Postulowana zawodowa sylwetka menedżera

Paweł Żukowski

Postulowana zawodowa sylwetka

menedżera

Problemy Profesjologii nr 2, 31-57

2008

P ro b le m y P ro fesjo lo g ii 2/2008

Paweł Żukowski

POSTULOWANA ZAWODOWA SYLWETKA MENEDŻERA

S treszczen ie

W pracy przedstaw iono postulow aną sylw etkę w spółczesnego m enedżera u jętą w trzech w ym iarach: profe­ sjonalnym , osobow ościow ym i etyczno-m oralnym . Z aprezentow ano więc role, funkcje i zadania m enedże­ ra, składniki je g o profes jonalnego w zorca - kluczow e um iejętności m enedżerskie (osobiste i interpersonal­ ne), typologie m enedżerów i zespól pożądanych cech osobow ości, w yznaw ane wartości etyczno- m oralnego postępow ania oraz specjalizację m enedżerów w organizacji.

T H E S U G G E S T E D P R O F E S S IO N A L P R O F IL E O F A M A N A G E R S u m m a ry

T he paper presents suggested profile o f a contem porary m anager based on three dim ensions: professional, personal and ethical-m oral. Consequently there are presented roles, functions and m anager’s tasks, ele­ ments o f its professional profile- key m anagerial skills (persona land interpersonal), types o f m anagers and the set o f required personality features, moral and ethical standards and specialisation o f m anagers in an organisation. П Р Е Д Л А Г А Е М Ы Й П Р О Ф Е С С И О Н А Л Ь Н Ы Й С И Л У Э Т М Е Н Е Д Ж Е Р А С о д ер ж а н и е В работе представлен силуэт соврем енного м енедж ера, в трех объемах: проф ессиональном, личностны м и этично-м оральны м. П редставлены роль, функция и задачи менеджера. Составны е его проф ессионального образца - сущ ественны е м енедж ерские умения (личны е и интер­ персональные), типология менедж еров и коллектив ж елаем ы х черт личности, вы знаваемы е этично­ моральные ценности поведения и специализации м енедж еров в организации.

1. Rozważania w stępne

W spółcześnie zarządzanie organizacjam i w warunkach światowej globalizacji gospo­ darki i zarządzania oraz coraz szerszych i głębszych procesów integracji staw ia m enedżerom różnych poziom ów hierarchicznych w ielowym iarow e w ym agania w sferze kw alifikacji, głów nie w zakresie wiedzy, umiejętności i dośw iadczenia - w tym kom petencji m enedżer­ skich, cech osobow ości, zachow ań etyczno-m oralnych (system u celów i wartości). W każdej organizacji pożądana je st też znajom ość przez m enedżerów problem ów psychospołecznych, bowiem predyspozycje psychosocjologiczne, inteligencja1, aktywność zaw odowa przesądzają

1 Inteligencję rozum ieć należy ja k o zdolności do przystosow yw ania się do now ych okoliczności i w ym a­ gań, analitycznego i racjonalnego m yślenia, do spostrzegania istniejących zależności i w yciągania stosow nych wniosków , spraw nego rozw iązyw ania zadań intelektualnych i skutecznego działania, a także w ariantow ego

0 różnicach w w ynikach uczenia się i sprawności kierow ania w porównyw alnych warunkach działania. W ym agania te są jed n ak zm ienne w czasie i przestrzeni, a często naw et pozostają ze sobą w sprzeczności, co dodatkow o utrudnia i kom plikuje zarządzanie.

W spółczesny m enedżer m oże efektyw nie pełnić sw oje podstaw ow e role i funkcje kie­ rownicze oraz spraw nie realizow ać zadania, gdy posiada nie tylko odpow iednią w iedzę ogól­ n ą i specjalistyczną, dośw iadczenie, pożądany zespół cech osobow ości, zdolności , inteligen­ cję, ale też ma opanow ane podstaw owe, konkretne um iejętności m enedżerskie i utrwalone jako nawyki. Pow inien on także odznaczać się szczególnym i, wrodzonym i predyspozycjam i osobowym i i interpersonalnym i, w yobraźnią, odwagą, zdolnościam i przyw ódczym i, by mógł spraw nie zarządzać organizacją i um ieć w spółpracować z w ielom a instytucjam i, spełniając oczekiw ania swoich klientów i partnerów , a także uważnie analizow ać postępow ania konku­ rencji na rynku. Sprawne oddziaływ anie m enedżera na organizacyjne zachow ania podw ład­ nych w ym aga też od niego w rodzonych zdolności kierow niczych [30, 34].

Z powyższych w zględów m enedżer powinien um ieć rozpoznaw ać, analizow ać i rozw ią­ zyw ać złożone problem y organizacyjno - zarządcze oraz podejm ow ać w łaściw e decyzje zw iązane ze spraw nym funkcjonow aniem i rozwojem w spółczesnych organizacji. Z arządza­ nie w ym aga od niego przede w szystkim , by był osobą asertyw ną, kreatyw ną i przedsiębior­ czą, przeciw staw iającą się pokusom sukcesu i łatwego zysku, odpow iedzialną, opanowaną, przezorną i odnoszącą się z szacunkiem do człow ieka, rozw ijał i doskonalił w sobie właśnie te pozytywne cechy, a jednocześnie odw ażną, w ytrw ałą i inspirującą innych pracowników do działania, a także tolerancyjną w obec całej różnorodności form kultury; pow inien być kosm o­ politą. Od sprawności pracy personelu m enedżerskiego zależą w głównej m ierze sukcesy ryn­ kowe organizacji. Ze w zględu na ciągle zm ieniające się różnorodne elem enty otoczenia oraz w ym agające coraz częściej szybkich, a nawet natychm iastow ych reakcji, praca kierow nicza je st stresowa, szczególnie trudna i odpow iedzialna. W ym aga ona od m enedżera, ja k zazna­

czono wyżej, określonych predyspozycji psychotechnicznych, szczególnych cech osobow o­ ści, wiedzy i um iejętności oraz dośw iadczenia, a także uw zględniania w pracy kierowniczej uznaw anego system u w artości. O sukcesie m enedżera, a tym samym organizacji, decydują również jakość w ykształcenia, gotow ość do ciągłego podnoszenia w iedzy ogólnej i posze­ rzania umiejętności kierow niczych, co stanowi poważny i cenny zasób w iedzy m enedżera 1 współczesnej organizacji.

O siągnięcie przez w spółczesnego m enedżera praw dziwego sukcesu (nie tylko finanso­ w ego) w ym aga także w pracy kierow niczej postępow ania zgodnego z uznanymi zasadami etyczno-m oralnym i. Praw dziw y sukces w biznesie osiągają ci m enedżerow ie - ja k w skazuje dośw iadczenie historyczne - którzy m ają wiedzę, um iejętności, dośw iadczenie, pożądaną osobowość, inteligencję, w yobraźnię, odw agę i zdolności przyw ódcze, ale zarazem są uczciwi i przyzwoici, w swojej pracy zarządczej kierują się uznanym i zasadami etyczno-m oralnym i.

form ułow ania i w yboru w łaściw ej, adekw atnej do celu i zadań, strategii i działań operacyjnych oraz w łaściw ego zachow ania się w sytuacjach nagłych (stresow ych).

2 Zdolności są ogólne, będące dyspozycjam i poznaw czym i, uw arunkow anym i biologicznie, i sp ecja ln e, które - dzięki aktyw ności jed n o stk i ludzkiej - kształtują się w procesie oddziaływ ania (interakcji) ośrodkow ego układu nerw ow ego ze środow iskiem .

W ym agania w ięc staw iane w spółczesnym m enedżerom m ają charakter w ielow ym iarow y i są coraz w yższe [18, 20, 29, 33].

M enedżer w organizacji spełnia co najmniej następujące role: interpersonalną (naw ią­ zyw anie i utrzym anie kontaktów z innymi ludźmi), inform acyjną (zbieranie, przetw arzanie i przekazyw anie inform acji) i decyzyjną (dysponow anie zasobam i organizacji), a także nego­ cjacyjną (um iejętności prow adzenia negocjacji). Pełnione funkcje przez m enedżera w ynikają z podstawowych funkcji zarządzania organizacją (planow ania, organizowania, m otyw ow ania, m arketingu i kontrolow ania) [4, 16, 26].

Prezentow ana w ielow ym iarow a sylw etka m enedżera powinna uw zględniaćw spółczesną tendencję rozwoju cyw ilizacyjnego, która charakteryzuje się przechodzeniem od industrialnej i postindustrialnej faz rozw oju do fazy społeczeństw a inform acyjnego. Podczas gdy podstaw ą m aterialną fazy rozw oju industrialnego był rozwój przem ysłu, a fazy postindustrialnej - roz­ wój usług, to podstaw ą ekonom iczną rozw oju społeczeństw a inform acyjnego są zasoby inte­ lektualne w ynikające z zasobów wiedzy jednostek ludzkich i zespołów pracowniczych. W spółczesny m enedżer pow inien więc także posiadać (nabyć) um iejętności zarządzania w ie­ dzą w organizacji.

W pracy tej przedstaw im y jedynie podstaw ow e składniki sylwetki w spółczesnego m e­ nedżera eksponując jej zasadnicze wymiary: profesjonalny, osobow ościowy i etyczno- moralny.

2. W ym iar profesjonalny m enedżera

Role, fu n k c je i z a d a n ia m e n ed ż era. M enedżerem je st osoba na stanow isku kierow ni­ czym, posiadająca odpow iednią w iedzę i um iejętności, w tym kierow nicze, pożądaną osobo­ wość i m ająca dośw iadczenie w kierow aniu zespołam i pracowniczym i i zarządzaniu organi­ zacjami w warunkach niepew ności i nieokreśloności oraz stałej zm ienności otoczenia. Każda organizacja zw łaszcza obecnie w warunkach globalizacji gospodarki potrzebuje skutecznych i efektywnych w działaniu m enedżerów , gdyż głów nie oni stają się kreatorami jej sukcesu. Role, funkcje i zadania, ja k ie sto ją przed m enedżeram i warunkach globalizacji i integracji są bardzo szerokie, a ich realizacja w ym aga nowoczesnej wiedzy i zespołu um iejętności, w iel­ kiego w ysiłku i poświęcenia.

Sama praca kierow nika - m enedżera polega głów nie na ustalaniu celów i określaniu zadań, po uprzednim zbadaniu rynku, w ypracow aniu i podejm owaniu stosownie do okolicz­ ności i zasobów w łaściw ych decyzji, organizow aniu ich realizacji, motywowaniu podw ład­ nych do wydajnej i efektywnej pracy oraz kontrolow aniu. M enedżer odpow iada nie tylko za realizację celów i zadań, zapew nienie w ysokiej w ydajności pracy, racjonalnego w ykorzysty­ w ania zasobów (czynników produkcji), lecz także za tw orzenie przyjaznej atm osfery, w za­ jem nego zaufania, otw artości w pracy i w arunków pobudzających inicjatywę i przedsiębior­ czość oraz poczucie odpow iedzialności wśród podw ładnych. Zadaniem m enedżera je st po­ nadto zapew nienie odpow iednich w arunków do celowej i harmonijnej współpracy i w spół­ działania pracowników w zespole. Jego rola polega również na właściwym przydzielaniu za­ dań i środków, kontroli działań i ocenie zatrudnionych pracowników. Pracownik pow inien mieć pew ność, że je g o praca zostanie obiektyw nie oceniona, a jej efekty spotkają się z nale­

żytym uznaniem. Zadaniem m enedżera je s t też inspirowanie, popieranie i m otyw ow anie działań podległych pracowników , a także elim inow anie przeszkód w realizacji zadań.

W gospodarce rynkowej gl obal i żującego się św iata w ym agania w obec m enedżera pole­ gają na tym, by rozum iejąc strategię organizacji, w tym zw łaszcza strategiczne cele m arketin­ gowe, wiedział zarazem , ja k sam sw oim działaniem może przyczynić się do jej sukcesu. Z uwagi na szeroki zakres obow iązków i kompetencji m enedżerów , pow stają określone ich specjalizacje, z których każda w ym aga ciągłego zdobyw ania wiedzy ogólnej i specjalistycznej, stałego doskonalenia swoich um iejętności i specjalizow ania się w pewnym zakresie.

Od każdego m enedżera, bez w zględu na poziom zarządzania, zajm ow ane stanow isko i pełnione funkcje, w ym aga się skuteczności i efektywności w pracy kierow niczej. W pracy tej bowiem w iedza i um iejętności m enedżerskie, osobowość, dośw iadczenie, inteligencja, w yobraźnia, to człony kluczow e, ale ich w łaściw e zespolenie ocenia się po skuteczności działania (rezultatach). Skuteczność m enedżera w każdej instytucji ma w ielką w artość, bo­ wiem w głównej m ierze przyczynia się do jej spraw nego funkcjonow ania, sukcesu i rozw o­ ju . Dwa ważne pojęcia - skuteczność i efektyw ność zw iązane z pracą m enedżera są jed n o cze­ śnie ogólnymi miaram i je g o pow odzenia w zarządzaniu [11]. Zarządzanie je s t skuteczne, gdy organizacja osiąga założone cele, efektyw ne zaś w ówczas, gdy, przestrzegając zasadę racjo­ nalnego gospodarow ania, oszczędnie i starannie gospodaruje posiadanym i zasobami osiąga m aksym alne wyniki. Zadaniem m enedżera je st zachow anie równowagi pom iędzy skuteczno­ ścią i efektywnością. Dla skutecznego zarządzania m enedżer powinien um iejętnie wypełniać podstawowe funkcje kierow nicze, przestrzegając jednocześnie zasad zarządzania i stosując je g o now oczesne m etody i techniki, a także prezentując właściw y styl kierowania.

Ch. Coates opracow ał listę zadań m enedżera, z których w ażniejsze to:

• określenie, w jakim stopniu instytucja zorientow ana je st na klientów, czy pracownicy wszystkich działów posiadają dostateczną w iedzę na tem at potrzeb i oczekiwań klientów,

• ocena, które z przyjętych w instytucji sposobów pom iaru zadow olenia klientów są właściwe, czy pom iary te są w yczerpujące, a także czy przepływ informacji od klien­ tów je st efektyw ny,

• zaangażow anie w szystkich działów w debatę na tem at w yników uzyskiw anych przez instytucję w zakresie zaspokajania potrzeb klientów,

• określenie podstaw owych kryteriów , które w pływ ają na podejm ow ane przez klientów decyzje o zakupach,

• badanie kierunków i tem pa ewolucji potrzeb i oczekiwań klientów w różnych seg­ mentach,

• określenie, czy przyjęta przez instytucję segm entacja klientów i rynku je st dostatecz­ nie szczegółowa, czy organizacja posiada dokładne dane na tem at zachowań nabyw ­ ców,

• badanie, czy instytucja dysponuje w zm acniającą się ofertą i przew agą w stosunku do konkurencji, a także którym kryteriom zakupu instytucja pow inna pośw ięcić najw ięk­ szą uwagę, aby uzyskać natychm iastow ą lub w idoczną w dłuższych okresach poprawę [8].

Zadaniem m enedżera z kolei - w edług P. F. D ruckera - jest: • zarządzanie przez w yznaczanie celów,

• podejm ow anie w iększego ryzyka i um iejętność skalkulow ania z większym w yprze­ dzeniem każdego ryzyka i w ybrania najkorzystniejszego wariantu,

• zdolność do stw orzenia zintegrow anego zespołu, w którym każdy potrafi ocenić sw oją w ydajność i wyniki w odniesieniu do w spólnego celu,

• um iejętność szybkiego i jasnego przekazyw ania informacji, • m otyw ow anie pracowników do efektywnej pracy,

• postrzeganie ekonom icznych, politycznych i społecznych zjaw isk w skali krajowej i światowej oraz uw zględnianie ich w swych działaniach;

a także:

• kierow anie w łasnym rozwojem i działaniam i, zdobyw anie nowych um iejętności i doskonalenie cech osobow ych oraz w łasnej pracy m enedżerskiej,

• kierow anie pracownikam i przez zrozum ienie ich potrzeb i oczekiwań oraz w łaściw e wykorzystanie ich wiedzy, umiejętności i uzdolnień dla dobra instytucji,

• sterow anie rozw ojem instytucji przez znajom ość jej misji i celów, mocnych i słabych stron potencjału organizacji oraz szans i zagrożeń, ja k ie niesie otoczenie,

• rozw iązyw anie problem ów, podejm ow anie stosownych do sytuacji decyzji oraz w prow adzanie ich w życie [11].

M enedżer powinien dokładać w szelkich starań, by podlegli mu pracownicy m ieli j a ­ sność celów i realizacji przydzielonych zadań, ew entualnie uprzednio uczestnicząc w ich ustalaniu. Zadaniem m enedżera je st stw orzenie takich w arunków, by zachodziła zgodność lub w ysoka korelacja celów poszczególnych pracowników z celami instytucji. Będzie to m iało m iejsce w organizacji wów czas, gdy w miarę w zrostu wydajności pracy, popraw y produk­ tywności i rentow ności, następuje popraw a zaspokajania potrzeb pracowników. M enedżero­ wie starający się podnieść atrakcyjność produktów (wytwarzanych dóbr i św iadczonych usług) powinni w pierw szym rzędzie zaakceptow ać taktykę orientacji na klientów, zwrócić uwagę na podstaw owe ich potrzeby, życzenia i oczekiwania. O rientacja na klientów musi być podstaw ą sform ułow ania strategii instytucji, jej struktury organizacyjnej, procesów i procedur postępowania, ja k rów nież kształtow ania i w ykorzystyw ania wiedzy - zasobu w iadom ości i umiejętności oraz dośw iadczenia przedsiębiorczych m enedżerów, a także opracow ania sys­ temu motywacji pracow ników [14, 26, 34].

W ażnym zadaniem m enedżera je st obiektyw na ocena pracy podwładnych oraz spraw ie­ dliwe w yróżnianie i nagradzanie. N agrody powinny być tak rozdzielane, aby pełniły rolę instrum entów m otyw ujących do efektywnej pracy. W każdej instytucji powinien być w ypra­ cowany określony, jaw n y system nagradzania pracowników. Zadaniem i jednocześnie um ie­ ję tn o śc ią m enedżera je st biegłość w posługiwaniu się krytyką ja k o narzędziem doskonalenia

postępow ania pracow ników , tak aby nie zniechęcać ich do pracy, a pobudzać do popraw ienia popełnionych błędów i w yelim inow ania ich w przyszłości.

Skutecznych m enedżerów charakteryzuje pew na szczególna cecha, m ianow icie m ają oni jasność i zrozum ienie celu i zadań tej części organizacji, za funkcjonow anie której pono­

sz ą odpow iedzialność. K oncentrują sw oją uwagę na określonych w ielkościach - m iernikach, ja k na przykład na w ydajności pracy i jej jakości, now oczesności produktów, kosztach wy­

tw arzania lub św iadczenia usług, zysku, rentowności itp. Zespołem pracowniczym kierują tak, by każdy z pracowników m ógł w pełni w ykorzystać sw oją indyw idualną w iedzę i zdol­ ności oraz istniejące m ożliw ości. Dzięki tem u uzyskują oni w ysoką efektyw ność pracy ze­ społu ukierunkow aną na osiąganie najważniejszych celów całej organizacji [3, 15, 17, 27].

M enedżerowie najw yższego poziom u zarządzania form ułując strategię rozwoju organi­ zacji - m odelując koncepcję jej przyszłości, m uszą posiadać - oprócz odpow iednich kw alifi­ kacji - w yobraźnię, odw agę i inicjatywę, być przedsiębiorczy, am bitni, operatyw ni, żądni sukcesu. Od poziom u ich profesjonalizm u - wiedzy, um iejętności i dośw iadczenia, a także zdolności i cech wyżej zaprezentow anych zależy w głównej m ierze spraw ność funkcjonow a­ nia i biznesow a kondycja organizacji [14, 29, 30].

E lem enty w y m ia ru k o m p e ten c y jn e g o w spółczesnego m e n ed ż era. Umiejętności m e­ nedżerskie w iążą ze sobą przede w szystkim umiejętności zw iązane z działalnością zaw odow ą i społeczną. U miejętności zaw odow e łączą się z kw alifikacjam i, jakich w ym aga się od m ene­ dżerów zajm ujących stanow iska kierow nicze na poszczególnych poziom ach zarządzania, i z nieustannym ich rozw ijaniem i doskonaleniem . U m iejętności społeczne m enedżera zaś zw iązane są z poszukiw aniem i doborem ludzi, w szczególności na stanow iska kierownicze, i kształtowaniem relacji m iędzyludzkich.

N a znaczenie u m enedżerów w rodzonych zdolności i nabytych umiejętności kierow ni­ czych zw rócił uwagę ju ż F. W. T aylor w swoich badaniach, oddzielając um iejętności kierow ­ nicze od umiejętności technicznych. Zauw ażył on, że w raz ze wzrostem poziom u zarządzania w organizacji zw iększa się znaczenie um iejętności kierowniczych. A od czasu badań H. Fay- ola umiejętności kierow nicze spraw nych i efektyw nych m enedżerów system atycznie są pod­ dawane analizie i ocenie, co przyczyniło się do pow stania w ielu ich typologii. Jedną z w cze­ śniejszych typologii um iejętności kierow niczych (m enedżerskich) je st podział dokonany przez R. L. Katza. W yróżnił on techniczne, społeczne i koncepcyjne umiejętności m enedżer­ skie. Rola i znaczenie w yodrębnionych grup umiejętności m enedżerskich zm ieniają się w zależności od hierarchicznego poziom u zarządzania. 1 tak um iejętności techniczne są nie­ zbędne w rozw iązyw aniu konkretnych zadań operacyjnych czy też w szkoleniu pracowników; w ym aga się ich od kierow ników pierwszej linii (technicznego poziom u zarządzania). Um ie­ jętności społeczne (interpersonalne) są istotne w kształtow aniu właściw ych relacji kierow nika

z podw ładnym i, klientam i i innymi partneram i instytucji. U m iejętności te w szczególności powinni posiadać kierow nicy średniego organizacyjnego poziom u zarządzania. N a najw yż­ szym hierarchicznie poziom ie zarządzania (strategicznym ), z kolei, najw iększą rolę odgry­ w ają umiejętności koncepcyjne kierow nika, bowiem są one niezbędne w procesie planowania, organizow ania działań, m otyw ow ania pracowników i tw órczego rozw iązyw ania problem ów też w perspektyw icznym horyzoncie czasow ym , ja k również w naw iązyw aniu i utrzym yw a­ niu różnorodnych relacji z otoczeniem - społeczeństwem [18, 24, 32].

W zakresie konkretyzacji um iejętności m enedżerskich poważny wpływ wywarły bada­ nia D. W hettena i K. C am erona, uznane ja k o jed n e z najbardziej now atorskich. W yróżnili oni dziew ięć kluczowych um iejętności m enedżerskich grupując je w dwie kategorie: umiejętności osobiste (doskonalenie sam ośw iadom ości, kierow anie stresem , tw órcze rozw iązyw anie pro­

blemów) i umiejętności interpersonalne (ustanaw ianie wspierającej kom unikacji, zdobyw anie wiedzy i wpływ ów , kierow anie konfliktam i, skuteczne delegowanie, m otyw ow anie innych, grupow e podejm ow anie decyzji) [24, s. 23]. N a podstaw ie własnych badań - w ykorzystując wyniki badań D. W hettena i K. Cam erona oraz innych badaczy - wyróżniłem , rozszerzyłem i syntetycznie opisałem czternaście kluczow ych umiejętności m enedżerskich; przedstaw iono je na rys. 1.

Rys. 1. K luczow e um iejętności m enedżerskie

Źródło: opracow anie własne na podstaw ie [4, 19, 24, 26, 30, 33, 35]

W yodrębnienie i rozw ijanie m enedżerskich umiejętności osobistych je st potrzebne dla głębszego zrozum ienia w łasnych em ocji i zachow ań, a w ięc poznania sam ego siebie. Przeja­ w iają się one w bezpośrednich kontaktach z podw ładnym i, klientami i innymi partneram i or­ ganizacji. Do m enedżerskich um iejętności osobistych należy zaliczyć:

• rozw ijanie i doskonalenie sam ośw iadom ości,

• kierowanie em ocjam i w sytuacjach trudnych i stresie, • innowacyjne i tw órcze rozw iązyw anie problem ów, • zdobyw anie i rozw ijanie nowych umiejętności osobistych,

• twórcze w ykorzystyw anie w iedzy specjalistycznej, • dzielenie się nabytą w ied zą i dośw iadczeniem ,

• budow anie autorytetu osobistego i w łasnego w izerunku (por. [4, 19, 2 4 ,2 6 , 30, 33]). W yróżnienie i rozw ijanie z kolei m enedżerskich umiejętności interpersonalnych je st konieczne, bowiem um ożliw iają one m enedżerowi naw iązyw anie i utrzym ywanie w łaściwych relacji oraz organizow anie w spółpracy i w spółdziałania z podw ładnym i, innymi członkami organizacji i klientam i, kontrahentam i i innymi partneram i, a także instytucjam i, co ułatwia i uspraw nia realizację zadań w łasnych [30]. Do m enedżerskich umiejętności interpersonal­ nych odnieść należy:

• ustanow ienie w spierającej kom unikacji i porozum iew ania się z ludźmi, • kształtow anie właściw ych relacji z podwładnym i i partnerami,

• organizow anie pracy zespołow ej i grupowe podejm ow anie decyzji, • skuteczne m otyw ow anie podw ładnych do wydajnej i efektywnej pracy, • zdobyw anie w iedzy, dośw iadczenia i wpływu w pracy kierowniczej, • delegow anie upraw nień do decyzji na niższe poziomy zarządzania,

• wczesne w ykryw anie i um iejętne kierow anie konfliktam i (por. [4, 19, 24, 26, 35]). Rozw ijanie i doskonalenie sam ośw iadom ości - zaliczone do grupy umiejętności osobi­ stych m enedżera - w ym aga głów nie identyfikacji, pogłębionej analizy i oceny osobistych mocnych i słabych stron oraz św iadom e uwzględnianie własnego potencjału w pracy kierow ­ niczej. Kierow anie em ocjam i w sytuacjach trudnych i stresie wiąże się z um iejętnościam i redukow ania napięcia em ocjonalnego i radzenia sobie ze stresem oraz wykorzystaniem do­ św iadczenia z tego zakresu do doskonalenia sam ośw iadom ości. Innowacyjne i tw órcze roz­ w iązyw anie problem ów w ym aga um iejętnego łączenia analitycznego i racjonalnego m yślenia z kreatyw nym , by skutecznie w sposób nowatorski rozwiązyw ać pow stające zagadnienia w procesie zarządzania. Z dobyw anie i rozw ijanie nowych umiejętności osobistych w ym aga um iejętności pozyskiw ania, uzupełniania i rozw ijania określonego zespołu nowych um iejęt­ ności specjalistycznych, zw łaszcza osobistych m enedżerskich, zdobyw anie um iejętności, prom ow ania innowacji, uspraw niania procesów, stw arzanie nowych możliw ości oraz kształ­ tow anie określonych naw yków , koniecznych do akceptow alnego w ypełniania obow iązków służbowych w pracy kierow niczej. Tw órcze w ykorzystyw anie wiedzy specjalistycznej wy­ maga, by m enedżer w pracy kierow niczej nie tylko sam żywo interesow ał się w szelkim i no­ wościami i tw órczo w ykorzystyw ał w łasną wiedzę ogólną i specjalistyczną, ale też w pełni korzystał z zasobów intelektualnych zarówno indyw idualnych pracowników , ja k i zespołów pracowniczych w procesie tw orzenia zysku organizacji, a także stw arzał odpow iednie nasta­ w ienie psychiczne do kreatyw nego w ykorzystyw ania w praktyce wiedzy naukowej i nabytych um iejętności przez pracow ników , ja k rów nież odpow iednio m otyw ow ał (nakłaniał) podległy mu personel do bezkonfliktow ego w prow adzania nowych rozw iązań naukowych do praktyki (projekty, patenty, licencje i inne rozw iązania). Dzielenie się nabytą w iedzą i dośw iadczeniem wym aga, by m enedżer w stosow ny sposób przekazywał i rozpow szechniał zdobytą w iedzę i posiadane dośw iadczenie swoim podw ładnym , zw łaszcza kierownikom niższego poziom u zarządzania, stw arzał realne m ożliw ości do kreatywnej pracy podw ładnych, ja k również za­ chęcał ich do sam odzielnego studiow ania i szerszego zapoznaw ania się z nowymi rozw

iążą-niami zagadnień zw iązanych z pracą zaw odow ą (stanow iskiem pracy), dzięki czem u um iejęt­ ności indyw idualnych pracowników i zespołów pracowniczych przekształcone zostają w za­ soby wiedzy, służące całej organizacji; zw iększa dośw iadczenie podw ładnych i sprzyja w dra­ żaniu do praktyki kierow niczej wszelkich innowacji. Budow anie autorytetu osobistego i w ła­ snego w izerunku są istotnymi um iejętnościam i osobistym i każdego m enedżera wpływ ającym i znacząco na skuteczność zarządzania. M enedżer powinien posiadać - oprócz autorytetu for­ malnego, dającego mu praw o do rozkazyw ania (w ydaw ania poleceń), lecz nie zaw sze w ym u­ szającego posłuszeństw o - także autorytet osobisty. Zdobyw a się go przez poszerzanie i do­ skonalenie wiedzy i um iejętności m enedżerskich, taktow ne postępowanie, praw dom ów ność, sprawiedliwość, uczciwość, życzliw ość, kulturę osobistą i inne pozytyw ne cechy osobowe, a także przez stosowanie m etod i technik zarządzania oraz przejawianie stylu kierow ania ade­ kwatnych do okoliczności i w arunków zarządzania. Powyższe przym ioty i działania oraz zdobywanie dośw iadczenia zaw odowego (profesjonalnego) i rozwijanie umiejętności kierow ­ niczych, a także posługiw anie się wpływem społecznym sprzyjają również tw orzeniu pozy­ tywnego w łasnego w izerunku m enedżera [3, 4, 17, 24, 26, 34].

Sprawne zarządzanie to też sztuka jasnego i zw ięzłego form ułowania celów i um iejęt­ nego kom unikow ania się z ludźmi. W grupie um iejętności interpersonalnych, istotne znacze­ nie ma ustanowienie w spierającej komunikacji i skutecznego porozum iew ania się z ludźmi, w ym agające od m enedżera um iejętności organizow ania spraw nego systemu porozum iew ania się z innymi osobam i, szybkiego i skutecznego odbierania i przekazyw ania inform acji pra­ cownikom i partnerom instytucji, rozum ienie ich i w pływ anie na ich postępowanie, uw ażnego słuchania innych, zw ięzłego i logicznego form ułow ania myśli i prezentacji zagadnień w ym a­ gających rozw iązania. Profesjonalny m enedżer chcąc skutecznie spełniać funkcje zarządzania i sprawnie realizow ać zadania, powinien dążyć do tego, by ustanow iona kom unikacja w orga­ nizacji była konstruktyw na. K ształtowanie w łaściwych relacji z podw ładnym i i partneram i, organizow anie pracy zespołow ej i grupowe podejm ow anie w ażniejszych decyzji w ym aga od menedżera w pracy kierowniczej um iejętności ustanow ienia przejrzystych zasad kształtow a­ nia zaw odowych relacji z podwładnym i i stosunków z partnerami instytucji. Dotyczy to tak­ że umiejętności organizow ania i prowadzenia zebrań, publicznej prezentacji problem ów, koncepcji ich rozw iązań itp. M enedżer realizuje cele i w iększość zadań instytucji nie przez osobiste ich wykonanie, lecz za pośrednictw em innych ludzi, podwładnych. Jedną w ięc z za­ sadniczych um iejętności, ja k ą w ym aga się od w spółczesnego m enedżera, je st um iejętność skutecznego m otyw ow ania i zachęcania podw ładnych do twórczej, wydajnej i efektywnej pracy, wykorzystując odpow iednio dobrany zestaw narzędzi motywacyjnych. M enedżer musi posiadać taki w pływ na podw ładnych, aby zachowywali się oni zgodnie z jego oczekiw ania­ mi i realizowali założone cele i zadania instytucji. Zdobywanie wiedzy, dośw iadczenia i wpływu w pracy kierow niczej w ym aga um iejętności w eryfikowania zdobytej w iedzy spe­ cjalistycznej w praktycznym działaniu, utrwalania um iejętności i nawyków przydatnych w pracy kierowniczej, zdobyw anie w pływ u społecznego i autorytetu u innych w celu zw ięk­ szenia sprawności zarządzania. U m iejętność skutecznego delegow ania uprawnień do decyzji na niższe poziomy zarządzania w ym aga umiejętności rozpoznaw ania problem ów zarządczych i określenia, ja k ie zadania, kiedy i komu m ożna przydzielić, jakie m ożna przekazać upraw ­ nienia, kom petencje oraz jaki zakres odpow iedzialności będzie stosowny do przydzielonych

zadań, by zarządzanie było spraw ne i efektywne. Pracownicy organizacji m ają różne życze­ nia, potrzeby i oczekiwania, a w zw iązku z tym prezentują różne postawy w obec organizacji, które m ogą pozostaw ać w sprzeczności z jej celem i prowadzić w niej do wielu sytuacji kon­ fliktowych. W organizacji są one nieuniknione i m ogą znacząco ograniczyć efektyw ność jej działania, jeśli w odpow iednim czasie nie zostaną zidentyfikow ane, rozpoznane ich przyczy­ ny i rozwiązane. Stąd w ażną um iejętnością m enedżera je st w ykryw anie i um iejętne kierow a­ nie konfliktam i, a w ięc w czesne ich w ykrywanie, rozw iązyw anie i usuwanie, ja k rów nież radzenie sobie z em ocjam i w takich sytuacjach [3, 4, 24, 27, 34].

Zaprezentow any wyżej profesjonalny wzorzec um iejętności w spółczesnego m enedżera zaw iera kluczowe, osobiste i interpersonalne umiejętności m enedżerskie, których m ożna się nauczyć podczas treningu przez kształtow anie nowych postaw i zachow ań. W prezentacji tej pom inięte zostały um iejętności techniczne, które nabyw a się w nieco inny sposób i w m niej­ szym stopniu dotyczą kształtow ania zachow ań m enedżera. Znaczenie zasobu w iedzy i ze­ społu umiejętności m enedżerskich dla spraw ności i efektywności zarządzania system atycznie rośnie. Ma to zw iązek z nasilaniem się procesów globalizacji i integracji europejskiej i w skali św iatow ej, a także coraz w iększą złożonością procesów technologicznych (co ozna­ cza też i technicznych), ekonom icznych, społecznych i ekologicznych oraz kulturow ych, za­ chodzących w e w spółczesnych organizacjach i tw orzącym się społeczeństw ie inform acyjnym , gdzie w podnoszeniu konkurencyjności gospodarki i społeczeństw a w iedza i zasoby intelek­ tualne jednostek ludzkich i zespołów pracow niczych znaczą najwięcej.

Ch. Prahalad w yróżnia takie um iejętności i cechy osobow e m enedżera jak: • um iejętność m yślenia koncepcyjnego i system owego,

• um iejętność działania w w ielokulturow ym otoczeniu, • gotow ość do ustaw icznego uczenia się,

• zespół pozytywnych cech osobow ych i wysokich standardów zachowań.

Każdy m enedżer pow inien posiadać umiejętności m yślenia koncepcyjnego i system o­ w ego pozw alające dostrzegać zarów no związki m iędzy poszczególnym i elem entam i systemu, ja k i myśleć perspektyw icznie i ogarniać w przestrzeni problem owej całość zagadnień kie­

rowniczych. Powinien on także posiadać zdolność syntezy inform acji zarówno o strategicz­ nym, ja k i operacyjnym znaczeniu, łączenia umiejętności analitycznych z w łasną intuicją i dośw iadczeniem oraz w yw ażania interesu prywatnego i dobra wspólnego. W ażną um iejęt­ nością m enedżera w w arunkach globalizacji je st um iejętność działania w w ielokulturowym otoczeniu, bardzo pom ocna je s t tu znajom ość całej różnorodności form kultury i języków obcych. G lobalizacja zarządzania pow oduje konieczność m yślenia w kategoriach m iędzykul­ turow ych i uw zględniania faktu, że w innych kulturach niekoniecznie musi być podzielany ten sam system celów i w artości, w którym on zostaje wychow any. Praca m enedżera w ym aga ciągłego doskonalenia swojej w iedzy ogólnej i specjalistycznej, zdobyw ania i rozw ijania no­ wych umiejętności kierow niczych. M enedżerowie m uszą stale być gotowi do przyjm ow ania nowych idei, technologii, konstrukcji, dobrych praktyk gospodarczych oraz wartości kulturo­ w ych, m uszą poszukiw ać m ożliw ości perm anentnego uczenia się. O bow iązkiem m enedżerów je s t ustalenie w ym aganych przez instytucję standardów wartości i zachowań. Stąd konieczne je s t stałe doskonalenie zw iązane z dogłębną znajom ością instytucji i jej obszaru działania,

dążeniem do ja k najw yższego pośw ięcenia w pracy i jej efektywności, odpow iedzialnością za swoje działania i pracę podw ładnych, w rażliw ością na sprawy ludzkie, stosunki m iędzy­ ludzkie i m iędzykulturow e problem y, tolerancja wobec różnych kultur oraz pobudzanie i w spieranie rozw oju w spółpracow ników i podw ładnych [3, 18, 29, 35].

N asza gospodarka m ocno odczuw a niedostatek zdolnych i now ocześnie w ykształco­ nych, o w łaściw ych zachow aniach etyczno-m oralnych, m enedżerów. Obecnie zarządzanie polega bardziej na form alnie zajm ow anym stanow isku niż na władzy intelektu i wysokich kwalifikacji m enedżerskich. W iele stanow isk zajm ują m enedżerowie o niewysokich kw alifi­ kacjach, niezbyt szerokich horyzontach m yślow ych i potencjale umysłowym . Brakuje im nie tylko silnej osobow ości, ale i podstawowej wiedzy i umiejętności profesjonalnych, inteligen­ cji, wyobraźni i talentu. Przyszłość jednak w ym aga innego, bardziej innowacyjnego i kre­ atywnego m odelu m enedżera. Powinien on bardziej przewodzić niż zarządzać [18, 31]. Po­ trzebuje nie tylko wizji, autorytetu, energii, wyobraźni i zdolności form ułowania strategii, lecz także umiejętności urucham iania tak zw anych m iękkich czynników, ja k życzliw a atm os­ fera w pracy, skuteczna m otyw acja podw ładnych, przyjazne nastawienie do zm ian i postępu gospodarczo - społecznego, inform acyjno - kulturow ego, em patii, przystępności, oryginalno­ ści, innowacyjności, przedsiębiorczości itp. A zatem m enedżer musi odznaczać się głęboką w iedzą i opanow aniem całego zespołu um iejętności z zakresu nowoczesnego zarządzania, inteligencją, tw órczą w yobraźnią, odwagą, rozw iniętą intuicją, talentem , a także silną wolą, w ysokim poziom em aspiracji i postaw etyczno-m oralnych, podejm owaniem decyzji i działań, które nie tylko przyczynią się do pow iększania w łasnych zysków, ale również do pom nażania dobrobytu społecznego (dobra wspólnego).

Od m enedżera, ja k podkreśla P.F. Drucker [11]: „ ( ...) oczekuje się przede wszystkim , że doprowadzi do zrobienia tego, co należy. A to po prostu oznacza, że oczekuje się od niego skuteczności ( ...) ” w działaniu. O środek Kreatywnego Przywództw a w USA na podstaw ie dw udziestoletniej w spółpracy z tysiącam i m enedżerów reprezentujących różnorodne organi­ zacje sform ułow ał zespół cech (predyspozycji) skutecznego m enedżera; są one następujące:

• w zm ożona św iadom ość w łasnego potencjału; kom pleksow a znajom ość swoich mocnych i słabych stron, sposobu, w jaki są one postrzegane przez innych i w jaki oddziałują na innych;

• zachęcanie innych do przekazyw ania inform acji zwrotnej, dzięki czem u uzyskuje się wiedzę o sobie samym, pom ocną przy zm ianach działania;

• chęć do zdobyw ania wiedzy, która um ożliw ia zm ianę własnej perspektyw y pa­ trzenia i postępow ania, pobudza kreatyw ność i pozw ala myśleć o różnych spra­ wach w inny sposób;

• integracja pracy z życiem ; przew odzenie i życie są ze sobą bardzo silnie zw iązane, w ym agania rodziny oraz społeczności lokalnej należy zintegrow ać z w ym agania­ mi pracy, m enedżer - przyw ódca musi dążyć do tego, by poczuć się pew nie na tych w szystkich obszarach oraz skorelow ać je ze sobą;

• poszanow anie odm ienności innych ludzi; aby działać efektyw nie w otoczeniu m enedżer - przyw ódca musi m ieć św iadom ość i w rażliwość na istniejące różnice m iędzy ludźmi i sytuacjam i, w rażliw ość na różnice językow e, w zw yczajach, obyczajach i kulturze oraz system ach wartości wyznawanych przez innych ludzi.

O rganizacja z przekonań i entuzjazm u przyw ódcy-lidera ma czerpać dla siebie energię do działania. M enedżerow ie w ięc m uszą stosować zarządzanie w yzw alające (ang. Liberation M anagem ent), które w ynika z elastyczności organizacji i pozytywnego nastaw ienia do w ysił­ ku pracowników, realizujących konkretne cele (zadania).

Powstaje więc pytanie o sylw etkę (m odel) menedżera, jak i on je s t i jakie powinien m ieć kom petencje, um iejętności kierow nicze, aby m ógł sprostać w ym aganiom w spółczesne­ go zarządzania organizacją. O becni m enedżerowie posiadają przew ażnie profesjonalne wy­ kształcenie średnie lub w yższe z zakresu ekonom ii lub zarządzania, albo w ykształcenie techniczne z danej branży, czy praw nicze. Od współczesnego m enedżera w ym aga się stałego podnoszenia wiedzy ogólnej i specjalistycznej oraz doskonalenia je g o um iejętności kierow ­ niczych. Jego zadania dotyczą przede wszystkim analizy rynku i innych składników otocze­ nia, doskonalenia system u inform acyjnego, w tym zw łaszcza inform atycznego, planowania i organizacji m arketingu oraz prom ocji produktów. M enedżer je s t skuteczny i osiąga pow o­ dzenie w swojej pracy kierow niczej jeśli posiada, oprócz wiedzy ogólnej, konkretne kw alifi­ kacje zawodowe, a zw łaszcza um iejętności menedżerskie.

W śród wielu ujęć spotykanych w literaturze przedm iotu m ożna w yróżnić takie rodzaje umiejętności kierow niczych ja k : techniczne, interpersonalne, koncepcyjne, analityczne i dia­ gnostyczne [4, 8, 17, 24, 26, 30, 34].

U miejętności techniczne są to umiejętności niezbędne do w ykonyw ania pracy (zaw o­ du) lub zrozum ienia sposobu, w jak i w ykonyw ana je st konkretna praca w ramach instytucji. Inżynierow ie projektanci, technologow ie, księgowi i inni specjaliści dysponują um iejętno­ ściami technicznym i niezbędnym i do w ykonyw ania odpow iednich prac i zaw odów. Docho­ d zą oni do podstaw owych um iejętności technicznych, kończąc w zasadzie odpow iednie w yż­ sze studnia. N astępnie nabierają dośw iadczenia w rzeczywistych sytuacjach w pracy, dosko­ naląc nabyte umiejętności aż staną się rzeczyw iście skutecznym i m enedżeram i, technologam i, specjalistam i z rachunkowości itp. stosow nie do posiadanych kwalifikacji. Podobnie na przy­ kład m enedżer najw yższego poziom u zarządzania odpow iedzialny za m arketing w dużej or­ ganizacji praw dopodobnie zaczynał pracę na stanowisku kierow nika działu sprzedaży. Tak więc um iejętności techniczne są niezbędne do zrozum ienia lub w ykonania określonych zadań (prac) [14, 19, 32].

Um iejętności interpersonalne m enedżera to umiejętności w spółpracy i w spółdziałania z ludźmi oraz oddziaływ ania na nich. M enedżerowie spędzają dużo czasu na spotkaniach i rozm owach z ludźmi, zarów no w ew nątrz organizacji, ja k i poza nią. Z tych w zględów m e­ nedżer musi posiadać rów nież zdolności do naw iązyw ania kontaktów i łączności z pojedynczymi osobam i i zespołam i pracowniczym i, rozum ienia ich i skutecznego m otyw o­ w ania do tw órczej, wydajnej i efektywnej pracy. W miarę ja k m enedżer aw ansuje w pracy zawodowej, musi on um ieć skutecznie w spółpracow ać z podwładnym i i innymi kierow nika­ mi, a także osobami znajdującym i się na wyższych poziom ach zarządzania instytucją. Ze względu na w ielość i różnorodność ról, ja k ie m uszą odgrywać m enedżerowie, powinni oni umieć w spółpracować z dostaw cam i, kooperantam i, inwestorami, klientami i innymi partne­ rami spoza danej organizacji. Tak w ięc umiejętności interpersonalne to umiejętności organi­ zow ania skutecznej kom unikacji - łączności, naw iązyw ania kontaktów i współpracy, rozu­

m ienia potrzeb i m otyw ow ania tak pojedynczych osób, ja k i zespołów pracow niczych do twórczej, wydajnej i efektyw nej pracy [4, 2 4 ,2 6 , 34].

Umiejętności koncepcyjne m enedżera polegają na zdolności do analizow ania i roz­ w iązyw ania problem ów, przew idyw ania przyszłych w ydarzeń i podejm ow ania trafnych decy­ zji. M enedżerowie pow inni posiadać określony potencjał intelektualny, który pozwoli im spo­ strzegać złożoność funkcjonow ania instytucji i zm ienność elem entów jej otoczenia, zrozu­ m ieć sposób, w jak i poszczególne, różnorodne składniki organizacji w spółpracując ze sobą łączą się w je d n ą solidną, funkcjonalną całość i ujm ować j ą w sposób kom pleksowy. Ujęcie takie pozw ala m yśleć i działać strategicznie, w szerokiej skali i dłuższych horyzontach cza­ sowych oraz podejm ow ać na tej podstaw ie decyzje strategiczne i operacyjne służące organi­ zacji ja k o całości. Tak w ięc um iejętności koncepcyjne to umiejętności zw iązane z w yobraźnią i ze zdolnością do m yślenia abstrakcyjnego.

Umiejętności analityczne i diagnostyczne spraw nego m enedżera - w edług A. Pocz- towskiego czy K. Kubik - to umiejętności um ożliw iające mu w yodrębnienie istotnych skład­ ników rozw ażanego problem u, rozpoznanie ich w różnych aspektach (społecznym , ekono­ micznym , praw nym , finansow ym , ekologicznym , kulturow ym ) i postawienie stosownej dia­ gnozy oraz obm yślenie i podjęcie stosownej decyzji i działań z uwzględnieniem istniejących okoliczności i zasobów . M enedżer analizuje, rozpoznaje, diagnozuje powstały problem za­ rządczy w instytucji, bada je g o sym ptom y, określa przyczyny i opracowuje na tej podstaw ie racjonalne je g o rozw iązanie [8, 17, 24, 30, 31, 34].

W szystkie wyżej w yodrębnione rodzaje umiejętności kierowniczych m enedżer musi opanować, aby zarządzanie było skuteczne i efektyw ne. Już H. Fayol, a także i R. L. K.atz wskazywali, że znaczenie tych umiejętności je st różne w zależności od poziom u zarządzania. Rola umiejętności technicznych je st szczególnie ważna na najniższym poziom ie zarządzania, a um iejętności koncepcyjnych na najwyższym . Jednak kierow nicy wszystkich poziom ów za­ rządzania m uszą posiadać rozw inięte umiejętności interpersonalne, bez których nie m ożna efektywnie kierow ać ludźm i [26]. N ieco odm iennego zdania je st H.M intzberg, który kryty­ kuje tradycyjny opis roli m enedżera. Jego zdaniem m enedżer je st przeciążony obow iązkam i i w zasadzie nie potrafi ich skutecznie delegow ać na niższe poziomy zarządzania. Stąd je st on przepracowany, w iele zadań w ykonuje sam odzielnie, a siłą rzeczy jego pracę cechuje wycin- kowość. Tak było i je st obecnie, że czynni m enedżerowie są ludźmi o bardzo różnych ce­ chach osobow ości, różnym w ykształceniu, różnych um iejętnościach i zdolnościach m ene­ dżerskich oraz dośw iadczeniach zaw odowych. W takich okolicznościach trudno je s t opraco­ wać uniw ersalną sylw etkę spraw nego menedżera. Chociaż na przykład R. Kreitner stw ierdza, że:

sukces m enedżera = potencjał x m otyw acje x możliwości [29].

Potencjał to w iedza ogólna i specjalistyczna, umiejętności m enedżerskie, dośw iadcze­ nie, pożądane cechy osobow ościow e m enedżera, wyznawany system celów i wartości oraz przestrzeganie w postępow aniu zasad etyczno-m oralnych. M enedżer musi być odpow iednio umotywowany do rozw oju zaw odowego, poszerzania swojej wiedzy i um iejętności, zdoby­ w ania dośw iadczenia. Do spraw nego działania i osiągnięcia sukcesu w biznesie niezbędne je st rów nież posiadanie określonych m ożliw ości, tj. określone stanowisko, otw arta ścieżka

aw ansu zaw odowego, w ykw alifikow any personel i odpow iednie zaplecze techniczne i infor­ macyjne, a niekiedy także badawcze.

3. W ym iar osobow ościow y

T ypologie m en ed żeró w . N a tem at cech osobow ościow ych m enedżera i staw ianych mu w ym agań istnieje wiele różnych poglądów, opinii i naukowych opracowań. W ynikają z nich istotne różnice, co do postulowanych modeli osobowości m enedżera i sposobów je g o zacho­ wań [17].

A m erykański psycholog zarządzania - H. Leavitt, zaproponow ał bardzo użyteczną ty­ pologię m enedżerów. Jest ona następująca:

• m enedżer wizjoner; je s t to osoba śmiała, charyzm atyczna, oryginalna, często eks­ centryczna, błyskotliw a i bezkom prom isow a, proponuje całkow ite zerwanie z przeszłością i w ejście na now e tereny działania, je st obdarzony intuicją inspirującą zw olenników i często kieruje się w yczuciem (instynktem );

• m enedżer analityk; zajm uje się liczbami i faktami, a nie opiniam i, je st racjonalistą, rachm istrzem i kontrolerem , widzi św iat w barwach czarnych i białych, uważa, że na w szystko je st w łaściw a odpow iedź, potrafi za pom ocą liczb i rachunkowości (finan­ sow o) kontrolow ać olbrzym ie korporacje, je st system atyczny i posiada umiejętności w ykorzystyw ania system ów kontroli;

• m enedżer wykonaw ca; je s t pragm atykiem odnoszącym sukcesy w działaniu, we wdrażaniu planów i projektów oraz rozw iązywaniu pojaw iających się trudności, z reguły nie obciążony skłonnością do w izjonerstw a czy nadm iernej analizy, dąży do podporządkow yw ania podw ładnych swojej woli.

N a Zachodzie, z kolei, praktyka zarządzania w ykształciła też pew ne europejskie w zorce osobow ościow e m enedżerów. Do nich należą:

• menedżerow ie odw ażni; są to dobrze przygotow ani, am bitni, identyfikujący się z or­ ganizacją i zm ierzający do pożądanej jej odnowy, dążą do zaprezentow ania się jako kierow nicy w artościow i, dojrzali; ich odw aga w ynika z posiadanej wiedzy, um iejęt­ ności i kom petencji kierow niczych oraz dośw iadczenia;

• m enedżerow ie w yzyw ający, są niezadowoleni z faktycznego stanu rzeczy, przeciw ­ staw iają się istniejącej strukturze działań w organizacji, pragną zm ian, odnow y, są jednak przeciw nikam i przekazyw ania kom petencji;

• m enedżerow ie niezadowoleni', oddalają się oni od organizacji, odrzucają zastany (istniejący) porządek rzeczy, lecz nie są zdolni do w ypracow ania program u zm ian na lepsze, nie m ają am bicji ani większej chęci działania, nie identyfikują się z organi­ zacją, utrzym ują w obec niej dystans i odgradzają się od panujących w niej uciążli­ wości;

• m enedżerow ie konformiści', akceptują oni organizację w zastanym kształcie i po­ rządku rzeczy, uw ażają istniejące rozw iązania za najkorzystniejsze (optym alne), bro n iąjej porządku i chcą, aby była taka sam a w przyszłości; ich m otyw acją je st dą­ żenie do bycia akceptow anym w organizacji (por. [20]).

Zgodnie z opiniam i wielu specjalistów w ym agania jednak wobec m enedżerów ciągle ro­ sną. W związku z tym form ułuje się zespoły cech, których spełnienie w ym aga się od m ene­ dżera. Tak na przykład, am erykańska firm a doradztw a personalnego Kom i Ferry - na pod­ staw ie badań przeprow adzonych w grupie około 1500 am erykańskich, japońskich i europej­ skich m enedżerów o najwyższych kw alifikacjach - uważa, że m enedżerowie m u szą być przede wszystkim entuzjastam i, powinni inspirować, dodaw ać otuchy, być otwarci i kreatyw ­ ni oraz dawać przykład etycznego postępowania. Zdaniem jej ekspertów , idealnym m enedże­ rem je st kosm opolita ze świetnym wykształceniem ogólnym , tolerancyjny w obec różnych kultur, sprawny w pracy zespołow ej, o niezależnym sposobie myślenia.

O sobow ość m e n ed ż era. O sobow ość każdego człow ieka, ja k o wartość niepodzielna i j e ­ dyna w swoim rodzaju, je s t zorganizow aną strukturą cech indyw idualnych, w yznaw anych wartości i określonych postaw, przejaw iających się w sposobach zachow ania. D ecyduje ona 0 elastyczności przystosow ania się, adaptacji danej jednostki ludzkiej do otoczenia (społe­ czeństwa). O sobow ość m enedżera tw orzy zintegrow ana całość między innymi takich w yróż­ nionych elem entów, jak: cechy fizyczne menedżera, jego tem peram ent, uzdolnienia intelektu­ alne, zainteresow ania i zam iłowania, w yznaw any system w artości, przejaw iane postaw y spo­ łeczne, sposoby w yrażania myśli, styl bycia i inne cechy (por. [27]).

Tem peram ent je st zespołem cech zachow ania człow ieka przejawiających się w sile 1 szybkości reagowania na różne sytuacje, w poważnym stopniu kreuje on osobow ość m ene­ dżera. U zdolnienia intelektualne obejm ują cały zespół różnic intelektualnych, na przykład, rozwinięte poczucie hum oru w ym aga szybkiego zrozum ienia przenośni czy aluzji. Zaintere­ sow ania i zam iłow ania zw iązane są z ludzką aktywnością, w yznaczają zasadniczy kierunek działania oraz w pływ ają na pow odzenie w pracy zawodowej. System wartości tw orzy wiele elem entów składow ych należących do zagadnień filozoficznych. Sposoby w yrażania myśli i styl bycia, z kolei, przejaw iają się w relacjach z innymi ludźmi.

W ym ienione wyżej składniki (właściw ości) nie w yczerpują oczyw iście w szystkich cech osobowości pożądanych we w zorcu idealnego menedżera. N ależy je uzupełnić jeszc ze w ie­ lom a innymi cecham i, ja k na przykład: silna wola, prawy charakter, szczerość i godność oso­ bista, spostrzegaw czość i kreatyw ność, chęć uczenia się i doskonalenia, dzielenia się w iedzą i dośw iadczeniem , a także am bicja, zdyscyplinowanie, punktualność i wiele innych. Z inte­ grow ana i pozytyw nie oceniana osobow ość m enedżera je st znaczącym źródłem w ładzy, bo­ wiem wpływ i oddziaływ anie władcze m enedżera na inne osoby zw iązany je st w istotny spo­ sób z cechami je g o osobow ości. O statecznie ja k dana osobow ość jednostki ludzkiej spraw dza się w praktycznym działaniu w określonym zespole pracowniczym zależy w dużym stopniu od uznaw anego system u w artości, cech osobowości także jej uczestników, stopnia zaspokaja­ nia ich potrzeb i oczekiwań, ja k też w arunków, w jakich dany zespół funkcjonuje, m iędzy innymi w arunków zarządzania.

Zgodnie z o pinią E. H. Scheina, m enedżerow ie-liderzy powinni posiadać następujące cechy:

• wysoki poziom percepcji i zrozum ienia otaczającej rzeczywistości i samych siebie, • wysoki poziom m otywacji, um ożliw iający aktyw ną partycypację w procesie uczenia

się i zinian,

• um iejętność analizy przesłanek kulturow ych, identyfikacji tych rozw iązań, które m ają rację bytu i tych, które funkcjonują niewłaściwie, a także analizy procesów rozw ijają­ cych kulturę organizacji pracy,

• chęć i um iejętność angażow ania innych pracow ników i pozyskiw ania ich aktywnego udziału w rozw iązyw aniu problem ów i w ykonyw aniu zadań,

• chęć i um iejętność dzielenia się w ładzą i uprawnieniami do kontroli zgodnie z w iedzą i um iejętnościam i ludzi (przekazyw anie kom petencji na niższe poziom y zarządzania) - por. [25].

W studium opracow anym przez M iędzynarodow ą Agencję Pośrednictwa M enedżerów (TA SA ) w Brukseli, na podstaw ie przeprow adzonej ankiety w śród najlepszych m enedżerów różnych narodowości i zaw odów, ustalono, że sprawny m enedżer powinien:

• być kom unikatyw nym , doskonale inform ować,

• być praktykiem znającym realia - dzięki talentowi i praktycznem u doświadczeniu, • być zdolnym do stw orzenia system u z tego, co dobrze funkcjonuje,

• być w izjonerem o nieustającej m otywacji, kim ś kto potrafi skupić w okół siebie ze­ spół ludzi przekształcających je g o w izję w rzeczywistość,

• w yczuw ać zm iany i odpow iednio reagować na nie,

• podejm ow ać decyzje, które m o g ą okazać się słuszne dopiero w przyszłości,

• utrzym ywać rów now agę m iędzy poszanowaniem podw ładnych, a konsekw encją po­ dejm ow anych decyzji,

• być cierpliw ym , zdolnym do w ysłuchiw ania innych i chętnym do udzielania pom o­

cy,

• być otw artym na w szystkie pom ysły i poglądy,

• um iejętnie reprezentow ać organizację wobec osób z zewnątrz.

N a uwagę zasługuje fakt, że pożądane cechy osobow e (osobow ość) m enedżerów w po­ szczególnych krajach św iata różnią się między sobą. N a przykład, dla A m erykanów najw aż­ niejsza je st kondycja fizyczna i psychiczna, a dla Belgów i Francuzów nie m a ona większego znaczenia, natom iast um iejętność w zbudzania zaufania zajm uje u nich jedno z pierwszych miejsc, a u A m erykanów - ostatnie miejsce. M entalność m enedżerów poszcze­ gólnych krajów także różni się m iędzy sobą. Brytyjczycy zaczynają spotkanie od ogólnej po­ gawędki, Francuzi traktują porządek dzienny ja k o ogólną inspirację, N iem cy natom iast uwa­ żają za oczyw iste, że trzeba się trzym ać program u i natychm iast przystępow ać do rzeczy. W śród wielu m enedżerów niem ieckich, Francuzi uchodzą za chaotycznych i niedostatecznie system atycznych, choć szczególnie efektyw nych w rozw iązyw aniu problem ów techniki, zw łaszcza autom atyzacji. W szystkich zachodnich m enedżerów cechuje wysoki poziom profe­ sjonalizm u.

N ie w ypracow ano je szc ze solidnej osobowościowej charakterystyki polskich m enedże­ rów i trudno je st też stw ierdzić, czy są oni dobrze przygotow ani do podjęcia w yzw ań, jakie sto ją przed polskim m anagem entem w w arunkach globalizacji i integracji, choć są podjęte pew ne próby w tym zakresie. Badania cech osobowych (osobow ości) polskich m enedżerów, przeprow adzone przez naukow ców (psychologów ) z U niwersytetu W rocławskiego, pozw oliły określić (wyodrębnić) następujące ich słabości:

• niechęć do brania odpow iedzialności, • pow olność w podejm ow aniu decyzji,

• spora em ocjonalność w stosunkach m iędzyludzkich, • brak ducha innowacyjności,

• m ała elastyczność działania,

• preferow anie poczucia bezpieczeństwa,

• stosunkow o m ała skuteczność i efektyw ność działania (por. [29]).

Słabości te są jed n ak rów now ażone przez w ysoką inteligencję, kreatyw ność, zdolność do adaptacji now ych metod i technik zarządzania oraz chęcią uczenia się i doskonalenia. Jed­ nakże te zalety w idoczne są zw łaszcza w organizacjach typu jo in t ventures i prywatnych, w mniejszym zaś stopniu dotyczą m enedżerów organizacji państwowych. Inne badania w yka­ zały, że u m enedżerów bardzo silnie widoczna je st cecha dominacji i osiągnięć, z których ta ostatnia, nie zaw sze bywa efektyw nie realizowana. Polski m enedżer - w edług tych badań - je st mało kreatywny, preferuje standardow e, naw ykow e rozw iązania i jedynie nieliczni zdo­

byw ają się na tw órcze, now atorskie, dość ryzykowne, ale w łaściw e decyzje. T a preferencja sprawdzonych schem atów działania m oże spow odow ać niezdolność do przew idyw ania na­ stępstw aktualnych sytuacji w przyszłości. Kolejne badania dowodzą, że m enedżer ceni sobie pewność zatrudnienia, stabilizację pracy w organizacji, w której ma szansę na osiągnięcie sukcesu. Chce m ieć w yraźnie określone zadania, zakres kompetencji i odpow iedzialności za ich realizację. Ich rola ogranicza się do określania zadań i kontroli ich w ykonania. Kontakty z przełożonym nie m ają dla niego w iększego znaczenia, a sw oje zadania m enedżer realizuje przy pomocy dobrego zespołu pracowników, w którym posiada szeroką autonomię. M enedżer pragnie osiągnąć sukces, nie m ierzony jednak pozycją w strukturze organizacji czy poziom em dochodów , ale stopniem rzeczyw istego w spółprzyczyniania się do sukcesu całej organizacji.

N ow oczesne zarządzanie organizacją wym aga m enedżerów odw ażnych, zm ierzających ku lepszej organizacji, w prow adzających zm iany, potrafiących szybko reagować na ich pojaw ie­ nie oraz w ykorzystujących j e do podejm ow ania nowych, ryzykownych działań [26]. O becnie w zarządzaniu szczególnego znaczenia nabiera chęć podejm ow ania ryzyka i pono­ szenia za nie odpow iedzialności. M enedżer powinien wprow adzać zm iany, musi planow ać sw oją przyszłość i przyszłość swojej organizacji długofalowo. Musi umieć przewidywać i oceniać przyszłe w ydarzenia, stany rzeczy i ich skutki. Zarządzanie w ym aga tw órczej i in­ spirującej pom ysłowości i przedsiębiorczości, energii i w yobraźni, a nade w szystko dbałości, aby wszyscy pracownicy zm ierzali w pożądanym kierunku i realizowali założone cele i w yni­ kające z nich zadania.

P. F. D rucker za najw ażniejszą cechę m enedżera uw aża efektywność. W je g o rozum ie­ niu efektywność je st w ypadkow ą dwóch pojęć: sprawności (robienie rzeczy we właściw y sposób) i skuteczności (robienia w łaściwych rzeczy). Chociaż sprawność je st ważna, podsta­ wowe znaczenie dla organizacji ma jed n ak skuteczność menedżera. Od m enedżera w ym aga się więc, aby je g o działalność była jednocześnie skuteczna i sprawna. Skuteczność oznacza tutaj um iejętność w yboru w łaściw ego celu (przedm iotu działania) i metod je g o realizacji, między innymi, w najkorzystniejszy sposób koncentrow ać na nim zasoby m aterialno- energetyczne i inform acyjne oraz w ysiłek ludzki. Sprawni m enedżerowie odznaczają się um iejętnością przyjm ow ania różnych postaw, w zależności od zaistniałych okoliczności.

P.F. D rucker, oprócz efektyw ności, także w yróżnia inne cechy, składające się na osobow ość m enedżera, a mianowicie:

• dobrą organizację czasu własnej pracy, • osobistą aktywność,

• um iejętność w spółpracy z ludźmi (zarówno podw ładnym i, ja k i przełożonym i), • kom unikatyw ność,

• ciągłe sam odoskonalenie,

• um iejętność podejm ow ania decyzji kierowniczych [11, 16].

W jego rozum ieniu efektyw ność pozostaje jednak w pewnym dystansie w stosunku do wysokiej inteligencji, w yobraźni i wiedzy. O znacza to, że sam o posiadanie tych trzech atry­ butów nie je st gw arancją skuteczności, choć na pewno stanow ią one podstaw ow e składniki we w zorcu osobowości m enedżera. Z podejściem P. F. Druckera zgadzają się J. A. F. Stoner i Ch. Wankel [27]. Do skuteczności odw ołuje się rów nież M. A rm strong tw ierdząc, iż w celu w ykształcenia tej cechy należy: zrozum ieć, co robią skuteczni, obserw ow ać skutecznych, analizow ać własne zachow ania oraz uczyć się w szystkiego, co je s t dostępne na tem at technik zarządzania [1 ,2 ].

N a wiele innych cech spraw nego m enedżera w skazuje M. A rm strong, ujmując je ja k o zalecenia: znajom ość podstaw ow ych faktów, w łaściw a w iedza zawodowa, stała w rażliw ość na to, co się dzieje, um iejętności analityczne, um iejętności rozw iązyw ania problem ów, um ie­ jętności podejm ow ania decyzji, um iejętności dokonyw ania oceny, zalety i umiejętności tow a­ rzyskie, odporność em ocjonalna, w ola działania, predyspozycje do tw órczego m yślenia (wy­ obraźnia), gibkość um ysłowa, ustalone nawyki i umiejętności uczenia się, w iedza o samym sobie, gotow ość do podejm ow ania ryzyka, um iejętność inspirow ania entuzjazm u, tw ardość i stanow czość, asertyw ność, to znaczy dom aganie się swych praw w taki sposób, aby nie na­ ruszać praw innych osób, w yrażanie własnych potrzeb, chęci, opinii, odczuć i przekonań w bezpośredni i szczery sposób, m yślenie lateralne, innow acyjność, logiczne, jasn e myślenie, kom unikatyw ność i dar przekonyw ania [2, 5].

O prócz wyżej w ym ienionych cech (rekom endacji), m enedżer powinien w ykazywać zm ysł praktyczny oraz du żą elastyczność w pracy kierow niczej. Zm ienne warunki jej prowa­ dzenia w ym agają dużej energii, wytrwałości w działaniu oraz aktyw ności. Bierność i podda­ w anie się okolicznościom , oceniane s ą negatywnie. M enedżer pow inien posiadać zm ysł spo­ strzegaw czy i um iejętność obserw ow ania faktów, obiektyw nego badania przyczyn i w yciąga­ nia wniosków.

Z uwagi na tak liczne cechy osobow e w ym ieniane przy identyfikacji w zorów osobow o­ ściowych m enedżerów przez różnych autorów , często podejm ow ane są próby ustalenia naj­ w ażniejszych cech, jakim i pow inien odznaczać się menedżer. W obec tak dużej liczby pożą­ danych cech osobow ych m enedżera, pow staje pytanie o najw ażniejsze z nich. Sądzę, iż za dodatnie cechy osobow e, tw orzące osobow ość zbliżoną do idealnej m enedżera, można, z pewnym uproszczeniem , przyjąć następujące:

• tw órczą w yobraźnię i inw encję, szeroki horyzont m yślowy,

• um iejętność przew idyw ania przysżłych zdarzeń, stanów rzeczy i ich skutków, • zdolności przywódcze,

• odw agę, zdecydow anie i zdolność podejm ow ania decyzji, nawet ryzykow nych, sto­ sow nie do zaistniałych okoliczności,

• nieprzeciętną energię, silną wolę i stałość charakteru,

• kom unikatyw ność oraz umiejętności w zbudzania zaufania i przekonywania,

• um iejętność pracy w zespole i w spółdziałanie z nim, poczucie więzi grupowej oraz pośw ięcenie dla organizacji,

• inteligencję, przejaw iającą się wyborem właściw ego postępow ania w nieprzew i­ dzianych sytuacjach,

• elastyczność w działaniu, takt i życzliwość,

• inicjatyw ę i przedsiębiorczość, przejaw iającą się w poszukiw aniu nowych rozw iązań oraz w podejm ow aniu nowych przedsięw zięć,

• poczucie osobistej odpow iedzialności,

• uczciwość, spraw iedliw ość i poszanow anie prawa,

• stałe podnoszenie um iejętności kierow niczych i poszerzanie wiedzy ogólnej, • zdolność jasnego i zwięzłego w yrażania myśli.

N iezbędne są też profesjonalizm (kwalifikacje zaw odowe, kom petencje m enedżerskie) i wysoki poziom etyczno-m oralny. U w aża się, że um iejętność postępow ania z ludźmi i pod­ noszenie efektyw ności pracy zespołowej, to 85% sukcesu w pracy zawodowej m enedżera.

Jakkolw iek w procesie zarządzania cechy osobow ościow e m enedżera są bardzo istotne, to jednak w je g o kształceniu i doskonaleniu nie m ożna koncentrow ać się tylko i w yłącznie na osobowości, jej w zbogacaniu i rozwijaniu. Cechy osobow ościow e, wiedza, umiejętności i dośw iadczenie oraz spraw ność intelektualna decydują o postępow aniu m enedżera z ludźmi i jego określonych oddziaływ aniach, reakcjach. Jednak w rzeczyw istości sukces m enedżera zależy w dużej m ierze od tego, w jakim stopniu potrafi on pogodzić sw oje w rodzone i wy­ kształcone cechy osobow ościow e z oczekiwaniam i ze strony przełożonych i podwładnych. Jaki powinien być w ym iar osobowości idealnego m enedżera? W ydaje się, że jednoznacznej odpow iedzi w tym zakresie jeszcze nie ma.

Należy zaznaczyć, że dotychczasow e liczne badania i dośw iadczenia, nie pozw oliły jeszcze ustalić w łaściw ego zestaw u elem entów profesjonalnych i cech osobow ości, czy sze­

rzej w zorca idealnego m enedżera, odnoszącego praw dziw e sukcesy w działalności kierow ni­ czej. Teoria cech kierow niczych je st zaw odna i ja k dotąd nie została potw ierdzona em pirycz­ nie. Długie listy różnorodnych cech osobow ości, ja k też elem entów profesjonalnych m ene­ dżera nie w ystarczają do określenia skutecznego, spraw nego i efektyw nego kierow nika, nie­ zbędne są dalsze badania w tym zakresie oraz uw zględnienie (wskazanie) wartości (zasad) etyczno-m oralnych.

4. W ym iar etyczno-m oralny

Rozważania w stępne. Osiągnięcie przez m enedżera prawdziwego sukcesu (nie tylko

finansowego) w ym aga jeszcze znajomości i stosowania w pracy kierowniczej zasad etyczno- moralnych. W zarządzaniu bowiem , w którym złem je st dać się przyłapać, a nie w którym złem je st postępow anie niezgodne z w artościam i etyczno-m oralnym i nigdy nie osiągnie się prawdziwego i pełnego sukcesu. Prawdziw y sukces w biznesie osiągają ci m enedżerowie,