkretnego problemu organizacyjnego w odniesieniu do sytuacji istniej¹cej”²⁶. Jak wynika z powy¿szych definicji, metoda jest okreœlona jako œwiadomy i powta- rzalny sposób postêpowania, wyró¿niaj¹cy siê pewn¹ sekwencj¹ dzia³ania i chê- ci¹ rozwi¹zania problemu. Metoda to zatem œwiadomie opracowany zestaw regu³ i zaleceñ opisuj¹cy sposób postêpowania nadaj¹cy siê do rozwi¹zania danej kate- gorii problemu z mo¿liwoœci¹ wielokrotnego zastosowania. Metody zarz¹dzania projektami s¹ natomiast przeznaczone konkretnie do rozwi¹zywania problemów powi¹zanych z realizacj¹ projektów. Metody zarz¹dzania projektami mo¿na

24 S³ownik wyrazów obcych PWN, http://swo.pwn.pl/haslo.php?id=17565 [dostêp: 02.10.2015].

25 T. Kotarbiñski, Traktat o dobrej robocie, Warszawa 1981, s. 524.

26 H. Mre³a, Jak usprawniaæ pracê, Warszawa 1977, s. 11.

(18)

poklasyfikowaæ wed³ug ró¿nych kryteriów, np. ze wzglêdu na zakres problemu, który mo¿e zale¿eæ od etapu projektu, obszaru (harmonogram, koszty, jakoœæ, ryzyko, komunikacja itp.), a tak¿e mo¿e dotyczyæ wê¿szego lub szerszego sposobu rozwi¹zania problemu²⁷.

Techniki zarz¹dzania projektami to doprecyzowane wytyczne szczegó³owo opisuj¹ce kroki postêpowania prowadz¹ce do rozwi¹zania danego zagadnienia problemowego. Techniki ró¿ni¹ siê od metod wy¿szym poziomem szczegó³owo- œci. Technika natomiast jest uszczegó³owieniem metody. Zgodnie z definicj¹ za- wart¹ w brytyjskiej Encyklopedii zarz¹dzania „techniki s¹ czêœci¹ sk³adow¹ metody, zatem s¹ sk³adaj¹cymi siê na ni¹ sposobami postêpowania przeznaczonymi do specjalnego celu, elementu (czêœci) lub okresu”²⁸. Zofia Miko³ajczyk przez techniki rozumie pewne „wzorce postêpowania sk³adaj¹ce siê z dwóch podstawowych elementów: z instrumentu badawczego w postaci modelu (np.: graficznego lub fizycznego albo matematycznego b¹dŸ przyrz¹dów specjalistycznych) oraz ze sposobów wykorzystania tego instrumentu w celu realizacji za³o¿eñ metody.

Sposób ten okreœlaj¹ przyjête konwencje postêpowania ustalone na podstawie d³ugoletnich doœwiadczeñ”²⁹. Mre³a podobnie podkreœla wê¿szy zakres techniki wzglêdem metody, definiuj¹c technikê jako „zrutynizowany, szczegó³owy spo- sób postêpowania daj¹cy siê uj¹æ w œcis³y program, algorytm (procedurê), s³u¿¹cy z regu³y poœrednio realizacji celu, jakim jest rozwi¹zanie konkretnego problemu organizacyjnego, dotycz¹cego sytuacji istniej¹cej lub przewidywanej. (…) Ka¿da z metod pos³uguje siê pewn¹ liczb¹ technik, które czêsto mog¹ byæ wykorzysty- wane w rozmaitych metodach”³⁰. A zatem metoda jest pojêciem ogólniejszym w stosunku do techniki – dotyczy sposobu dzia³ania i realizacji celu, a technika ra- czej wykonania konkretnych czynnoœci. Metoda zakreœla pewne ogólne ramy, sprawdzone regu³y i zasady, natomiast technika to konkretna procedura postêpo- wania zawieraj¹ca przepis, co po kolei nale¿y wykonaæ. Metody obejmuj¹ szersze zagadnienia, a techniki rozwi¹zuj¹ szczegó³owe problemy³¹.

W niniejszym opracowaniu zostan¹ zaprezentowane kompleksowe metodyki zarz¹dzania projektami funkcjonuj¹ce w œwiecie biznesu, a tak¿e coraz czêœciej stosowane metody wytwarzania dotycz¹ce zarz¹dzania projektami, uwzglêd- niaj¹ce zwinne podejœcie do zarz¹dzania projektami, z których coraz czêœciej korzysta siê w przedsiêbiorstwach realizuj¹cych ró¿nego rodzaju projekty inwes- tycyjne czy innowacyjne.

W poni¿szych podrozdzia³ach zostan¹ zaprezentowane dwa podejœcia do zarz¹- dzania projektami – tradycyjne oraz zwinne. Wspó³czesny kierownik projektu,

27 A.A. Szpitter, Koncepcje zarz¹dzania – próba klasyfikacji, „Przegl¹d Organizacji” 2011, nr 10.

28 Encyclopedia of Management, New York 1963, s. 866.

29 Z. Miko³ajczyk, Techniki organizatorskie w rozwi¹zywaniu problemów zarz¹dzania, Warszawa 2002, s. 39.

30 H. Mre³a, Koncepcje klasyfikacji metod i technik organizatorskich, „Przegl¹d Organizacji” 1977, nr 5.

31 A.A. Szpitter, Koncepcje zarz¹dzania...

(19)

aby skutecznie móg³ zarz¹dzaæ projektami, powinien mieæ œwiadomoœæ ró¿nic pomiêdzy tymi dwoma podejœciami.

W podejœciu tradycyjnym du¿ym problemem jest niska odpornoœæ na zmiany. W przypadku zaistnienia sytuacji, która nie zosta³a zaplanowana, a która ma wp³yw na projekt, stosuje siê wyd³u¿enie czasu albo zwiêkszenie bud¿etu projektu. Wówczas projekt mo¿e zakoñczyæ siê póŸniej lub bêdzie kosztowaæ dro¿ej.

Oznacza to, ¿e wartoœæ biznesowa projektu zmniejsza siê, co czasami mo¿e dopro- wadziæ do jego zamkniêcia. D¹¿enie do uzyskania wszystkich produktów cz¹stkowych projektu mo¿e doprowadziæ do tego, ¿e czas realizacji czy bud¿et bêd¹ zmieniane po kilka razy w ci¹gu cyklu ¿ycia projektu.

W podejœciu zwinnym elementem modyfikowanym jest zakres projektu, ist- nieje zatem wysoka odpornoœæ na zmiany. Projekt musi dostarczyæ minimalny u¿yteczny zbiór produktów cz¹stkowych lub specyfikacji, lub funkcjonalnoœci, które sprawi¹, ¿e produkt finalny projektu spe³ni podstawowe wymagania biznesowe i bêdzie wykorzystywany przez u¿ytkowników koñcowych.

Kolejn¹ znacz¹c¹ ró¿nic¹ pomiêdzy tradycyjnym a zwinnym zarz¹dzaniem projektami jest podejœcie do planowania oraz prowadzenia projektu. Metodyki tradycyjne s¹ zbudowane na podejœciu zwanym waterfall, czyli konstrukcji sekwencyjno-kaskadowej. Oznacza to, ¿e ka¿dy kolejny etap projektu mo¿e siê rozpocz¹æ dopiero wtedy, gdy zakoñczy siê poprzedni, i nie powinno siê do niego powracaæ; obrazuje to rysunek 2.

Utrzymanie

Weryfikacja zgodnoœci z zaprojektowaniem Implementacja zgodna z zaprojektowaniem Projektowanie wed³ug wymagañ

Gromadzenie wymagañ i oczekiwañ

Rysunek 2. Model kaskadowy

ród³o: Opracowanie w³asne.

(20)

Zale¿noœci logiczne s¹ sekwencyjne i oparte na relacji koniec – pocz¹tek, co oznacza, ¿e poprzednik musi siê skoñczyæ, by nastêpnik móg³ siê rozpocz¹æ. Naj- pierw nale¿y zebraæ wymagania, a potem mo¿na rozpocz¹æ projektowanie; nie nale¿y rozpoczynaæ implementacji bez wczeœniejszego zaprojektowania rozwi¹zania. Istotna jest uwaga, ¿e b³êdy pope³nione we wczeœniejszych etapach s¹ bardzo kosztowne, gdy chce siê je wyeliminowaæ w kolejnych etapach. B³êdnie lub nieprecyzyjnie zebrane wymagania albo b³êdnie zaprojektowane rozwi¹zania mog¹ siê ujawniæ póŸniej, dopiero na etapie weryfikacji, co mo¿e spowodowaæ nieukoñczenie projektu z powodzeniem. Ponadto z punktu widzenia zmian w projekcie jest to ma³o elastyczne rozwi¹zanie. W modelu kaskadowym ca³y projekt jest szczegó³owo zaplanowany ju¿ na samym pocz¹tku. W zwi¹zku z tym wprowadzenie ma³ej zmiany mo¿e spowodowaæ opóŸnienie ca³ego projektu.

Prowadzenie projektu w metodykach zwinnych polega na pracy inkremen- talnej i w okreœlonych iteracjach. Zwinne zarz¹dzanie projektami charakteryzuje siê du¿¹ adaptacyjnoœci¹ do zmian, du¿¹ elastycznoœci¹ w planowaniu dzia³añ i realizacji projektu. Oznacza to, ¿e etap analizy i planowania projektu nie wystê- puje tylko raz na pocz¹tku projektu, ale przewija siê przez ca³y cykl ¿ycia projektu, co przedstawia rysunek 3.

W modelu iteracyjnym projekt jest podzielony na skoñczon¹ liczbê etapów, zwanych inkrementami, które dzieli siê na kolejne jednostki zarz¹dcze, zwane iteracjami. Ka¿dy inkrement zawiera kawa³ek funkcjonalnoœci finalnego produktu, co pozwala na bie¿¹ce dokonywanie korekt, lepsze adaptowanie i przyswajanie do bie¿¹cych zmian, stopniowe dodawanie wartoœci z mo¿liwoœci¹ komercyjnego zastosowania. Ka¿dy inkrement sk³ada siê z okreœlonej puli wymagañ wraz z na- daniem im konkretnych priorytetów i zaczyna siê praca nad poszczególnymi wymaganiami poprzez ich dok³adne doprecyzowywanie i uszczegó³awianie.

Nastêpnie przystêpuje siê do zaplanowania danej iteracji i rozpoczynaj¹ siê prace wed³ug schematu: projektowanie, pisanie kodu i testowanie. Za³o¿eniem jest przyjêcie jako zasady najwczeœniejszego i najczêstszego testowania oprogra- mowania.

Analiza Planowanie

Projektowanie Pisanie kodu

Testy

Analiza Planowanie

Projektowanie Pisanie kodu

Testy

Rysunek 3. Model iteracyjny

ród³o: Opracowanie w³asne.

(21)

W praktyce mo¿liwy do zastosowania jest model mieszany, kaskadowo- -iteracyjny – jest on po³¹czeniem modelu kaskady z modelem iteracyjnym. Polega na wprowadzeniu na pocz¹tku jednorazowo planowania i analizy tak jak w tradycyjnym zarz¹dzaniu projektami, natomiast pozosta³e etapy przebiegaj¹ ju¿ w spo- sób iteracyjny. Testy pojawiaj¹ siê miêdzy kolejnymi iteracjami, co umo¿liwia identyfikacjê b³êdów i braków w danej puli wymagañ. Ka¿da kolejna iteracja rozpoczyna siê zatem od korekty poprzednich dzia³añ, po czym nastêpuj¹ dzia³ania deweloperskie kolejnej iteracji. Taki model dzia³ania pozwala na bie¿¹ce reago- wanie na zmiany i dostosowywanie siê do nich, jednak¿e nie jest modelem w pe³ni zwinnym.

Kolejnym zagadnieniem zwi¹zanym z ró¿nic¹ pomiêdzy tradycyjnym a zwinnym zarz¹dzaniem projektami jest kwestia zarz¹dzania zespo³em projektowym przez kierownika projektu. W podejœciu tradycyjnym kierownik projektu zarz¹- dza poprzez wydawanie poleceñ zwi¹zanych z realizacj¹ zaplanowanych w WBS (Work Breakdown Structure) pakietów pracy zgodnie z harmonogramem Gantta oraz kontroluje postêp prac zgodnie z zaplanowanymi kamieniami milowymi projektu. Rola kierownika projektu sprowadza siê do roli dobrego planisty, umie- jêtnoœci delegowania i monitorowania pracy oraz dokonywania kontroli bie¿¹cej i w punktach kontroli. Dodatkowo powinien on umieæ wp³ywaæ na motywowa- nie zaanga¿owanych cz³onków zespo³u projektowego w celu zrealizowania prac w ramach istniej¹cych ograniczeñ projektowych, tj. czasu, kosztów, zakresu, jako- œci rezultatu, ryzyk, zasobów ludzkich i zasobów materia³owych, komunikacji. Jak widaæ, rola kierownika projektu w podejœciu tradycyjnym jest kompleksowa i wymagane s¹ ró¿norodne i szerokie kompetencje.

W podejœciu zwinnym rola kierownika projektu jest inna, bardziej przypomi- na rolê moderatora, facylitatora, daje wiêksz¹ swobodê i niezale¿noœæ cz³onkom zespo³u projektowego. Jest to mo¿liwe w przypadku interdyscyplinarnego zespo³u projektowego o wysokim poziomie dojrza³oœci emocjonalnej, potrafi¹cego organizowaæ pracê w zespole, zdyscyplinowanego, samoorganizuj¹cego siê w projekcie, zaanga¿owanego w przegl¹dy wymagañ i w procesy podejmowania decyzji oraz gromadzenia informacji. Wymogiem jest tutaj posiadanie dojrza³ego zespo³u, który zna dobrze swoj¹ pracê i potrafi j¹ dobrze wykonaæ w okreœlonym czasie. Rola kierownika projektu wówczas sprowadza siê do prowadzenia bie¿¹cej komunikacji w zespole. Ponadto kierownik projektu powinien ingero- waæ w sytuacjach trudnych, problemowych, np. zwi¹zanych ze zmian¹ zakresu, gdy zespó³ nie potrafi sobie samodzielnie poradziæ z jakimœ trudnym zagadnieniem projektowym. Rekomendowanymi formami wspó³pracy kierownika projektu z zespo³em projektowym s¹ warsztaty moderowane, regularna komunikacja z interesariuszami, czêste spotkania z zespo³em zapewniaj¹ce ci¹g³oœæ pracy, organizowanie sesji przegl¹dowych, zapewnianie interwa³owego dostarczania produktów cz¹stkowych projektu z odpowiedni¹ czêstotliwoœci¹.

(22)