Kollektief openbaar vervoer als kwaliteitsprodukt: Samenwerkingsprojekt GVU-LVV

kwaliteitsprodukt

Oktober 1987 Prof.ir. P. Hakkesteegt/ir. Tli.H.J. Muller/ir. C A . Verweij

I

I

I

1 i

J

;illl

lÉiii

ill

i l l i i l l i i i

ii^liiii

s s

••r

T U Delft

/-tm Technische Universiteit Delft

VK 8 7 - 0 8

Faculteit der Civiele Techniek

Document vakgroep VERKEER Technische Universiteit Delft I. Rapportnr. VK 4505.302 6. ISSN-nummer 0920-0592 2. Titel rapport

Kollektief openbaar vervoer als kwaliteitsprodukt 7. Thema Verkeersregeltechniek 3. Schrijver(s)/redacteur(s) Prof.ir. P. Hakkesteegt Ir. Th.H.J. Muller Ir. C A . Verweij 8. Onderzoekproject TRICOPT 4. Uitvoerend instituut Vakgroep Verkeer 9. Categorie rapport Vakpublikatie 5. Opdrachtgever(s)

Gemeentelijk Vervoerbedrijf Utrecht

10. Datum publikatie December 1987

11. Samenvatting

Dit rapport is het verslag van fase A van het samenwerkingsprojekt "kwaliteits-verbetering kollektief openbaar vervoer" van het Gemeentelijk Vervoerbedrijf Utrecht (GVU) en de TU Delft.

In fase A komt aan de orde wat men moet verstaan onder "kwaliteit" en met name "operationele kwaliteit" van het kollektief openbaar vervoer.

De kwaliteit van een produkt kan men omschrijven als de mate waarin dit produkt voldoet aan de gestelde eisen.

Bij het produkt openbaar vervoer heeft men hierbij te maken met eisen van de passagier, maar daarnaast ook met eisen van het personeel en de leiding

(principaal) van het vervoerbedrijf.

Voor al deze groepen zijn in dit rapport eisen geformuleerd met betrekking tot de operationele kenmerken. Daarbij zijn voorstellen gedaan voor toetsings-normen voor deze eisen. Aan de hand van deze toetsings-normen kan men beoordelen of het kollektief openbaar vervoer al dan niet een goede operationele kwaliteit biedt.

12. Begeleidingscommissie 14. Bijbehorende rapporten

13. Praktijkcontacten 15. Aantal blz. 25

16. Prijs ƒ 5 , ~

Laboratorium voor Verkeerskunde

KOLLEKTIEF OPENBAAR VERVOER ALS

KWALITEITSPRODUKT

^;;;;;otheek Civiele Techniek ^ ^ ,

2^^28CN Delft M "^

' J/ÓZ}ff

Prof.ir.P.Hakkesteegt Ir.Th.H.J.Muller Ir.CA. Verweij

1

-Inhoud

blz.

1. Inleiding ^ 2 2. Het begrip 'kwaliteit' 5 3. Kwaliteitseisen van de passagiers

3.1 Inleiding 7 3.2 De kortst mogelijke tijd 7

3.2.1 Korte wachttijd 10 3.2.2 Korte rittijd 11 3.3 Zoveel mogelijk komfort 12 3.4 Acceptabele kosten 13 4. Kwaliteitseisen van het personeel

4.1 Inleiding 14 4.2 Ruime standplaatstijden 14

4.3 Goede werkomstandigheden tijdens de rit 16

4.4 Goede inspraeikmogelijkheden 17 5. Kwaliteitseisen van de principaal

5.1 Inleiding 19 5.2 Groot marktaandeel 20

5.3 Goed kwaliteitsmanagement 21 5.4 Goede budgetbewaking 23 5.5 Goede motivatie werknemers 24

1. Inleiding

In 1960 gingen er van de 100 mensen, die gemotoriseerd van en naar Utrecht reisden, nog 29 met de bus.

Bij tellingen in 1979 bleken dit er nog maar 11 te zijn; de rest gaat per (eigen) auto.

iS6a 1S65 1968 197a 1977 1379

Figuur 1.1 De verhouding tussen het aantal personen-verplaatsingen per auto en per bus van en naar Utrecht

In de jaren zeventig is het aantal personen-verplaatsingen per auto van en naar Utrecht bijna verzesvoudigd!

Figuur 1.2 De ontwikkeling van het aantal personen-verplaatsingen per auto van en naar Utrecht

De gevolgen merken we dagelijks: files in en rond de stad, parkeerproblemen, onveiligheid, geluidhinder en lucht-verontreiniging.

-3-Waar gaat het in de toekomst naar toe? Nog meer auto's? Nog meer hinder?

Het gemeentebestuur van Utrecht zegt: "Neen!"

Dat blijkt tenminste uit het Verkeerscirculatieplan 1984 van de Domstad. In de nota "Overlegresultaten beleidsuitgangs-punten" lezen we:

"Structuur en karakter van de stad leggen aanzienlijke ruimtelijke beperkingen op aan het verkeersstelsel en nopen tot het maken van keuzen. Keuzen, die ertoe moeten leiden, dat zoveel mogelijke verplaatsingen gemaakt worden met de vervoerwijzen die met zo min mogelijk ruimtebeslag en milieuhin-der een zo groot mogelijke bereikbaarheid garanderen."

Kortom, om het autoverkeer te beperken, minder individueel en meer kollektief vervoer.

Met nadruk spreken we hier van kollektief vervoer. Want deze term geeft precies weer, wat we beogen. Namelijk een vervoersysteem, dat met minder voertuigen • meer personen kan verplaatsen.

De vaak gebruikte term 'openbaar vervoer' geeft dat niet weer.

Deze term maakt duidelijk, dat de overheid een taak heeft om verplaatsingsmogelijkheden te bieden aan hen, die niet over een eigen vervoermiddel kunnen beschikken.

Een openbare dienstverlening dus op vervoergebied.

Hierbij spelen verplaatsingsweerstanden niet zo'n overheer-sende rol. De passagier is immers toch aangewezen op de haar aangeboden diensten. Ze beschikt niet over een ander vervoer-middel.

Men stelt dan ook, dat openbaar vervoer opereert in een zogenaamde producenten-markt.

De klanten moeten het maar nemen zoals het valt.

Door het toenemende autobezit neemt deze 'doelgroep' in de vervoermarkt steeds verder af.

Kollektief vervoer daarentegen heeft te maken met een doel-groep, die in een aantal gevallen wel beschikt over eigen vervoermiddelen. Door met hun eigen auto te gaan kunnen deze klanten de aangeboden vervoerdiensten volledig negeren, zon-der mobiliteitsarmer te worden.

Door het toenemende autobezit wordt deze klantengroep steeds groter. In de (nabije) toekomst zal dan ook het merendeel der passagiers zogenaamde keuze-reizigers zijn.

Dit drukt ons met de neus op feiten.

Kollektief vervoer opereert in een konsumenten-markt.

De klanten kiezen keer op keer of ze wel of niet gebruik zullen maken van de aangeboden diensten. De auto staat immers voor de deur.

Het GVU biedt beide soorten vervoerdiensten aan; zowel de 'openbare' als de 'kollektieve'.

Die term 'kollektief' voegen we dus bewust toe aan het ge-bruikelijke begrip 'openbaar vervoer', om de veranderende marktpositie duidelijk aan te geven.

Willen we de komende jaren het aandeel in de vervoermarkt behouden of (zoals het volgens de beleidsuitgangspunten zou moeten) uitbreiden, dan zullen we de konkurrentiepositie met het individueel vervoer danig in het oog moeten houden.

En daar slagvaardig op reageren. Hoe ??

In wezen simpel. Door te beginnen met het kollektief openbaar vervoer als een kwaliteitsprodukt te gaan aanbieden, dat meer en meer rekening houdt met de eisen van de konsument.

Want dat is het kenmerk van onze tijd. Het publiek eist kwaliteit.

Daar kunnen we niet omheen. Nergens pikken we het om (veel) te betalen voor een slecht produkt. En als we er eens mee te maken krijgen, zeggen we: "Voor U een ander !!! Er is keus genoeg."

De leverancier moet zich aanpassen aan de wensen van de kon-sument. De klant is koning en dat geldt ook in een vervoer-systeem.

Met dat voor ogen lezen we wat er verder staat in de para-graaf 'Openbaar vervoer' van de nota 'Overlegresultaten be-leidsuitgangspunten' .

"Gestreefd wordt naar een zodanige kwaliteit van het(kollektief) openbaar vervoerstelsel, dat het een goed alternatief vormt voor het eigen vervoer; dit met name in die relaties, waarin het partikulier autoverkeer overmatige hinder oplevert voor de omgeving."

De belangrijke vraag, waarvoor wij nu staan, is om aan te ge-ven wat we verstaan onder die 'zodanige kwaliteit'.

We hebben geprobeerd alle aspekten op een rijtje te zetten die daar mee te maken kunnen hebben.

Dat blijkt zo veel, dat we bijna door de bomen het bos niet meer zien.

Vandaar, dat we in deze notitie een keuze maken. We beperken ons tot de aspekten, die betrekking hebben op de kwaliteit van de dienstuitvoering.

Voor alle duidelijkheid behandelen we die groepsgewijs en gebruiken de indeling, die het GVU aanduidt met de drie P's: F assagier, P ersoneel en F rincipaal.

Vooraf moeten we echter eerst afspreken, wat we precies wil-len verstaan onder het begrip 'kwaliteit'.

-5-2. Het begrip kwaliteit

Over het begrip 'kwaliteit' valt veel te zeggen.

Diverse omschrijvingen en definities zijn ervan in omloop. We hebben hieruit een keuze gemaakt.

Daarbij laten we ons leiden door de benadering, dat een ver-voerbedrijf een produkt levert, dat konsvunenten al dan niet afnemen. En dat een hogere kwaliteit de vraag naar dat produkt stimuleert en omgekeerd.

Dit leidt tot een algemene omschrijving van kwaliteit: "De kwaliteit van een produkt wordt bepaald door

de mate waarin het voldoet aan de gestelde eisen." In feite komt dit overeen met de kernachtige engelse om-schrijving:

"Quality is fitness for use."

Toespitsend op het kader van deze studie definiëren we: "De kwaliteit van het kollektief openbaar vervoer

in Utrecht wordt bepaald door de mate, waarin de aangeboden vervoerdiensten voldoen aan de (hoge) eisen, die daartoe zijn geformuleerd." •

De woorden 'de mate waarin' maken duidelijk, dat kwaliteit niet iets vaags is, maar meetbaar.

Indien metingen uitwijzen, dat we in de praktijk continu vol-doen aan de gestelde (hoge) eisen, dan spreken we van een uitstekende kwaliteit. Volgt dat niet uit de metingen, dan is de kwaliteit navenant lager.

Kernachtig gezegd komt het dus overeen met de PTT-slagzin: "Zeggen wat je doet

en

doen wat je zegt!"

Wat nu overblijft, is de vraag: "Wat zeggen we dat we doen?". In andere woorden, welke eisen stellen we voor kwaliteits-bevordering en -beheersing.

Naannate die eisen hoger zijn, zal het meer inspanning vergen om eraan te voldoen en omgekeerd.

Bovendien geldt, dat die eisen herkenbaar moeten zijn bij de belanghebbenden, bij de drie P's.

Die moeten als het ware zelf het verband zien tussen de geformuleerde eisen en wat zij persoonlijk als kwaliteit ervaren.

Misschien is het wel gelukkig dat we niet alles in een klap kunnen bereiken. Dit biedt de mogelijkheid om te profiteren van een stap-voor-stap benadering. Daarbij beginnen we rela-tief eenvoudig en, al naar gelang de resultaten, gaan we verder en sturen bij.

We gaan daarbij uit van de huidige planologische kwaliteit van de vervoerdiensten (de bestaande of geplande lijnvoerin-gen en haltes). We richten ons op de dienstuitvoerinlijnvoerin-gen. Daarvoor formuleren we eisen en zorgen dat aan die eisen ook werkelijk wordt voldaan.

We noemen dit de operationele kwaliteit van de vervoer-dienst.

Na verloop van tijd moet dan uit vervoercijfers of uit ander onderzoek blijken, of verwezenlijking van die geformuleerde kwaliteitseisen daadwerkelijk effect heeft.

Wanneer dit positief uitvalt, dan zitten we goed en kunnen we een volgende stap zetten.

Als echter het resultaat onvoldoende is, dan, ja dan....

Dan moeten we met z'n allen nagaan of we op de goede weg zijn en of we misschien andere kwaliteitseisen moeten formuleren en verwezenlijken.

Hieruit blijkt, dat we ook bij de definiëring van 'kwaliteit' niet met een eenmalige zaak te maken hebben, maar met een kontinu proces. In dit proces zullen theorie en praktijk elkaar dikwijls ontmoeten. Hopelijk worden we door een samenspraak gemeenschappelijk wijzer.

Het belang van een goed functionerend kollektief openbaar vervoer dwingt ons om de kwaliteitseisen zo helder mogelijk te definiëren en er, door middel van een adekwate dienst-uitvoering, ook werkelijk aan te voldoen.

Alleen zo zullen we samen een goed resultaat kunnen bereiken. Maar laten we eerst eens nagaan over welke kwaliteitseisen we het hebben.

Als eerste van de drie P's kijken we naar de passagier, dan naar het personeel en tenslotte naar de principaal (de lei-ding van het bedrijf).

7

-3. Kwaliteitseisen van de passagier

3.1 Inleiding

Wat eist de passagier van het kollektief openbaar vervoer? Daar kunnen we kort over zijn: de passagier wil zich in de kortst mogelijke tijd verplaatsen, liefst met zoveel mogelijk komfort en tegen acceptabele kosten.

Dit zullen we nader uitwerken.

3.2 De kortst mogelijke tijd

Maar zelden brengt het kollektief openbaar vervoer ons van deur tot deur. Meestal hebben we te maken met een zogenaamde ritketen.

Zo'n ritketen heeft minimaal drie schakels.

De eerste schakel is het voortransport, nodig om op de halte te komen (Ri), de laatste om van de aankomsthalte op de uiteindelijke bestemming te komen (Ra). De rit met het kollektief openbaar vervoer is dan de tussenliggende schakel

(R2).

Te zamen vormen deze schakels de verplaatsing. Schematisch ziet dit er dan als volgt uit.

0 Ra — 0

R^ R.

-®

Figuur 3.1 De ritketen van een verplaatsing per kollektief openbaar vervoer

De passagier rekent voor de kortste verplaatsingstijd uiter-aard met de tijd die nodig is om van A naar B te reizen.

Daarin kunnen we een aantal zaken beïnvloeden, andere echter niet. Een voorbeeld van dit laatste is de tijd om van de wo-ning op de vertrekhalte te komen en van de aankomsthalte op de bestemming.

Helemaal juist is die constatering natuurlijk niet. Want door een andere lijnvoering zouden haltes dichterbij de woning en/of bij de bestemming gesitueerd kiinnen worden.

Maar ook al is het aspekt van een goede lijnvoering voor de kwaliteit uiterst belangrijk, toch gaan we daar voorlopig aan voorbij. Het gaat immers om de operationele kwaliteit en niet zo zeer om de planologische.

We richten ons daarom op de schakels, tussen het aankomst-moment op de vertrekhalte en het uitstapaankomst-moment op de bestem-raingshalte. Dit wil dus zeggen dat we de wachttijd op de

ver-trekhalte rekenen tot de middelste schakel in de ritketen! En derhalve tot een aspekt van de kwaliteitseisen.

In schema ziet dat er als volgt uit.

Horizontaal hebben we de afstand (L) uitgezet tijd (T). en vertikaal de vert:rekhalt:e best:emmi n g s h a 11 e T R '^'A .. A B « • * . » _ M A H . ^ V H ^ ^ " ^ ^ - ^ . ^ . ^ ^ ^ ^ - - - ^ ^ ^ ^ ^

> L

Figuur 3.2 Tijd-weg diagram voor een verplaatsing per kollektief openbaar vervoer tussen halte C en D

De passagier komt aan op halte C op MAHc (Moment Aankomst Halte C ) , en vertrekt op MVHc (Moment Vertrek Halte C ) . Tussen beide momenten ligt de wachttijd op halte C (TWc). De passagier stapt uit op MAHo (Moment Aankomst Halte D ) . Tussen de laatste twee momenten ligt de rittijd ( T R C D ) ) .

Als het nu gaat om de kortst mogelijke verplaatsingstijd voor de passagier, dan bedoelen we de kleinste waarde voor wachten (TW) en rijden (TR).

We werken dit afzonderlijk uit. Daarbij willen we in ronde cijfers aangeven, wat we (gaan) aanbieden. Dit lijkt een gok. Tot nu toe hebben vervoerbedrijven zich daar nog nauwelijks aan gewaagd.

Om geen onverantwoord risiko te lopen, moeten we dan ook van te voren precies weten of dit haalbaar is of niet.

Welnu, dat kan.

Bij de vakgroep Verkeer van de Technische Universiteit Delft is een simulatieprogramma ontwikkeld, TRIPSIM genaamd. Daarmee kunnen we, op grond van praktijkgegevens van uitge-voerde busritten, toekomstige dienstuitvoeringen nabootsen en redelijk nauwkeurig voorspellen of een geboden kwaliteit te halen is of niet.

-9-Indien dat niet het geval is, dan kunnen we nagaan wat daar-van de oorzaken zijn, welke maatregelen dit kunnen verbeteren en welke effekten daarvan te verwachten zijn.

Zo'n simulatie programma is een prachtig hulpmiddel om VEUI te

voren zekerheid te krijgen over de mogelijke produktkwalitei-ten.

Later willen we aangeven hoe deze simulaties met de computer precies werken, welke gegevens we daarvoor nodig hebben en wat we er nog meer mee kunnen doen.

3.2.1 Korte wachttijd

Een korte wachttijd op de halte vindt de passagier zeer belangrijk.

Dit blijkt bijvoorbeeld uit een onderzoek uit 1981 (1). Daar noemden meer dan 60S5 van de peissagiers de wachttijd en het aankomen van de bus op het juiste tijdstip als de meest be-langrijke kwaliteitsbepalende kenmerken van het busvervoer. Maar eigenlijk hebben we niet eens zo'n onderzoek nodig om te weten hoe belangrijk die wachttijd is. We merken dit

dage-lijks in de praktijk. Regelmatig zeggen passagiers 'uren' te moeten wachten, ook al is de bus maar een paar minuten te

laat.

En ze zijn helemaal furieus als de bus net voor hun neus weg-rijdt. Vooral als blijkt, dat hij te vroeg van de halte ver-trok. In zo'n geval nemen ze zich heilig voor nooit meer met het kollektief openbaar vervoer te reizen en zich te voegen bij de blijde (?) rijders in het eigen blik.

Op tijd rijden is dus het parool!!

Want alleen dat geeft de kortste wachttijden.

Hoe kleiner die zijn, des te beter de kwaliteit van de diens-uitvoering.

Op tijd rijden kan!

Ervaringen hebben geleerd, dat door het toepassen van het zogenaamde 'peöseermomenten-systeem' bijna alle voertuigen precies volgens dienstregeling kunnen rijden.

Ook in het stedelijk kollektief openbaar vervoer.

Het passeermomenten-systeem houdt namelijk rekening met alle mogelijke, dagelijks optredende, flviktuaties in de dienstuit-voering.

De principes hiervan zetten we later uiteen.

Het gereedschap is er dus om die kwaliteit te kunnen aanbie-den.

Een hoge kwaliteit kunnen we als reclamemiddel gebruiken. Bijvoorbeeld met advertenties in de trant van:

WANNEER U IN UTRECHT OP DB AANGEGEVEN TIJD OP DE HALTE KOMT, DAN:

* MIST U NOOIT DE BUS,

* IS DE BUS BR MEESTAL BINNEN 1 MINUUT en

* BEHOEFT ü NOOIT LANGER DAN 3 MINUTEN TE WACHTEN !! Net zoals een bedrijf, dat een goed produkt verkoopt.

Maar zo'n bedrijf doet meer dan adverteren; het garandeert zijn kwaliteit. En als het dan eens een keer niet klopt, dan kan de klant de winkelier ter verantwoording roepen. Met het garantie-bewijs in handen claimt hij kwaliteit.

Zo zou het ook moeten bij kollektief openbaar vervoer. De vervoerkonsument heeft daar recht op.

Een advertentie zou dan ook moeten besluiten met: * ZO NIET, GELD TERUG.

(1) Dit is een onderzoek uitgevoerd door E.M. Wormald en E.E. Osuna (PTRC svmmier annual meeting July 1982).

1 1

-3.2.2 Korte rittijd

Naast de wachttijd op de halte zijn ook korte rittijden van belang. Gelukkig telt hier een minuutje meer niet zo zwaar als bij het wachten, tenminste wanneer de bus maar niet afge-laden vol is.

Maar Ismger over een rit doen dan strikt noodzakelijk, blijft uit den boze. En het is voor de passagier een doorn in het oog als ze daardoor een aansluiting missen.

Het gaat dus om een redelijke snelheid en een zo groot moge-lijke betrouwbaarheid.

Het passeermomenten-systeem kan daarvoor zorgen.

In het stedelijk kollektief openbaar vervoer zijn er velen, die geen direkte verbinding hebben. Overstappen is dan ook een belangrijk aspekt.

Wanneer alle lijnen een hoge frekwentie zouden hébben en er om de paar minuten een bus (op tijd !) de haltes aandoet, dan levert het overstappen weinig problemen op. De wachttijden zijn dan automatisch klein.

Maar zodra de frekwenties lager zijn, wordt het anders. Dan moeten we, net als bij de spoorwegen, ervoor zorgen, dat op de (belangrijke) overstaphaltes voertuigen van de aanslui-tende lijn(en) gelijktijdig aanwezig zijn.

Dit vergt uiteraard een goede planning met een onderlinge af-stemming van dienstregelingen op diverse lijnen. Ook hiervoor kern het eerder genoemde simulatie-programma zijn diensten bewijzen. Want door busritten na te bootsen, valt precies aan te geven op welke haltes we direkte aansluitingen kunnen garanderen.

Vervolgens kvmnen we dit met het passeermomenten-systeem uitvoeren.

Ook deze aspekten kunnen we dus aanprijzen als de produkt-kwaliteiten.

De advertentie-tekst kan dan worden uitgebreid met: WANNEER U IN UTRECHT DB BUS NEEMT, DAN:

* BENT U MEESTAL PRECIES OP TIJD OP UW BESTENMING, * IS EEN EVENTUELE VERTRAGING ZELDEN GROTER DAN

3 MINUTEN en

* KUNT U OP DB AANGEGEVEN HALTES IN NEGEN VAN DE TIEN KEER DIHEKT OVERSTAPPEN

* ZO NIET BEL ONS A.U.B.

En wanneer er eens een klant belt, dan moet het vervoer-bedrijf natuurlijk niet met een mond vol tanden staan.

Dan moet ze direkt kunnen nagaan, welke kwaliteit ze het publiek geboden heeft.

Vandaar dat we straks aandacht vragen voor een zogenaamd Management Informatie Systeem. Met behulp daarvan kunnen we bijhouden welke kwaliteit we van dag tot dag leveren. En eventueel ontevreden klanten te woord staan. Hen zonodig precies vertellen, waardoor het eens een keertje wat minder goed ging om begrip te kweken voor de situatie.

Maar zo'n management-informatie systeem doet meer.

Het zegt ook wat er goed ging en welk kwaliteits-nivo geboden is. Voor een goede bedrijfsvoering is dat onontbeerlijk.

3.3 Zo veel mogelijk komfort

Elke passagier wil tijdens de rit graag een zitplaats.

Alleen in de spits zal hij er begrip voor hebben (een korte tijd) te moeten staan.

Maar niet als een haring in een ton !!.

Natuurlijk, het passagiers aanbod varieert sterk. De ene keer is het veel groter dan de andere. Maar bij een goede planning worden er zoveel bussen ingezet, dat de pieken in de vervoer-vraag kunnen worden opgevangen.

In principe kunnen we dus een goed komfort garanderen.

Toch merken we in de praktijk van alle dag, dat zelfs in een korte periode sommige bussen overbelast zijn en andere bijna leeg.

Een belangrijke oorzaak hiervan is te vinden bij de onregel-maat in de dienstuitvoering. Hiermee bedoelen we, dat opvolg-tijden tussen de bussen niet konstant zijn. De ene bus komt vlak na zijn voorganger, de andere rijdt er ver achter.

Voor die laatste staan in veel gevallen veel meer passagiers te wachten dan voor die eerste. En omdat het in- en uitstap-pen dan langer duurt, hebben juist bussen, die al laat zijn, meestal een langere halteertijd dan gepland. Hierdoor raken ze nog verder achterop.

Het resultaat is minder plezierig, want dit herhaalt zich op de volgende haltes. Vaak is een zeer ongelijke verdeling van de passagiers over de voertuigen het gevolg; te-vroege zijn bijna leeg, te-late mudvol.

Toepassing van het passeermomenten-systeem houdt de regelmaat in stand en draagt daardoor bij aan een meer gelijkmatige voertuigbezetting.

Optredende variaties zijn dan nog louter het resultaat van fluktuaties in het passagiers-aanbod.

Ook daarmee valt rekening te houden. In het eerder genoemde simulatie-programma kunnen we deze fluktuaties meenemen en precies uitrekenen, welke voertuiginzet nodig is om het i publiek in de meeste gevallen een bepaald komfort te bieden.

We kimnen dan ook, net zoals bij de reistijd, de passagier garanties bieden. En de advertentie tekst uitbreiden met:

HET VERVOERBEDRIJF GVU BIEDT HAAR REIZIGERS:

* BUITEN DE SPITSUREN EEN ZITPLAATSGARANTIE VAN 90%, * TIJDENS DE SPITSUREN BUSSEN DIE NIET OVERVOL

ZIJN-

-13-3.4 Acceptabele kosten

'Het openbaar vervoer is zo duur', een vaak gehoorde klacht. En dat de passagier daar gevoelig voor is, bleek nog niet zo lang geleden toen de minister dacht de inkomsten van het personenvervoer te vergroten door de prijs van de kaartjes aanzienlijk te verhogen. Een flink aantal passagiers liet het kollektief openbaar vervoer voor gezien en ging individueel op pad.

Alle waar naar z'n geld. Het aantal passagiers dat de kosten van kollektief openbaar vervoer acceptabel vindt kunnen we vergroten door een betere produktkwaliteit te leveren.

Het verbeteren van die kwaliteit brengt ongetwijfeld extra kosten met zich mee.

Daar moeten dus baten tegenover staan.

In de eerste plaats door meer passagiers aan te trekken, vooral ook buiten de spitsuren. Dit leidt tot meer inkomsten. Anderzijds geldt dat de benodigde voertuiginzet weliswaar afhankelijk is van het aemtal passagiers ' dat we moeten vervoeren, maar dat vooral de schommelingen in dit aanbod bepaalt hoeveel voertuigen er nodig zijn.

Wanneer elke keer, dat een bus de halte aandoet, er evenveel passagiers zouden staan, dan is het sommetje eenvoudig. Voor bijvoorbeeld 800 passagiers per uur en een voertuigkapaciteit van 80 passagiers, zijn er 10 bussen per uur nodig. Dat is elke 6 minuten een bus.

Naannate er echter de ene keer meer en de andere keer minder passagiers staan, komen we met dit aantal niet meer toe. Dan zijn er meer nodig om het gewenste service-nivo te bieden. Stel eens dat we uitgaan van een service-nivo van 85%. Dit wil zeggen dat in 85% van de gevallen de bus niet overvol is. Het aantal bussen is dan afhankelijk van het aantal keren dat er (extra) veel passagiers mee moeten.

In de vorige paragraaf hebben we het effekt van onregelmaat in de dienstuitvoering uiteengezet. Die heeft een grote in-vloed op de ongelijkmatige voertuigbezettingen.

Daar draait het nu juist om.

Want bij een regelmatige dienstuitvoering wordt het passa-giersaanbod beter over de bussen verdeeld en kunnen we met hetzelfde aeuital voertuigen een groter passagiersaanbod verwerken bij eenzelfde serviceniveau.

Soms wel met minder. Dit biedt het perspektief, dat een kwaliteitsverhoging voor de passagiers niet tot hogere kosten behoeft te leiden.

4. Kwaliteitseisen voor het personeel 4.1 Inleiding

Werkgelegenheid van hoge kwaliteit dient te voldoen aan diverse eisen. We zijn niet in staat die allemaal te formu-leren, omdat het ons vakgebied niet is.

Een aantal staat echter in nauwe relatie met de dienstuitvoe-ring. Die willen we uitwerken.

Ze hebben betrekking op:

* ruime standplaatstijden,

* goede werkomstemdigheden tijdens de rit en * inspraakmogelijkheden.

4.2 Ruime standplaatstijden

Onder de standplaatstijd wordt verstaan de tijd, die een bestuurder na het voltooien van een rit op een eindhalte doorbrengt, alvorens de volgende rit te beginnen.

De duur van die standplaatstijd moet in elk geval voldoen aan de geldende arbeidsvoorwaarden met betrekking tot de rust-tijden voor het personeel.

Deze standplaatstijd wordt verdiskonteerd in dienstregelingen en roosters.

In theorie zijn ze dus gewaarborgd.

De praktijk is soms (of vaak) anders. Wanneer een rit wat tegenzit, komt de bestuurder te laat op de eindhalte en schiet een deel van zijn standplaatstijd er bij in.

Tenzij (en ook dat leert de praktijk) hij de volgende rit wat later begint.

Maar dat is voor de regelmaat funest en moet dus te allen tijde voorkomen worden.

Daarom is de eerste stap in het passeermomenten-systeem ervoor te zorgen dat het merendeel der ritten voldoende tijd heeft.

We hanteren daarbij het zogenaamde 'uitvoerings-nivo'.

Een uitvoerings-nivo van 85% wil zeggen, dat minimaal 85% der ritten niet langer duurt dan de daarvoor gestelde tijd. Slechts weinig ritten vergen dus meer tijd.

Dit uitvoerings-nivo telt mee in de computer berekeningen en vormt de grondslag voor de (her)berekening van dienstregelin-gen en passeermomenten.

We volstaan dan niet met grove indelingen, zoals zomer- en winterdienstregelingen of spits- en daluren. Neen, elke dag wordt minitieus opgedeeld in diverse afzonderlijke perioden, zodat we nauwgezet rekenen met uiteenlopende karakteristieken in vervoervraag, verkeersomstandigheden en dienstuitvoering. Natuurlijk loopt het ook binnen die perioden wel eens wat uit maar dit is nooit meer dan in 15% der gevallen.

-15-In theorie zouden we natuurlijk naar een uitvoerings-nivo van 100% kunnen streven.

Doch dat is net als een grote machine voor weinig werk: het funktioneert, maar het is erg duur. Een te ruime dienstrege-ling resulteert in een te lage snelheid en een onnodig hoge voertuiginzet.

Bovendien, zo leert de ervaring, duren bij het passeermomen-ten-systeem de overschrijdingen eerder sekonden dan minuten. Tenzij er zich incidentele calamiteiten voordoen.

Maar dat is een ander verhaal.

Daarvoor gelden speciale regels of regelingen

Op dezelfde wijze als aan de passagiers, moet het vervoer-bedrijf ook aan het personeel garanties kunnen geven.

Bijvoorbeeld:

WANNEER U IN UTRECHT BUSBESTUÜHDER BENT EN OP TIJD VAN DB BEGIN-HALTBS VERTREKT, DAN: * KUNT U IN MINSTENS 85% VAN DB RITTBN

REKENEN OP VOLDOENDE STANDPLAATSTIJD;

* MOCHT DE RIT EVENTUEEL WAT UITLOPEN, DAN IS DIT ZELDEN LANGER DAN 1 MINUUT.

4.3 Goede werkomstandigheden tijdens de rit Uit het voorgaande volgt het uitgangspunt:

Elke bestuurder heeft de mogelijkheid om op verantwoorde wijze zijn routes te rijden en daarbij tijdig op de eindhalte aan te komen, zodat hij in het merendeel der gevallen voldoende standplaatstijd heeft alvorens met een nieuwe rit te beginnen.

Haasten of jachten is er dus niet bij.

Tijdens de rit zijn het vooral de reakties van de passagiers, die de werksfeer bepalen. Als een bus te laat is, moet de be-stuurder de klachten verwerken. Ook al doet hij zijn werk nog zo goed en ligt de oorzaak elders, hij krijgt het op zijn brood.

Dit kan de werksfeer nadelig beïnvloeden.

Toepassing van het passeermomenten-systeem draagt er toe bij, dat de haltes op tijd worden aangedaan waardoor de passagiers daar minimale wachttijden hebben en meer komfort tijdens de rit. Overvolle bussen zullen daardoor minder voorkomen.

Vooral dit laatste lijkt een belangrijk kwaliteitsdoel voor de werkomstandigheden tijdens de rit.

Bovendien kan de bestuurder er op bouwen, dat het bedrijf een kwaliteitsprodukt levert met garanties aan de passagiers.

Mochten zij desondanks nog wat te mopperen hebben, dan weet hij zich gesteund door de dienstleiding die, dankzij het Management Informatie Systeem, volledig op de hoogte is van alle uitgevoerde diensten en kan hij de passagiers ter zake kundig te woord staan.

Dit kan de positie van de bestuurder in positieve zin beïn-vloeden. Meer dan tot nu toe kan hij funktioneren als het

'visite-kaartje van het vervoerbedrijf'. Samenvattend moet dus gaan gelden:

ALS BÜSBESTÜÜRDER IN UTRECHT:

* KUNT U ZONDER HAASTEN OF JACHTEN DE DIENSTEN UITVOEREN,

* HEBT U ZELDEN TE MAKEN MET OVERVOLLE BUSSEN, « KRIJGT U ZELDEN KLACHTEN VAN PASSAGIERS OVER

DE AANGEBODEN VERVOERDIENSTEN,

* KUNT U IN UITZONDERINGS GEVALLEN ALTIJD TERUG-VALLEN OP DE DIENSTLEIDING, DIE DE PASSAGIERS TER ZAKE TE WOORD KAN STAAN,

* KRIJGT U ALLE KANS OM OP TE TREDEN ALS HET VISITE-KAARTJE VAN HET BEDRIJF.

-17-4.4 Goede inspraakmogelijkheden

Kwaliteitsbevordering is makkelijker gezegd dan gedaan.

Bussen rijden niet van zelf. Ervaren bestuurders zijn nodig om de diensten goed uit te voeren.

Deze ervaring is onontbeerlijk voor het bevorderen van de kwaliteit. Daarom dienen de bestuurders er nauw bij betrokken te zijn.

Net als alle andere medewerkers.

Kwaliteitsbevordering in het kollektief openbaar vervoer staat of valt met de medewerking van al het personeel.

Dit uitgangspunt heeft vergaande konsekwenties. Het maakt inspraak tot een absolute noodzaak.

Er moet een goede wisselwerking ontstaan tussen theorie en preiktijk, tussen management en uitvoerders.

Bestuurders zijn het beste op de hoogte van wat er dagelijks op straat gebeurt. Zij zien elke dag waar het wel en niet goed loopt. En wat en waarom het (soms) fout gaat.

Hun ervaringen zijn daarom uiterst belangrijk. Daar moeten we doeltreffend gebruik van maken.

Tot nu toe (althans dat leert de praktijk) leiden inspraak en overleg in de ogen van de bestuurders nog te weinig tot akties van het management. Veel van de gemaakte opmerkingen worden.door de leiding van het bedrijf niet begrepen of te snel als irrelevant afgedaan. De detailproblemen samen maken echter, dat de diensten niet worden uitgevoerd zoals gewenst. Een koppeling van de ervaringen van de bestuurders met objectieve informatie over de uitgevoerde diensten maakt het mogelijk na te gaan waarom het bijvoorbeeld in de ene periode slechter (of beter) ging dan in de andere. En welke verbanden er waren tussen alle faktoren, die de uitvoering van de diensten beïnvloedden.

Zonder zulke informatie is het moeilijk praten.

Overleg is alleen zinvol als alle partijen precies weten, waar het over gaat.

Vandaar dat we de karakteristieken van de uitgevoerde dien-sten moeten bijhouden en van dag tot dag relevante details registreren en in handzame vorm aan de bestuurders ter beschikking stellen.

Zij zien dan zelf hun ervaringen vertaald in konkrete zaken en kunnen (met deze informatie in de hand) er later op terug komen.

Dit wordt een belangrijke opgave voor het reeds eerder genoemde Management Informatie Systeem.

Het Management Informatie Systeem houdt alle

dienstuitvoe-ringen bij en vergelijkt de theorie met de praktijk.

Daardoor kan er gezamenlijk en efficient gewerkt worden aan

de kwaliteit van zowel de werkomstandigheden als het

aangebo-den vervoerprodukt.

Dat maakt inspraak en overleg doeltreffend; het benut direkt

de ervaringen van bestuurders.

Als laatste maar zeker niet als minst belangrijke

kwaliteits-eis voor het personeel geldt dan ook:

WERKEN BIJ HET GVU BETEKENT:

« EEN DIREKTE BETROKKENHEID BIJ DE

KWALITEITSONTWIKKELING EN -HANDHAVING,

* DAT ü KUNT BESCHIKKEN OVER NAUWKEURIGE

INFORMATIE VAN DE UITGEVOERDE DIENSTEN,

*

EEN DOOR GEGEVENS ONDERSTEUNDE INSPRAAK

GERICHT OP VERBETERINGEN.

-19-5. Kwaliteitseisen van de principaal

5.1 Inleiding

De principaal is verantwoordelijk voor het f\inktioneren van het vervoerbedrijf.

Bij het GVU is dat directie en gemeentebestuur.

De principaal heeft als taak de mogelijkheden te scheppen, zodat beleidsuitgangspunten ten aanzien van het kollektief openbaar vervoer op straat waar kunnen worden gemaakt. Dat moet gebeuren binnen het gegeven budget.

Dit is een andere taak dan vroeger.

In het verleden stond voor het vervoerbedrijf winst maken voorop. De passagiers moesten meer geld binnen brengen dem het bedrijf aan hen uitgaf. Zo niet, dan kon het bedrijf beter stoppen.

De maatschappij veranderde. Door de toename van het auto-gebruik en de ontwikkeling in de loonkosten is sinds de jaren zestig een sluitende exploitatie niet meer mogelijk. Omdat een goed openbaar vervoer van essentieel belang is, draagt de overheid nu bij in de tekorten.

Mede als gevolg daarvan heeft een (gemeentelijk) vervoerbe-drijf vooral te maken met doelstellingen van de overheid. Voor het GVU zijn het die van de gemeente Utrecht. We noemden ze al in de inleiding.

Daar hebben we ook uiteengezet, dat er door het toenemende autobezit en -gebruik belangrijke wijzigingen zijn op het gebied van de vervoermarkt.

Die wijzigingen hebben we verwoord met het begrip kollektief openbaar vervoer.

Om in de toekomst het aandeel in de vervoermarkt te behouden, volgens de gemeentelijke doelstellingen zelfs uit te breiden, moeten we de konkurrentie-positie met het individueel vervoer danig in het oog houden. En daar slagvaardig op reageren, door de aan te bieden vervoerdiensten te beschouwen als een kwaliteitsprodukt, maximaaal afgestemd op de wensen vein de vervoerkonsument.

Zoals zo vaak valt de noodzaak tot kwaliteitsverhoging juist op het moment dat de budgetaire ruimte krapper wordt. Vervoerbedrijven krijgen een vast budget, wat eerder af- dan toeneemt en ze moeten het daarmee doen.

Eens te meer is dus geboden dat de kosten minimaal en de baten maximaal moeten zijn.

Wat moet de principaal doen om zoveel mogelijk aan al de doelen en wensen te voldoen?

Het bedrijf moet streven naar: * een groot marktaandeel,

* een goed kwaliteitsmanagement, * een goede budgetbewaking en

5.2 Groot marktaandeel

In de eerste plaats moet zij ervoor zorgen haar aandeel in de vervoermarkt te vergroten. Dit moet geen vrijblijvende opmerking zijn. Men moet (achteraf) kunnen nagaeui of er van vergroting van het aandeel werkelijk sprake is.

Ook hier geldt: van te voren doelen konkretiseren. Dit wordt ook wel een taakstelling genoemd; zo'n taakstelling geeft aan op welk marktaandeel we ons richten. We moeten zeggen wat we willen bereiken en achteraf nagaan of we daarin slagen.

Op dit moment is in Nederland het marktaandeel van het kollektief openbaar vervoer (nog) niet erg hoog.

Er is voor geheel Nederland een getal bekend van 6%. Dit is het percentage van het totaal aantal verplaatsingen in ons land, dat op werkdagen per kollektief openbaar vervoer wordt gemaakt (1). Voor geheel Utrecht geldt 10% en voor de oude stad 34% (2).

In het buitenland zijn er voorbeelden van een veel groter marktaandeel.

In Canada bijvoorbeeld. In Toronto gebruikt men bij ruim 70% van alle verplaatsingen naar de binnenstad ' het kollektief openbaar vervoer. Het kostendekkingspercentage is ruim 75%. Toronto heeft een metro—systeem en is daarom niet zo goed te vergelijken met Utrecht. Echter ook in andere steden in Canada met tram- of bussystemen heeft het kollektief openbaar vervoer een groot marktaandeel in de verplaatsingen van en naar de binnenstad. Zo heeft Calgary met een tramsysteem een marktaandeel van 44% en Ottawa met een bussysteem 54% (3). Indien we ons daaraan spiegelen, dan lijkt voor Utrecht een marktaandeel van 50% misschien wel hoog gegrepen, maar (op den duur) niet onhaalbaar.

Dat marktaandeel moeten we stap-voor-stap veroveren. Daarom noemen we als taakstelling voor de eerstkomende vijf jaar een aandeel van 40% in de verplaatsingen van en naar de binnen-stad.

Deze taakstelling geldt voor het gehele gebied, dat het GVU bestrijkt met zijn buslijnen. Echter niet buiten dit vervoer-gebied. We gaan immers uit van het gegeven lijnennet.

We formuleren dus:

HET VERVOERBEDRIJF GVU HEEFT VOOR HET VERVOERGEBIED VAN HAAR BUSLIJNEN VAN EN NAAR DE BINNENSTAD VAN UTRECHT IN 1993 EEN MARKTAANDEEL VAN 40%.

(1) Dit percentage geldt voor 1980 en is gevonden aan de hand van gegevens van het Onderzoek Verplaatsingsgedrag (OVG). Dit is een onderzoek naar het verplaatsings-gedrag van Nederlanders, dat door het Centraal Bureau van de Statistiek (CBS) wordt verricht.

(2) De getallen voor Utrecht zijn gevonden bij een onder-zoek uigevoerd in VORMU-verband. Het betreft het passe-ren van het zogenaamde buitencordon en binnencordon. Het eerste getal is van 1979, het tweede van 1981.

(3) De genoemde percentages voor Canada kan men vinden in een artikel in Transportation Quaterly van juni 1986.

-21-5.3 Goed kwaliteitsmanagement

Om dit marktaandeel te bereiken moet het vervoerbedrijf dag in dag uit een hoge kwaliteit leveren. De passagiers moeten op het vervoersysteem kunnen bouwen.

Die kwaliteit moet kontroleerbaar zijn. Het vervoerbedrijf moet exact weten wat ze doet. En indien nodig bijsturen om een zo goed mogelijk produkt te blijven leveren.

UIT HET MANAGEMENT VAN DE KWALITEIT BLIJKT DB KWALITEIT VAN HET MANAGEMENT (1).

Dit alles roept om goede en relevante informatie over onder meer de vervoerprestatie, de geleverde kwaliteit, de kosten en de marktontwikkelingen.

Daarop moeten bedrijfsvoering en personeelsbeleid afgestemd zijn en blijven.

Dit betekent, dat we voor een goed kwaliteitsmanagement moeten beschikken over nauwkeurige informatie over de uitgevoerde diensten, teneinde dagelijks per periode te kunnen nagaan of:

- het uitvoeringsnivo voldoende was, dat wil zeggen dat minimaal 85% van de ritten binnen de dienstregelings-tijd is afgelegd,

- de voertuigen op tijd van de beginhalte zijn vertrokken,

- de voertuigen hun routes hebben afgelegd konform de voorwaarden voor regelmaatsbeheersing,

- welk percentage van de voertuigen op welk trajekt overbelast was, dat wil zeggen in de spitsuren overvol en daarbuiten zo vol, dat er te weinig zitplaatsgarantie was,

- op welke haltes de geplande direkte overstaprelaties niet zijn gehaald,

- er (exeptionele) verstoringen in de dienstuitvoerin-gen zijn opgetreden en waar en wanneer,

- bestuurders opmerkingen hebben ter verbetering van de kwaliteit.

Kortom een Management Informatie Systeem dat adekwate mogelijkheden biedt om kontinu de vinger aan de pols te houden over de geleverde vervoerkwaliteit.

Het resultaat moet zijn tevreden klanten. Of dit het geval is moeten we meten.

Als we de passagier uitnodigen opmerkingen te maken over de dienstuitvoering, kunnen we bijhouden hoe vaak er klachten binnenkomen en hoeveel positieve reakties het bedrijf krijgt. Van tijd tot tijd een enquête houden kan bovendien nog aanvullende informatie geven.

(1) Deze slagzin komt uit het blad 'Openbaar vervoer' van april 1984, waarin een interview is opgenomen met Ir. N. van Omme, projectmanager kwaliteitszorg van NS.

Als voorstel zou kunnen gelden, dat de kwaliteit pas voldoen

de is, als:

* HET AANTAL KLACHTEN BIJ DE BESTUURDER NIET

GROTER IS DAN 2 PER DAG,

* HET AANTAI, KLACHTEN OP KANTOOR NIET GROTER

IS DAN 2 PER DAG en

*

BIJ EEN ENQUÊTE 90% VAN DE ONDERVRAAGDE

PASSAGIERS GEEN KLACHTEN HEEFT.

-23-5.4 Goede budgetbewaking

De bomen groeien niet meer tot in de hemel. Het vervoer-systeem mag niet meer kosten dan strikt noodzakelijk. En toch moeten we steeds een goede kwaliteit leveren. Het beschikbare budget moet daarom zo effectief mogelijk worden gebruikt. We moeten steeds balanceren op het scherp van de snede tussen

een zo hoog mogelijk service-nivo en minimale kosten.

Dit betekent dat voor elke lijn inzicht nodig is in de vervoervraag en de fluktuaties daarin. Met behulp van simulaties kunnen we dan van te voren precies berekenen hoeveel voertuigen er op een lijn (maximaal) nodig zijn om het gewenste service-nivo te kunnen bieden. Gegevens van bijvoorbeeld bezettingsgraadmeters of opmerkingen van bestuurders kvinnen die voorspellingen verifiëren en zonodig bijsturen.

Het vervoerbedrijf heeft te maken met van dag tot dag ver-schillende omstandigheden. Bij regen bijvoorbeeld kan de vervoervraag ineens heel anders worden. Maar ook door vakantieperioden kan de vervoervraag veranderen.

Op deze steeds veranderende omstandigheden dient het bedrijf steeds slagvaardig te reageren.

Aan de hand van de vergelijking van de geplande situatie en de wijze waarop de diensten werkelijk op straat zijn verlopen kunnen we ook bepalen wanneer en waar de verhouding tussen de kosten en de opbrengsten het grootst zijn. Op welke lijnen? Tijdens welke perioden?

Juist op die plaatsen en perioden met de grootste opbrengsten moeten we ons richten.

Samenvattend stellen we, dat er sprake is van een goede budgetbewaking wanneer het vervoerbedrijf:

* DB BENODIGDE VOERTUIGINZET ZO NAUWGEZET MOGELIJK AFSTEMT OP DE AKTUELE VERVOERVRAAG EN DB FLUCTUATIES, DIE DAARIN OPTREDEN,

* VOOR ELKE LIJN INZICHT HEEFT IN DE KOSTEN/ BATEN VERHOUDING PER PERIODE,

* HAAR ACQUISITIE VOORAL RICHT OP PERIODEN MET DE GUNSTIGSTE KOSTEN/BATEN VERHOUDING,

* STEEDS SLAGVAARDIG REAGEERT OP TE VOORZIENE OMSTANDIGHEDEN DIE DE VERVOERVRAAG BEÏNVLOE-DEN (REGEN, VAKANTIE, ENZ.).

5.5 Goede motivatie medewerkers

Kwaliteitsbewaking en -verbetering is een zaak voor iedereen. Het moet gedragen worden door iedere medewerker van het GVU; door de directeur, maar zeker ook door iedere bestuurder,

Elke medewerker van het GVU moet er van doordrongen zijn, dat men samen één bedrijfsdoel nastreeft, namelijk een hoge kwaliteit van het kollektief openbaar vervoer en een zo groot mogelijk marktaandeel.

Een kwaliteitsprodukt vereist 'team-work'.

Dit houdt in, dat iedere medewerker van het GVU ook steeds moet weten hoe goed het gaat of hoe slecht. Iedereen zou het zich persoonlijk aan moeten trekken als het eens wat minder gaat en zich afvragen wat er moet gebeuren om de kwaliteit te verbeteren. Maar natuurlijk mag hij ook best trots zijn als er een goede kwaliteit is geleverd. Ook daar is hij (mede) verantwoordelijk voor.

Dit kan alleen geëffectueerd worden, wanneer vooral de bestuurders geïnformeerd worden over hoe de diensten zijn uitgevoerd. Niet alleen die van henzelf, ook die van hun kollega's. Daarom moet het Management Informatie Systeem frekwent (per dag of per week) aan de bestuurders rapporteren hoe de dienstuitvoeringen verlopen zijn (kwaliteitsrappor-tage) .

Hieruit kan volgen hoe men als groep bestuurders het beste de diensten kan uitvoeren om een zo hoog mogelijke kwaliteit te bereiken.

We stellen daarom voor:

* IEDERE BESTUURDER KRIJGT AKTUELE INFORMATIE OVER DE KWALITEIT VAN DE UITGEVOERDE DIENSTEN,

* ZOWEL VAN EEM/EAAR ZELF ALS VAN HET TEAM,

WAARVAN HIJ/HAAR DEEL UITMAAKT.

Alle medewerkers moeten zich er van bewust zijn, dat men voortdurend kwaliteitsgericht moet handelen. Werken bij het GVU vereist deze 'filosofie'. Alleen mensen die daar vier-kant achter staem passen in dit bedrijf.

Daarom stellen we voor:

* PERIODIEK VINDT ER OVERLEG PLAATS MET DE (GROEP VAN) BESTUURDERS, WAAR OP GROND VAN RELEVANTE INFORMATIE GEKONSTATEERD WORDT WELKE KWALITEIT ER DB AFGELOPEN PERIODE GELEVERD IS. * DE MEERDERHEID VAN HET RIJDEND PERSONEEL VINDT

BIJ INSPRAAKBIJEENKOMSTEN, DAT ER BINNEN HET BEDRIJF EEN GOEDE WERKSFEER BESTAAT EN HUN OPMERKINGEN OVER HET FUNCTIONEREN VAN HET BEDRIJF SERIEUS WORDEN GENOMEN.

-25-Een goede werksfeer kan zijn weerslag vinden in het ziekte-verzuim bij het personeel.

Indien we ook dit betrekken bij de kwaliteitseisen, kunnen we nog stellen :

* HET ZIEKTEVERZUIM IS GEMIDDELD NOOIT HOGER DAN 10-15 %.