Z E S Z Y T Y N A U K O W E PO L IT E C H N IK I ŚLĄSKIEJ Seria: O R G A N IZ A C JA 1 Z A R Z Ą D Z A N IE z. 27
2005 N r kol. 1681
Z bigniew Ż EB R U C K I
P olitechnika Śląska, W ydział O rganizacji i Z arządzania K atedra Z arządzania P rzedsiębiorstw em i O rganizacji Produkcji
PARTNERSTW O LOGISTYCZNE W ASPEKCIE TWORZENIA RELACJI I JEGO M ODELU
S treszczen ie. C elem artykułu je s t przedstaw ienie idei partnerstw a logistycznego.
O m ów iono w nim w ytyczne udanego partnerstw a, typy partnerstw a logistycznego, cykl życia partnerstw a oraz w skazano różnice w m arketingow ym i logistycznym podejściu do tw orzenia relacji. Z w rócono także uw agę na m odel partnerstw a logistycznego i je g o w pływ na w ybór decyzji o typie partnerstw a.
LOGISTIC PARTNERSHIP IN ASPECT OF CREATING RELATIONS AND ITS MODEL
Sum m ary. T he aim o f the article is to show the idea o f logistic partnership. It discusse guidelines o f successfull partnership, types o f logistic partnership, the life
cycle o f partnership and show s differences betw een m arketing ang logistic approach to creation o f relations. A ttention is also focused on m odel o f logistic partnership and its influence on choice o f decision about type o f partnership.
1. Wprowadzenie
Z arów no w literaturze naukow ej z obszaru m arketingu i logistyki, ja k i w opracow aniach praktycznych dużo uw agi p ośw ięca się ostatnio problem om partnerstw a zw iązanym z je g o cecham i, korzyściam i, kryteriam i selekcji i w prow adzania. Istnieje w iele różnorodnych definicji p artn e rstw a.1 La Londe i C ooper2 zdefiniow ali partnerstw o logistyczne ja k o relację
1 P rzegląd definicji p artn erstw a zo stał przed staw io n y w artykule Z. Ż ebrucki, W ybrane aspekty partnerstw a logistycznego, Z eszy ty N aukow e P olitechniki Ś ląskiej, seria O rganizacja i Z arządzanie, G liw ice 2004.
2 E llram L. M . C o o p e r M ., S u p p ly C hain M anagem ent, P artnerships and the S hipper-T hird Party R elationship, International Journal o f L o g istics M a nagem ent, 1990, Vol. 1, No. 2.
m iędzy dw om a bytam i w kanale logistyki, która pow oduje u d ział w k orzyściach w horyzoncie czasu. E llram 3 dodaje w y m ia r inform acji uczestniczącej: poro zu m ien ie m iędzy kupującym i dostaw cą, o parte na zaangażow aniu w długim okresie czasu, na w ym ianie inform acji, a także na p o d ziale ryzyka i korzyści4.
P rzez pojęcie p artnerstw a logistycznego, będącego podstaw ow ym w arunkiem tw o rze n ia i rozw oju łańcucha dostaw w g J. W itkow skiego, oraz w oparciu o definicję z a p ro p o n o w a n ą przez D.M . L am berta, M .A . E m m e lh ain za i J.T. G ardnera należy ro zu m ieć k sz tałto w an ie znaczącej i długotrw ałej w sp ó łp rac y m ięd zy uczestnikam i te g o ła ń cu c h a na zasadach zaufania, podziału ryzyka i korzyści, p row adzące do uzyskania dodatkow ych efektów synergicznych i przew agi k o n k u ren cy jn ej5. D efinicja ta o d pow iada prakseo lo g iczn em u pojęciu w spółd ziałan ia pozytyw nego, o zn aczającego zo rg an izo w an ą w spółpracę, w której uczestników łączy w sp ó ln y cel nad rzęd n y w stosunku do różnych celów indyw idualnych.
G dy zastosuje się p o d sta w o w e zasady partnerstw a, w tym zasadę w za jem n o ści, m o ż n a osiągnąć dodatkow e korzyści, które nie pow stałyby, gdyby uczestnicy działali w rozproszeniu, tzn. m ożna osiągnąć efekt synergiczny (b ąd ź szerzej efek t o rganizacyjny6).
C zubała7 dodatkow o określa, iż p artn erstw o o piera się nie tylko na zasadach d o brow olności, trw ałości, ale ró w n ież na interakcyjnych kontaktach, pow iązaniach te chnologicznych, inform acyjnych, osobistych, w sp ó łd ziałan iach przynoszących korzyści w szystkim partnerom .
2. Konfrontacja a partnerstwo
W literaturze przed m io tu p o d ejście o parte na partnerstw ie logistycznym p rze ciw sta w ian ie je s t podejściu konfrontacyjnem u, któ re o barczone je s t w ielom a w adam i n p .8:
ignoruje w kład dostaw ców w tw o rzen ie now ych produktów ,
- dom inującym kryterium decyzji zaopatrzeniow ych je s t cena. W y ższa ja k o ść , skrócony czas cyklu, czy w ięk sza elastyczność są na dalszym m iejscu,
duża liczba do staw có w p o zw a la n a zabezpieczenie się p rzed n iż sz ą ja k o ś c ią (co je s t efektem zo rie n to w an ia n a cenę) lub dłuższym czasem cyklu. W przypadku gd y je d e n z d ostaw ców nie sp ełn ia w arunków , je s t on za stępow any innym . W takich
3 Ibidem .
4 L am bert D .M ., E m m elh ain z M .A . i G a rd n e r J.T ., B u ild in g S uccessful L ogistics P artn ersh ip s, Jo u m a ! o f B usiness L ogistics, 1999, v o l.2 0 , no. 1.
5 Jak wyżej oraz W itkow ski J., Z arzą d zan ie łań cu ch em dostaw , P W E , W arsz aw a 2003.
6 E fekt organizacyjny je s t sz c z e g ó ln ą p o sta c ią efek tu synergii, od n o si się on d o system u o rg a n iz a c y jn e g o i od p o w iad a o rg an izo w an iu w ro zu m ien iu rezultalow ym .
7 C zubala A.: D y stry b u cja p roduktów , P o lsk ie W y d aw n ictw o E k o n o m icz n e , W arsz aw a 2001.
* M osiej M . [w:] Z in teg ro w an y łań cu ch dostaw : d o św ia d czen ia g lobalne i po lsk ie, p o d red. K. R u tk o w sk ieg o , W ydaw nictw o S zkoły G łów nej H an d lo w ej, W arsz aw a 2000.
Partnerstw o logistyczne w aspekcie. 381
w ypadkach stosow ana je s t rów nież taktyka polegająca na utrzym aniu w yższego poziom u zapasów , zabezpieczających przed odchyleniam i w dostaw ach i problem ach z ja k o śc ią ,
- kom unikacja w zajem nie zostaje zredukow ana do procedur składania zam ów ień i reklam acji,
- brak zaufania przyczynia się do skracania długości zw iązku, w przypadku m ożliw ości uzyskania lepszych w arunków cenow ych dostaw ca, ja k i odbiorca gotow i są zakończyć zw iązek. W g M. M osieja9 długość takich zw iązków zaw iera się w okresie od roku do trzech lat.
N atom iast do podstaw ow ych cech układów partnerskich M. M osiej zalicza następujące:
dostaw cy s ą zapraszani do udziału w e w czesnych fazach projektow ania, w nosząc w nie sw oje dośw iadczenie,
nabyw cy sz u k ają dostaw ców dysponujących kom petencjam i kom plem entarnym i do sw oich kluczow ych kom petencji oraz w ykorzystują kryterium najniższych kosztów globalnych,
- kupująca firm a sk ład a duże zam ów ienia każdem u z małej liczby dostaw ców , co p ozw ala na dyw ersyfikację ryzyka. W tym w ypadku praw dopodobne je s t uzyskanie w pływ u na decyzje dostaw ców , a także zm niejszenie kosztów zarządzania nim i, - częste, bliskie, nieform alne i szczere w zajem ne kontakty pom agają w rozw iązyw aniu
w zajem nych problem ów . Przy dochodzeniu do w zajem nego konsensusu w aż n ą rolę odgryw a respektow anie opinii drugiej strony,
- czas trw ania zw iązku je s t długi, g dyż partnerzy p o trzebują czasu na zbudow anie zaufania i stw orzenia atm osfery w spółpracy.
Szczegółow e różnice p om iędzy zaprezentow anym i podejściam i zostały przedstaw ione w tabeli 1.
M ając na uw zdze cechy udanego partnerstw a, m ożna przytoczyć tzw. regułę 8 I10, która określa w ytyczne dla teg o ż partnerstw a. N azw a tej reguły w iąże się z angielskim brzm ieniem tych cech w arunkujących udane w zajem ne relacje. Do tych w ytycznych (przedstaw ionych szerzej w tabeli 2) zaliczam y: indyw idualną doskonałość, w ażność celów , w spółzależność, w za jem n ą inw estycję, dzielen ie się inform acją, integrację, instytucjonalizację, uczciw ość.
9 M osiej M ., op. cit.
10 K an ter R. M .: C o llab o rativ e A d v an tag e: th e A rt o f A lliances, H arvard B usiness Review , voI. 72, 1994, n r 4.
T ab e la 1 R óżnice m iędzy k o n fro n ta cją a partnerstw em
C ech y K o n f r o n ta c ja P a r tn e r s tw o
Podstaw a sk ład an ia zam ów ień C en a D o św iad czen ie, zd o ln o ści,
um iejętn o ści ro zw iązy w an ia p ro b lem ó w
W kład dostaw cy w p ro jek t B ra k zaan g a żo w an ia A ktyw ny u czestn ik p ro cesu p ro jek to w an ia
P ostrzeganie dostaw cy O u tso u rc in g 11: zastęp o w an ie w ew n ętrzn y ch u m iejętn o ści
K o m p lem en tarn o ść w ew n ętrzn y ch u m iejętn o ści i z d o ln o ści
L ic zb a dostaw ców D u ża - d la bezp iecz eń stw a B ardzo o g ran iczo n a
T rw anie zw iązku K rótkie D łu g o o k reso w e m ałżeństw o
R otacja dostaw cy W ysoka N iska
R utynow e w zajem ne oddziaływ ania
„N a w y ciąg n ięcie ręk i”, form alne, op arte n a u m o w ach praw nych
B liskie n iefo rm aln e, o p a rte na zaufaniu
W zajem ne w idzenie zw iązku W alk a o z w ią z e k typu „w ygrany - p rzeg ran y ”
Z w iązek typu „ w ygrany - w y g ran y ” , w sp ó łp raca dla w zajem n y ch k orzyści C zęstotliw ość k o ntaktów O g ran iczo n a do w ym iany zam ów ień i
ro zw iązy w an ia p ro b le m ó w
Stała
P ogląd na d zielenie się inform acją
Ś cisła k o n tro la in fo rm acji służąca o b ro n ie przew ag i w n eg o cjacjach
O tw arte d zielen ie się krytycznym i in form acjam i
S topień zaufania i szacu n ek N isk i b ą d ź żaden B ardzo w ysoki
Źródło: Mosiej M. [w:] Zintegrow any łańcuch dostaw: dośw iadczenia globalne i polskie, pod red.
K. Rutkowskiego, W ydaw nictw o Szkoły Głównej Handlowej, W arszaw a 2000, str. 105
T ab e la 2 O siem w ytycznych udanego partnerstw a
In d iv id u a l excellence K ażd y z p a rtn e ró w p rag n ie w n ieść co ś w artościow ego do zw iązku, a n ie u k ry ć sw o je słab o ści czy u n ik n ąć trudnej sytuacji
I m p o rta n c e P artn erzy m a ją w sp ó ln e cele, w realizacji których g łó w n ą ro lę gra ich zw ią z e k In te rd e p e n d e n c e P artn erzy p o trz e b u ją sie b ie naw zajem . D y sp o n u ją kom p lem en tarn y m i zaso b am i i
u m iejętn o ścia m i, k tó re m ogą w sp ó ln ie udosk o n alać
In v e stm e n t P artn erzy in w e stu ją w sie b ie naw zajem . O fiaru jąc sw oje zaso b y , d a ją do w ó d dłu g o term in o w e j w ięzi i p o d k re śla ją jej zn acz en ie o raz sw ój w niej udział
I n fo rm a tio n Partnerzy' d z ie lą się in fo rm acjam i, u m ożliw iającym i funkcjonow anie relacji. In fo rm acje d o ty czą zag ad n ień strateg iczn y ch , technicznych, konfliktow ych i rynkow ych
I n te g ra tio n P artn erzy tw o rz ą sz e ro k ą w ięź i łą c z ą się n a w szystkich p o zio m ach o rg an izacji, co p o z w a la im n a g ła d k ą w sp ó łp racę . S ta ją się dla siebie zarów no n au czy c ie la m i, ja k i uczniam i
I n s titu tio n a liz a tio n R e la cja p artn ersk a m a sta tu s fo rm aln y z ja s n o o k reślo n ą o d p o w ie d z ia ln o ś c ią i p ro cesa m i decyzyjnym i. W ię ź w y k racza p o za osoby, k tó re j ą zain icjo w ały i nie zo staje p rzerw an a na zasad zie kap ry su
In te g rity P artn erzy z a c h o w tiją s ię w sp o só b honorow y, który u zasad n ia i p o g łę b ia w zajem n e zaufanie. N ie c z y n ią n iew łaściw eg o użytku z inform acji, d o której m a ją d o stę p , ani nie p o d w aża ją się w zajem n ie
Źródło: K anter R. M .: C o llab o rativ e A dvantage: the A rt o f A lliances, H arvard B usiness R eview , vol. 72, 1994, n r 4, str. 96-108
11 A utor z alicza ou tso u rcin g do p o d e jś c ia k o n fro n tacy jn eg o , oczyw istym je s t je d n a k fakt, że j e s t to ta k ż e form a w spółpracy w y m ag ająca p o d e jśc ia p artn ersk ieg o , to p a rtn erstw o lo g isty czn e z tzw .- d o sta w c ą u słu g logistycznych (tzw . uczestn ik trzeciej stro n y - 3 P L - th ird party logistics)
3. Typy partnerstwa logistycznego
Przy określeniu typów partnerstw a logistycznego najczęściej w ykorzystuje się następujące kryteria klasyfikacji:
1. kryterium czasu,
2. intensyw ność i zakres w spółpracy.
U w zględniając kryterium czasu m ożem y m ów ić o partnerstw ie krótkookresow ym (operacyjnym ) i długookresow ym (strategicznym ). Szersze ujęcie uw zględniające pow iązania kooperacyjne i częstotliw ość w zajem nych kontaktów pom iędzy przedsiębiorstw am i zostało przedstaw ione na rysunku 1.
P artnerstw o logistyczne w aspekcie..._______________________________ 383
P O J E D V Ń C Z E [p o w t a r z a n i e I D Ł U G O O K R E
S O W E P A R T N E R S T W O A L I A N S E
— ►
W y m i a n a k o n c e n t r u j ą c a « I f . . . .
n . I r a n i » k c j i W . » » ' • • a o p a r ł a a . a r l i l c j
w a p o l p r a c y
Rys. 1. Relacje pom iędzy sprzedającym a nabyw cą na rynku przedsiębiorstw Fig. 1. R elations betw een the seller and the buyer on the enterprise m arket Źródło: Fonfara K.: M arketing partnerski na rynku przedsiębiorstw , wyd. PW E,
W arszaw a 1999, str. 63
Pojedyncze, pow tarzane transakcje zaw ierane przez przedsiębiorstw a sprzyjają um acnianiu kontaktów m iędzy ich pracow nikam i. W raz z w ydłużaniem okresu w spółpracy relacje m iędzy pracow nikam i działu sprzedaży i dystrybucji dostaw cy oraz pracow nikam i działu zakupów odbiorców ro zsz erza ją się na funkcje zw iązane z pow staniem i w ytw arzaniem produktów . P o d staw ą rozw oju czasoprzestrzennego integracji procesów zachodzących w ew nątrz w spółpracujących przedsiębiorstw oraz m iędzy nim i są częste kontakty i zrozum ienie p roblem ów różnych obszarów funkcjonalnych partnerów . P rzedłużenie w spółpracy następuje na skutek uzyskania pozytywnych efektów krótkookresow ej w spółpracy funkcjonalnej oraz integracji procesow ej12.
D.M . Lam bert, M .A . E m m elhainz i J.T. G ardner sklasyfikow ali typy partnerstw a uw zględniając nie tylko czas, ale rów nież intensyw ność i zakres więzi gospodarczych m iędzy ogniw am i łańcucha dostaw . W yróżnili oni następujące trzy typy partnerstw a przedstaw ione w tabeli 3 .13
12 W itkow ski J., op.cit.
13 K lasyfikacja ta o d p o w iad a k o o p eracy jn y m form om w spółpracy partnerstw a logistycznego.
T ab e la 3 T ypy partnerstw a logistycznego
T y p partnerstw a C zas trw an ia w sp ó łp racy Intensyw ność i zakres w sp ó łp racy
T Y P I K ró tk o trw ały o kres
O g ran iczo n a w sp ó łp raca w za k re sie k o o rd y n acji d ziałań i planow ania tylko w o b ręb ie je d n e g o z a k ła d u łu b o b szaru funkcjonalnego p artn eró w
T Y P II D ługi, ale śc iśle w yzn aczo n y okres
P rz ejście o d k o o rdynacji d ziałań do ich in teg racji m iędzy w ielo m a zakładam i i o bszaram i funkcjonalnym i p artn eró w
T Y P III B rak ok reślo n y ch term in ó w zak o ń cz en ia w sp ó łd z iałan ia
Z n aczący poziom integracji o p eracy jn ej, p ro w ad zącej do po strzeg an ia p artn era ja k o „p rz e d łu ż e n ia ” w łasnej o rg an izacji
Źródło: opracow anie w łasne na p odstaw ie: D .M . L am bert, M .A . E m m elhainz i J.T . G ardner, D eveloping and Im plem en tin g S upply C hain P artnerships, International Journal o f Logistics M anagem ent, 1996, vol.7, N o.2, str. 8-11
Zaprezentow any przez autorów podział nie uw zględnia zw iązków kapitałow ych, ja k ie m o g ą zachodzić m iędzy partneram i. N aw iązanie partnerskich stosunków m iędzy odrębnym i pod względem kapitałow ym i organizacyjno - praw nym podm iotam i gospodarczym i nie zaw sze musi być korzystne dla w szystkich ogniw łańcucha. W tym celu, przy w yborze i tw orzeniu określonego typu stosunków partnerskich m iędzy ogniw am i w łańcuchu dostaw należy przede wszystkim zrozum ieć relacje, ja k ie za ch o d z ą m iędzy cecham i procesu zakupów a p o trzeb ą ciągłości w spółpracy i w zajem nego uzależnienia kontrahentów (rysunek 2).
! T y p II
| Rutyna, w razie potrzeby łatwa zmiana dostawcy
T y p III
Poprawa efektywności przez ciągłe wzajemne dostosowanie, co prowadzi do korzyści po stronie
kosztów i przychodów W y m ia n a ry n k o w a
; Wzrost efektywności przez presję i cenową , małe wymogi w zakresie
ciągłości i zaangażowania
L
T y p i
Zachodzi przy zakupach złożonych systemów i urządzeń, dokonywanych w nieregularnych
odstępach czasu
małe znaczne
Zaangażow anie
Rys. 2. Z aangażow anie i ciągłość w spółpracy a typy p artnerstw a w zależności od sytuacji w sferze zakupów
Fig. 2. T he co m m itm en t and contin u ity o f co-operation and types o f p artnership in dependence from situation in purchases area
Źródło: L.-E. G adde, H .H ak an sso n , supply n etw ork Strategies, John W iley & Sons, C hichester 2001, za: W itkow ski J., Z arządzanie łańcuchem dostaw , P W E, W arszaw a 2003, str. 36
N ależy je d n a k p am iętać o tym , że p artnerstw o długookresow e (strateg iczn e) nie zaw sze je s t najefektyw niejszym typem zw iązku m iędzy dostaw cam i i nabyw cam i. W przy p ad k u gdy
P artnerstw o logistyczne w aspekcie. 385
w zrost efektyw ności m ożna osiągnąć w w yniku stosow ania presji cenow ej w obec dostaw ców oferujących ogólnodostępne, je d n o ro d n e produkty lub usługi bez jak ich k o lw iek cech unikatow ych, partnerstw o strategiczne nie je s t konieczne.
R ozróżnienia typów w spółpracy partnerskiej w kanale logistycznym dokonała rów nież D. K isperska-M oroń, która w yróżnia dw a podstaw ow e ty p y 14:
- Typ A - gdy je d n a firm a w ykazuje zapotrzebow anie na określone produkty lub usługi logistyczne, a inna zdolność i gotow ość do zrealizow ania tego zapotrzebow ania.
Polega on na przem ieszczaniu pom iędzy organizacjam i w yrobów gotow ych, półfabrykatów surow ców i innych m ateriałów , udostępnianiu pow ierzchni m agazynow ych czy środków transportu itp., a także w zajem nem u przekazyw aniu inform acji.
- Typ B - ten typ relacji polega na jed n o czen iu zasobów i działań dla w spólnej realizacji analogicznych czynności logistycznych w kontaktach z otoczeniem . P ow staje on w w yniku ograniczonej skali działalności każdej z firm w spółdziałających, pow oduje ona m n ie jsz ą skuteczność bądź nieopłacalność działań ze w zględu na potrzebne nakłady i w arunki techniczne. W ięzi typu B m ają w ięc skutkow ać odniesieniem korzyści skali w procesach logistycznych, a ich zakres m oże obejm ow ać:
organizow anie i utrzym anie w spólnego zaplecza zasileń surow cow ych, m ateriałow ych, energetycznych; tw orzenie i eksploatację bazy usług transportow ych, m agazynow ych, inform atycznych itd.; prow adzenie w spólnej polityki w zakresie dystrybucji; w spólne realizow anie zadań rozw ojow ych w logistyce w celu obniżenia kosztów postępu w tej dziedzinie. W celu realizacji w spólnych działań często w yodrębniona zostaje sp ecjalna jed n o stk a, która specjalizuje się w ich realizow aniu.
M oże ona przyjm ow ać różne form y organizacyjne i prawne.
4, Analiza relacji partnerstwa logistycznego
W literaturze z obszaru m arketingu dotyczącej relacji m iędzy organizacjam i zw raca się uw agę na dw a pojęcia: treść relacji i ich fu n k cje15. Treść relacji w skazuje, na co oddziałujem y, funkcje zaś - kto je s t podm iotem oddziaływ ania. W g K. F onfary16 treść relacji m iędzy firm am i w y p ełn iają pow iązania w zakresie podm iotów , działań i zasobów .
14 K isp ersk a-M o ro ń D .: W p ły w ten d en cji integracyjnych na rozw ój zarządzania logistycznego, W ydaw nictw o A kadem ii E konom icznej w K atow icach, 1999.
15 analizę relacji z u w zg lęd n ien iem ich treści i funkcji zaproponow ali H. H akansson i 1. Snehota (red).
D eveloping R elationships in B u sin ess N etw orks, R outledge, L ondon 1995.
16 F o n fara K.: M a rketing p artn ersk i na rynku p rzedsiębiorstw , Polskie W ydaw nictw o Ekonom iczne, W arszaw a 1999.
P odm iotam i s ą w szyscy uczestn icy rynku, nato m iast działan ia m o żn a po d zielić na czynności w ykonyw ane pod k o n tro lą je d n e g o p odm iotu i w ym agające za angażow ania dw óch lub w ięcej podm iotów , oparte na w y m ian ie zasobów , p odejm ow aniu w spólnych akcji. D o zasobów zalicza się zasoby techniczne, surow ce, m ateriały, k apitał ludzki, m arketing, kap itał finansow y. Z daniem K. F onfary relacje m iędzy firm am i m o g ą się je d y n ie sp ro w ad za ć do pow iązań m iędzy podm iotam i b ez w iększej koordynacji i w ym iany, do p o w iązań m iędzy podm iotam i i pom iędzy zasobam i, b ąd ź p o d sta w o w ą rolę m o g ą odgryw ać p o w iązan ia w zakresie działań, a m n ie jsz ą n ato m iast w zakresie podm iotów i zasobów .
Funkcje relacji m o żn a n ato m iast u jąć w trzech aspektach. P ierw szy aspekt to tw o rzen ie now ego ja k o ścio w o układu dzięki pow iązan iu działań, zasobów i podm iotów . W tym w ypadku firm y tw o rzą układ partnerski, zespół, dzięki czem u m o g ą realizow ać za d an ia i w ykorzystyw ać zasoby w sposób nieosiągalny dla pojedynczego przedsiębiorstw a. D rugi aspekt je s t zw iązany z o d d ziaływ aniem relacji n a w yniki firm y, będącym w ynikiem w pływ u relacji na strukturę działań firm y, na zaso b y m ożliw e do w ykorzystania, ja k i na strukturę organizacyjną. W zajem ne relacje w p ły w a ją ró w n ież na sam o przed sięb io rstw o p ro w ad ząc do rozw oju now ych k om petencji, w zrostu produktyw ności i innow acyjności. O statni aspekt cechuje się podejściem sieciow ym i dotyczy funkcji sieci. O kazuje się, że relacje p om iędzy dw iem a firm am i o d d ziały w a ją n a inne p rzedsiębiorstw a, a co za tym idzie - w p ły w a ją na całość sieci pow iązań. P odejście m ające na celu analizę relacji nie tylko pom iędzy potencjalnym i partneram i, ale także badające ich pow iązan ia z otoczeniem , nazyw am y podejściem sieciow ym . M odel relacji sieciow ych zo stał p rzedstaw iony na rysunku 3.
Rys. 3. M odel relacji sieciow ych Fig. 3. M odel o f n etw o rk relations
Źródło: H. H akansson, J. Jo h an so n , A M odel o f Industrial N etw orks, za:
M. Szym czak: P artnerstw o logistyczne w sieciach, w: Sieci logistyczne, M. C iesielski, w yd A E w P oznaniu 2002, str. 52
Partnerstw o logistyczne w aspekcie.. 387
O jak o ści relacji m iędzy partneram i m o g ą decydow ać m iędzy innymi następujące kryteria: siła w spółpracy i siła konfliktów . P oniższa m acierz przedstaw ia cztery podstaw ow e sytuacje w relacjach m iędzyorganizacyjnych uw zględniających różne natężenia siły w spółpracy i siły konfliktu (rysunek 4).
££
e O -N
a ć/5
Rys. 4. K lasyfikacja relacji dostaw ca - odbiorca ze w zględu na siłę w spółpracy i konfliktu
Fig. 4. T he classification o f suppliers - buyers relations in view o f co-operation and conflict force
Źródło: K. Fonfara, M arketing partnerski n a rynku przedsiębiorstw , w ydaw nictw o P W E, W arszaw a 1999, str. 59
P oszczególne pola w tej m acierzy odpow iadają następującym rodzajom relacji m i ędzyorgan i zacyj nych :
1. P odm ioty słabo pow iązane ze sobą, znaczenie w spółpracy dla obu partnerów niew ielkie.
2. W spółpraca dla obu stron m ało w ażna, silne konflikty, podm ioty na drodze zerw ania stosunków ze sobą.
3. P odm ioty p o strzeg ają w spółpracę ja k o bardzo korzystną, biorą pod uw agę interesy sw oje i partnera, konflikty niew ielkie, rozw iązania na drodze w spólnych ustaleń, strony w ysuw ają je d n a k zbyt m ałe żądania w stosunku do siebie.
4. D uże znaczenie w spółpracy, często dochodzi do silnych konfliktów , podm ioty starają się ja k najw ięcej korzyści ze w spółpracy czerpać dla siebie, jeśli konflikty są rozw iązyw ane konstruktyw nie, stw arzają korzystny klim at dla innow acji i rozw oju.
R ozpatrując relacje w ystępujące m iędzy przedsiębiorstw am i z punktu w idzenia logistyki, pow inniśm y w g J. D łu g o sz a17 postrzegać je w szerszym kontekście. A utor stw ierdza, że o relacjach logistycznych m ożem y m ów ić dopiero wtedy, gdy istnieje ja k iś czynnik syntezujący, gdy zagad n ien ia z łańcucha przepływ ów są rozw iązyw ane w spólnie, gdy stosuje się do nich ja k ie ś je d n o lite kryteria, gdy koordynacja obejm uje cale ciągi, a nie tylko pary
Siła w spółpracy
m ala duża
1 3
2 4
17 D ługosz J.: R e la cy jn o -jak o ścio w a k o n cep cja logistyki w zarządzaniu. A kadem ia Ekonom iczna w Poznaniu, 2000
.
czynności, gdy s ą to d ziała n ia u św iadom ione i planow ane ja k o logistyczne. R elacje logistyczne, ja k uw aża J. D ługosz, m o g ą być rozpatryw ane z punktu w id ze n ia m iejsc sprzężenia; i tak w yróżnia się:
1. Relacje 1 stopnia - d o ty c z ą tylko i w yłącznie sprzężeń w ew n ątrz przed sięb io rstw a, w obrębie system u logistycznego firm y (np. transport w ew nętrzny, opakow ania).
2. Relacje II sto p n ia - za w ie ra ją się rów n ież w obrębie przedsiębiorstw a, a d o ty czą relacji pom iędzy subsysteniem logistycznym bąd ź je g o elem entam i z innym i subsystcm am i, b ąd ź je g o elem entam i (np. zw iązki pom iędzy o b słu g ą zam ów ień a sprzedażą).
3. R elacje III stopnia - d o ty c zą sprzężeń m iędzyorganizacyjnych. S pektrum relacji je s t tutaj bardzo sz ero k ie w zależności od zw iązków w ystępujących m ię d zy p rzedsiębiorstw am i. D w ie skrajne sytuacje m o żn a by określić ja k o relacje o p arte na przeciw staw nych, ja k i zb ieżnych interesach organizacji będących w relacji, ta zbieżność interesów m a w p ły w n a tw orzenie się p artnerstw a logistycznego.
Idąc za M. S zy m c za k iem 18, który tw ierd zi, iż rozw ój w spółpracy m iędzy podm iotam i gospodarczym i zm ienia je j ch a rak te r z m arketingow ego w kierunku logistycznego, m o żem y scharakteryzow ać funkcje i treści m iędzyorganizacyjnych relacji u w zg lęd n iając aspekty logistyczne. T reść relacji logistycznych w y p ełn iają p ow iązania w zakresie:
- podm iotów - w szy stk ich uczestn ik ó w łańcucha logistycznego lub sieci logistycznej, dotyczy to także p o d m io tó w św iadczących usługi na rze cz ła ń cu c h a lub sieci, ja k na przykład firn transportow ych, ubezpieczeniow ych i instytucji finansow ych,
- działań - zarów no tych w ykonyw anych pod k o n tro lą je d n eg o podm iotu, ja k i tych w ym agających za an g a żo w an ia w iększej ich liczby; oba rodzaje d ziałaln o ści m a ją sw oje odbicie w postaci pozytyw nych i negatyw nych efektów u p artnerów na skutek obow iązującej zależn o ści typu tra d e -o ff19,
- zasobów - m ożna w yróżnić pow iązan ia techniczne (w tym także oparte na licencjach, patentach, know -how ), surow cow e i m ateriałow e, m arketingow e, inform acyjne i finansow e.
Funkcje tych relacji w g M . S zym czaka k o n ce n tru ją się na trzech aspektach:
tw orzeniu now ych układów , zogniskow anych w o k ó ł dodatnich efek tó w skali, konsolidacji, synergii czy outsourcingu - pow oduje to u p raszczan ie struktur, odchudzanie p rzed sięb io rstw i k o nieczność kooperacji;
- w pływ ie relacji m iędzyorganizacyjnych n a w ynik firm y, co o dbyw a się p o p rze z oddziaływ anie n a stru k tu rę je j działań, zestaw zasobów m ożliw ych do w ykorzystania
18 S zym czak M .: P artn erstw o lo g isty czn e w sie ciach , [w:] S ieci logistyczne, p o d red. M . C iesielsk ieg o , W ydaw nictw o A kadem ii E k o n o m icz n ej w P o zn an iu , 2002.
19 T rade-ofT - zależn o ść p o m ięd zy d w ie m a p rz e c iw n ie zm ien iający m i się w ielk o ściam i np. p o m ię d z y p o zio m em zap asó w a k osztam i transportu.
Partnerstw o logistyczne w aspekcie.. 389
oraz m etody organizacji i zarządzania w firm ie, na przykład poprzez tw orzenie pow iązań w ram ach superorganizacji, czyli struktur typu K eiretsu20,
- w spółzależność relacji m iędzyorganizacyjnych, która pow oduje, że relacje m iędzy dw iem a firm am i w p ływ ają na ich relacje z innymi firm am i itd., a w ięc każda relacja w pływ a na c a łą sieć pow iązań z ró żn ą m o cą i różnym skutkiem .
A nalizując przedstaw ione podejścia typow o m arketingow e przedstaw ione przez K. Fonfarę i logistyczne opracow ane przez M. Szym czaka m ożna zauw ażyć, że treść relacji m arketingow ych obejm ująca szerszy krąg podm iotów , m niejszą kom plikację działań i m niejsze spektrum zasobów , uzupełnia treść relacji logistycznych, nadając układom przedsiębiorstw charakter handlow y, zogniskow any w okół w ym iany tow arow o-usługow ej.
5. Model partnerstwa logistycznego
O siągnięcie efektu organizacyjnego w partnerstw ie logistycznym je s t m ożliw e dla potencjalnych partnerów , tylko w tedy gdy będą oni w stanie praw idłow o ocenić siłę oddziaływ ania w ew nętrznych i zew nętrznych przesłanek determ inujących zakres przyszłej w spółpracy. O cenę tę um ożliw ia w ykorzystanie m odelu partnerstw a. W literaturze polskiej m odel ten został za prezentow any przez M. M usieja; je s t on odzw ierciedleniem szerszego m odelu partnerstw a i pro ced u r z nim zw iązanych zaprezentow anego przez D.M . Lam berta, M .A. E m m elhainza i J.T . G ardnera21. Do podstaw ow ych elem entów tego m odelu zaliczam y m otyw y w ew nętrzne, ze w nętrzne czynniki sprzyjające, kom ponenty oraz wyniki partnerstw a.
C zynnikam i m otyw ującym i potencjalnych partnerów do kształtow ania stosunków partnerskich są m ożliw e do uzyskania przez obie strony korzyści w postaci:
- redukcji kosztów lub w zrostu efektyw ności aktywów, - popraw y ja k o ści obsługi klienta,
przew agi konkurencyjnej,
ustabilizow ania lub w zrostu zysków
N atom iast do zew nętrznych czynników sprzyjających tw orzeniu partnerstw a logistycznego zaliczam y:
podobieństw o p rzedsiębiorstw , zarów no w sferze kultury i celów organizacji, a także filozofii i technik zarządzania;
20 K eiretsu - sp e cy ficz n e d la Ja p o n ii sieci w zajem nych pom iędzy przedsiębiorstw am i oparte na w spółpracy, koordynacji o raz w zajem n y m p o sia d an iu i kontroli nakierow ane na konkurencyjne pozycjonow anie p rzed sięb io rstw i g ałęzi przem ysłu.
21 L am bert D .M ., E m m elh ain z M .A . i G ard n er J.T .: D eveloping and Im plem enting S upply C hain Partnerships, International Journal o f L ogistics M an ag em en t, 1996, vol.7, N o.2.
- w zajem ność, w yra ża jąc ą się ch ę cią d zielenia się inform acjam i o raz przy jm o w an ia w spólnych celów i w izji rozw oju;
- rów now agę w szystkich czynników składających się na siłę p rze targ o w ą partnerów . P oza w ym ienionym i b odźcam i m otyw ującym i i czynnikam i zew nętrznym i n a p o żąd an y kształt stosunków partnerskich w p ły w ają p odejm ow ane przez kiero w n ictw o w spólne działania i procesy. D o tzw . k o m p o n en tó w p artnerstw a należą:
- P lanow anie, ja k o k lu czo w y kom p o n en t w pływ ający na efektyw ność partnerstw a.
M oże ono p rzyjm ow ać różne form y, od d zielenia się istniejącym i plan am i, po w spólne ustalanie celów strategicznych.
W spólna k o ntrola operacyjna, o zn aczająca m ożliw ość w p ływ ania każdej ze stron na zm iany d ziałania w interesie partnerstw a.
- K om unikacja, ja k o p o d sta w o w y elem ent decydujący o sukcesie p artnerstw a. P ow inna ona w iązać w szystkie po zio m y organizacji, od strategicznego p rzez operacyjny, interpersonalny, aż do kulturow ego.
D zielenie ryzyka i korzyści.
- Z aufanie i zaangażow anie. O siągnięcie w relacji w ysokiego po zio m u zaufania i zaangażow ania obu stron staje się fundam entem trw ałej w ięz i, której w yznacznikam i s ą następujące cechy charakteryzujące efe k ty w n ą w spółpracę:
zgodność (akceptacja), n iska skłonność do zako ń czen ia relacji, kooperacja, konstruktyw ne rozw iązyw anie problem ów , zm niejszenie niepew ności pod ejm o w an ia decyzji.
- Styl um ow y. Im stro n y s ą bardziej zintegrow ane, tym o bjętość um ów je s t m niejsza.
- Z akres. Im partn erstw o ob ejm u je w ięcej elem entów tym je s t silniejsze.
Inw estycje finansow e. W sp ó ln e inw estycje u m acn iają stosunki partnerskie.
W ym ienione kom ponenty, ze w zględu n a stopień koordynacji i integracji działań charakteiystycznych d la różnych typów partnerstw a, m o g ą być sto so w an e na różnych poziom ach zaaw ansow ania. P oziom ich w ykorzystania m oże w pływ ać n a ostatni elem en t m odelu, którym s ą w yniki p artnerstw a. N a rysunku 5 został p rzedstaw iony o p isan y m odel z uw zględnieniem elem entów o toczenia dalszego.
B iorąc pod uw agę fakt, iż w yniki osiągane dzięki partnerstw u b ard z o rzadko są je d n ak o w e dla w szystkich partnerów , decyzja o w yborze typu partn erstw a m usi być podejm ow ana na pod staw ie d okładnej analizy. W analizie tej należy u w zg lęd n ić ocenę p raw dopodobieństw a w ystąpienia w ew nętrznych m otyw ów i zew nętrznych u w arunkow ań w spółpracy, oraz pozostałe elem en ty scharakteryzow anego m odelu p artnerstw a. N a rysunku 6 p rzedstaw iono m acierz w yboru typów p artn e rstw a w łańcuchu dostaw (u w zględniających podział p rzedstaw iony w tabeli 3).
Partnerstw o logistyczne w aspekcie.. 391
Rys. 5. M odel partnerstw a Fig. 5. T he partnership m odel
Źródło: L am bert D .M ., E m m elhainz M .A. i G ardner J.T., D eveloping and
Im plem enting S upply C hain Partnerships, International Journal o f Logistics M anagem ent, 1996, vol.7, no.2 pp. 4 oraz W itkow ski J., Zarządzanie łańcuchem dostaw , P W E, W arszaw a 2003, str. 38
B o d ź c e w e w n ę tr z n e
sS 3 Ufi*
niesprzy jające
słabe u m iark o w an e silne
L u ź n e
k o n ta k ty T y p 1 T y p II
neutra lne T y p I T y p II T y p III
sprzyja jące
T y p II T y p III T y p III
Rys. 6. M acierz w yboru typów partnerstw a w łańcuchach dostaw Fig. 6. M atrix o f p artnership types in supply chains
Źródło: D.M . L am bert, M .A . E m m elhainz i J.T. G ardner, D eveloping and
Im plem enting S upply C hain P artnerships, International Journal o f Logistics M anagem ent, 1996, vol.7, N o.2.,pp. 10
W przypadku niesprzyjających czynników zew nętrznych i słabych b odźców w ew nętrznych m am y do czynienia z luźnym i kontaktam i, w arunki te nie sk ła n ia ją do naw iązyw ania bliższych zw ią zk ó w partnerskich. W arunki do intensyfikacji w spółpracy partnerskiej od p artnerstw a typu I do w sp ó łd ziałan ia strategicznego o dpow iadającego partnerstw u 111 typu, p o ja w iają się w raz z w zm acnianiem b odźców w ew nętrznych i w zrostu szans w ynikających z zew n ętrzn y ch czynników . W zrost długotrw ałości i intensyw ności zw iązków prow adzi do k sz tałto w an ia relacji na zasadach partnerstw a typu III, u m o żliw iając następujące działan ia22:
- udział d ostaw ców w pracach bad aw czo - rozw ojow ych,
- k ształtow anie sieci dostaw w oparciu o kryterium m inim alizacji ko sztó w transportu, w zajem ne d o sto so w an ie technologii i organizacji procesów w ytw arzania, p rzem ieszczania i sk ła d o w an ia produktów ,
integrow anie system ów inform atycznych m iędzy partneram i,
- opracow anie i realizację w spólnych strategii w ram ach m arketingu m ix,
- w spólny system za rząd z an ia zapasam i, bąd ź w p row adzenie sytem u za rząd z an ia zapasam i p rzez d o sta w có w 23,
w drożenie w spólnego system u m onitoringu i kontroli.
6. Cykl życia partnerstwa logistycznego
W trakcie próby zd e fin io w an ia p artn e rstw a oraz przy w skazaniu podstaw ow ych cech zw iązku partnerskiego zw ró co n o uw agę na fakt, iż budow anie relacji partn ersk ich je s t procesem w ym agającym w sp ó ln eg o ustalen ia celów , za angażow ania środków rzeczow ych, spraw nego przepływ u inform acji i zaufania. L iteratura przedm iotu dość zgodnie w ym ienia podstaw ow e etapy zw ią za n e z p rzygotow aniem do partnerstw a. N ato m iast p o d ejście dynam iczne do realizacji partn erstw a, zw ią za n e z cyklem życia partnerstw a, je s t je sz c z e m ato popularne. W koncepcji cyklu życia p artnerstw a w yróżniam y następujące etapy cyklu życia partnerstw a w sojuszach p om iędzy partn eram i24:
1. Zabiegi - etap w zajem nych ocen stron, które an alizu ją sw oje siły i słabości, n aw ią zu ją i ro z w ija ją w stęp n e kontakty, o ce n ia ją korzyści i zag ro żen ia w yn ik ające z zam ierzonego p artnerstw a. P odstaw ow ym celem tego etapu je s t m in im alizo w a n ie kosztów i zakłóceń o rganizacyjnych w dalszych fazach cyklu życia partnerstw a, dlatego bardzo w aż n a je s t sta ra n n o ść przeprow adzanych działań.
22 W itkow ski J., op. cit.
23 System z a rząd zan ia zap asam i p rz e z d o sta w c ó w o k reślan y je s t w litera tu rze ja k o V M I - V e n d o r - M a n ag ed Inventory.
24 D u d zik T . M .: R óżne o b lic z a p a rtn erstw a. M a te ria ły ko n g reso w e, P o lsk i K o n g res L o g isty czn y , P o z n a ń 2 000.
P artnerstw o logistyczne w aspekcie. 393
2. N egocjacje - podstaw ow ym celem tego etapu je s t ustalenie w arunków przystąpienia do sojuszu. W e w stępnych fazach zaw iązyw ania sojuszy najłatw iej je przerw ać, poniew aż pozytyw ne ich skutki je sz c z e się nie ujaw niły a eksponow ane s ą różnice pom iędzy partneram i. W ażn ą rolę na tym etapie powinni pełnić w ysocy rangą m enedżerow ie.
3. N arodziny - etap, w którym partnerzy rozpoczynają w spólne działania. W ym aga zaangażow ania całych organizacji, ja k i pojedynczych pracow ników . Podstaw ow ym zadaniem tego etapu je s t utw orzenie spraw nego system u przepływ u i w ym iany inform acji.
4. K ontynuacja - etap tzw . „utrzym anie kursu” , w którym stosunki pom iędzy partneram i uleg ają utrw aleniu i rutynizacji. Przejście do tego etapu m a charakter ew olucyjny i najczęściej je s t niezauw ażalne.
5. Z akończenie partnerstw a - zm iana w arunków jakich funkcjonow ał sojusz, w ykonanie postaw ionego przed sojuszem zadania m oże spow odow ać, że partnerzy sta n ą przed decy zją o zakończeniu sojuszu. Literatura w ym ienia trzy w arianty zakończenia sojuszu:
• P lanow anie zako ń czen ia określonego przedsięw zięcia z m ożliw ością rozszerzenia na inne obszary.
• P olubow na separacja i zakończenie sojuszu bez planow ania dalszej natychm iastow ej w spółpracy.
• G orzki lub nieprzyjazny rozw ód, gdy alians zostaje zerw any z pow odu pow ażnych nieporozum ień p om iędzy partneram i.
Rysunek 7 p rzedstaw ia przebieg cyklu życia partnerstw a oraz je g o podstaw ow e etapy.
Rys. 7. Cykl życia partnerstw a Fig. 7. P artnership life cycle
Źródło: O pracow anie w łasne na podstaw ie: E.A. Murray, J.F. M ahoń, Strategie A lliances: G atew ay to th e N ew Europe?, Long Range Planning, April 1993 w: D udzik T. M.: R óżne oblicza partnerstw a, M ateriały kongresow e, Polski K ongres, Logistyczny, P oznań 2000, str. 184
7. Podsumowanie
Z przeprow adzonych w artykule ro zw ażań m ożna w yciągnąć następujące w nioski:
- podejście oparte na partnerstw ie logistycznym w p orów naniu z podejściem konfrontacyjnym zap ew n ia potencjalnym partnerom w iększe korzyści, m oże przyczynić się do p o w sta n ia efektu organizacyjnego,
- indyw idualna d oskonałość, w ażn o ść celów , w spółzależność, w za jem n a inw estycja, d zielenie się inform acją, integracja, instytucjonalizacja, uczciw ość, to p o d sta w o w e w ytyczne udanego partnerstw a,
w klasyfikacji typów p artn e rstw a uw zg lęd n ia się kryterium czasu o raz intensyw ności i zakresu w spółpracy,
- partnerstw o dług o o k reso w e (strateg iczn e) nie zaw sze je s t najefektyw niejszym typem zw iązku m iędzy d o staw cam i i nabyw cam i,
- analiza relacji logistycznych o p iera się na określeniu ich treści i funkcji, treść relacji w skazuje, n a co o d działujem y, fu nkcje zaś - kto je s t po d m io tem o d d ziaływ ania, - treść relacji m arketingow ych, uzu p ełn ia treść relacji logistycznych, n ad a ją c układom
przedsiębiorstw ch a rak te r rynkow y,
ocenę siły od d ziały w an ia w ew nętrznych i zew nętrznych p rzesłanek determ inujących zakres przyszłej w sp ó łp rac y p om iędzy partneram i m ożna p rze p ro w ad z ić w o parciu o m odel partnerstw a logistycznego,
decyzja o w yborze typu p artn e rstw a m usi być p odejm ow ana na p odstaw ie dokładnej analizy obejm ującej o cenę p raw dopodobieństw a w ystąpienia w ew nętrznych m otyw ów i zew nętrznych uw arunkow ań w spółpracy,
- w cyklu życia p artn e rstw a m ożem y w yróżnić p ięć etapów : zabiegi, n egocjacje, narodziny, k o ntynuacja i zakończenie.
L iteratura
1. C zubała A.: D ystrybucja produktów , Polskie W ydaw nictw o Ekonom iczne, W arszaw a 2001.
2. D ługosz J.: R elacyjno - ja k o ścio w a koncepcja logistyki w zarządzaniu, A kadem ia E konom iczna w Poznaniu, 2000.
3. D udzik T. M .: Różne o blicza partnerstw a, M ateriały kongresow e, Polski K ongres Logistyczny, Poznań, 2000.
4. Ellram L. M., C ooper M.: S upply C hain M anagem ent, Partnerships and the S hipper-T hird Party Relationship, International Journal o f Logistics M anagem ent, 1990, V ol. 1, N o. 2.
P artnerstw o logistyczne w aspekcie. 395
5. Fonfara K.: M arketing partnerski na rynku przedsiębiorstw, Polskie W ydawnictwo Ekonom iczne, W arszawa 1999.
6. K anter R. M.: Collaborative Advantage: the A rt o f Alliances, H arvard Business Review, vol.
72, 1994, nr 4.
7. K isperska-M oroń D.: W pływ tendencji integracyjnych na rozwój zarządzania logistycznego, W ydaw nictw o Akademii Ekonom icznej w K atowicach, 1999.
8. Lam bert D .M ., Em m elhainz M .A., G ardner J.T.: Developing and Implementing Supply Chain Partnerships, International Journal o f Logistics M anagement, 1996, vol.7, no.2.
9. Lam bert D .M ., Em m elhainz M .A., G ardner J.T.: Building Successful Logistics Partnerships, Journal o f Business Logistics, 1999, vol.20, n o .l.
10. Sieci logistyczne, pod red. M. Ciesielskiego, W ydawnictwo A kademii Ekonomicznej w Poznaniu, 2002.
11. W itkow ski J.: Z arządzanie łańcuchem dostaw, PW E, W arszawa 2003.
12. Zintegrow any łańcuch dostaw: doświadczenia globalne i polskie, pod red.
K. R utkow skiego, W ydawnictwo Szkoły Głównej Handlowej, W arszawa 2000.
13. Żebrucki Z.: W ybrane aspekty partnerstw a logistycznego, Zeszyty Naukow e Politechniki Śląskiej, seria O rganizacja i Zarządzanie, Gliwice 2004.
