Micha Kaczmarczyk Wy!sza Szko a Humanitas w Sosnowcu
INTERNAL RELATIONS W ZARZ"DZANIU UNIWERSYTETEM
1INTERNAL RELATIONS UNIVERSITY OF MANAGEMENT
STRESZCZENIE
Wewn trzny PR stanowi podstaw integracji poszczególnych elementów organizacji, usprawnia realizowanie jej celów. Audyty komunikacyjne dowodz!, "e pracownicy dobrze poinformowani wykonuj! swoje obowi!zki wydajniej i sprawniej nawet o 30 proc. Nie ulega wi c w!tpliwo#ci, "e wypracowanie sprawnie dzia$aj!cego, wielokana$owego systemu komunikacyjnego wewn!trz organizacji warunkuje jej sukces. Sukces mo"liwy dzi ki systematycznemu informowaniu pracowników o aktualnych problemach i wydarzeniach w ich miejscu pracy i otrzymywaniu od nich informacji zwrotnej. Profesjonalne zarz!dzanie uczelni! wymaga zastosowania szerokiego instrumentarium internal relations. Wewn trzny PR umo"liwia osi!gni cie dwojakiego rodzaju efektów: zrealizowanie celów uczelni jako instytucji oraz zaspokojenie potrzeb i osi!gni cie celów indywidualnych pracowników. Podejmowanie tych dzia$a% wymaga uwzgl dnienia specyfiki otoczenia wewn trznego szko$y, determinuj!cego zarówno cele, jak i narz dzia public relations.
SUMMARY
The internal PR constitutes of the basis for the integration of the individual elements of the organization and facilitates the fulfilment of its goals. The communicative audits prove that the well-informed employees carry out their duties in a more efficient and effective manner even up to 30%. There are not doubts that the development of the efficient multi-channel communication system within the organization determines its success. The success lies in the systematic provision of information on the current problems and events in the place of work to the employees and receipt of feedback. The professional management of a higher education unit requires application of a broad range of internal relations instruments. The internal PR enables to achieve two objectives: fulfilment of the institutional goals of a higher education unit and satisfaction of the individual needs and goals of its employees. These activities require taking into account the specific nature of the internal milieu of the school determining both the goals and the public relations tools.
S#OWA KLUCZOWE: wewn trzny PR, zarz!dzanie uczelni!, system komunikacyjny KEYWORDS: internal relations, management of university, communication system
Internal relations (wewn trzne public relations) staje si coraz wa"niejszym, cho#
wci!" cz sto niedocenianym obszarem dzia$a% komunikacyjnych szkó$ wy"szych.
Tymczasem w dobie spo$ecze%stwa informacyjnego i wy$aniaj!cej si gospodarki opartej na
wiedzy, w$a&ciwa komunikacja wewn!trz instytucji, wielokierunkowy przep$yw informacji i wiedzy, wydaje si by# jednym z najwa"niejszych czynników warunkuj!cych w$a&ciwe
funkcjonowanie i rozwój uczelni. Nie sposób wyobrazi# sobie nowoczesnego i przedsi biorczego uniwersytetu bez konsekwentnie realizowanej strategii internal relations,
b d!cej nie tyle sporadycznie wykorzystywanym narz dziem osi!gania za$o"onych celów, co elementem swoistej filozofii uczelni, istotnym obszarem przemy&lanego planu zarz!dzania2. W uczelni, podobnie jak w innych organizacjach inteligentnych, wewn trzny PR winien stanowi# jeden ze sk$adników ogólnej polityki PR3. Tylko wówczas dzia$ania podejmowane w ramach internal relations oka"! si skuteczne i przynios! oczekiwane rezultaty.
1 Pod poj ciem uniwersytetu w artykule rozumie si wszystkie uczelnie, bez wzgl du na ich nazw i status.
2 B. Rozwadowska, Public Relations. Teoria, praktyka, perspektywy, Warszawa 2002, s. 138.
3 M. Protasiuk, Wewn trzny PR – zabawa czy konieczno#&?, www.proto.pl [dost p: 12 sierpnia 2009].
Nie istnieje jedna, powszechnie akceptowana definicja internal relations. Cz &#
badaczy traktuje wewn trzny PR jako funkcj zarz!dzania zasobami ludzkimi zorientowan!
na kreowanie w$a&ciwych relacji interpersonalnych wewn!trz organizacji, budowanie poczucia akceptacji i identyfikacji z jej filozofi! dzia$ania. Inni akcentuj! komunikacyjny aspekt PR, uznaj!c wewn trzny przep$yw informacji i dzia$ania perswazyjne za istot internal relations. Wydaje si , "e najw$a&ciwsze b dzie po$!czenie elementów obu definicji i stworzenie takiej, która powi!"e w sobie dwa najistotniejsze aspekty wewn trznego PR, wszak nie sposób wyobrazi# sobie zarz!dzania bez komunikowania, decydowania bez informowania, planowania bez konsultowania itd.4 Internal relations b dzie wi c ca$okszta$tem dzia$a% komunikacyjnych zwi!zanych z zarz!dzaniem zasobami ludzkimi w organizacji, obejmuj!cych przekazywanie informacji i wiedzy wewn!trz instytucji w ró"nych kierunkach pomi dzy wszystkimi jej cz$onkami. Jak s$usznie zauwa"a Ricky W. Griffin, zwi!zki pomi dzy komunikowaniem i zarz!dzaniem znakomicie uwidacznia analiza z$o"ono&ci i ró"norodno&ci ról i czynno&ci menad"erów5. 'adnej z podstawowych ról kierowniczych nie sposób realizowa# bez komunikowania ró"nych typów, form i poziomów.
„Role interpersonalne obejmuj! kontakty z prze$o"onymi, podw$adnymi, osobami na równorz dnych stanowiskach oraz z osobami spoza organizacji. Role decyzyjne wymagaj! od menad"erów pozyskiwania informacji do decyzji, a nast pnie komunikowania tych decyzji innym. Role informacyjne koncentruj! si szczególnie na pozyskaniu i upowszechnianiu informacji. Komunikowanie si wi!"e si równie" bezpo&rednio z podstawowymi funkcjami zarz!dzania: planowaniem, organizowaniem, przewodzeniem i kontrolowaniem. Na przyk$ad komunikowania si wymagaj!: analiza otoczenia, integrowanie ró"nych horyzontów planistycznych i podejmowanie decyzji. Wymagaj! go równie": delegowanie zada% i uprawnie%, koordynacja oraz zmiana organizacyjna. Opracowanie systemu nagradzania i kontakty z podw$adnymi w ramach funkcji przewodzenia tak"e by$yby niemo"liwe bez jakiej& formy komunikowania si . Jest ono wreszcie zasadniczym warunkiem ustalania norm, obserwacji osi!gni # i podejmowania dzia$a% koryguj!cych w ramach czynno&ci kontrolnych.
Jest wi c oczywiste, "e komunikowanie si jest wszechobecn! cz &ci! wszystkich czynno&ci kierowniczych” – pisze R.W. Griffin6.
Wewn trzny PR stanowi podstaw integracji poszczególnych elementów organizacji, usprawnia realizowanie jej celów. Audyty komunikacyjne dowodz!, "e pracownicy dobrze poinformowani wykonuj! swoje obowi!zki wydajniej i sprawniej nawet o 30 proc7. Nie ulega wi c w!tpliwo&ci, "e wypracowanie sprawnie dzia$aj!cego, wielokana$owego systemu komunikacyjnego wewn!trz organizacji warunkuje jej sukces. Sukces mo"liwy dzi ki systematycznemu informowaniu pracowników o aktualnych problemach i wydarzeniach w ich miejscu pracy i otrzymywaniu od nich informacji zwrotnej8.
Uczelnia jest instytucj!, która pod wzgl dem struktury wewn trznej, kultury organizacyjnej oraz obowi!zuj!cych zasad i stylu pracy posiada wiele specyficznych, sobie tylko w$a&ciwych cech. Jako organizacja zorientowana na realizacj wielu celów o charakterze spo$ecznym, kreuj!ca i umacniaj!ca niematerialne warto&ci w swoim &rodowisku, posiada szczególnego rodzaju misj , znajduj!c! odzwierciedlenie w postawach przedstawicieli jej otoczenia wewn trznego i ich codziennych dzia$aniach. Celem uczelni jako
4 Wi cej na ten temat: M. Kaczmarczyk, Zarz!dzanie wiedz! w organizacjach wobec wymogów nowoczesnej gospodarki, red. A. Chody%ski, Sosnowiec 2006, s. 215-226.
5 R.W. Griffin, Podstawy zarz!dzania organizacjami, Warszawa 2004, s. 594.
6 Tam"e. Zob. tak"e: J. Hryniewicz, Kulturowe uwarunkowania metod kierowania lud'mi w polskich
przedsi biorstwach, [w:] Kultura i gospodarka. Ku antropologii "ycia gospodarczego we wspó$czesnej Polsce, red. J. Mucha, M. Nawojczyk, G. Woroniecka, Tychy 2007, s. 91-110.
7 A. Szyma%ska, Public Relations w systemie zintegrowanego komunikowania marketingowego, Wroc$aw 2004, s. 266.
8 Tam"e.
instytucji kszta$cenia i wychowania jest zapewnienie odpowiednich warunków rozwoju intelektualnego i osobistego studentom. Uniwersytet jest jednocze&nie no&nikiem warto&ci i do&wiadcze%, miejscem zaspokajania potrzeb, kszta$towania postaw, umiej tno&ci i kompetencji, w tym umiej tno&ci dialogu i wspó$pracy9. Otoczenie wewn trzne szko$y wy"szej cechuje szczególnego typu wspólnotowo&#, przejawiaj!ca si w relacjach pomi dzy pracownikami (&rodowisko akademickie), pracownikami a studentami (spo$eczno&#
uczelniana), a tak"e mi dzy pracownikami i studentami a uczelni! jako instytucj!, miejscem pracy i pobierania nauki. Relacje te maj! nie tylko charakter stricte organizacyjny, ale emocjonalny i symboliczny – dotycz! bowiem sfery warto&ci niematerialnych, duchowych, intelektualnych, takich jak wiedza, m!dro&#, prawda, presti" czy tradycja. Szczególnie istotny b dzie tu stosunek pomi dzy nauczycielami akademickimi a studentami, przyjmuj!cy posta#
relacji: mistrz – ucze%. Relacja taka, w za$o"eniu oparta na idei sprawiedliwo&ci i "yczliwo&ci, pozwala na wype$nienie dwu ról, jakie pe$ni uczony: nauczyciela, przekazuj!cego wiedz i kszta$tuj!cego umiej tno&ci oraz wychowawcy, który kszta$tuje postawy, tj. dyspozycje do dzia$a% kierowanych warto&ciami10. Te szczególnego rodzaju wi zi, zachodz!ce w obr bie szko$y wy"szej b d!cej skomplikowanym systemem spo$ecznym i organizacyjnym, mocno sprz "onym z innymi dziedzinami i obszarami "ycia m.in. poprzez realizowan! misj , determinowane ide! wspólnotowo&ci, stanowi# b d! pierwsz! cech szczególn! otoczenia wewn trznego uczelni.
Efektem wspólnotowo&ci i misyjno&ci &rodowiska akademickiego jest m.in.
wyst puj!ca u pracowników naukowo-dydaktycznych uczelni silna identyfikacja z pe$nion!
rol! zawodow! i spo$eczn!, poczucie presti"u wykonywanego zawodu, przywi!zanie do etosu akademickiego i warto&ci, które go konstytuuj!. Internalizacja tych warto&ci i idei okre&laj!cych zasady funkcjonowania spo$eczno&ci akademickiej wp$ywaj! na charakter postaw i zachowa% organizacyjnych wewn!trz uczelni, która dla wi kszo&ci pracowników nie jest wy$!cznie miejscem wype$niania zada% zawodowych, ale stanowi &rodowisko prze"y#
osobistych, miejsce indywidualnego rozwoju intelektualnego, osobowo&ciowego, charakterologicznego. Sprzyja to integracji wewn!trzorgnizacyjnej, która w przypadku szkó$
wy"szych jest silniejsza ni" w innych instytucjach czy przedsi biorstwach, staje si równie"
jedn! z przyczyn hermetyczno&ci poszczególnych &rodowisk naukowych. Mo"e jednak"e wywo$ywa# tak"e skutek odwrotny – silny zwi!zek z uczelnia u poszczególnych pracowników, powi!zany z wysok! motywacj! do osi!gni # naukowych, potrzeb! presti"u i sukcesu, którego miar! jest m.in. pozycja na uczelni, mo"e prowadzi# do zbyt silnej konkurencji, a w konsekwencji – patologicznych zachowa% i mechanizmów w relacjach interpersonalnych mi dzy poszczególnymi pracownikami naukowymi. Skutkuje to konfliktami wewn trznymi, a w skrajnych przypadkach – mobbingiem11.
Bior!c pod uwag klasyfikacj organizacji autorstwa Henry’ego Mintzberga, pod wzgl dem struktury organizacyjnej szko$ wy"sz! przyrówna# mo"na do modelu organizacji o charakterze biurokracji profesjonalnej, a zatem modelu przeciwnego modelowi machiny biurokratycznej. Podstawowym mechanizmem koordynuj!cym w organizacji o strukturze machiny biurokratycznej jest standaryzacja procesów pracy w &ci&le zdefiniowanej strukturze.
Organizacja o takiej strukturze, stanowi!cej jej rdze%, zbli"ona jest poj ciowo do idealnego typu biurokracji opisanego przez Maxa Webera. Model taki znajduje zastosowanie w organizacji scentralizowanej lub s$abo zdecentralizowanej, kontrolowanej z zewn!trz, znajduj!cej si w stabilnym otoczeniu. Wspó$czesna uczelnia, funkcjonuj!ca w ca$kowicie odmiennych warunkach, opiera si na przeciwnym modelu – biurokracji profesjonalnej, co
9 Cz. Banach, Dobra szko$a – organizacj! ucz!c! si , www.scholaris.pl [dost p: 4 sierpnia 2008].
10 Warto#ci i zasady post powania przyj te w Szkole G$ównej Handlowej w Warszawie „Gazeta SGH” 2004, nr 200.
11 K. Leja, Po co uczelni administracja?, „Forum Akademickie” 2001, nr 3.
oznacza m.in., i" rdzeniem organizacji nie jest jej struktura, lecz odpowiednio przygotowani pracownicy, na których spoczywa odpowiedzialno&# za wykonanie powierzonych im zada%.
„Organizacja opieraj!ca si na modelu biurokracji profesjonalnej jest zdecentralizowana. W praktyce oznacza to, "e profesjonalnie przygotowani pracownicy wykonuj! swoje obowi!zki wzgl dnie niezale"nie od siebie. S! oni zorientowani na realizacj potrzeb i oczekiwa%
klientów, którym oferuj! us$ugi. Konieczne jest w tym wypadku zdefiniowanie zakresu wiedzy i umiej tno&ci przydatnych na ka"dym stanowisku pracy. Mintzberg nazywa to standaryzacj! umiej tno&ci. Czynno&# ta jest niezb dna, aby zdecentralizowana organizacja funkcjonowa$a prawid$owo” – pisze Krzysztof Leja12. Zasady te obserwujemy w$a&nie w uczelniach. Pracuj!cy tam wyk$adowcy wykonuj! swoje obowi!zki wzgl dnie niezale"nie od siebie, d!"!c do osi!gni cia wspólnego celu, jakim jest przekazanie wiedzy i wykszta$cenie absolwenta o okre&lonym profilu. W relacjach wewn trznych &rodowisko uczelni wyró"nia wi c szeroka autonomia, dotycz!ca zarówno poszczególnych jednostek organizacyjnych13, jak i – co szczególnie istotne – pracowników naukowych, zw$aszcza samodzielnych.
Przejawia si ona w swobodzie prowadzenia bada% i okre&lania ich kierunków, publikacji, dydaktyki (tre&#, metody), ale tak"e w organizacji pracy czy doborze wspó$pracowników.
Funkcjonowanie uczelni jako organizacji o charakterze biurokracji profesjonalnej ma tak"e inne konsekwencje. Uznanie naukowców za g$ówny zasób szko$y powoduje, "e uczelnie staj!
si organizacjami opartymi na wiedzy, jak! dysponuj! jej pracownicy. Zarz!dzanie uczelni!
jest wi c w istocie zarz!dzaniem organizacj! opart! na wiedzy, inteligentn!, ucz!c! si , ze wszystkimi tego konsekwencjami, tak"e w zakresie wewn trznego public relations.
Internal relations w uczelni wy"szej zdefiniowa# mo"na jako celowy i spójny wewn trznie zespó$ dzia$a%, ukierunkowany na pracowników i maj!cy przyczyni# si do realizacji celów organizacji poprzez w$a&ciwe zarz!dzanie procesami planowania, kierowania, motywowania i komunikowania wewn!trz uczelni. Wewn trzne PR umo"liwiaj! osi!gni cie dwojakiego rodzaju efektów: zrealizowanie celów uczelni jako instytucji oraz zaspokojenie potrzeb i osi!gni cie celów indywidualnych pracowników14. Podejmowanie tych dzia$a%
przebiega w opisanych powy"ej warunkach, z uwzgl dnieniem specyfiki otoczenia wewn trznego szko$y, determinuj!cego zarówno cele, jak i narz dzia public relations.
Do zada% internal relations uczelni nale"e# b dzie przede wszystkim:
umacnianie poczucia identyfikacji pracowników z uczelni! jako miejscem pracy oraz jej misj! spo$eczn!;
kszta$towanie postaw aktywno&ci zawodowej oraz w$a&ciwych zachowa%
pracowniczych;
propagowanie wiedzy i umo"liwianie jej przep$ywu wewn!trz uczelni;
kszta$towanie w$a&ciwych relacji interpersonalnych pomi dzy pracownikami ró"nych szczebli i pionów struktury organizacyjnej, integrowanie pracowników;
kszta$towanie postaw zrozumienia, akceptacji i poparcia dla dzia$a% uczelni oraz jej kierownictwa;
informowanie o zadaniach, celach i dzia$alno&ci uczelni oraz jej poszczególnych jednostek organizacyjnych.
Kszta$towanie postaw identyfikacji ze szko$! ma szczególne znaczenie w dobie rosn!cej konkurencji mi dzy uczelniami, przejawiaj!cej si m.in. w rywalizacji o pracowników naukowo-dydaktycznych. O ile w uczelniach publicznych, stanowi!cych dla wi kszo&ci wyk$adowców podstawowe miejsce pracy, poczucie identyfikacji z organizacj! w&ród kadry naukowej jest zwykle silne, o tyle w szko$ach niepa%stwowych, które dla nauczyciela
12 Tam"e.
13 Z. Ratajczak, Osobno czy razem?, „Gazeta Uniwersytecka” 1994, nr 15.
14 J. Paszkowski, Kluczowe etapy procesu kadrowego w szkolnictwie wy"szym, [w:] Marketingowe zarz!dzanie szko$! wy"sz!, red. G. Nowaczyk, P. Lisiecki, Pozna% 2006, s. 254.
akademickiego s! drugim lub trzecim miejscem pracy, cz sto obserwowa# mo"na brak wyra(nego przywi!zania do uczelni, jej misji i warto&ci (uczelnia traktowana wy$!cznie jako miejsce zarobkowania). Sprzyja to s$abej, wy$!cznie finansowej, a nie emocjonalnej, motywacji do pracy, mo"e powodowa# lekcewa"enie uczelni, brak zaanga"owania w realizacj obowi!zków na jej rzecz, nieznajomo&# misji spo$ecznej, celów, osi!gni # itp.
Wywo$uje to – co oczywiste – negatywne konsekwencje wizerunkowe dla uczelni. Szko$a reprezentowana przez pracownika, który nie posiada wiedzy na jej temat, prezentuje postaw roszczeniow! wobec pracy i ma do uczelni ambiwalentny lub negatywny stosunek, traci na presti"u i wiarygodno&ci. Postawa prezentowana przez nauczyciela akademickiego nieidentyfikuj!cego si ze swoj! uczelni! – przenoszona do otoczenia – staje si podstaw!
formu$owania ocen i s!dów pod adresem danej instytucji akademickiej w jej &rodowisku zewn trznym. Praca wyk$adowcy niezmotywowanego i niezaanga"owanego w swoje obowi!zki b dzie te" znacznie gorzej oceniana przez studentów, których opinie odno&nie zaj # akademickich maj! zasadniczy wp$yw na wizerunek uczelni.
Realizacja misji szko$y wy"szej, zak$adaj!ca nie tylko kszta$cenie, ale tak"e propagowanie odpowiednich warto&ci i postaw, wymaga od pracowników naukowo- dydaktycznych pozytywnego stosunku do pracy i jej beneficjentów – studentów.
Identyfikacja kadry z uczelni! przenosi si na formu$owane o niej opinie oraz wzmacnia pozycj szko$y w &rodowisku. Szczególne znaczenie ma tutaj postawa profesorów, którzy ze wzgl du na swój autorytet i wyst powanie w wielu rolach spo$ecznych, m.in. rolach liderów opinii, s! wp$ywowymi „ambasadorami” swoich uczelni w otoczeniu. „Uzyskiwanie w$a&ciwych efektów marketingowych wymaga, aby szko$a wy"sza posiada$a harmonijny i elastycznie modyfikowany program dzia$a% wizerunkowych. Dba$o&# o skuteczno&# takich poczyna% wymaga przekazywania za$o"e% obranego programu wszystkim pracownikom, którzy z kolei powinni swoj! aktywno&ci! wspomaga# przyj te do realizacji postanowienia.
Oznacza to, i" dzia$ania na rzecz dobra wspólnego powinny by# nadrz dne w stosunku do zachowa% indywidualnych […]. Warto w tym miejscu podkre&li# istnienie sprz "enia zwrotnego mi dzy dzia$aniami w zakresie budowania kultury organizacyjnej szko$y wy"szej, a identyfikowaniem si pracowników z uczelni!. […] Budowanie marki szko$y wy"szej wspó$wyst puje z istnieniem rozpoznawalnych nazwisk profesorów, którzy s! w pewnym sensie postrzegani jako marki indywidualne. Szczególna rola profesorów w spo$ecze%stwie zwi!zana jest z autorytetem, jakim ciesz! si oni w&ród m$odzie"y akademickiej oraz innych podmiotów otoczenia. )!cz! t funkcj z faktem, i" profesorowie mog! by# traktowani jako pracownicy pierwszego kontaktu, warto podejmowa# dzia$ania na rzecz &wiadomego kszta$towania ich osobowo&ci, aby budowa# wizerunek szko$y wy"szej, umo"liwiaj!cy jej skuteczne konkurowanie na rynku. O ile w przesz$o&ci indywidualne osobowo&ci profesorów nie mia$y tak du"ego wp$ywu na wizerunek uczelni, to wspó$cze&nie rosn!ca konkurencja na rynku us$ug edukacyjnych wymaga szukania racjonalnych zwi!zków mi dzy si$! charakter i osobowo&ci profesorów, a wizerunkiem szko$y wy"szej” – pisze Henryk Mruk15.
Kszta$towanie poczucia identyfikacji z uczelni! w&ród jej pracowników sprzyja tak"e kreowaniu postaw lojalno&ci wobec uczelni, co w dobie rosn!cej mobilno&ci pracowników ma niebagatelne znaczenie. Uto"samianie si ze swoim miejscem zatrudnienia i jego kultur!
organizacyjn! nie tylko zwi ksza satysfakcj z pracy, ale tak"e umacnia poczucie przywi!zania do uczelni, sprzyja powstawaniu emocjonalnej wi zi $!cz!cej pracownika z uczelni!. W organizacji, gdzie podstawow! rol odgrywa wysoko specjalistyczna wiedza, do&wiadczenie i umiej tno&ci, lojalno&# pracowników, b d!cych depozytariuszami tych zasobów oraz ch # ich dalszego rozwoju w$a&nie w tej organizacji, stanowi jeden z warunków sukcesu.
15 H. Mruk, Osobowo#& profesora jako czynnik budowania wizerunku szko$y wy"szej, [w:] Marketing szkó$
wy"szych, red. G. Nowaczyk, M. Kolasi%ski, Pozna% 2004, s. 327-328.
Wewn trzny PR spe$nia wi c na uczelni nie tylko funkcj informacyjn! czy zarz!dcz!, ale jego zadaniem jest równie" budowanie spójnego wizerunku szko$y w oczach ka"dego z pracowników oraz wzmacnianie poczucia identyfikacji z jej misj!. To dzi ki komunikacji pracownicy poznaj! cele uczelni, ona te" w znacznym stopniu tworzy unikatow! to"samo&#
instytucji akademickiej, a tak"e motywuje do pracy i buduje morale16.
Wyzwaniem stoj!cym przed internal relations uczelni b dzie ponadto odpowiednie motywowanie pracowników, kszta$towanie po"!danych wzorów zachowa% zawodowych i postaw wobec klientów uczelni. Potrzeba zatrudniania w szkole wy"szej osób godnych zaufania, anga"uj!cych si w swoje obowi!zki, wykazuj!cych inicjatyw i maj!cych pozytywny stosunek do studentów oraz przedstawicieli innych grup otoczenia uczelni wynika z faktu, i" to oni, „sprzedaj!c” us$ugi edukacyjne, kreuj! dobre lub z$e wyobra"enie o uczelni17. Dla instytucji akademickiej jako&# &wiadczonej pracy mo"e oznacza# albo kreowanie pozytywnego wizerunku, albo niszczenie dotychczasowej, dobrej i ci "ko wypracowanej opinii.
Wizerunek nauczycieli akademickich w oczach studentów ma znaczny wp$yw na wybór uczelni przez kandydatów. Dowodz! tego m.in. badania Dariusza Oczachowskiego przeprowadzone na studentach trzech pozna%skich uczelni (Akademii Ekonomicznej, Wy"szej Szko$y Umiej tno&ci Spo$ecznych oraz Wy"szej Szko$y Handlu i Us$ug). W&ród 13 czynników decyduj!cych o wyborze uczelni, takich jak m.in. mo"liwo&# kszta$cenia na wybranym kierunku, korzystne warunki finansowe, blisko&# miejsca zamieszkania, mo"liwo&# studiowania z dawnymi kolegami, studenci uznali kadr naukowo-dydaktyczn! za jedn! z najwa"niejszych przes$anek wyboru szko$y wy"szej (61,6 proc. respondentów)18. Podobne rezultaty otrzymano w badaniu przeprowadzonym na studentach Wy"szej Szko$y Ekonomicznej w Bia$ymstoku. 38 proc. nowo rekrutowanych studentów tej uczelni informacje o szkole czerpie od studentów i absolwentów szko$y. Dla 63 proc. ankietowanych kandydatów kadra dydaktyczna ma znaczenie najwa"niejsze lub wa"ne z punktu widzenia wyboru szko$y19.
We wspó$czesnej uczelni studenci oczekuj! od nauczyciela akademickiego przede wszystkim partnerstwa i otwarto&ci na dialog, a uznaniem ciesz! si takie cechy, jak:
sprawiedliwo&#, obiektywizm i wyrozumia$o&# po$!czona z du"ymi wymaganiami20. W wizerunku nauczyciela akademickiego preferowane s! tak"e: przekazywanie wiedzy w sposób zrozumia$y, po&wi canie czasu studentowi, brak sk$onno&ci do poni"ania studenta, umiej tno&# docenienia pracy w$o"onej przez studentów, nie tylko tych najlepszych, kompetencja i wiedza we w$asnej dziedzinie oraz umiej tno&# prze$o"enia teorii na praktyk 21. Po"!danym wzorem zachowania akademickiego b dzie przekazywanie wiedzy w sposób rzetelny, odpowiedzialny, uczciwie i z nale"yt! staranno&ci!, tj. przygotowywanie si
do zaj # z wykorzystaniem w$a&ciwej (najnowszej i najbardziej znacz!cej) literatury i osi!gni # naukowych, dbanie o jako&# prowadzonych zaj # (poddawanie ich ocenie i doskonalenie warsztatu dydaktycznego), przyznawanie si do pope$nianych b$ dów,
16 A. Szyma%ska, Public Relations..., s. 266. Zob. tak"e: A. Siewierska-Chmaj, E. Zaborowska, Funkcja Public Relations w zarz!dzaniu przedsi biorstwem, „Zeszyty Naukowe Wy"szej Szko$y Informatyki i Zarz!dzania w Rzeszowie” 2000, nr 4.
17 E. Jurczak-Pejko, I. Koz$owska, Zasoby ludzkie jako element kszta$towania wizerunku niepublicznej szko$y wy"szej, [w:] Marketingowe zarz!dzanie…, s. 268.
18 D. Oczachowski, Znaczenie personelu w budowaniu relacji w szko$ach wy"szych, [w:] Marketing szkó$…, s. 355-356.
19 E. Jurczak-Pejko, I. Koz$owska, Zasoby ludzkie…, s. 270.
20 S. Rudnicka, Relacje interpersonalne pomi dzy nauczycielem akademickim a studentem, [w:] Marketing szkó$…, s. 338.
21 B. Bara%ska, Kreowanie wizerunku nauczyciela akademickiego w procesie dydaktycznym, [w:] Public relations instytucji u"yteczno#ci publicznej, Gda%sk 2005, s. 106.
uznawanie nietrafno&ci w$asnych pomys$ów, uj #, sformu$owa%, a tak"e "yczliwe inspirowanie studentów: rozbudzanie ich sk$onno&ci do samodzielnego rozwoju i sprzyjanie ich dociekliwo&ci naukowej, rozwijanie samodzielno&ci my&lenia i krytycyzmu (m.in. poprzez dzielenie si z nimi swoimi odkryciami i w!tpliwo&ciami); dba$o&# o to, aby doskonalili swój
warsztat poznawczy i &rodki przekazu wiedzy22. Od nauczyciela jako wychowawcy i propagatora warto&ci oczekuje si z kolei kultywowania uczciwych i "yczliwych relacji
pomi dzy cz$onkami wspólnoty akademickiej (dawanie dobrego przyk$adu), zabieranie g$osu i podejmowanie dzia$a% w sprawach spo$ecznie wa"nych (co uczy zaanga"owania), otwarto&ci na ró"norodne kontakty, zarówno krajowe, jak i mi dzynarodowe (co uczy otwarto&ci na inne kultury i tolerancji), podmiotowego traktowania studentów, umo"liwiania im wyra"ania opinii i brania tych opinii pod uwag przy podejmowanych dzia$aniach (co uczy odpowiedzialno&ci i zaanga"owania), kszta$towania poczucia s$u"ebno&ci spo$ecznej (my&lenia w kategoriach odpowiedzialno&ci spo$ecznej i globalnej), wierno&ci etosowi akademickiemu, reagowania na odst pstwa od niego i od innych zasad etycznych i obyczajowych, dbania o dobra osobiste i spo$eczne, o prawa autorskie, czerpania z cudzego dorobku w sposób odpowiedzialny, tj. z zachowaniem wszystkich przewidzianych regu$23.
Zadaniem uczelni jest propagowanie takich wzorów osobowych nauczycieli akademickich, które, zyskuj!c uznanie ze strony odbiorców us$ug edukacyjnych, b d!
pozytywnie wp$ywa# na wizerunek szko$y. Stworzenie atmosfery akceptacji wobec w$a&ciwych wzorów zachowa% akademickich, promowanie postaw prostudenckich, zapobieganie konfliktom ról, zw$aszcza w przypadku m$odych pracowników nauki24, stwarzanie cz$onkom wspólnoty uczelnianej warunków sprzyjaj!cych realizacji etosu akademickiego, opracowanie i stosowanie wewn trznego systemu oceny jako&ci pracy kadry dydaktycznej przez studentów to jedne z najwa"niejszych wyzwa% zarz!dzania szko$!
wy"sz!. Obszarem u$atwiaj!cym realizacj tych celów m.in. poprzez sprawn! komunikacj wewn!trzuczelnian!, integracj , system motywacji pracowniczych i szkole%, jest internal relations. Wewn trzny PR odgrywa wszak"e istotn! rol w tworzeniu warunków w$a&ciwego funkcjonowania uczelni, sprzyjaj!cych dobrej pracy naukowej i dydaktycznej oraz ochronie pryncypiów poznawczych i edukacyjnych.
Dla kreowania pozytywnego wizerunku uczelni wa"ne jest jednak"e kszta$towanie odpowiednich postaw, wzorów zachowa# i obyczajów nie tylko u nauczycieli akademickich, ale tak"e personelu administracyjnego, który pe$ni cz sto rol kadry „pierwszego kontaktu”.
Jak zauwa"a Krystyna Wojcik, obj cie szkoleniem z zakresu public relations telefonistek, portierów czy recepcjonistów jest niczym innym, jak ukazaniem, "e mog! oni by#
adwokatami w$asnej firmy25. W du"ym stopniu zasada ta dotyczy tak"e uczelni. Pracownicy niedydaktyczni s! cz sto pierwszymi reprezentantami szkó$ wy"szych, z którymi ma kontakt ich otoczenie. Kandydaci na studia, sk$adaj!c dokumenty lub poszukuj!c informacji na temat oferty szko$y, maj! do czynienia z pracownikami dziekanatów, dzia$ów naboru, recepcji, cz$onkami wydzia$owych komisji rekrutacyjnych. Uczestnicy wydarze% maj!cych miejsce w uczelni (wyk$ady otwarte, konferencje, koncerty, imprezy sportowe) kontaktuj! si przede wszystkim z pracownikami administracji, obs$ugi, sekretariatu. Swoj! postaw!, kompetencjami, kultur! osobist!, a nawet wygl!dem osoby te wp$ywaj! na postrzeganie uczelni, a w pewnym stopniu – tak"e na podejmowanie decyzji o skorzystaniu z oferty szko$y.
Dotyczy to zw$aszcza kandydatów na studia, wchodz!cych w relacje, w których mamy do czynienia ze sprzeda"! us$ug edukacyjnych. Sfinalizowanie transakcji, uzewn trznione w
22 Warto#ci i zasady post powania...
23 Tam"e.
24 Wi cej na ten temat: S. Rudnicka, Specyfika osobowo#ci i zachowa% m$odego nauczyciela akademickiego a kszta$towanie wizerunku uczelni, [w:] Marketingowe zarz!dzanie…, s. 294-298.
25 K. Wojcik, Public relations od A do Z, Warszawa 1997, s. 184.
zapisaniu si przez kandydata na studia, uzale"nione jest od wielu czynników wizerunkowych, kszta$towanych przez pracowników uczelni26. Wyniki bada% D.
Oczachowskiego dowodz!, i" w ocenie personelu administracyjnego studenci i kandydaci na studia bior! pod uwag przede wszystkim: kompetentne i szybkie za$atwienie spraw studentów, cierpliwo&# okazywan! studentom, sk$onno&# do okazywania pomocy, nieprzejawianie nadmiernego formalizmu w post powaniu wobec studentów i okazywanie im nale"nego szacunku27. Tak"e i w tym przypadku rol! internal relations b dzie odpowiednie motywowanie pracowników uczelni, kszta$towanie u nich po"!danych postaw i zachowa%, zgodnych z misj! uczelni i elementami jej kultury organizacyjnej, a przez to wp$ywaj!cych na osi!ganie celów organizacji, zw$aszcza celów wizerunkowych.
Wewn trzny PR staje si szczególnie istotny w organizacjach, które za swój najwa"niejszy kapita$ uznaj! zasoby ludzkie, a co za tym idzie wiedz , do&wiadczenie i umiej tno&ci swoich pracowników. We wspó$czesnej uczelni, dzia$aj!cej wedle modelu biurokracji profesjonalnej, kadra i jej zasoby w postaci wiedzy stanowi! czynnik warunkuj!cy nowoczesno&#, przedsi biorczo&#, konkurencyjno&#, zdolno&# adaptacyjn! do zmieniaj!cego si otoczenia itp. U&wiadomienie sobie roli kapita$u ludzkiego w tworzeniu strategii zarz!dzania uczelni! sta$o si fundamentem budowy szkó$ wy"szych opartych na wiedzy, odpowiadaj!cych idei organizacji inteligentnej. Tak rozumiana uczelnia nie jest ju" wy$!cznie podmiotem przekazywania wiedzy do otoczenia, uczestnikiem procesów jej wytwarzania, ale sama staje &ci&le uzale"niona i swoi&cie podporz!dkowana kapita$owi intelektualnemu swoich pracowników. Musi te" sta# si organizacj! zdoln! do zapewniania sobie pracowników naukowych i administracyjnych gwarantuj!cych najwy"szy poziom wiedzy, umiej tno&ci zawodowych i kompetencji spo$ecznych.
W uczelni opartej na wiedzy kluczowe znaczenie ma strategia w$a&ciwego wykorzystywania zasobów ludzkich i ich kapita$u intelektualnego. Chodzi tu przede wszystkim o wiedz i umiej tno&ci specjalistów pracuj!cych na rozmaitych stanowiskach (obs$uga dziekanatu, kwestura, pion informatyczny, marketing i public relations, wspó$praca z zagranic!, biblioteka, organizacja bada% naukowych, pozyskiwanie funduszy zewn trznych, organizacja procesu kadrowego), odpowiednie sposoby ich motywowania, inicjowania rozwoju intelektualnego oraz – co wydaje si najwa"niejsze – przekazywania i wymiany wiedzy w ramach systemu komunikacji organizacyjnej.
W uczelni opartej na wiedzy niezwykle istotne b dzie wypracowanie skutecznych metod transferu wiedzy pracowników wewn!trz szko$y, która przede wszystkim dzi ki temu b dzie mog$a si rozwija#. Dynamiczna wymiana do&wiadcze% i umiej tno&ci jest warunkiem sukcesu ka"dej organizacji inteligentnej. Jak zauwa"aj! Marek Adamiec i Barbara Ko"usznik, menad"er zarz!dzaj!cy zasobami ludzkimi ma kszta$towa# ludzi tak, aby byli zdolni – po pierwsze – do kszta$towania siebie, do bycia „szefem samych siebie”, po drugie – do twórczego dzielenia si tym, co osi!gn li, z firm! i lud(mi, z którymi wspó$pracuj!28. Celów tych nie sposób osi!gn!# bez odpowiednich dzia$a% z zakresu internal relations, bez w$a&ciwie „skonstruowanych”, efektywnych systemów komunikowania wewn!trz organizacji.
Wewn trzne public relations nie ogranicza si wy$!cznie do budowania poczucia identyfikacji pracownika z uczelni! oraz kszta$towania w$a&ciwych postaw i wzorów zachowa% wp$ywaj!cych w sposób bezpo&redni na wizerunek. Edukacyjne internal relations w coraz szerszym zakresie zajmuje si motywowaniem i kszta$ceniem pracowników.
Wspomniane cele wzajemnie si uzupe$niaj!29. Wewn trzne public relations musi wi c
26 Wi cej na ten temat: A. Pabian, Marketing szko$y wy"szej, Warszawa 2005, s. 268-271.
27 D. Oczachowski, Znaczenie personelu…, s. 356.
28 M. Adamiec, B. Ko"usznik, Zarz!dzanie zasobami ludzkimi, Kraków 2000, s. 25.
29 Proces komunikacji w firmie, oprac. J. Rypniewski, www.maximus.edu.pl [dost p: 16 wrze&nia 2008].
zapewnia# nie tylko przep$yw informacji, ale i wiedzy. Komunikacja wewn trzna winna by#
tu traktowana jako wspólne dla pracowników naukowych i administracyjnych (ród$o zasobów wiedzy. Internal relations udra"nia i buduje drogi kontaktów interpersonalnych, koordynuje obieg informacji pomi dzy pracownikami, stanowi element motywuj!cy, usprawniaj!cy funkcjonowanie poszczególnych ogniw struktury organizacyjnej30. Ta funkcja wewn trznego PR cz sto bywa niedoceniana i pomijana, tymczasem z punktu widzenia organizacji inteligentnej wydaje si by# najistotniejsz!. Przep$yw wiedzy wewn!trz organizacji powinien
przebiega# w ró"nych kierunkach, i to zarówno na poziomie wertykalnym, jak i horyzontalnym. Pionowe komunikowanie w uczelni umo"liwia przekazywanie informacji i wiedzy wzd$u" linii podporz!dkowania. Komunikowanie w dó$ rozpoczyna si na poziomie
kierownictwa i przechodzi przez poszczególne szczeble do personelu31. Obejmuje doradzanie, pouczanie, przekazywanie informacji, prezentowanie w$asnych do&wiadcze% i wiadomo&ci.
Komunikowanie w gór sprowadza si najcz &ciej do informowania wy"szych szczebli o tym, co si dzieje na szczeblach ni"szych, mo"e jednak obejmowa# tak"e przekazywanie propozycji, wyja&nie%, sugestii, wniosków racjonalizatorskich, stanowi# zatem kana$
przep$ywu elementów wiedzy przydatnej w zarz!dzaniu, wykorzystywanej w realizacji takich czy innych zada% na szczeblach wy"szych. Komunikacja pionowa w obu kierunkach winna s$u"y# wi c wymianie do&wiadcze% i najlepszych rozwi!za%, szerzeniu wiedzy na temat wykorzystania ró"nych technologii, metod pracy itp.32 Obok komunikowania pionowego w uczelni wyst puje tak"e komunikowanie w p$aszczy(nie poziomej: mi dzy cz$onkami grup pracowniczych, ró"nymi pionami, dzia$ami, komórkami organizacyjnymi. „G$ównym celem poziomego komunikowania si jest stworzenie bezpo&redniego kana$u koordynacji organizacyjnej i rozwi!zywania problemów. W ten sposób unika si znacznie powolniejszego kierowania komunikatów za po&rednictwem wspólnego prze$o"onego. Dodatkow! korzy&ci!
poziomego komunikowania si jest mo"liwo&# nawi!zywania stosunków z kolegami, co jest wa"nym czynnikiem zadowolenia pracowników. W poziomym komunikowaniu si du"a ilo&#
informacji przep$ywa poza liniami podporz!dkowania. Dzieje si to cz sto z wiedz! zgod! i zach t! prze$o"onych, którzy rozumiej!, "e cz sto zmniejsza to ich obci!"enie, a tak"e ogranicza niedok$adno&# przy bezpo&rednich kontaktach odpowiednich osób” – zauwa"aj!
James A. F. Stoner i Charles Wankel33. Odpowiednie wykorzystanie kana$ów komunikacji poziomej posiadaj!cych do&# istotne zalety mo"e s$u"y# tak"e przep$ywowi wiedzy w ramach struktur organizacji. Jest to szczególnie widoczne w$a&nie w przypadku uczelni, gdzie komunikowanie poziome mo"e by# kana$em wymiany wiedzy pomi dzy pracownikami naukowo-dydaktycznymi (w ramach lub mi dzy katedrami, zespo$ami badawczymi itp.), a tak"e pomi dzy pracownikami naukowymi a administracyjnymi34. W wielu uczelniach wskazane tu piony, mimo i" s! ze sob! organicznie powi!zane i dzia$aj! na rzecz osi!gni cia tych samych celów, funkcjonuj! w oderwaniu od siebie. Wykonuj!c ró"ne zadania (dydaktyka i badania naukowe vs. obs$uga uczelni), tworz! dwa odr bne byty. Tymczasem w przypadku relacji administracja – pracownicy naukowo-dydaktyczni komunikacja s$u"!ca wymianie wiedzy mo"e kaza# si (ród$em innowacji i efektywno&ci, zw$aszcza po stronie administracji. Kadra naukowa, dziel!c si aktualn! wiedz!, do&wiadczeniami czy wynikami bada% mo"e bowiem w sposób istotny wp$ywa# na metody pracy kadry administracyjnej,
30 Tam"e. Zob. te". A. Dudek, Public Relations szkó$ wy"szych na przyk$adzie Wy"szej Szko$y Zarz!dzania i Marketingu w Sosnowcu, [w:] Jako#& zarz!dzania w organizacji non profit, red. A. Chody%ski, M,. Huczek, I. Socha, Sosnowiec 2004, s. 22-23.
31 J.H.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, Warszawa 1996, s. 448.
32 A. Szyma%ska. Public Relations..., s. 267.
33 J.H.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, s. 449.
34 K. Leja, Doskonalenie przep$ywu wiedzy w wy"szej uczelni, [w:] Uczelnia oparta na wiedzy: organizacja procesu dydaktycznego oraz zarz!dzanie wiedz! w ekonomicznym szkolnictwie wy"szym, red. T. Go$ biowski, M. D!browski, B. Mierzejewska, Warszawa 2005, s. 148-158.
dostarcza# jej nowatorskich rozwi!za%, sprzyja# rozwojowi zawodowemu. W szczególno&ci dotyczy to uczelni zatrudniaj!cych naukowców z dziedziny nauk spo$ecznych czy technicznych, których wiedza mo"e znale(# praktyczne zastosowanie tak"e na poziomie funkcjonowania szko$y wy"szej.
W przypadku komunikowania poziomego, szczególnie je&li mowa o przep$ywie wiedzy, wiele zale"y od kompetencji psychologicznych, spo$ecznych komunikatorów, ich pozycji, autorytetu, umiej tno&ci i ch ci dzielenia si do&wiadczeniami, formu$owania my&li.
Rol! internal relations b dzie zatem rozwijanie tych umiej tno&ci, inicjowanie kontaktów mi dzy specjalistami i pracownikami, z którymi mogliby oni podzieli# si wiedz!.
Wewn trzny PR s$u"y# ma ponadto przezwyci "aniu przywi!zania do sztywnych schematów organizacyjnych, otwieraniu kana$ów przep$ywu informacji wewn!trz uczelni, wspieraniu polityki p$ynnych przep$ywów pracowników mi dzy dzia$ami, inicjowaniu wspó$pracy mi dzy pracownikami naukowo-dydaktycznymi a administracj!, wymiany wyników bada%
naukowych, opracowanych technologii itp.35 Pracownicy komunikuj!cy si ze sob! tworz!
zespó$ pracuj!cy nad realizacj! wspólnych zada%, internal relations zawiera bod(ce motywuj!ce do wspó$zawodnictwa, propaguje prac zespo$ow! sprzyjaj!c! wymianie do&wiadcze%36.
Zarz!dzenie wiedz! w uczelni, a zatem zdobywanie, przetwarzanie, upowszechnianie i wykorzystywanie jej kapita$u intelektualnego w celu podejmowania lepszych, bardziej efektywnych z punktu widzenia celów uczelni i jej &rodowiska decyzji, stanowi obecnie jeden z wa"niejszych czynników pozwalaj!cych osi!gn!# przewag konkurencyjn! na rynku us$ug edukacyjnych. Stworzenie profesjonalnego systemu zarz!dzania wiedz! wydaje si by#
warunkiem rozwoju przedsi biorczej uczelni, w której coraz wi ksz! rol odgrywaj! zasoby intelektualne pracowników. Nie sposób wypracowa# metod zarz!dzania wiedz! bez zastosowania technik internal relations, które nie tylko przyczyniaj! si do upowszechniania wiedzy, jej transferu wewn!trz organizacji, ale tak"e budowania warunków rozwoju zasobów intelektualnych, kreowania odpowiedniej kultury akademickiej, tworzenia skutecznych systemów komunikacji, promowania my&lenia systemowego, wypracowywania wspólnej wizji rozwoju instytucji naukowej. Spojrzenie z tej perspektywy na wewn trzny PR pozwoli doceni# i w$a&ciwie wykorzysta# jego techniki w budowaniu nowoczesnej i innowacyjnej uczelni.
Wzmocnienie przep$ywu wiedzy pomi dzy pracownikami uczelni mo"e nast!pi# tylko w przypadku stworzenia dro"nych i efektywnych kana$ów komunikacji w p$aszczy(nie pionowej i poziomej, a tak"e klimatu, w którym dzielenie si wiedz! b dzie po"!dane, oczekiwane i traktowane jako element wzmacniania zespo$u, a nie utraty indywidualnych zasobów. Osi!gni cie tego celu wymaga nie tylko odpowiedniego motywowania pracowników, ale tak"e kreowania i umacniania w$a&ciwych, pozytywnych i partnerskich relacji mi dzy nimi, w taki sposób, by wspomniane dzia$anie na rzecz wzmacniania zespo$u stanowi$o dla kadry realn! motywacj . W &rodowisku uczelnianym – z jednej strony szczególnie podatnym na konflikty o pod$o"u ambicjonalnym czy personalnym, z drugiej – wymagaj!cym pracy zespo$owej, kooperacji ró"nych struktur, jednostek i grup pracowniczych, operuj!cym procesami decyzyjnymi o charakterze kolektywnym – integrowanie pracowników, tworzenie klimatu wzajemnego zaufania, wsparcia, uczciwo&ci i szacunku stanowi warunek konieczny dla realizacji celów, nie tylko wizerunkowych (konflikty mog! sta# si zal!"kiem sytuacji kryzysowej, która negatywnie wp$ywa na postrzeganie uczelni na zewn!trz), ale wszystkich, zwi!zanych z realizacja szeroko rozumianej misji uczelni.
35 M. Adamiec, B. Ko"usznik, Zarz!dzanie..., s. 53.
36 A. Szyma%ska, Public Relations..., s. 269.
Analizuj!c znaczenie internal relations w uczelni warto wskaza# na narz dzia komunikacji wewn trznej wykorzystywane w realizacji celów zasygnalizowanych powy"ej.
Zestaw tych narz dzi jest niezwykle bogaty, co wynika m.in. z rozwoju technik komunikacyjnych i informatycznych daj!cych coraz szersze mo"liwo&ci budowania wewn trznych systemów wymiany informacji. Do najwa"niejszych z punktu widzenia celów uczelni technik internal relation zaliczy# nale"y: wydawnictwa wewn trzne, zebrania pracowników, instrukta" indywidualny i zespo$owy, szkolenia, treningi, seminaria i konferencje, skrzynki z pomys$ami, e-PR oraz imprezy okoliczno&ciowe.
Wydawnictwa wewn$trzne. S! to publikacje przygotowane przez odpowiedni dzia$
uczelni (zwykle komórk PR, biuro prasowe, wydawnictwo, dzia$ kadr) skierowane do pracowników, po&wi cone sprawom uczelni, jej bie"!cym problemom, wyzwaniom, zmianom. Mog! mie# charakter wydawnictw periodycznych (magazyny) lub zwartych (albumy, katalogi, ksi gi pami!tkowe, broszury). Publikacje te spe$niaj! funkcj informacyjn!, motywuj!c! i integracyjn!. Daj! mo"liwo&# szerokiego omówienia problemów uczelni, sprzyjaj! budowaniu jej wizerunku, poczucia identyfikacji pracowników z organizacj!. Mog! tak"e i powinny stanowi# forum wymiany my&li, pogl!dów czy spostrze"e% na temat funkcjonowania uczelni, problemów szkolnictwa wy"szego i &rodowiska akademickiego, s$u"y# upowszechnianiu wiedzy o bie"!cych sprawach dotycz!cych nauki i edukacji, ale tak"e wiedzy z dziedzin, w których kszta$ci uczelnia (bie"!cy dorobek nauki). Jest to szczególnie wa"ne w przypadku czasopism zorientowanych na przekaz dwukierunkowy. Mo"na w nich „uruchomi#” specjalne dzia$y, których celem b dzie szerzenie wiedzy, promowanie osi!gni # nauki czy techniki z okre&lonej dziedziny, wymiana pogl!dów, prezentowanie pomys$ów.
Wydawnictwa wewn trzne powinny by# dostosowane do profilu uczelni i jej kultury organizacyjnej, sprz "one z innymi kana$ami komunikacji wewn trznej, atrakcyjne wizualnie, profesjonalnie redagowane.
Zebrania pracowników. Spotkania wszystkich pracowników z udzia$em kierownictwa uczelni lub poszczególnych jej jednostek (wydzia$ów, instytutów, katedr, zak$adów, dzia$ów administracji) mog! mie# charakter informacyjny, ale tak"e instrukta"owy lub szkoleniowy37. S$u"! zwykle zaprezentowaniu okre&lonych problemów, dokonaniu ich analizy, poszukiwaniu rozwi!zania. Mo"e w nich uczestniczy# ca$y personel, jak i wybrane grupy pracowników. Spotkania obejmuj! dyskusj , sprzyjaj! wymianie pogl!dów, stanowi! okazj do zg$aszania pomys$ów, propozycji, wniosków itd.
Szczególnie cenna i przydatna wydaje si tu metoda burzy mózgów. Jej celem jest zebranie w krótkim czasie wielu pomys$ów stanowi!cych swoist! baz potencjalnych rozwi!za%. To z niej wybiera si najlepsze idee wcielane nast pnie w "ycie. Cz sto w ramach burzy mózgów organizuje si dwie sesje, z których pierwsza s$u"y wy$!cznie generowaniu pomys$ów, druga natomiast ma na celu szczegó$ow! analiz zgromadzonych koncepcji i wybór najw$a&ciwszej.
Instrukta! indywidualny i zespo owy. Jego istot! jest przekazywanie wskazówek i uwag pracownikom przez kierownictwo uczelni lub jej jednostek (dziekan, dyrektor instytutu, szef dzia$u), sugerowanie najw$a&ciwszych rozwi!za%. Instrukta" stanowi dobre narz dzie dzielenia si wiedz! z podw$adnymi, zarówno na linii: pracownik naukowy – pracownik naukowy, jak i: pracownik naukowy – pracownik administracji. Skuteczno&# tej techniki internal relations w du"ej mierze zale"y od indywidualnych predyspozycji, umiej tno&ci komunikacyjnych zwierzchnika, jego autorytetu, zaanga"owania i kreatywno&ci.
37 D. Tworzyd$o, Public Relations. Teoria i studia przypadków, Rzeszów 2003, s. 86.
Szkolenia, treningi, seminaria. Ich podstawowym celem jest przekazanie pracownikom okre&lonych wiadomo&ci, kszta$towanie po"!danych umiej tno&ci. W uczelniach mog!
one dotyczy# np. zasad naboru na studia (szkolenie dla przedstawicieli wydzia$owych komisji rekrutacyjnych), nowego systemu obs$ugi studentów (szkolenie dla pracowników dziekanatu), za$o"e% Procesu Bolo%skiego, programu Sokrates-Erasmus (szkolenie dla pracowników biura wspó$pracy z zagranic!), technik komunikacji marketingowej (szkolenie dla pracowników dzia$u promocji). „Inteligencja organizacji nie mo"e by#
utworzona przez nakaz ani przez jednorazow! czynno&# maj!c! na celu zwi kszanie zasobów inteligencji w organizacji. Poj cie organizacji inteligentnej jest poj ciem nowym, musi zatem zosta# dobrze sprecyzowane i okre&lone. Chodzi o dobre zrozumienie tego poj cia przez pracowników wszystkich szczebli, gdy" to oni wszyscy b d! tworzy#
organizacj inteligentn!. To od dzia$a% ca$ego zespo$u pracowniczego zale"e# b dzie rozwój lub zmniejszanie si jej poziomu inteligencji. W celu podniesienia poziomu inteligencji w organizacji prowadzone powinny by# regularne szkolenia pracowników.
B d! to szkolenia w formie seminariów obejmuj!cych wszystkich pracowników - pisz!
W. Grudzewski i I. Hejduk38. Szkolenia i treningi stanowi! wi c niezwykle istotne narz dzie budowania uczelni opartej na wiedzy, s! kana$em, za pomoc! którego do organizacji mo"e przenika# nowa wiedza z otoczenia. Szkolenia s! forum wymiany do&wiadcze% i spostrze"e%, s$u"! tak"e kszta$towaniu umiej tno&ci pracy zespo$owej.
Szkolenia maj! na celu wzmacnianie wi zi interpersonalnych wewn!trz uczelni, rozwi!zywanie konfliktów, prze$amywanie barier w kontaktach na p$aszczy(nie horyzontalnej (mi dzy pracownikami) i wertykalnej (podw$adni – kierownictwo). Sprzyjaj! budowaniu w$a&ciwej kultury organizacyjnej, zwi kszaj! poczucie przynale"no&ci, a przez to zaanga"owanie i wydajno&# pracowników, s! czynnikiem motywuj!cym.
Skrzynki z pomys ami. Jest to narz dzie kontrowersyjne, ale cz sto wykorzystywane w praktyce internal relations. Wprawdzie mo"e przyczynia# si do obni"ania poziomu otwarto&ci i przejrzysto&ci komunikacji w organizacji, jednak"e czasem t! drog! pomys$y s! zg$aszane ch tniej i odwa"niej ni" za pomoc! innych kana$ów przep$ywu informacji.
Skrzynka, zapewniaj!c anonimowo&#, u$atwia wyra"anie pogl!dów niepopularnych, zg$aszanie pomys$ów kontrowersyjnych, nieakceptowanych przez innych pracowników czy kierownictwo uczelni. Istotne jest jednak, by w$adze traktowa$y sugestie zg$aszane przez pracowników powa"nie, analizowa$y je pod k!tem ewentualnego wcielenia w "ycie.
Tylko wówczas istnienie skrzynki pomys$ów ma sens. W przeciwnym razie to narz dzie internal relations b dzie jedynie fasad!, dekoracj!, która nie tylko nie odegra po"!danej roli, ale mo"e zniech ci# podw$adnych do prezentowania w$asnych koncepcji, ograniczy#
ich kreatywno&# i zaanga"owanie. R. Half pisze na ten temat: „Propozycje [personelu – przyp. M.K.] nie musz! by# akceptowane, ale pracownicy musz! wiedzie#, "e b d! brane pod uwag . W przeciwnym razie niczego ju" nie zg$osz!. Nic bardziej nie obni"a morale pracowników, ni" stwarzanie […] pozorów wys$uchiwania ich i nie robienie "adnego wysi$ku w celu wprowadzenia dobrych pomys$ów w "ycie. Lepiej w ogóle nie mie#
skrzynki z pomys$ami, ni" uczyni# z niej z$udne narz dzie motywowania pracowników do pracy”39.
Wewn$trzny e-PR. Pod tym poj ciem rozumie# nale"y wykorzystanie ró"nych technik informatycznych, w tym przede wszystkim sieci komputerowych jako narz dzi internal relations. Ogromne znaczenie w PR odgrywa# mo"e intranet – wewn trzna sie#
komputerowa. Umo"liwia ona np. stworzenie elektronicznego systemu obiegu dokumentów, b d!cego substytutem systemu przekazu tradycyjnych dokumentów w formie drukowanej albo systemu baz danych zawieraj!cych informacje z wielu dziedzin
38 W. Grudzewski, I. Hejduk, Zarz!dzanie wiedz! w przedsi biorstwie, Warszawa 2004, s. 154.
39 Tam"e, s. 161.
przydatne w pracy na ró"nych odcinkach dzia$alno&ci uczelni (np. stan rekrutacji, adresy e-mailowe podmiotów z otoczenia uczelni, katalog biblioteczny, baza tytu$ów i autorów obronionych prac magisterskich i doktorskich). Intranet umo"liwia silniejsze zakorzenienie w pracownikach misji, celów i warto&ci istotnych dla uczelni, kszta$towanie jej to"samo&ci. Promuje te" po"!dane sposoby komunikowania si wewn!trz uczelni, usprawnia komunikowanie na ró"nych poziomach i p$aszczyznach. Wewn trzne e-PR umo"liwia szybk! wymian informacji, przep$yw spostrze"e%, uwag i pomys$ów. Sprzyja temu e-mailing – rozwi!zanie powszechne w organizacjach, których pracownicy maj!
nieograniczony dost p do komputerów i mog! korzysta# z programów pocztowych. W strategii internal relations organizacji opartej na wiedzy szczególne znaczenie ma tak"e e- learning jako technika nauczania z wykorzystaniem sieci komputerowych. Rozwi!zania e- learningowe pozwalaj! obni"y# koszty wynikaj!ce z zarz!dzania informacj!, umo"liwiaj!
„kontrolowany dost p ka"dego pracownika do niezb dnej dla niego wiedzy w najdogodniejszym czasie, z ka"dego miejsca, po optymalnych kosztach. Zapewnia indywidualizacj procesu nauczania dzi ki umo"liwieniu dostosowania zakresu, intensywno&ci, tempa i poziomu programu do potrzeb firmy lub indywidualnego u"ytkownika oraz mo"liwo&# wielokrotnego korzystania z dostarczonej wiedzy, z samoobs$ugowym dost pem do dedykowanego materia$u i dodatkowym wsparciem”40. Imprezy okoliczno%ciowe. S! to nieformalne spotkania pracowników organizowane na
ró"nych poziomach struktury szko$y wy"szej i z ró"nych okazji. Mog! odbywa# si na szczeblu uczelni (np. koncerty akademickie, bale sylwestrowe), wydzia$u (np. wspólne wycieczki) katedry lub dzia$u administracji (spotkania &wi!teczne, imieniny). Stanowi!
okazj do porozmawiania na tematy pozas$u"bowe, lepszego poznania si , zintegrowania, nieformalnej wymiany pogl!dów i spostrze"e%. W niektórych imprezach okoliczno&ciowych, takich jak juwenalia, pracownicy uczelni uczestnicz! wraz ze studentami, co sprzyja integracji tak"e na tym poziomie.
W$a&ciwy poziom integracji pracowników uczelni sprzyja powstawaniu pozytywnych relacji mi dzy nimi, skutkuje wzajemn! motywacj!, poprawia jako&# pracy w grupach, sprzyja odpowiedzialno&ci i obowi!zkowo&ci, podnosi poziom satysfakcji z wykonywanych zada%. To z kolei warunkuje rozwój personelu oraz jego kreuje jego zaanga"owanie w tworzenie i wdra"anie innowacji. W$a&ciwe relacje interpersonalne mi dzy pracownikami s!
warunkiem efektywnego funkcjonowania systemu informacyjno-komunikacyjnego uczelni, nastawionego na szybk! dystrybucj wiedzy i informacji. Atmosfera partnerstwa i wzajemnego szacunku sprzyja innowacjom i eksperymentowaniu, my&leniu systemowemu, ukierunkowaniu twórczemu, nastawieniu na ci!g$! edukacj i rozwój oraz uczenie si od innych. Dla w$a&ciwego funkcjonowania organizacji opartej na wiedzy integracja zespo$u ma zatem znaczenie podstawowe. Zasadnicz! jednostk! uczenia si w takiej organizacji jest bowiem zespó$ pracowniczy41. Wewn trzna spójno&# takiego zespo$u zwi ksza nie tylko jego efektywno&# i zdolno&ci przyswajania wiedzy, ale tak"e – o czym ju" by$a mowa – poziom identyfikacji w uczelni!.
LITERATURA
1. Adamiec M., Ko"usznik B., Zarz!dzanie zasobami ludzkimi, Kraków 2000.
2. Banach Cz., Dobra szko$a – organizacj! ucz!c! si , www.scholaris.pl [dost p: 4 sierpnia 2008].
40 Tam"e, s. 227.
41 B. Czerniachowicz, Organizacja ucz!ca si a organizacja inteligentna, [w:] Kapita$ ludzki w gospodarce, red.
D. Kopyci%ska, Szczecin 2003, s. 39-51.
3. Bara%ska B., Kreowanie wizerunku nauczyciela akademickiego w procesie dydaktycznym, [w:] Public relations instytucji u"yteczno#ci publicznej, Gda%sk 2005.
4. Czerniachowicz B., Organizacja ucz!ca si a organizacja inteligentna, [w:] Kapita$ ludzki w gospodarce red. D. Kopyci%ska, Szczecin 2003.
5. Dudek A., Public Relations szkó$ wy"szych na przyk$adzie Wy"szej Szko$y Zarz!dzania i Marketingu w Sosnowcu, [w:] Jako#& zarz!dzania w organizacji non profit, red. A. Chody%ski, M,. Huczek, I. Socha, Sosnowiec 2004.
6. Griffin W.R., Podstawy zarz!dzania organizacjami, Warszawa 2004.
7. Grudzewski W., Hejduk I., Zarz!dzanie wiedz! w przedsi biorstwie, Warszawa 2004.
8. Jurczak-Pejko E., Koz$owska I., Zasoby ludzkie jako element kszta$towania wizerunku niepublicznej szko$y wy"szej, [w:] Marketingowe zarz!dzanie szko$! wy"sz!, red. G. Nowaczyk, P. Lisiecki, Pozna% 2006.
9. Kaczmarczyk M., Zarz!dzanie wiedz! w organizacjach wobec wymogów nowoczesnej gospodarki, red. A.
Chody%ski, Sosnowiec 2006.
10. Leja K., Po co uczelni administracja?, „Forum Akademickie” 2001, nr 3.
11. Leja K., Doskonalenie przep$ywu wiedzy w wy"szej uczelni, [w:] Uczelnia oparta na wiedzy: organizacja procesu dydaktycznego oraz zarz!dzanie wiedz! w ekonomicznym szkolnictwie wy"szym, red. T.
Go$ biowski, M. D!browski, B. Mierzejewska, Warszawa 2005.
12. Mruk H., Osobowo#& profesora jako czynnik budowania wizerunku szko$y wy"szej, [w:] Marketing szkó$
wy"szych, red. G. Nowaczyk, M. Kolasi%ski, Pozna% 2004.
13. Oczachowski D., Znaczenie personelu w budowaniu relacji w szko$ach wy"szych, [w:] Marketing szkó$
wy"szych, red. G. Nowaczyk, M. Kolasi%ski, Pozna% 2004.
14. Pabian A., Marketing szko$y wy"szej, Warszawa 2005, s. 268-271.
15. Paszkowski J., Kluczowe etapy procesu kadrowego w szkolnictwie wy"szym, [w:] Marketingowe zarz!dzanie szko$! wy"sz!, red. G. Nowaczyk, P. Lisiecki, Pozna% 2006.
16. Protasiuk M., Wewn trzny PR – zabawa czy konieczno#&?, www.proto.pl [dost p: 12 sierpnia 2009].
17. Ratajczak Z., Osobno czy razem?, „Gazeta Uniwersytecka” 1994, nr 15.
18. Rozwadowska B., Public Relations. Teoria, praktyka, perspektywy, Warszawa 2002
19. Rudnicka S., Relacje interpersonalne pomi dzy nauczycielem akademickim a studentem, [w:] Marketing szkó$ wy"szych, red. G. Nowaczyk, M. Kolasi%ski, Pozna% 2004.
20. Rudnicka S., Specyfika osobowo#ci i zachowa% m$odego nauczyciela akademickiego a kszta$towanie wizerunku uczelni, [w:] Marketingowe zarz!dzanie szko$! wy"sza, red. G. Nowaczyk, P. Lisiecki, Pozna%
2006.
21. Stoner J.H.F., Wankel Ch., Kierowanie, Warszawa 1996.
22. A. Szyma%ska, Public Relations w systemie zintegrowanego komunikowania marketingowego, Wroc$aw 2004.
23. Tworzyd$o D., Public Relations. Teoria i studia przypadków, Rzeszów 2003.
