Strategic approach in logistics

!!

Wspó³czesne uwarunkowania funkcjonowania niemal wszystkich przedsiêbiorstw staj¹ siê coraz bardziej z³o¿one i zmienne. Nabieraj¹ce szybkoœci zmiany zjawisk otoczenia wspó³czesnych przedsiêbiorstw s¹ pochodn¹ wielu procesów, szczególnie w sferze technologicznej, która bezpoœrednio wp³ywa na sferê spo³eczn¹ - a nastêpnie ekonomiczn¹. B³yskawicznie rozprzestrzeniaj¹ca siê informacja o zasiêgu globalnym, a za ni¹ pod¹¿aj¹cy towar lub us³uga nadaj¹ relacjom miêdzy przedsiêbiorstwem a jego otoczeniem niespotykanego dotychczas natê¿enia o przebiegu trudnym do przewidzenia.

Stawia to kieruj¹cych systemami logistycznymi w sytuacji podejmowania decyzji dotycz¹cych rozwi¹zania coraz wiêkszej liczby problemów, czêsto nieposiadaj¹cych cech powtarzalnoœci. Naturalnym wiêc zachowaniem mened¿erów jest poszukiwanie metod i technik pozwalaj¹cych radziæ sobie z tak dynamicznie zmieniaj¹cymi siê zjawiskami. Odpowiedzi¹ na tak sformu³owane zapotrzebowania s¹ koncepcje reengineeringu, outsourcingu, benchmarkingu, lean managementu oraz time based managementu1_.

Jednak w dobie coraz szybszych zmian otoczenia i wymuszanych przez nie zmian w samym przedsiêbiorstwie niezwykle przydatne okazuje siê zarz¹dzanie strategiczne. Nie jest ono traktowane Piotr DANILUK*

PODEJŒCIE STRATEGICZNE W LOGISTYCE

W artykule podjêto tematykê podejœcia strategicznego w logistyce. W pierwszej czêœci artyku³u wykazano potrzebê spojrzenia strategicznego na dzia³alnoœæ przedsiêbiorstw wynikaj¹c¹ przede wszystkim z coraz bardziej dynamicznych zmian zachodz¹cych w ich otoczeniu. Takim wyzwaniom kierowania systemem logistycznym mo¿e sprostaæ g³ównie wykorzystanie narzêdzi zarz¹dzania strategicznego.

Za zasadnicze filary podejœcia strategicznego w logistyce uznano otoczenie oraz strategiê. W zwi¹zku z tym dokonano zdefiniowania i strukturyzacji otoczenia systemu logistycznego oraz okreœlono sposoby jego analizy. Za podstawowe sposoby badania otoczenia systemu logistycznego uznano scenariuszowe (jakoœciowe) i bezscenariuszowe (iloœciowe) koncepcje analizy. Koncepcja makrootoczenia zosta³a adaptowana bezpoœrednio z nauk o zarz¹dzaniu, natomiast strukturê mikrootoczenia oparto na modyfikacji modelu sektora opracowanego przez M. E. Portera.

W artykule wskazano równie¿ na szerokie mo¿liwoœci korzystania z dorobku H. I. Ansoffa oraz M. E. Portera w kwestii formu³owania strategii logistycznych. Wykazano w ten sposób ponadfunkcjonalne w przedsiêbiorstwie znaczenie strategii logistycznych,

* Dr hab. in¿. Piotr Daniluk, Miêdzynarodowa Wy¿sza Szko³a Logistyki i Transportu we Wroc³awiu. 1 _{Zimniewicz K., Wspó³czesne koncepcje i metody zarz¹dzania, PWE, Warszawa 2003}

!"

w tym ujêciu jako poziom zarz¹dzania, ale raczej jako koncepcja. W zwi¹zku z tym okreœlenie „zarz¹dzanie strategiczne” czêsto jest zastêpowane lub poszerzane pojêciem „myœlenie strategiczne” lub „podejœcie strategiczne”.

Zarz¹dzanie strategiczne staje siê niezbêdne w ka¿dym rodzaju organizacji, bez wzglêdu na jej wielkoœæ. Pomimo ¿e zarz¹dzanie strategiczne powsta³o ponad piêædziesi¹t lat temu, to wspó³czeœnie coraz bardziej zyskuje ono na wartoœci, przeobra¿aj¹c siê od czysto planistycznego, poprzez ewolucyjne po kompetencyjne podejœcie. Zarz¹dzanie strategiczne jest nie tylko szeroko stosowane w ekonomii, ale te¿ w polityce, administracji czy w si³ach zbrojnych. W zwi¹zku z tym równie zasadne jest te¿ szersze zajêcie siê myœleniem lub podejœciem strategicznym w logistyce2_. O ile logistyka w g³ównej mierze opiera siê na zarz¹dzaniu operacyjnym, to najszerszy kontekst tej dzia³alnoœci stanowi t³o strategiczne - rozumiane tutaj przede wszystkim jako zespó³ ogólnych uwarunkowañ funkcjonowania ka¿dego systemu gospodarczego.

Zasadnicza ró¿nica wystêpuj¹ca pomiêdzy trzema poziomami zarz¹dzania polega na horyzoncie czasowym rozpatrywanym w ramach procesu kierowania. Perspektywa czasowa z kolei determinuje ró¿ny stopieñ koncentracji na poszczególnych fazach (lub funkcjach) zarz¹dzania. I tak planowanie zajmuje najwiêcej czasu w zarz¹dzaniu strategicznym. Mniej czasu poœwiêca siê tutaj funkcji kontrolnej, i to nie w ujêciu rozliczeñ z wykonanego planu, a raczej pozyskania jak najwiêkszej iloœci informacji mog¹cych usprawniæ planowanie. Bardzo rzadko rozpatrywana jest tutaj funkcja organizacyjna oraz implementacja, gdy¿ uwa¿a siê, ¿e jest to domena zarz¹dzania taktycznego - a szczególnie operacyjnego. Próby zwrócenia uwagi na implementacjê strategiczn¹ nie s¹ do koñca przekonuj¹ce, tym bardziej i¿ strategiczna karta wyników równie dobrze mo¿e s³u¿yæ jako narzêdzie usprawniania planowania, jak i kontroli w organizacji. W zwi¹zku z tym nie jest zbytnim uproszczeniem zastêpowanie pojêcia zarz¹dzania strategicznego okreœleniem myœlenia strategicznego.

Centrum uwagi zarz¹dzania strategicznego stanowi, czêsto odleg³a czasowo, przysz³oœæ zjawisk w otoczeniu i ich wp³yw na badan¹ organizacjê. Tak wiêc otoczenie przedsiêbiorstwa jest naturalnym œrodowiskiem, na którym skupiona jest uwaga analityków i planistów strategicznych. Jest ono g³ównym obszarem badania narzucaj¹cym czêsto sposób podejœcia do organizacji oraz formu³owania strategii.

Zbadanie tego otoczenia wymaga przede wszystkim jego zdefiniowania i strukturyzacji. W obszarze definicyjnym istnieje niemal zupe³na zgodnoœæ co do tego, ¿e za otoczenie mo¿na uwa¿aæ zjawiska, procesy, czynniki, osoby i instytucje znajduj¹ce siê poza organizacj¹. Mo¿na jednak spotkaæ siê z absurdalnym okreœleniem otoczenia wewnêtrznego i zewnêtrznego, co posiada Ÿród³o w b³êdnym przet³umaczeniu z jêzyka angielskiego, a potem bezkrytycznym powielaniu tego b³êdu ju¿ tylko w opracowaniach polskich.

W planowaniu na poziomie strategicznym wyodrêbnia siê dwie zasadnicze œcie¿ki postêpowania badawczego, które niekoniecznie musz¹ stanowiæ odrêbne dzia³ania. Jest to podejœcie obiektywne oparte na metodach iloœciowych oraz podejœcie subiektywne oparte na metodach jakoœciowych.

Zauwa¿ona tendencja coraz trudniejszego odnoszenia siê do historii zdarzeñ przy budowaniu wariantów strategii preferuje stosowanie metod jakoœciowych w planowaniu strategicznym. Powoduje to, ¿e mimo pozornego zwiêkszenia mo¿liwoœci stosowania metod iloœciowych w planowaniu strategicznym, chocia¿by z powodu niebywa³ego wzrostu mo¿liwoœci narzêdzi teleinformatycznych, staj¹ siê one coraz bardziej problematyczne w zastosowaniu3_.

2 _{Kempy D., Logistyczna obs³uga klienta, PWE, Warszawa 2001, s. 80.}

3 _{Podobne zjawisko nadmiarowoœci mo¿liwoœci systemów teleinformatycznych, z którymi teoria, a i czêsto} praktyka, ma k³opoty z efektywnym wykorzystaniem, istnieje w koncepcjach sieciocentryzmu kierowania.

!#

Najbardziej rozpowszechnion¹ technik¹ w badaniu jakoœciowym otoczenia systemu s¹ scenariusze. Pozwalaj¹ one rozpocz¹æ pracê planistyczn¹ zespo³om ekspertów nawet bez posiadania historycznych danych. Realizacja scenariuszy trwa d³u¿ej ni¿ zastosowanie bezpoœrednio programów symulacyjnych, ale pozwala dynamicznie reagowaæ na szybko zachodz¹ce zmiany w otoczeniu. Scenariusze generuj¹ tzw. lejek ich wariantów, tym szerszy, im ich zasiêg czasowy jest odleglejszy. Zmiennoœæ i z³o¿onoœæ otoczenia determinuje siêganie coraz dalej w przysz³oœæ, co znacznie rozbudowuje tak tworzone scenariusze.

Zasadnicz¹ cech¹ scenariuszy jest to, ¿e podejmowana decyzja planistyczna w danej chwili generuje z³o¿ony zestaw scenariuszy, w przysz³oœci bêd¹cych rezultatem „podejmowania decyzji przez naturê”. Istnieje wiêc w tym przypadku mo¿liwoœæ p³ynnego wykorzystywania technik iloœciowych - chocia¿by pochodz¹cych z teorii gier. Jednak w przypadku wykorzystania teorii gier nale¿y pamiêtaæ o zbyt racjonalnym uwzglêdnianiu zjawisk w otoczeniu, co mo¿e skutkowaæ wybiórcz¹ analiz¹.

Na rysunku 1. przedstawiono przyk³ad powstawania lejka scenariuszy.

W1 W2 K111 K112 K121 K122 K211 K212 K221 K222 Czas K11 K12 K21 K22

Teraz 1 rok 2 lata

Tuba („lejek”) scenariuszy coraz szerszy (zawieraj¹cy wiêcej wariantów dzia³ania) wraz z p³yn¹cym czasem w przysz³oœci

Druga œcie¿ka, któr¹ pod¹¿aj¹ planuj¹cy strategicznie, to wykorzystanie koncepcji bezscenariuszowych opartych na metodach iloœciowych. Prognozowanie obejmuje tutaj zjawiska w otoczeniu oraz badan¹ firmê. Rozbie¿noœci lub zbie¿noœci tych prognoz pozwalaj¹ okreœliæ tzw. lukê strategiczn¹ (nadmiaru, niedoboru lub równoleg³¹).

Prognozowanie jest najczêœciej okreœlane jako proces opracowywania za³o¿eñ lub przes³anek dotycz¹cych przysz³oœci, s³u¿¹cych do planowania i podejmowania decyzji. Gotowe prognozy s¹ znakomitymi wytycznymi dla szeregu dzia³añ. Najbardziej rozpowszechniony jest podzia³ na techniki prognozowania typu modelowanie przyczynowe oraz analiza szeregów czasowych. Modelowanie przyczynowe jest grup¹ ró¿nych technik, które okreœlaj¹ przyczynowe zwi¹zki pomiêdzy ró¿nymi zmiennymi. Modele regresji s¹ równaniem wykorzystuj¹cym zestaw zmiennych do przewidywania innej zmiennej. Natomiast modele ekonometryczne s³u¿¹ do prognozowania powa¿nych zmian gospodarczych i ich wp³ywu na organizacjê4_.

W tabeli 1. przedstawiono bardziej rozbudowany podzia³ metod prognozowania, które mog¹ byæ wykorzystane w postêpowaniu bezscenariuszowym.

Rys. 1. Przyk³ad powstawania lejka scenariuszy

!$

Metoda analizy luki strategicznej jest wykorzystywana po zastosowaniu prognozowania (w tym ekstrapolacji trendów). Polega ona na okreœleniu ró¿nic (rozbie¿noœci lub zbie¿noœci) pomiêdzy prognoz¹ dotycz¹c¹ otoczenia i samej organizacji. Metoda ta mo¿e s³u¿yæ do oceny trendów: zasobów, zmian asortymentowych, zmian organizacyjnych, dostêpnoœci œrodków finansowych, technologicznych, itp.

W zarz¹dzaniu strategicznym istotne znaczenie przypisuje siê strukturyzacji otoczenia. Stwierdza siê, ¿e czynnoœæ ta pozwala w³aœciwie okreœliæ przede wszystkim kolejnoœæ procesu planowania.

W literaturze przedmiotu mo¿na zauwa¿yæ kilka podstawowych rodzajów podzia³u otoczenia przedsiêbiorstwa. Za najbardziej znane uwa¿a siê nastêpuj¹ce kryteria podzia³u otoczenia organizacji5_:

· rodzaj relacji organizacji z otoczeniem - sterowalne i niesterowalne;

· rodzaj relacji organizacji z otoczeniem - bezpoœredniego i poœredniego wp³ywania; · si³a wp³ywu elementów otoczenia na organizacjê - wed³ug przyjêtej skali;

· zasiêg wyodrêbnionych elementów otoczenia - lokalne (bliskie) i dalekie; · szerokoœæ rozpatrywania - celowe, ogólne;

· rodzaj prowadzonych dzia³añ - rozwojowe, konkurencyjne oraz funkcjonalne; · stopieñ niepewnoœci - niski i wysoki;

Tab. 1. Metody prognozowania

Metody prognozowania Matematyczno-statystyczne Modele ekonometryczne Niematematyczne Ankietowe JEDNORÓWNANIOWE WIELORÓWNANIOWE Intuicyjne

Klasyczne modele trendu Ekspertyz

Adaptacyjne modele trendu Modele proste Kolejnych przybli¿eñ

Przyczynowo - opisowe Delfickie

Modele autoregresyjne Modele rekurencyjne Analogowe Refleksji M o d e le deter m in is ty czn e Modele o równaniach wspó³zale¿nych Inne

ród³o: A. Zaliaœ, Metody prognozy, PWE, Warszawa 1984, s. 25; za: Urbanowska-Sojkin E., Banaszyk P., Witczak H., Zarz¹dzanie strategiczne przedsiêbiorstwem, PWE, Warszawa 2004, s. 118

5 _{Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiêbiorstwa, PWE, Warszawa 1996, s. 32;} T. Go³êbiowski, Zarz¹dzanie strategiczne. Planowanie i kontrola, Difin, Warszawa 2001, s. 47; H. Kreikebaum, Planowanie strategiczne w przedsiêbiorstwie, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1997, s. 22; M. Lisiñski, Metody planowania strategicznego, PWE, Warszawa 2004, s. 42 oraz s. 64; B. Olszewska, Wspó³czesne uwarunkowania zarz¹dzania strategicznego przedsiêbiorstwem. Wybrane zagadnienia, Wyd. Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wroc³awiu, Wroc³aw 2001, s. 20; Z. Pierœcionek, Strategie rozwoju firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998, s. 86; Planowanie strategiczne, pod red. A. Klasika, PWE, Warszawa 1993, s. 28 - s. 38; A. Stabry³a, Zarz¹dzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Wyd. Nauk. PWN, Warszawa 2000, s. 198; STRATEGOR, Zarz¹dzanie firm¹. Strategie. Struktury. Decyzje. To¿samoœæ, PWE, Warszawa 1999, s. 26; E. Urbanowska-Sojkin, P. Banaszyk, H. Witczak, Zarz¹dzanie strategiczne przedsiêbiorstwem, PWE, Warszawa 2004, s. 48; Zarz¹dzanie strategiczne. Koncepcje. Metody, pod red. nauk. R. Krupskiego, Wyd. Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wroc³awiu, Wroc³aw 2001, s. 102; A. Zelek, Zarz¹dzanie strategiczne. Diagnozy. Decyzje. Strategie, Wyd. Zachodniopomorskiej Szko³y Biznesu, Szczecin 2000, s. 11 oraz s. 63.

!%

· skala obszaru rozpatrywania - sektorowe (dziedzinowe) oraz makrootoczenie;

· skala rozpatrywanych czynników - mikrootoczenie i makrootoczenie;

· poziom kierowania - w³asnej odpowiedzialnoœci i odpowiedzialnoœci szczebla nadrzêdnego; · mo¿liwoœci zbadania otoczenia - przypadkowe i podlegaj¹ce planowym zjawiskom;

· rodzaj stosowanych narzêdzi analizy - iloœciowe i jakoœciowe.

Wœród tak rozbudowanej typologii otoczenia za najbardziej rozpowszechnione uwa¿a siê podejœcie pozwalaj¹ce wyodrêbniæ obszar, który mo¿e podlegaæ wp³ywowi badanego systemu oraz obszar, który oddzia³uje na system jednostronnie.

Pierwszy rodzaj otoczenia organizacji nazywany jest otoczeniem bliskim, konkurencyjnym, przemys³owym, sektorowym, celowym lub mikrootoczeniem. Oprócz tego, ¿e stwarza mo¿liwoœæ wp³ywania na nie (istniej¹ relacje dwustronne) oraz zawiera wszystkie podmioty gospodarcze maj¹ce najczêœciej powi¹zania bezpoœrednie z organizacj¹, to pozwala na bardziej zawê¿on¹ analizê, ukierunkowan¹ na konkretne obiekty.

Drugi rodzaj otoczenia zwany ogólnym, dalekim, rozwojowym lub makrootoczeniem zawiera sfery: ekonomiczn¹, demograficzn¹, polityczn¹, prawn¹, spo³eczn¹, miêdzynarodow¹ oraz technologiczn¹. Oprócz tego, ¿e nie daje mo¿liwoœci wp³ywania przez system oraz zawiera relacje poœrednie (czêsto niejednoznaczne, nieczytelne), to pozwala tylko na analizy bardzo ogólnie okreœlonych obszarów (st¹d te¿ wystêpuje taka rozbie¿noœæ w typologii tego otoczenia). Uwa¿a siê, ¿e jest ono strukturalnie podobne dla ró¿nych badanych systemów.

W literaturze makrootoczenie najczêœciej dzieli siê na6_:

a) Otoczenie ekonomiczne, które charakteryzuje siê takimi czynnikami, jak: stopa wzrostu ekonomicznego, stopa procentowa, kursy walut, stopa inflacji, organizacja rynku oraz struktura gospodarki;

b) Otoczenie technologiczne, które charakteryzuje siê takimi czynnikami, jak: czas miêdzy wynalezieniem a wprowadzeniem us³ugi lub produktu na rynek; rozwój informatyki i teleinformatyki oraz ³atwoœæ obs³ugi urz¹dzeñ;

c) Otoczenie spo³eczne, które charakteryzuje siê takimi czynnikami, jak: zmiany stylu ¿ycia, nasilenie lub os³abienie roli pañstwa opiekuñczego; nasilenie roli ochrony œrodowiska, globalizacja oraz „kalifornizacja potrzeb”;

d) Otoczenie demograficzne, które charakteryzuje siê takimi czynnikami, jak trendy demograficzne oraz zmiany struktury demograficznej;

e) Otoczenie polityczne i prawne, które charakteryzuje siê takimi czynnikami, jak: trendy deregulacyjne, przepisy finansowe oraz rola pañstwa wobec postêpuj¹cej globalizacji; f) Otoczenie miêdzynarodowe, które charakteryzuje siê takimi czynnikami, jak: szanse i zagro¿enia

na rynkach miêdzynarodowych; szerzenie siê terroryzmu, upadek dipolarnego uk³adu oraz rola ograniczeñ, restrykcji i embarg.

Podejœcie to, choæ rozpowszechnione, to jednak charakteryzuje siê zastosowaniem ró¿nych kryteriów, brakiem konsekwencji w typologii. Wszak¿e wyodrêbnienie otoczenia miêdzynarodowego powinno skutkowaæ równie¿ zbudowaniem otoczenia krajowego. Poza tym w³¹czenie sfery demograficznej do sfery spo³ecznej nie powinno stanowiæ zbytniego uproszczenia tej koncepcji.

Taki sposób rozumowania prowadzi do wyodrêbnienia tylko czterech sfer - politycznej, ekonomicznej, spo³ecznej i technologicznej, co pozwala u³atwiæ tworzenie scenariuszy oraz w pe³ni zastosowaæ analizê PEST (ang. political, economic, social, technological).

!&

O ile bezpoœrednie prze³o¿enie ogólnie pojmowanego makrootoczenia przedsiêbiorstwa do analizy systemu logistycznego nie sprawia trudnoœci, to okreœlenie otoczenia celowego - bliskiego staje siê problematyczne. Koncepcjê mikrootoczenia systemu logistycznego oparto na modelu sektora wed³ug M. E. Portera, który jednak obejmuje równie¿ elementy pochodz¹ce z tego systemu. Tak wiêc w tym modelu otoczenia wyodrêbnione elementy stanowi¹ w czêœci system logistyczny, a w czêœci jego bliskie otoczenie - sektor.

Na rysunku 2. przedstawiono model sektora wed³ug M. E. Portera.

GroŸba pojawienia siê nowych graczy Si³a przetargowa dostawców Si³a przetargowa nabywców

GroŸba pojawienia siê substytutów Rywalizacja miêdzy organizacjami dziedziny

Rys. 2. Model si³ dzia³aj¹cych w sektorze i na sektor wed³ug M. E. Portera

ród³o: opracowanie w³asne na podstawie: M. E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1998, s. 22

Za mikrootoczenie systemu logistycznego mo¿na wiêc uznaæ konkurentów, sojuszników, potencjalnych wchodz¹cych do sektora oraz w³aœcicieli, postrzeganych tutaj przede wszystkim jako akcjonariuszy. Natomiast to, co okreœlane jest w koncepcjach strategicznych podmiotami integracji pionowej, stanowi czêœæ systemu logistycznego. Takie strukturalizowanie otoczenia celowego upraszcza jego analizê poprzez ograniczenie obiektów, na których skupiona jest uwaga planuj¹cych. Zwiêksza to prawdopodobieñstwo trafnego dokonywania ocen w tym obszarze, ale jednoczeœnie roœnie z³o¿onoœæ badanego systemu (systemu logistycznego).

OTOCZENIE OGÓLNE (MAKROOTOCZENIE) OTOCZENIE CELOWE (KONKURENCYJNE) SYSTEM LOGISTYCZNY ekonomiczne polityczne konkurenci spo³eczne technologiczne sojusznicy regulatory w³aœciciele

Rys. 3. Struktura otoczenia organizacji

ród³o: G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza ..., op. cit., s. 33

Legenda:

strza³kami oznaczono rodzaj relacji z otoczeniem - jedno-lub dwustronne

!'

Odniesienie siê do dwóch rodzajów otoczenia systemu logistycznego pozwala ostatecznie przedstawiæ na rysunku 3. ich strukturê.

Strategie stanowi¹ drugi, obok otoczenia, kluczowy obszar zainteresowania w zarz¹dzaniu strategicznym. W ujêciu systemu logistycznego strategie postrzegane s¹ w odniesieniu do jego podsystemów. W zwi¹zku z tym pojawia siê pytanie, czy zastosowanie zarz¹dzania (podejœcia) strategicznego mo¿e zwiêkszyæ paletê stosowanych w systemie logistycznym strategii, czy pozwoli inaczej spojrzeæ na zasadnicze problemy?

Podejœcie strategiczne nie neguje równoleg³ego stosowania strategii funkcjonalnych, ale równie¿ proponuje szersze spojrzenie na generowanie strategii. Otó¿ wychodz¹c z koncepcji dotycz¹cych poziomów zarz¹dzania strategicznego, mo¿na wyodrêbniæ dodatkowe, z punktu widzenia systemu logistycznego, obszary uwarunkowañ tworzenia strategii. Jest nim poziom korporacji lub centrali oraz poziom jednostek strategicznych lub samodzielnych jednostek bud¿etowych. Takie spojrzenie pozwala dla systemu logistycznego uwzglêdniaæ ekwiwalentnie strategie rozwoju oraz strategie konkurencji.

Zbiór strategii rozwoju mo¿e byæ okreœlony z wykorzystaniem za³o¿eñ H. I. Ansoffa, który wyodrêbni³ cztery opcje strategiczne na tym poziomie:

· pog³êbienie dotychczasowych dzia³añ (penetracja rynku); · powiêkszenie obszaru dzia³ania (rozwój rynku);

· ulepszenie sposobów dzia³ania lub powiêkszenie ich liczby (rozwój produktu); · dywersyfikacjê.

Strategie te wynikaj¹ z uwzglêdniania dwóch parametrów strategicznych, którymi s¹: produkt (us³uga lub sposób dzia³ania) oraz rynek (obszar dzia³ania). Tak powsta³¹ strategiczn¹ macierz decyzyjn¹, zbudowan¹ przez H. I. Ansoffa, przedstawiono na rysunku 4.

Obecne produkty Nowe produkty

Obecne rynki _{Penetracja rynku Rozwój produktu}

Nowe rynki _{Rozwój rynku Dywersyfikacja}

Strategia pog³êbiania rynku w tym przypadku oznacza dzia³ania adaptacyjne oraz imitacyjne. Uwaga jest równie¿ koncentrowana na obni¿aniu kosztów.

Strategie rozwoju rynku opieraj¹ siê na tworzeniu nowych kana³ów dystrybucji, pozyskiwaniu nowych klientów.

Strategie rozwoju produktu/us³ugi wymagaj¹ najczêœciej stworzenia lub zakupu nowych linii produkcyjnych.

Strategie dywersyfikacji stanowi¹ najbardziej z³o¿one dzia³ania, polegaj¹ce na wprowadzaniu nowych wyrobów/us³ug na nowe rynki, postrzegane jako obszar geograficzny oraz grupy klientów. Najczêœciej strategie te opieraj¹ siê na wykupywaniu innych firm, rzadziej na tworzeniu w³asnych przedsiêbiorstw.

ród³o: H. I. Ansoff, Zarz¹dzanie strategiczne, PWE, Warszawa 1985 Rys. 4. Macierz produkt-rynek wed³ug H. I. Ansoffa

"

Propozycja rozpatrywania w odniesieniu do systemu logistycznego czterech strategii rozwoju generowanych na najwy¿szym poziomie zarz¹dzania strategicznego jest now¹ propozycj¹, która wymaga dalszych badañ teoretycznych i praktycznych. G³ówn¹ przes³ank¹ takiego podejœcia jest traktowanie systemu logistycznego nie jako funkcji przedsiêbiorstwa.

Na drugim poziomie zarz¹dzania strategicznego, na poziomie strategii konkurencji wyodrêbniane s¹ trzy zasadnicze strategie zgodnie z koncepcj¹ M. E. Portera. Zestawienie dwóch parametrów - kierunku postrzegania przewagi konkurencyjnej (ze strony klienta czy przedsiêbiorcy) oraz szerokoœci obszaru dzia³ania (szerokiego, jakim jest rynek lub sektor oraz w¹skiego - segmentu) pozwala wyszczególniæ trzy strategie - zró¿nicowania, kosztow¹ oraz koncentracji7 _{(rysunek 5).}

Rys. 5. Strategie poziomu jednostek strategicznych wyodrêbnione przez M. E. Portera

ród³o: opracowanie w³asne na podstawie: M. E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1998, s. 54

Kierunek postrzegania przewagi konkurencyjnej Spojrzenie od strony

klienta

Spojrzenie od strony przedsiêbiorstwa

Sektor _{ZRÓ¯NICOWANIE PRZYWÓDZTWO} KOSZTOWE

Za kr es d zi a³ an ia Segment (jako czêœæ sektora) KONCENTRACJA

Do strategii stosowanych w szerszym obszarze - sektorze zalicza siê zró¿nicowanie oraz przywództwo kosztowe.

Strategia zró¿nicowania bazuje przede wszystkim na postrzeganiu przez klienta. Rozbudowane dzia³ania marketingowe s¹ tutaj nieodzownym narzêdziem decyduj¹cym o sukcesie strategii. Oferowany produkt/us³uga musi wywo³aæ szczególne zainteresowanie u odbiorcy z szerokiego obszaru (rynku lub sektora) lub segmentu. To zainteresowanie wynika z wyró¿niania siê produktu/us³ugi w sensie oferowanej wartoœci dodanej (nadmiaru) lub wartoœci ujêtej (niedoboru), ale odpowiednio rekompensowanej i akceptowanej.

Strategia kosztowa jest przede wszystkim rezultatem postrzegania od wewn¹trz systemu oraz ze strony konkurentów. Skupia ona uwagê na przywództwie kosztowym wœród konkurentów. Za warunek jej powodzenia uwa¿a siê d¹¿enie do osi¹gniêcia lub utrzymania takiej sytuacji kosztowej, która jest lepsza ni¿ u konkurentów. Pozycjê kosztow¹ przedsiêbiorstwo opracowuje w oparciu o „krzyw¹ doœwiadczeñ”. Przewaga ta realizowana jest w postaci dumpingu, dominacji, parasola, przechwycenia oraz porzucenia8_.

7 _{Coyle J.J., Bardi E.J., Langley C.J., Zarz¹dzanie logistyczne, PWE, Warszawa 2007, s. 713- 714} 8 _{STRATEGOR, Zarz¹dzanie firm¹. Strategie. Struktury. Decyzje. To¿samoœæ, PWE, Warszawa 2001,}

"

W segmencie mo¿e byæ zastosowana strategia koncentracji. Pozwala ona przedsiêbiorstwu specjalizowaæ siê, co w zale¿noœci od uwarunkowañ, a przede wszystkim fazy cyklu ¿ycia produktu lub segmentu, jest atutem lub dzia³alnoœci¹ obarczon¹ znacznym ryzykiem.

Prezentowany model M. E. Portera pozwala zauwa¿yæ, ¿e najwy¿szym dotychczas rozpatrywanym poziomem strategii w ujêciu systemu logistycznego by³ drugi poziom zarz¹dzania strategicznego. Wszak¿e za nadrzêdny cel strategii logistycznej uwa¿a siê zapewnienie klientowi obs³ugi na najwy¿szym poziomie, którego potrzebuje (strategie zró¿nicowania oraz strategia koncentracji), po koszcie, który bêdzie mo¿liwie najni¿szy z punktu widzenia ca³ego ³añcucha logistycznego (strategie przywództwa kosztowego)9_.

Na najni¿szym poziomie postrzegania strategicznego umieszczane s¹ strategie funkcjonalne. Mog¹ one bazowaæ na ju¿ dobrze opracowanym obszarze zarz¹dzania logistycznego oraz logistyki. Jednak rodzi siê w tym przypadku problem zwi¹zany z brakiem mo¿liwoœci bezpoœredniego odwo³ania siê do teorii organizacji i zarz¹dzania lub nauk o zarz¹dzaniu. Otó¿ w klasycznym pojmowaniu funkcji przedsiêbiorstwa czy szerzej - organizacji, nie istnieje funkcja logistyki. Nie tylko H. Fayol oraz K. Adamiecki prawie sto lat temu, ale bli¿si nam teoretycy i praktycy - J. Kurnal, M. Bielski, A. K. KoŸmiñski czy L. Krzy¿anowski nie wyodrêbniaj¹ funkcji logistycznej w przedsiêbiorstwie. A przecie¿, ¿eby mówiæ o strategii funkcjonalnej, musi ona dotyczyæ funkcji przedsiêbiorstwa. Natomiast teoretycy i praktycy zwi¹zani z logistyk¹ podkreœlaj¹ ponadfunkcjonalne (ponad sztywnymi pionami funkcjonalnymi w organizacji) postrzeganie logistyki, która przenika swoimi czynnoœciami jednoczeœnie dzia³y marketingu, finansów/ rachunkowoœci i produkcji w przedsiêbiorstwie10_{. Nie mo¿na wiêc strategii logistycznych sztywno} okreœlaæ jako strategie funkcjonalne przedsiêbiorstwa. Posiadaj¹ one szersze znaczenie. Jest to wiêc dowód na s³usznoœæ poszukiwania mo¿liwych do zastosowania w systemach logistycznych strategii pochodz¹cych z poziomu rozwoju i konkurencji zarz¹dzania strategicznego.

Stwarza to potrzebê pog³êbionych badañ zwi¹zanych z implementacj¹ dorobku podejœcia strategicznego do zarz¹dzania przedsiêbiorstwem na obszar zarz¹dzania logistycznego czy logistyki. S¹dzê natomiast, ¿e badanie relacji strategia funkcjonalna - strategia logistyczna jest problemem nader interesuj¹cym, a jednoczeœnie z³o¿onym, któremu warto jeszcze poœwiêciæ wiêcej miejsca w osobnym opracowaniu.

LITERATURA

[1] Ansoff H. I., Zarz¹dzanie strategiczne, PWE, Warszawa 1985.

[2] Coyle J.J., Bardi E. J., Langley C. J., Zarz¹dzanie logistyczne, PWE, Warszawa 2007.

[3] Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiêbiorstwa, PWE, Warszawa 1996. [4] Go³êbiowski T., Zarz¹dzanie strategiczne. Planowanie i kontrola, Difin, Warszawa 2001.

[5] Griffin R. W., Podstawy zarz¹dzania organizacjami, PWN, Warszawa 1999

[6] Jajuga T. i K., Wrzosek K. i S., Elementy teorii systemów i analizy systemowej, Akademia Ekonomiczna im. Oskara Langego we Wroc³awiu, Wroc³aw 1992.

[7] Kempy D., Logistyczna obs³uga klienta, PWE, Warszawa 2001

[8] Kreikebaum H., Planowanie strategiczne w przedsiêbiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997.

[9] Lisiñski M., Metody planowania strategicznego, PWE, Warszawa 2004.

[10] Logistyka dystrybucji, Specyfika. Trudnoœci rozwojowe. Dobre praktyki, pod red. K. Rutkowskiego, SGH, Warszawa 2005

[11] Miko³ajczyk Z., Techniki organizatorskie w rozwi¹zywaniu problemów zarz¹dzania, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002.

9 _{Logistyka dystrybucj. Specyfika. Trudnoœci rozwojowe. Dobre praktyki, pod red. Rutkowskiego K., SGH,} Warszawa 2005, s. 125.

"

[12] Ob³ój K., Strategie organizacji, PWE, Warszawa 2000.

[13] Olszewska B., Wspó³czesne uwarunkowania zarz¹dzania strategicznego przedsiêbiorstwem. Wybrane zagadnienia, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wroc³awiu, Wroc³aw 2001.

[14] Pierœcionek Z., Strategie rozwoju firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998. [15] Planowanie strategiczne, pod red. A. Klasika, PWE, Warszawa 1993.

[16] Porter M. E., Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1998 [17] Stabry³a A., Zarz¹dzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN,

Warszawa-Kraków 2000.

[18] STRATEGOR, Zarz¹dzanie firm¹. Strategie. Struktury. Decyzje. To¿samoœæ, PWE, Warszawa 1999. [19] Trzcieniecki J., Projektowanie systemów zarz¹dzania, PWN, Warszawa 1979.

[20] Urbanowska-Sojkin E., Banaszyk P., Witczak H., Zarz¹dzanie strategiczne przedsiêbiorstwem, PWE, Warszawa 2004.

[21] Zarz¹dzanie strategiczne. Koncepcje. Metody, pod red. R. Krupskiego, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wroc³awiu, Wroc³aw 2001.

[22] Zarz¹dzanie. Teoria i praktyka, pod red. A.K. KoŸmiñskiego i W. Piotrowskiego, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000.

[23] Zaliaœ A., Metody prognozy, PWE, Warszawa 1984

[24] Zelek A., Zarz¹dzanie strategiczne. Diagnozy. Decyzje. Strategie, Wydawnictwo Zachodniopomorskiej Szko³y Biznesu, Szczecin 2000

[25] Zimniewicz K., Wspó³czesne koncepcje i metody zarz¹dzania, PWE, Warszawa 2003

SUMMARY

Strategic Approach in Logistics

The article features the problem of strategic approach in logistics. In the first part of the article the need of strategic insight into companies activities was stressed resulting most of all from more and more dynamic transformations taking place in their environment. Only using the strategic management tools may meet such challenges of managing a logistic system.

The main pillars of strategic approach in logistics include the environment and strategy. Consequently, the logistic system environment and its structure was defined and methods of its analysis were presented. Scenario (qualitative) and non-scenario (quantitative) concepts of analysis were recognized as the basic ways of researching the logistic system environment. The macro environment concept was adapted directly from management sciences, whereas the micro environment structure was based on a modification of a model designed by M.E. Porter.

The article also points out various possibilities to take advantage of H.I. Ansoff's and E.M. Porter's concepts relating to forming logistic strategies. Thus the importance of logistic strategies operating in higher than functional way was shown.