Oryginalny artykuł naukowy Original Article Data wpływu/Received: 13.01.2015 Data recenzji/Accepted: 16.01.2015/03.02.2015 Data publikacji/Published: 2.06.2015 DOI: 10.5604/18998658.1154700 Źródła finansowania publikacji: środki własne Autora Authors’ Contribution:
(A) Study Design (projekt badania) (B) Data Collection (zbieranie danych) (C) Statistical Analysis (analiza statystyczna) (D) Data Interpretation (interpretacja danych)
(E) Manuscript Preparation (redagowanie opracowania) (F) Literature Search (badania literaturowe)
prof. zw. dr hab. Marian Huczek A B D E F
Krakowska Akademia im. A. Frycza Modrzewskiego w Krakowie
TWORZENIE INNOWACJI POPRZEZ WSPÓŁPRACĘ MIĘDZYORGANIZACYJNĄ
THE CREATION OF INNOVATION THROUGH INTERORGANIZATIONAL COOPERATION
Streszczenie: W artykule przedstawiono związki pomiędzy aliansami a procesami tworzenia inno- wacji. Zdefiniowano pojęcie aliansu oraz scharakteryzowano współczesny rynek zaawansowanych technologii. Przedstawiono stosowane w praktyce przemysłowej formy aliansów na poszczegól- nych etapach procesu tworzenia innowacji i scharakteryzowano ich wpływ na proces tworzenia innowacji.
Słowa kluczowe: innowacyjność, outsourcing procesów opartych na wiedzy, podwykonawca, wie- dza ukryta, synergia modularna
Abstract: The article presents relations between alliances and processes of the creation of innova- tions. It defines the term “alliance” and characterizes the modern market of advanced technologies.
It presents the forms of alliances used in the industrial practice at the respective stages of the pro- cess of the creation of innovation and characterizes their influence on the process of the creation of innovations.
Key words: innovation, knowledge process outsourcing, contractor, tacit knowledge, modular synergies
Wstęp
Relacje międzyorganizacyjne są przedmiotem zainteresowań wielu obszarów w na- uce o zarządzaniu. Istotnym obszarem zainteresowań jest problematyka tworzenia in- nowacji poprzez współpracę międzyorganizacyjną. Ze względu na wyzwania szybkości i elastyczności przedsiębiorstwa coraz częściej decydują się na współpracę z partnerami, aby uzyskać dostęp do unikalnych zasobów i zdolności potrzebnych przy tworzeniu no- wych innowacji. W prezentowanym artykule przedstawiono związki pomiędzy aliansami a procesami tworzenia innowacji w przedsiębiorstwie. W praktyce przemysłowej funk- cjonują różne formy aliansów. Alianse należy rozumieć jako rozwiązania instytucjonalne współpracujących przedsiębiorstw, wprowadzające zależności między nimi i powodujące, że przedsiębiorstwa stają się współzależne.
Na rynkach zaawansowanych technologii zaobserwować można postępującą „kom- ponentyzację działalności gospodarczej (component-based business), zgodnie z którą procesy i organizacje tworzone są przez łączenie komponentów pochodzących z różnych źródeł, a firmy unikają integracji wertykalnej, preferując bardziej elastyczne relacje mię- dzyorganizacyjne1.
Wykorzystując strategię organizacyjnego uczenia się, w artykule wyodrębniono:
x eksplorację – jako aktywne poszukiwanie nowej wiedzy, x eksploatację – jako wykorzystanie już posiadanej wiedzy.
Przedsiębiorstwa powinny maksymalizować efektywność współpracy partnerskiej w kontekście tworzenia innowacji. Literatura stwierdza, że „na podstawie analizy koope- racji pomiędzy firmami i uczelniami Morandi (2013) wskazał na korzyści związane z taką organizacją aliansu, by koordynacja prac partnerów opierała się na systematycznych, wza- jemnych dostosowaniach, a nie określonych od początku i »niewolniczo« realizowanych planach prac B+R”2. Literatura podkreśla, że na rynkach zaawansowanych technologii alianse są preferowaną formą współpracy, stosowaną częściej niż inne formy3.
1 R. Veryard, The Component-based Business, Plug and Play, Springer, New York 2000, s. 2.
2 K. Klincewicz, Sposoby podnoszenia innowacyjności w związku ze współpracą partnerską, [w:] A.K. Koź- miński, D. Latusek-Jurczak (red.), Relacje międzyorganizacyjne w naukach o zarządzaniu, Wolters Kluwer Business, Warszawa 2014, s. 294.
3 K. Klincewicz, Sposoby podnoszenia…, s. 294.
1. Innowacje a współpraca międzyorganizacyjna
Przedsiębiorstwa swój sukces w dużej mierze zawdzięczają innowacyjności. W litera- turze istnieje jednoznaczna ocena, że w najlepszej sytuacji znajdują się przedsiębiorstwa, które są zdolne do zmobilizowania wiedzy, technologii oraz doświadczenia, w wyniku czego mogą oferować nowe wyroby i usługi oraz innowacyjne metody, jakimi je tworzą.
Ponadto innowacyjność przedsiębiorstw jest nośnikiem ich pozycji konkurencyjnej4. Pod pojęciem innowacji należy rozumieć przeprowadzone zmiany w technologii, organizacji, ekologii, ekonomice oraz w sferze społecznej przedsiębiorstwa. Zmiana ta musi znaleźć praktyczne zastosowanie i to zastosowanie po raz pierwszy w danej społeczności (przed- siębiorstwie). Literatura podkreśla, że „pojęcie innowacji może bowiem dotyczyć zarów- no nowości »absolutnych«, czyli rozwiązań nowych i nieznanych wcześniej na świecie (innowacje przełomowe, innowacje w skali świata), jak i zjawisk nowych w skali dane- go rynku geograficznego (innowacje w skali rynku), czy wreszcie tzw. innowacje w skali firmy, które są nowe wyłącznie dla danej organizacji, stanowiąc jednak imitacje działań podejmowanych przez jej konkurentów”5.
A. Sankowska pisze, że „w przeszłości przedsiębiorstwa poszukiwały źródeł innowacji […] wewnątrz swoich struktur. Taki model działania nazywamy innowacjami zamknięty- mi. Istotnym elementem współczesnego myślenia o innowacjach w przedsiębiorstwie są innowacje otwartego rynku, termin użyty w 2002 roku przez D. Rugby’ego i Ch. Zooka z Bain, Company, w „Harvard Business Review” na określenie pomysłów, które przed- siębiorstwa mogą zidentyfikować w swoim otoczeniu”6. Sugerują oni, że licencjonowa- nie, wspólne przedsięwzięcia i sojusze strategiczne pozwalają wykorzystać zalety wolnego rynku do generowania napływu nowych pomysłów7. A. Sankowska pisze, że „innowacje otwartego rynku pozwalają wykorzystać unikatowe zewnętrzne i wewnętrzne źródła wie- dzy w celu uzyskania strategicznej przewagi oraz szybkiej implementacji wiedzy. Wydaje się, że sprzyjać im może, tak samo jak szybkim innowacjom, wykorzystanie idei wirtual- nego organizowania”8.
Istnieje szereg form współpracy pomiędzy przedsiębiorstwami (m.in. alianse, firma wirtualna), które prowadzą do rozwoju i dyfuzji innowacji. Literatura podkreśla potrzebę wyjaśnienia, w jaki sposób wykorzystywać współpracę międzyorganizacyjną do stymu-
4 M. Smolarek, Znaczenie zmian innowacyjnych w kontekście strategii małych i średnich przedsiębiorstw, [w:]
„Zeszyty Naukowe” nr 579, „Ekonomiczne Problemy Usług” nr 47, Kreatywność – Innowacje –Przedsiębior- czość, red. P. Niedzielski, J. Guliński, K.B. Matusiak, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2010, s. 277-278; J. Tidd, J. Bessant, Zarządzanie innowacjami: integracja zmian technologicznych, rynkowych i organizacyjnych, Wolters Kluwer Business, Warszawa 2013, s. 24-25.
5 K. Klincewicz, Tworzenie innowacji przez współpracę międzyorganizacyjną, [w:] A.K. Koźmiński, D. Latu- sek-Jurczak (red.), Relacje międzyorganizacyjne…, s. 257.
6 A. Sankowska, Organizacja wirtualna: koncepcja i jej wpływ na innowacyjność, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2009, s. 102.
7 R. Luecke, Zarządzanie kreatywnością i innowacją, Wyd. MT Biznes, Czarnów 2005, s. 68.
8 A. Sankowska, Organizacja wirtualna…, s. 102.
lowania rozwoju i dyfuzji innowacji oraz jakie są ograniczenia tych działań9. Sankowska pisze, że „innowacje coraz częściej są wynikiem współpracy między przedsiębiorstwami.
Zewnętrzne relacje są istotne i korzystne dla innowacyjności przedsiębiorstw”10.
Potrzeba współpracy przedsiębiorstw w tym zakresie wynika z obecnej tenden- cji w otoczeniu przedsiębiorstw związanej z badaniami podstawowymi i stosowanymi, z rozwojem technologii, specyfiką procesów innowacyjnych oraz dostępem do rynków i poszukiwaniem okazji rynkowych. K. Klincewicz zauważa, że „na rynkach zaawanso- wanych technologii zaobserwować można postępującą «komponentyzację» działalności gospodarczej, zgodnie z którą procesy i organizacje są tworzone przez łączenie komponentów pochodzących z różnych źródeł, a firmy unikają integracji wertykalnej z innymi podmiotami, preferując bardziej elastyczne relacje międzyorganizacyjne.
Analizy produktów technologicznych potwierdzają analogiczną zależność: rozwiązania wykorzystywane przez użytkowników składają się z dużej liczby współzależnych produktów i usług, a zatem ich wspólne dostarczenie gwarantuje zadowolenie nabywcy”11.
K. Klincewicz zaprezentował podział różnych form aliansów, a mianowicie:
1. Alianse o charakterze eksploracyjnym związane z tworzeniem nowych rozwiązań technologicznych.
2. Alianse o charakterze eksploatacyjnym związane z upowszechnianiem istniejących rozwiązań technologicznych.
3. Pozostałe formy aliansów (np. umowa leasingu pracowniczego, umowa joint ven- ture, umowa offestowa, klaster)12.
Należy zauważyć, że na rynkach technologicznych coraz częściej dochodzi do złożo- nych relacji między grupami podmiotów, które wzajemnie licencjonują technologie, po- dejmują współpracę B+R lub podwykonawczą czy wspólnie wspierają określone standardy techniczne. W tabeli 1 przedstawiono zestawienie różnych form aliansów, prowadzących do tworzenia lub upowszechniania innowacji. Poszczególne typy aliansów podzielono, opierając się na eksploracyjnym lub eksploatacyjnym charakterze. Wraz z przesuwaniem się od lewej do prawej części tabeli wzrasta stopień zaangażowania partnerów w porozu- mienie, współzależność przedsiębiorstw, zainwestowane zasoby i poziom ryzyka.
9 J. Tidd, J. Bessant, Zarządzanie innowacjami: integracja zmian technologicznych, rynkowych i organizacyj- nych, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2013, s. 387-424.
10 A. Sankowska, Organizacja wirtualna…, s. 110.
11 K. Klincewicz, Tworzenie innowacji…, s. 253.
12 Ibidem, s. 255.
Tabela 1. Zestawienie możliwych form aliansów prowadzących do tworzenia lub upowszechniania innowacji
Table 1. Summary of possible forms of alliances leading to the creation or dissemination of inno- vations
Alianse o charakterze eksploracyjnym
związane z tworzeniem nowych rozwiązań technologicznych
Cytowanie patentu
Licencjono- wanie technologii
chronionej patentem
Umowa współ- własno-
ści patentu
Umowa o wzajem-
nym licencjo- nowaniu (cross-li- censing)
Inicja- tywa standa-
ryza- cyjna
Umowa o współdzielonych zasobach patentowych
(patent pool)
Wspólna publi- kacja naukowa
Badania zlecone (w tym analizy, rozwój
produktu, testy)
Wspólne ubieganie się o dofinansowanie
prac B+R
Umowa konsorcjum B+R collaborative
Relacja komple- mentariusza
Wykorzystanie standardu technicz- nego, integracja z cudzym rozwią-
zaniem
Licencjonowane know-how
Alianse o charakterze eksploatacyjnym
związane z upowszechnianiem istniejących rozwiązań technologicznych
Zapoznanie się z dokumentacją
techniczną
Szkolenie tech- niczne i udostęp- nienie prototypu
urządzenia
Autoryzacja/
certyfikacja partnera wdro-
żeniowego
Umo- wa fran- czyzo-
wa
Payola (wynagradzanie użytkowników)
Dostawa bez sformalizowanych
zobowiązań
Umowa do- stawy, MTA
(Material Transfer Agre- ement), umowa
współdzielenia infrastruktury
badawczej, umowa współ- pracy wytwór- czej (cross-ma- nufacturing)
OEM/EMS (Ori- ginal Equipment Manufacturing/
Electronic Ma- nufacturing Se- rvices, produkcja
opierająca się na przekazanym
projekcie), BPO (Business Process
Outsourcing, outsourcing powtarzalnych procesów gospo-
darczych)
ODM (Original Design Manufactur- ing, projektowanie i produkcja). KPO
(Knowledge Process Outsourcing, outsourcing usług opartych na wiedzy)
Dystrybucja bez sformalizowanych zobowiązań
Umowa dystry-
bucji/
agencyjna
Umowa konsorcjum przetargowe- go (złożenie wspólnej oferty
klientowi)
Umowa sprzedaży pakie- towej (bundling)
Pozostałe formy aliansów
Umowa leasingu pracowniczego Shukko (staże międzyorganizacyjne) Udział mniejszościowy Umowa joint venture Umowa offsetowa Współudział w konferencjach
i targach
Stowarzyszenie firm,
izba przemysłowa Klaster
wzrost stopnia zaangażowania partnerów, współzależności firm i poziomu ryzyka Pozycje, które zostały wyróżnione szarym kolorem tła, dotyczą przypadków współpracy niesfor- malizowanej, niewymagającej zgody, a czasem nawet świadomości drugiej firmy.
Źródło: A.K. Koźmiński, D. Latusek-Jurczak (red.), Relacje międzyorganizacyjne w naukach o zarzą- dzaniu, Wolters Kluwer Business, Warszawa 2014.
Alternatywą współpracy partnerskiej jest samowystarczalność, która na rynkach technologicznych oznacza konieczność dostarczania produktów komplementarnych i ograniczenia innych dostawców, określoną mianem strategii dominatora13. Dominator rezygnuje ze współpracy z partnerami oraz samodzielnie realizuje działania, które mogły- by podejmować organizacje, dąży do monopolizacji rynku i nie jest podatny na zmiany w otoczeniu.
Takie rozwiązanie obniża innowacyjność, ponieważ wszystkie produkty komplemen- tarne dostarczane są przez jedno przedsiębiorstwo. Partnerzy mogliby stanowić źródło nowych pomysłów i wsparcia dla procesów dyfuzji innowacji. W tabeli 2 przedstawiono proces wdrażania pomysłów i tworzenia innowacji wraz z zestawieniem różnych form aliansów stosowanych na poszczególnych etapach procesu wdrażania pomysłów i two- rzenia innowacji.
13 M. Iansiti, R. Levien, The Keystone Advantage. What the Dynamics of Business Ecosystems Mean for Strat- egy, Innovation, and Sustainability, Harvard Business School Press, Boston 2004, s. 115-121.
Tabela 2. Formy aliansów stosowane na poszczególnych etapach procesu wdrażania pomysłów i tworzenia innowacji
Table 2. Forms alliances used at the various stages of implementing ideas and innovation
BADANIA I ROZWÓJ KOMERCJALIZACJA PROMOCJA I SPRZEDAŻ PRACOWNICY
KREATYWNOŚĆ → WYNALAZEK → INNOWACJA → DYFUZJA
OTOCZENIE
Licencjonowanie technologii Umowa licencjonowania technologii
Dystrybucja bez sforma- lizowanych zobowiązań Umowa konsorcjum badawczo-
-rozwojowego (collaborative)
Umowa wzajemnego licencjono- wania technologii (cross-licensing)
Umowa dystrybucji/
agencyjna Umowa badań zleconych (con-
tracted)
Dostawa bez sformalizowanych
zobowiązań Umowa franchisingowa Wspólne ubieganie się o dofi-
nansowanie prac B+R
Umowa dostawy KPO (Knowl- edge Process Outsourcing)
Zapoznanie się z doku- mentacją techniczną Wspólne autorstwo publikacji
naukowej
OEM (Original Equipment Ma- nufacturing)
Szkolenie techniczne i udostępnienie prototy-
pu urządzenia
Umowa współwłasności patentu ODM
(Original Design Manufacturing)
Autoryzacja/certyfikacja partnera wdrożeniowego Umowa MTA (Material Transfer
Agreement) Inicjatywa standaryzacyjna Relacja komplemen- tariusza Umowa współdzielenia infra-
struktury badawczej Patent pool Patent pool
Umowa offsetowa Cross-manufacturing Umowa konsorcjum przetargowego Cytowanie patentu
Wykorzystanie cudzego stan- dardu technicznego Integracja z cudzym
rozwiązaniem Payola
Źródło: A.K. Koźmiński, D. Latusek-Jurczak (red.), Relacje międzyorganizacyjne w naukach o za- rządzaniu, Wolters Kluwer Business, Warszawa 2014.
2. Innowacje a współpraca międzyorganizacyjna – etap badań i rozwoju(B+R)
Proces innowacyjny rozpoczyna się od tworzenia nowych rozwiązań innowacyjnych.
Źródłem tych rozwiązań może być kreatywność pracowników firmy albo pomysły po- chodzące z jej otoczenia. Prace badawczo-rozwojowe mogą być prowadzone wewnątrz organizacji lub organizacji zewnętrznych (instytuty naukowe, firmy partnerskie, klienci).
Współpraca może dotyczyć organizacji pozarządowych. Otwartość na osiągnięcia in- nych organizacji stymuluje z kolei współcześnie obserwowane zjawiska fuzji technologii – synergii między dotychczas odrębnymi obszarami technologicznymi, które wymuszają zdobywanie przez firmy nowych kompetencji i zatrudnienie specjalistów w dziedzinach wcześniej niepowiązanych z jej działalnością. Literatura podkreśla, że „uzyskanie dostę- pu do niezbędnych kompetencji z nieznanych dotąd firmie obszarów może odbywać się poprzez zawarcie aliansu i zwykle okazuje się najszybszym sposobem na uzupełnienie owych brakujących zasobów wiedzy […]. Źródło innowacji tkwi w «sieciach uczenia się», a nie w indywidualnych firmach”14. Do najważniejszych wyzwań związanych ze współpra- cą międzyorganizacyjną w kontekście tworzonych innowacji należy zarządzanie prawami własności intelektualnej pod kątem uzyskania prawa do korzystania z tych rozwiązań oraz optymalizacja wydatków (umowa licencjonowania, rodzaj rozwiązania innowacyjnego).
Działalność badawczo-rozwojowa może być zorganizowana jako sformalizowana współpraca międzyorganizacyjna poprzez zawarcie umowy konsorcjum badawczo-roz- wojowego. Należy zauważyć, że w praktyce biznesowej występują też często odrębne umowy dotyczące wspólnego ubiegania się o dofinansowanie projektu B+R ze źródeł ze- wnętrznych, gdy kilka organizacji wspólnie ubiega się o grant badawczy pomimo że ich przyszłe prace B+R nie będą bezpośrednio powiązane, a każda organizacja będzie realizo- wać samodzielny podprojekt wpisujący się w szerszy nurt badań15.
Często spotykaną w praktyce przedsiębiorstw formą współpracy badawczo-rozwojowej jest wspólne autorstwo publikacji naukowej lub wystąpienia konferencyjnego. K. Klince- wicz twierdzi, że „wiele przypadków współautorstwa dotyczy prac, które nigdy nie zostały sformalizowane umowami konsorcjum B+R, a stanowią wynik doraźnych konsultacji czy krótkotrwałej współpracy, przynoszących jednak pozytywne rezultaty”16. Innym rozwiąza- niem formalnoprawnym jest umowa współwłasności patentu. Podkreślić należy, że zawar- tość takiej umowy bywa przedmiotem intensywnych negocjacji, których uczestnicy mogą próbować narzucić partnerom mniej korzystny podział przyszłych korzyści finansowych17.
Specyficzną formą współpracy międzyorganizacyjnej jest umowa transferu materiału badawczego, wykorzystywana najczęściej w badaniach chemicznych, farmaceutycznych lub biotechnologicznych Polega na przekazaniu partnerowi niewielkich ilości określo-
14 K. Klincewicz, Tworzenie innowacji przez współpracę międzyorganizacyjną…, s. 261-262.
15 Ibidem, s. 265.
16 Ibidem, s. 266
17 Ibidem.
nej substancji, której wytworzenie jest kosztowne. Na przykład firma zajmująca się ba- daniami nad nowym lekiem może potrzebować kilka gramów niebezpiecznej substancji wytworzonej przez uczelniane laboratorium wykorzystujące kosztowną aparaturę oraz gwarantujące jej wytworzenie i przechowywanie w sposób niestanowiący zagrożenia dla życia i zdrowia ludzi. Ponieważ potrzebna jest niewielka ilość tej substancji, nie znajduje komercyjnego uzasadnienia samodzielne opracowanie metody jej wytworzenia ani budo- wa własnej linii produkcyjnej. W ten sposób optymalizuje nakłady na badania i rozwój opracowania leku.
Zbliżonym sposobem optymalizacji nakładów na badania i rozwój są umowy współ- dzielenia infrastruktury badawczej. Tego rodzaju umowy najczęściej zawierane są między instytucjami naukowymi a przedsiębiorstwami. W przypadku kosztownych i rzadko wy- korzystywanych urządzeń racjonalne ekonomicznie jest ich udostępnianie różnym pod- miotom w celu pokrycia kosztów utrzymania.
Literatura podkreśla, że „w ostatnich latach międzyorganizacyjną współpracę badaw- czo-rozwojową stymuluje też dostępność środków publicznych wspierających projekty B+R. Konkursy w obszarze badań stosowanych, organizowane przez rządową agencję Na- rodowe Centrum Badań i Rozwoju (NCBiR), motywują przedsiębiorstwa, uczelnie i insty- tuty badawcze do podpisania umów konsorcjum B+R w celu ubiegania się o dofinansowa- nie. Złożenie wniosku o dofinansowanie wymaga określenia zasad podziału prac pomiędzy konsorcjantami i odpowiedzialności członków konsorcjum za poszczególne, zaplanowane rezultaty, jak również dzielenia się przyszłymi korzyściami związanymi z komercjalizacją własności intelektualnej, która zostanie wytworzona w ramach projektu”18.
Specyficzna forma współpracy międzyorganizacyjnej to payola; występuje ona wtedy, gdy jedna ze stron zostaje opłacona, by podjęła określone działania (pay to play). Payolę można zaobserwować na rynkach technologicznych w powiązaniu z relacjami partnerski- mi. Literatura podaje przykład firmy Microsoft, która zdobywała wsparcie partnerów dla swoich platform technologicznych, przekazując im różne formy transferów finansowych:
od mniejszościowych udziałów, poprzez budżety badawczo-rozwojowe i promocyjne, do zlecenia konkretnych prac programistycznych. Ciekawym przypadkiem były płatności Microsoftu na rzecz partnerów pokrywające koszty rozwoju nowych produktów, do któ- rych pełne prawa własności zachowali partnerzy19.
3. Innowacje a współpraca międzyorganizacyjna – etap komercjalizacji i dyfuzji rozwiązań innowacyjnych
Po pozytywnym zakończeniu etapu B+R firma musi podjąć decyzję o celowości komer- cjalizacji opracowanego rozwiązania, gdyż nie każde opracowane rozwiązanie będzie opła- calne lub interesujące dla potencjalnych klientów działania komercjalizacyjne pozwalają na przekształcenie rozwiązania innowacyjnego w gotowy produkt wprowadzony na rynek.
18 Ibidem, s. 268.
19 K. Klincewicz, Strategic Alliances in the High-Tech Idustry, Logos Verlag, Berlin 2005, s. 122.
Działania komercjalizacyjne często są prowadzone przy udziale zewnętrznych organizacji, które mogą być dostawcami koniecznej wiedzy, technologii lub mocy wytwórczych. Produk- ty technologiczne składają się zwykle z wielu detali, z których każdy może być powiązany z odrębnymi patentami. Skuteczna komercjalizacja wymaga uzyskania uprawnień do wy- korzystania rozwiązań innowacyjnych (np. nowej technologii), co wiąże się z podpisaniem odpowiednich umów o licencjonowaniu niezbędnych patentów. Literatura podkreśla, że „na rynkach zaawansowanych technologii coraz częściej spotyka się przypadki licencjonowania całego zbioru patentów, a nie tylko pojedynczego patentu. Tego typu umowy są negocjowane w celu zapewnienia firmom ochrony przed ewentualnymi sporami sądowymi, a ich warunki bywają niekorzystne finansowo dla licencjobiorców, są jednak postrzegane jako swego rodzaju ubezpieczenie i odpowiednik »paktu o zawieszeniu broni« z potencjalnym konkurentem”20.
Możliwe jest też podpisanie umów wzajemnego licencjonowania technologii, gdy firmy wymieniają się prawami do swoich patentów. W ich wyniku firmy zawierają porozumienie i jego elementem jest wzajemne zagwarantowanie uprawnień do korzystania z patentów.
Kolejną formą współpracy na tym etapie cyklu innowacyjnego jest zlecanie podwy- konawcom specjalistycznych prac, a zwłaszcza prac opartych na wiedzy. Takie działanie nazywane jest w literaturze przedmiotu outsourcingiem procesów opartych na wiedzy (Knowledge Process Outsourcing – KPO), w odróżnieniu od bardziej podstawowej formy outsourcingu, określanej mianem BPO (Business Proces Outsourcing), która polega na delegowaniu do podwykonawców relatywnie prostszych działań (np. obsługa telefoniczna klienta, przetwarzanie dokumentów księgowych).
Przekazywane w outsourcing typu KPO procesy mogą obejmować analizy techniczne, sta- tystyczne, prawne lub wytwarzanie oprogramowania na zamówienie. Zlecenia te są często reali- zowane przez podwykonawców, których koszty pracy są relatywnie niższe niż wynagrodzenia pracowników działu B+R przedsiębiorstw pracujących nad rozwiązaniem innowacyjnym.
Podmioty prowadzące działalność w obszarze KPO wykonują prace zakontraktowane przez organizację – zleceniodawcę, przekazując jej prawa własności intelektualnej do uzy- skanych rezultatów i gwarantując poufność informacji, które podlegają wymianie w ra- mach współpracy (umowa o zachowaniu poufności).
Literatura podaje, że „specyficzną formą współpracy jest inicjatywa standaryzacyj- na mająca na celu wypromowanie standardu technicznego, którego zwolennikami są współtworzące ją firmy. Zwykle licencjonują one określoną technologię lub wspólnie ją stworzyły, a teraz dążą do zapewnienia jej przewodniej pozycji rynkowej i zdeklasowania alternatywnych rozwiązań”21.
Jednym ze scenariuszy współpracy związanej z komercjonalizacją innowacji jest umowa o współdzielonych zasobach patentowych (patent pool). Dochodzi do niej wów- czas, gdy firmy tworzą zbiór patentów związanych z konkretną technologią, wnosząc do niego swoje indywidualne zasoby, a następnie wzajemnie udostępniają prawa do ich nie- odpłatnego wykorzystywania wszystkim uczestnikom porozumienia i zobowiązują się nie
20 K. Klincewicz, Tworzenie innowacji przez współpracę międzyorganizacyjną…, s. 275.
21 Ibidem, s. 278.
egzekwować swoich uprawnień patentowych od pozostałych uczestników porozumienia.
Umowa patent pools przydaje się szczególnie wtedy, gdy prawa własności intelektualnej, powiązane z określoną nową technologią, są rozproszone między różnymi podmiotami, a żadna pojedyncza firma nie dysponuje wystarczającym zbiorem patentów, by móc samodzielnie funkcjonować w problematycznym obszarze.
Aliansem wspierającym komercjalizację technologii jest porozumienie o współpracy wytwórczej (cross-manufacturing), w którym firmy współdzielą powierzchnię produk- cyjną, wykorzystując te same urządzenia do wytwarzania własnych produktów22.
Etap dyfuzji jest ostatnim etapem procesu innowacyjnego. Aby uniknąć porażek rynkowych, przedsiębiorstwo musi podejmować odpowiednie działania marketingowe i sprzedażowe. Pożądane jest nawiązanie współpracy z odpowiednio dobranymi partne- rami z zakresu promocji i dystrybucji.
Tego typu alianse nie mają charakteru badawczo-rozwojowego, lecz wiążą się z ofertą dla rynku istniejących produktów i usług, czyli koncentrują się na eksploatacji, a nie eks- ploracji wiedzy.
Podsumowanie
W artykule zaprezentowano związki pomiędzy aliansami a procesami tworzenia in- nowacji. Przedstawiono spotykane w praktyce przemysłowej różne formy aliansów. Pod- kreślono, że na rynkach zaawansowanych technologii zaobserwować można postępującą
„komponentyzację” działalności gospodarczej (component – based business), zgodnie z którą procesy i organizacje tworzone są przez łączenie komponentów z różnych źródeł.
Wykorzystując strategie organizacyjnego uczenia się, wyodrębiono:
x eksplorację jako aktywne poszukiwanie nowej wiedzy, eksperymentowanie, roz- wiązywanie nowych problemów,
x eksploatację jako wykorzystanie już posiadanej wiedzy.
Nawiązywanie aliansów przez przedsiębiorstwo pozwala m.in. na:
x Uzyskanie dostępu do zasobów, które są mu potrzebne do tworzenia innowacji.
Scenariusze współpracy partnerskiej pozwalają na selektywny dobór najlepszych, najbar- dziej przydatnych zasobów.
x Dywersyfikację ryzyka, szczególnie w dużych przedsięwzięciach, dzięki rozłoże- niu go na większą liczbę zaangażowanych podmiotów.
x Relatywnie niższe koszty poszukiwania nowych rozwiązań, które już wytworzyli potencjalni partnerzy.
x Możliwość znacznej redukcji czasu wdrożenia dzięki współpracy z najbardziej doświadczonymi specjalistami, często dysponującymi już poszukiwanym rozwiązaniem problemów klienta.
22 Ibidem, s. 278.
W literaturze zostały przedstawione badania w zakresie sposobów podnoszenia inno- wacyjności w związku ze współpracą partnerską23. W wyniku przeprowadzonych badań zostały zidentyfikowane trzy mechanizmy pozwalające na stwierdzenie faktu tworzenia innowacji w drodze współpracy partnerskiej oraz sposoby pozwalające podnieść efektyw- ność tej współpracy. Do mechanizmów tych należą:
1. Aktywizacja odpowiednich umiejętności u każdego z partnerów. Alianse są sposobem uzyskania dostępu do tych potrzebnych (w tym wiedzy i umiejętności). Naj- efektywniejsze są porozumienia o współpracy, w których dochodzi do rotacji pozycji do- minującej w aliansie – systematycznych zmian strony, która podejmuje decyzje. Wtedy każdy z partnerów może uzyskać dostęp do tych umiejętności drugiej strony, które są mu szczególnie potrzebne
2. Zwiększenie horyzontu poszukiwania nowych rozwiązań. Wynika on z połącze- nia odmiennych perspektyw reprezentowanych przez współpracujące firmy i inspiracji poprzez różnorodność wiedzy i doświadczeń. Mechanizm ten wskazuje na korzyści zwią- zane z systematycznymi zmianami szczegółowych zamierzeń zamiast kurczowego trzy- mania się pierwotnie ustalonego planu prac.
3. Mechanizm ten dotyczy mobilizacji różnych uczestników w różnych okresach za- miast utrzymywania stałego składu zespołu partnerskiego. Prowadzi on do rekomendacji utrzymywania „płynnej” sieci aliansów, w której szczegółowy dobór osób czy organizacji może ulegać zmianom w zależności o zaistniałych potrzeb. Różni partnerzy mogą być przydatni na różnych etapach realizacji prac.
Przegląd literatury i badań empirycznych dotyczących związków pomiędzy tworze- niem aliansów a innowacyjnością wskazywał na dominujące, pozytywne zależności między tymi dwoma zjawiskami. K. Klincewicz pisze, że „okazało się jednak, że istnieją specyficz- ne przypadki aliansów obniżających skłonność partnerów do generowania innowacji – są to porozumienia o współdzielonych zasobach patentowych oraz przypadki ograniczenia przez firmy o silnej pozycji rynkowej niezależnych prac badawczo-rozwojowych partnerów w celu uzyskania ich wsparcia dla określonej platformy technologicznej”24.
Bibliografia
Davis J.P., Eisenhardt K.M., Rotating leadership and collaborative innovation: Recobination process in symbiotic relationships, “Administrative Science Quarterly” 2011, Vol. 56, No 2.
Iansiti M., Levien R., The Keystone Advantage. What the Dynamics of Business Ecosystems Mean for Strategy, Innovation, and Sustainability, Harvard Business School Press, Boston 2004.
Klincewicz K., Sposoby podnoszenia innowacyjności w związku ze współpracą partnerską, [w:] A.K.
Koźmiński, D. Latusek-Jurczak (red.), Relacje międzyorganizacyjne w naukach o zarządzaniu, Wol- ters Kluwer Business, Warszawa 2014.
23 J.P. Davis, K.M. Eisenhardt, Rotating leadership and collaborative innovation: Recobination process in sym- biotic relationships, “Administrative Science Quarterly” 2011, Vol. 56, No 2, s. 159-201.
24 K. Klincewicz, Tworzenie innowacji przez współpracę międzyorganizacyjną …, s. 304.
Klincewicz K., Strategic Alliances in the High-Tech Idustry, Logos Verlag, Berlin 2005.
Klincewicz K., Tworzenie innowacji przez współpracę międzyorganizacyjną, [w:] A.K. Koźmiński, D. Latusek-Jurczak (red.), Relacje międzyorganizacyjne w naukach o zarządzaniu, Wolters Kluwer Business, Warszawa 2014.
Luecke R., Zarządzanie kreatywnością i innowacją, Wyd. MT Biznes, Czarnów 2005.
Sankowska A., Organizacja wirtualna: koncepcja i jej wpływ na innowacyjność, Wydawnictwa Aka- demickie i Profesjonalne, Warszawa 2009.
Smolarek M., Znaczenie zmian innowacyjnych w kontekście strategii małych i średnich przedsię- biorstw, „Zeszyty Naukowe” nr 579, „Ekonomiczne Problemy Usług” nr 47, Kreatywność –Innowa- cje – Przedsiębiorczość, red. P. Niedzielski, J. Guliński, K.B. Matusiak K.B., Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2010.
Tidd J., Bessant J., Zarządzanie innowacjami: integracja zmian technologicznych, rynkowych i orga- nizacyjnych, Oficyna a Wolters Kluwer business S.A., Warszawa 2013.
Veryard R., The Component-based Business, Plug and Play, Springer, New York 2000.
Nota o Autorze:
Prof. Marian Huczek, profesor w Krakowskiej Akademii im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego.
Author`s resume:
Prof. Marian Huczek, profesor at Krakowska Akademia im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego.
Kontakt/Contact:
prof. Marian Huczek
Krakowska Akademia im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego ul. Gustawa Herlinga-Grudzińskiego 1
30-705 Kraków
