Wpływ lojalności klientów na zyskowność banku

Małgorzata Witkowska

Wpływ lojalności klientów na zyskowność banku

1 Elementy oceny ekonomicznej banku

Kluczową rolę w działalności banku odgrywa nie tylko właściwe określenie jego funkcji, ale też wytyczenie celów, do których osiągnięcia powinien zmierzać, po- dejmując działania w sferze operacyjnej, fi nansowej i inwestycyjnej. Wszelkie działania banków kierowane są do klienta będącego zarówno dostawcą środków pieniężnych, jak i odbiorcą usług bankowych¹. Prowadząc działalność gospodar- czą, bank dokonuje wyboru pomiędzy wielkością zysku, jaki może być osiąg- nięty w konkretnych warunkach, a rozmiarami ryzyka, które będzie się wiązać z realizacją przyjętych założeń. W każdej sytuacji, niezależnie od obranej strategii działania, bank powinien dążyć do osiągnięcia zysku i to wystarczająco dużego, z którego mógłby uzupełnić fundusze własne oraz wypłacać dywidendy udziałow- com². Jednak celem banku nie powinna być maksymalizacja zysku, ale raczej jego optymalizacja, czyli osiągnięcie możliwie największego zysku przy określonym, dopuszczalnym poziomie ryzyka³.

L. Czachowski⁴ wskazuje, że głównym celem oceny efektywności ekonomicz- nej przedsiębiorstwa (a więc i banku) jest dostarczenie kierownictwu niezbędnych przesłanek do sformułowania strategii pozwalającej osiągnąć wysoki stopień rea- lizacji jego oczekiwań. Ocena efektywności polega na porównaniu efektów z na- kładami potrzebnymi do ich uzyskania. Składa się ona z rachunku efektywności oraz opisowej oceny efektywności⁵. Istnieją różne kryteria oceny efektywności.

1 M. Capiga, Kapitał klienta banku wybrane aspekty zarządzania i oceny, Twigger, Warszawa 2005, s. 10.

2 B. Kosiński, Polityka i plan fi nansowy banku komercyjnego, (w:) Banki: rynek operacje polityka, W. L. Jaworski, Z. Krzyżkiewicz, B. Kosiński, Poltext, Warszawa 1999, s. 303.

3 Ibidem, s. 304.

4 L. Czachowski, Wielowymiarowa ocena efektywności ekonomicznej przedsiębiorstwa przemy- słowego, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1997, s. 73.

5 E. Kulińska-Sadłocha, Controlling w banku, WN PWN, Warszawa 2003, s. 58.

Klasycznym kryterium jest zysk uzyskiwany na operacji bankowej. Porównuje się przychody (wyniki uzyskane za pomocą nakładów) z kosztami (nakładami).

Jednak podstawową wadą tego kryterium jest to, że nie uwzględnia wszystkich nakładów. Nie bierze się pod uwagę wielkości zaangażowanego kapitału, ryzyka usługi, które występuje szczególnie w przypadku kredytów. Do oceny efektyw- ności usług kredytowych banku można stosować kryterium zwrotu zaangażowa- nych aktywów (ROA). Wskaźnik ten uwzględnia dodatkowe nakłady – aktywa zaangażowane w daną usługę. Pozwala ocenić, jak efektywnie wykorzystywane są aktywa do osiągnięcia określonego zysku na usłudze bankowej. Natomiast do uzyskania informacji o zwrocie kapitałów zaangażowanych w kredyt stosuje się wskaźnik ROE. Pozwala on stwierdzić, które kredyty dają wyższą stopę zwrotu, czyli bardziej przyczyniają się do wzrostu stopy zwrotu z kapitału banku. Wadą tego wskaźnika jest to, że nie uwzględnia ryzyka banku oraz kosztu pozyskania kapitału.

Inne kryteria oceny efektywności usług bankowych to m.in. koszt kapitału własnego. Zwiększenie wartości banku następuje tylko wówczas, gdy stopa zwrotu z zaangażowanego kapitału jest wyższa od kosztu pozyskania tego kapitału przez bank. Podstawowym miernikiem jest ekonomiczna wartość dodana (EVA), nazy- wana inaczej zyskiem ekonomicznym. Dla kredytu oznacza ona, o ile zysk uzy- skany na danej operacji jest wyższy od kosztów pozyskania kapitału na kredyt⁶. Dodatnia wartość ekonomiczna wskazuje, które usługi kreują dodatkową wartość, dzięki czemu można określić, w jaką działalność należy inwestować kapitał. Jed- nak nie pozwala w pełni porównać dwóch usług, dla których EVA jest dodatnia.

Jak zauważa E. Kulińska-Sadłocha⁷, ekonomiczna wartość dodana jest to miara odnosząca się do pojedynczych okresów. Do oceny efektywności usługi bankowej może być wyliczona tylko dla jednego okresu.

Według R. S. Kaplana i R. Coopera⁸ standardowe systemy kalkulacji kosztów nie nadają się do przekazywania aktualnych informacji na temat efektywności działań oraz kosztów procesów operacyjnych oferowanych usług i obsługi klienta.

Odpowiedzią na pytania dotyczące m.in. tego, jak kosztowne są działania banku oraz poszczególne procesy gospodarcze, jaka część każdego z działań dotyczy usług i klientów jest metoda kalkulacji kosztów oparta na systemie ABC (activity – based costing) inaczej tzw. rachunek kosztów działań. Model ABC identyfi kuje działania nierentowne, a zarządzanie strategiczne zmienia strukturę tych działań

6 Por.: J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekono- miczne, Warszawa 2002, s. 58–61; C. Matten, Zarządzanie kapitałem bankowym, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 2000, s. 195.

7 E. Kulińska-Sadłocha, Controling..., s. 215.

8 R. S. Kaplan, R. Cooper, Zarządzanie kosztami i efektywnością, Ofi cyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 109.

drogą redukcji czynników zwiększających ich koszty. Zarządzanie strategiczne obejmuje decyzje dotyczące m.in. asortymentu oferowanych usług, segmentacji rynku, kanałów dystrybucji, a także relacji z klientami. System ABC stanowi dla banku mapę ekonomiczną dokonywanych operacji, ujawniając istniejące i przewi- dywane koszty działań i procesów gospodarczych, co z kolei pozwala poznać koszt i rentowność poszczególnych usług, klientów i jednostek operacyjnych⁹.

Oprócz fi nansowych kryteriów rachunku efektywności istnieją też opisowe kryteria oceny efektywności. Polegają na wyróżnieniu pewnych cech, za których pomocą są oceniane efekty i nakłady związane z operacjami bankowymi. Są to na przykład:

dopasowanie usługi do strategii banku,

przyczynianie się usługi do pozyskania nowych klientów dla banku, lojalność klienta w stosunku do usługi bankowej.

Badanie na temat cech, które sprawiają, że nowa usługa fi nansowa odnosi sukces w Wielkiej Brytanii, przeprowadzili C. Storey i C. Easingwood¹⁰. Według nich w sektorze fi nansowym przewaga usługowa nie jest kluczowym elementem sukcesu. Natomiast wśród najważniejszych kryteriów określających, czy usługa odniesie sukces, są:

efektywna komunikacja,

dopasowanie usługi do całej oferty banku, efektywna dystrybucja,

jakość elementów materialnych związanych z usługą bankową, jakość usługi.

Większość fi rm (w tym banków) opracowuje, oprócz sprawozdań fi nansowych, takich jak rachunek zysków i strat, rachunki wyników dla każdego produktu. Jed- nak w wielu fi rmach nie sporządza się rachunku wyników dla poszczególnych segmentów klientów. Jak twierdzi K. Burnett¹¹ w erze nowoczesnego marketingu, gdy inwestuje się w budowę relacji z klientem, uwzględniając jego preferencje, najważniejsza jest ocena wyników działań podejmowanych w odniesieniu do każ- dego klienta (bądź segmentu klientów) z osobna. Rachunek wyników fi rmy okre- śla rentowność całej fi rmy, gdyż zawiera wszystkie elementy jej działalności go- spodarczej. Jednak niekoniecznie pokazuje, jak rentowny jest każdy z elementów z osobna i nie wskazuje obszarów, gdzie istnieją możliwości działania. Najwięksi klienci są źródłem wielkich zysków, ale również wielkich strat. Opłacalność du- żych klientów zależy od zarządzania. Duzi klienci na ogół oczekują większych rabatów, większej uwagi, zaangażowania wyższej kadry kierowniczej, najlepszych

9 R. S. Kaplan, R. Cooper, Zarządzanie..., s. 110.

10 C. Storey, C. Easingwood, Determinants of new product performance: A study in the fi nancial services sector, „International Journal of Service Industry Management” 1996, vol. 7.

11 K. Burnett, Relacje z kluczowymi klientami..., s. 186–187.

– – –

– – – – –

cen itp., a zatem koszty na nich poświęcane są również wyższe. Zarządzanie rela- cjami z klientem zakłada konieczność analizowania opłacalności klientów¹².

2 Zyskowność klienta jako element zyskowności banku

Powszechnie przyjmuje się założenie, w myśl którego banki oferują obsługę wszyst- kich klientów sektora niefi nansowego. Jednak w sytuacjach, kiedy konieczne jest poniesienie dodatkowych nakładów na obsługę określonego segmentu klientów, coraz częściej rozważa się ekonomiczną racjonalność takiego działania, wyraża- ną jako rachunek nakładów i efektów ponoszonych i uzyskiwanych przez bank z obsługi konkretnej grupy klientów. Powstaje pytanie, czy wszyscy klienci są dla banku jednakowo ważni. Czy bankom opłaca się zaspokajać potrzeby i oczekiwa- nia wszystkich swoich klientów? Jeśli nie, to jak wybrać tych, w których warto, a nawet trzeba zainwestować? Badania związane z marketingiem relacji wykazują, że budowanie długookresowych więzi z klientami, inwestowanie w rozwój relacji i w efekcie podtrzymywanie lojalności klientów może być dla fi rm opłacalne. Ile więc należy przeznaczyć na pozyskiwanie nowych, a ile na podtrzymywanie relacji z już posiadanymi klientami? Punktem wyjścia do poszukiwania odpowiedzi na te pytania może być szacowanie zyskowności klienta.

Ocena zyskowności klienta stała się dzisiaj koniecznością, a jej umiejscowie- nie w kompleksowej ocenie działalności banku stawia zupełnie nowe wymagania.

Dotychczasowa praktyka bankowa pozwala na wysunięcie m.in. następujących wniosków¹³:

ocena zyskowności klienta to nowa płaszczyzna oceny banku, która pojawiła się w Polsce stosunkowo niedawno i koncentruje się przede wszystkim na ocenie klienta pozyskanego i na rozwijaniu z nim współpracy;

ocena opiera się w większości banków na badaniach ankietowych i na analizie wskaźnikowej;

ocena ma charakter fragmentaryczny, obejmuje przede wszystkim ocenę iloś- ciową, ocenę opłacalności operacji z klientem i częściowo ocenę jakościo- wą, tzn. w aspekcie zadowolenia klienta z usług bankowych i jego lojalności;

najczęściej ocena klienta sprowadza się do oceny ilości i wartości sprzedaży w podziale na grupy klientów i do oceny zadań w zakresie liczby otwieranych rachunków.

12 I. Dembińska-Cyran, J. Hołub-Iwan, J. Perenc, Zarządzanie relacjami z klientem, Difi n, War- szawa 2004, s. 217–219.

13 M. Capiga, Kapitał klienta..., s. 137–138.

–

– –

W kontekście zmian zachodzących w funkcjonowaniu banków należy podkre- ślić, że kompleksowa ocena klienta i jego wartości dla banku powinna uwzględniać:

jego koszt pozyskiwania, ocenę utrzymania klientów i ocenę klientów utraconych.

Ocena klienta potencjalnego obejmuje rozeznanie co do cech jakościowych klien- tów detalicznych i instytucjonalnych, ich potrzeb i oczekiwań oraz zmian zacho- dzących w potencjale klienta, co pozwala dostosować ofertę produktową i dobrać rodzaj opieki odpowiadający potrzebom poszczególnych grup klientów.

W toku współpracy z bankiem klienci przechodzą przez różne fazy procesu obsługi. Proces obsługi klienta banku, nazywany też w literaturze cyklem życia klienta, opiera się na założeniu, że relacje pomiędzy klientem a fi rmą podlegają ewolucji i przechodzą przez różne fazy rozwoju. W zależności od tego, w której fazie procesu obsługi klient się znajduje możemy mówić o klientach początko- wych, klientach podstawowych i klientach odchodzących. Oprócz tego należy też wyróżnić tzw. klientów potencjalnych banku. Nie są oni jeszcze klientami rzeczy- wistymi, lecz przedstawiają dla banku potencjalną wartość. Szczególnie ważni są potencjalni klienci kwalifi kowani jako bardzo obiecujący, np. mogą to być oso- by rozpoczynające studia. Bank musi zarządzać nimi w taki sposób, jakby byli początkującymi klientami. Grupa klientów potencjalnych na ogół generuje tylko koszty fi rmy głównie związane z działaniami marketingowymi ponoszonymi na ich pozyskanie¹⁴.

Klienci początkowi (tacy, którzy dokonali pierwszego zakupu) charakteryzują się zazwyczaj najniższymi wśród całej klienteli banku wskaźnikami utrzymywa- nia. Choć przez zakup sygnalizują, że usługi banku odpowiadają ich minimalnym wymaganiom, to wciąż jeszcze dokonują ich oceny. Klienci nabywający pierwszy raz generują niski poziom wpływów dla fi rmy, a koszty ich obsługi mogą być wy- sokie¹⁵. Na etapie klienta początkowego ważnym zadaniem dla banku jest zwięk- szanie sprzedaży poprzez cross-selling oraz podejmowanie działań nakierowanych na budowanie lojalności klientów. Jednak ponoszenie dodatkowych nakładów po- winno być poprzedzone analizą opłacalności tych działań, czyli przede wszystkim oszacowaniem długookresowej zyskowności klientów.

Klienci powtarzający zakupy to klienci zadowoleni z usług, ale jeśli przytrafi im się sytuacja kiepskiej obsługi albo kolejna usługa nie spełni ich oczekiwań, mogą odejść do konkurencji. Klienci podstawowi to tacy, którzy już rozpoczę- li regularne ponawianie zakupów. Usługi banku spełniają ich oczekiwania pod względem specyfi kacji i wartości. Sprzedając dodatkowe usługi obecnym klientom w ramach cross-sellingu, bank zwiększa jednocześnie dochodowość relacji z nimi, tworzy sieć powiązań, która będzie w przyszłości trudna do zerwania. Utworzenie,

14 Por.: B. Dobiegała-Korona, Strategie marketingowe jako generator wartości przedsiębiorstwa, Materiał do Podyplomowego Studium Zarządzania Wartością Firmy, Warszawa SGH, 2000.

15 Ibidem.

dzięki sprzedaży krzyżowej, dodatkowej relacji bank – klient ma duży wpływ na lojalność klientów (im więcej relacji produktowych łączy klienta z bankiem, tym mniejsze jest prawdopodobieństwo, że zrezygnuje on z usług banku)¹⁶. Sprzedaż dodatkowych usług obecnym klientom zmniejsza też koszty marketingowe banku, przez co prowadzić może do przewagi cenowej nad konkurentami. Przez sprzedaż dodatkową banki mogą dostarczać swoim klientom udogodnienia i dodatkowe ko- rzyści jak np. preferencyjne ceny usług¹⁷.

Ocena zyskowności klienta, powinna być, podobnie jak ocena banku, szcze- gółowa i syntetyczna, co oznacza, że jej zakres przedmiotowy powinien obejmo- wać¹⁸:

ocenę ilościową – np. liczba klientów, struktura klientów, baza stałych klientów, wskaźniki pozyskania klientów, odpływu klientów, liczby klientów przypada- jącej na pracownika;

ocenę opłacalności operacji z klientami, wyliczenie wartości klienta dla fi rmy i ustalenie wartości dla klienta;

ocenę jakości obsługi, np. indeks satysfakcji klienta, czas oczekiwania na transakcję, czas rozpatrywania wniosku kredytowego, skuteczność kontaktów z klientem;

ocenę zadowolenia, lojalności klienta, np. wskaźnik retencji, okres lojalności;

ocenę zależności między zyskownością klienta a wypracowywanym przez bank wynikiem fi nansowym.

Dla szacowania długookresowej zyskowności klienta można oprzeć się na teo- rii tzw. życiowej wartości klienta. Wartość życiowa klienta, czyli wskaźnik CLV, którego konstrukcja opiera się na przyporządkowaniu przychodów i kosztów do konkretnego klienta lub grupy klientów, pozwala wyliczyć zyski ze wszystkich transakcji, jakich klient dokonał lub dokona w przyszłości. Celem przeprowadza- nia analizy CLV jest określenie oczekiwanych korzyści płynących ze współpracy z poszczególnymi klientami. Na podstawie wskaźnika CLV można w odpowiedni sposób koncentrować nakłady na obsługę klientów, nakłady inwestycyjne na roz- wój w określonych segmentach rynku, tak aby w rezultacie zatrzymać najlepszych klientów i osiągnąć jak najwyższy zysk¹⁹. Do wyliczenia zyskowności klienta na

16 Cross-selling przyczynia się do wzrostu dochodów banku. Przykładowo, Unia Kredytowa Forum w Indianapolis w ciągu czterech lat potroiła swoje dochody (z 5,8 milionów USD w 2000 roku do 18 milionów USD w 2004 roku) poprzez stosowanie cross-sellingu wobec już posiadanych klientów. (Por.: P. Merrick-Bakken, The Art. Of Cross-Selling, „Credit Union Magazine” 2005, nr 3;

M. Szczepaniec, Sprzedaż krzyżowa (cross-selling) produktów bankowych, „Bank i Kredyt” 2003, nr 3, s. 95–96).

17 R.S. Vyas, N.R.B. Math, A comparative study of cross-selling practices in public and private sector banks in India, „Journal of Financial Services Marketing” 2006, vol. 10, s. 124.

18 M. Capiga, Kapitał klienta..., s. 141–142.

19 Budowa CRM analitycznego, White Paper 2001, www.infovide.pl, 20.04.2004, s. 9.

–

– –

– –

podstawie jego życiowej wartości można zastosować wiele formuł matematycz- nych. Jedna z nich została zaproponowana przez W. J. Reinartza i V. Kumara²⁰:

CLV CM C

r

it it

t t

= n

(

)

(

)

∑

gdzie:

CM – przychód brutto w czasie t uzyskiwany na kliencie i, szacowany na podsta- wie dokonywanych zakupów,

C – koszty ponoszone w t na obsługę klienta i (w tym koszty marketingowe), r – stopa dyskontowa,

i – indeks klienta, t – indeks czasu, n – czas prognozy.

Posłużenie się w szacunkach życiową wartością klienta pozwala na wyliczenie długookresowej zyskowności klienta. W takim ujęciu zyskowność klienta defi niu- jemy jako zaktualizowaną wielkość zysku, jaki bank osiągnie dzięki transakcjom z określoną grupą klientów i w okresie, w którym ci klienci będą współpracować z bankiem. W oszacowaniu przewidywanych zysków ze współpracy z klientem na- leży uwzględniać cykl życia klienta i segmenty, przez które będzie „przechodził”

w trakcie korzystania z usług banku²¹. Na każdym etapie występuje inne zapo- trzebowanie na usługi bankowe i bank osiąga w związku z tym różne dochody ze współpracy z klientem. Pomiar zyskowności klienta powinien być realizowany nie tylko w stosunku do operacji bankowych, z jakich korzysta lub będzie korzystał klient, ale również w odniesieniu do kosztów, jakie bank poniósł i ponosić będzie na jego pozyskanie, utrzymanie i obsługę.

3 Lojalność klienta a zyskowność fi rmy

W latach dziewięćdziesiątych XX wieku coraz większą popularność zdobywało pojęcie marketingu relacji, rozumiane jako tworzenie, utrzymywanie i wzboga-

20 W. J. Reinartz, V. Kumar, On the Profi tability of Long Life Customers in a Noncontractual Set- tings: An Empirical Investigation and Implications for Marketing, „Journal of Marketing” October 2000, vol. 64, s. 23.

21 Za pomocą kryterium cyklu życia możemy m.in. wyróżnić następujące segmenty klientów:

studentów, tzw. samotnych niezależnych, małżeństwa bez dzieci, małżeństwa z dziećmi oraz osoby będące na emeryturze.

canie więzi z klientami i innymi partnerami w taki sposób, aby cele obu stron zostały osiągnięte poprzez obustronną wymianę i spełnienie poczynionych obiet- nic²². Według marketingu relacji głównym celem fi rmy jest nawiązanie trwałych relacji z klientami. Aby ten cel osiągnąć, konieczne jest stworzenie odpowiednich warunków do rozwijania więzi z klientami. Istnienie relacji oznacza też obustronną wymianę, którą zarówno bank, jak i nabywca postrzegają jako korzystną²³. Zarzą- dzanie relacjami z klientem defi niowane jest jako podejście zarządcze, które po- zwala organizacji zidentyfi kować, przyciągnąć i utrzymać klientów przynoszących zyski. Konieczność zarządzania relacjami wynika m.in. z tego, że klienci banków stają się coraz bardziej mobilni, świadomie wybierają usługi fi nansowe, mają coraz większe żądania. Z drugiej strony, rosnąca konkurencja wymusza działania nakie- rowane na utrzymywanie lojalnej i zyskownej bazy klientów²⁴. System zarządzania relacjami z klientem powinien opierać się na następujących przesłankach²⁵:

klienci stanowią bardzo ważny rodzaj aktywów i pasywów banku;

zyskowność relacji z poszczególnymi klientami może się znacząco różnić;

klienci różnią się między sobą potrzebami, preferencjami, wrażliwością cenową;

dzięki zrozumieniu zachowań klientów oraz mechanizmów mających wpływ na zyskowność relacji bank może osiągnąć maksymalną wartość aktualnego portfela klientów.

Budowanie lojalnej bazy klientów jest istotnym zagadnieniem z punktu widze- nia oceny ekonomicznej banku. Większość defi nicji lojalności koncentruje się na aspekcie przyjaźni i więzi z fi rmą. T. O. Jones i W. E. Sasser Jr.defi niują ją jako

„poczucie więzi, przywiązania do fi rmy lub darzenie sympatią osób w niej pracu- jących czy też produktów przez nią oferowanych” ²⁶. Według G. S. Day lojalność przejawia się w czymś więcej niż tylko w dokonywaniu kolejnych (powtarzają- cych się) zakupów w danej fi rmie²⁷. Klient lojalny to osoba przywiązana i w pełni poświęcona fi rmie. E. Rudawska²⁸ przytoczyła najbardziej kompleksową defi nicję

22 Ch. Grönroos, From Marketing mix to relationship marketing: toward a paradigm shift in marketing, „Management Decision” 1994, t. 32, nr 2 s. 9.

23 M. Meder, Marketing relacji w bankowości detalicznej – porównanie roli doradców klientów w Polsce i w Niemczech, „Bank i Kredyt” 2006, nr 2, s. 86–88.

24 M. Czuba, Po co nam relacje?, „Bank” 2007, nr 2, s. 36.

25 L. Ryals, A. Payne, Customer relationship management in fi nancial services: Towards informa- tion-enabled relationship marketing, „Journal of Strategic Marketing” 2001, nr 9.

26 T. O. Jones, W. E. Sasser, Jr., Why Satisfi ed Customers Defect, „Harvard Business Review”

1995, nr 9–10, s. 94.

27 G. S. Day, A Two-Dimensional Concept of Brand Loyalty, „Journal of Advertising Research”

1990, vol. 9, nr 9, s. 29–35.

28 Por.: G. Gould, Why It Is Customer Loyalty That Counts (and How to Measure It), „Managing Service Quality” 1995, vol. 5, nr 1, s. 16; E. Rudawska, Lojalność klientów, PWE, Warszawa 2005, s. 28–29.

– – – –

lojalnego klienta. Według niej lojalny klient to osoba, która dokonuje regularnych, powtarzających się zakupów, korzysta z produktów oferowanych przez fi rmę, roz- powszechnia pozytywne informacje o fi rmie i jest odporna na działania promocyj- ne fi rm konkurencyjnych.

W literaturze przedmiotu, uważa się, że fi rmy, które wprowadzają do swoich strategii marketingowych programy lojalności, liczą przede wszystkim na podnie- sienie potencjalnej siły nabywczej i zwiększenie przekroju zakupywanych produk- tów u dotychczasowych klientów. Kwestią niezwykle istotną dla banku jest długo- trwała współpraca, oparta na wzajemnej więzi z uważnie wybranymi, kluczowymi klientami, których postrzegać należy jako majątek strategiczny. Aby zdobyć zaufa- nie i lojalność klientów, trzeba nieprzerwanie troszczyć się o nich i koncentrować na nich uwagę fi rmy. Dążąc do budowania jak najtrwalszych więzi z klientami, coraz więcej banków przygotowuje specjalne programy lojalnościowe. Głównym ich zadaniem jest nagradzanie stałych, wybranych klientów, za pomocą atrakcyj- nej i skierowanej tylko do nich oferty. Klienci lojalni są dla banku najbardziej pożądani szczególnie z punktu widzenia zyskowności. Z czasem stają się tańsi w obsłudze, mniej wrażliwi na zmiany cen i więcej wydają na zakupy. Ponadto są źródłem bezpłatnej i wiarygodnej reklamy. Dodając do tego fakt, że koszt zdo- bycia nowego klienta jest wyższy niż przekonanie starego klienta do powtórnego zakupu, wydaje się, że strategia zdobywania i podtrzymywania lojalności stanowi wystarczające źródło przewagi konkurencyjnej, a zatem jej stosowanie jest jak najbardziej wskazane²⁹.

Badania ilościowe dowodzą, że dobra obsługa klientów i ich satysfakcjonujące doświadczenia we współpracy z bankiem stymulują nabywanie kolejnych usług i jednocześnie zwiększają utrzymanie klientów. Pięcioprocentowy wzrost utrzy- mania klientów może zwiększyć zyski banku od 25 do 85 procent³⁰. F. Reichheld i W. E. Sasser³¹ zauważyli, że zjawisko odchodzenia klientów ma większy wpływ na zyski fi rmy niż skala działalności, udział w rynku, koszt czy cena jednostkowa oraz inne czynniki związane z przewagą konkurencyjną. Jeżeli klient fi rmy zaj- mującej się np. sprzedażą kart kredytowych rezygnuje z jej usług po pierwszym roku, fi rma traci średnio 21 USD. Jeżeli natomiast uda jej się zatrzymać klien- ta na następne cztery lata, wartość, jaką dostarcza on fi rmie, w zdecydowanym stopniu rośnie. Według badań cytowanych autorów obniżenie wskaźnika odejścia klienta od fi rmy z 20% do 10% powoduje wydłużenie okresu utrzymania klienta z 5 do 10 lat, a jego wartość rośnie ponad dwukrotnie z 134 USD do 300 USD.

29 J. Otto, Marketing relacji koncepcja i stosowanie, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2001, s. 221–222.

30 A.T. Kearney, Inc, Banks Shifts Gears in Drive for Top-Line Growth, Chicago 2004, s. 4.

31 F. F. Reichheld, W. E. Sasser, Jr., Zero Defections: Quality Comes to Services, „Harvard Busi- ness Review” 1990, nr 9–10, s. 105.

Kiedy wskaźnik rezygnacji klienta obniży się o następne 5%, okres utrzymania klienta ulega podwojeniu i powoduje wzrost zysków o 75%³². Podobną symulację przeprowadzili irlandzcy naukowcy na studentach. Za pomocą badań ankietowych określili wskaźnik rezygnacji z usług bankowych wśród studentów na poziomie 17,8%. Następnie wyliczyli, że średni okres współpracy studenta z jednym ban- kiem wynosi 5,6 roku. Obniżenie wskaźnika rezygnacji studentów o 2,8% może zwiększyć zyski z obsługi tego segmentu klientów o 104%, a następne zmniejsze- nie wskaźnika o 5–7,8% powoduje wzrost zysków o ponad 555%³³.

W nawiązaniu do badań prowadzonych przez A. T. Kearneya³⁴ należy stwier- dzić, że 70 do 75% klientów, którzy są usatysfakcjonowani ze współpracy ze swoją instytucją fi nansową, twierdzą, że zdecydowanie nie zmieniliby jej na inną, rekomendowaliby ją również swoim znajomym i rozważają zakup kolejnych usług fi nansowych w tej samej instytucji. Jednocześnie blisko 60% niezadowolonych klientów twierdzi, że planuje zmianę banku na inny. Wyższy poziom obsługi klienta może wpływać na wzrost sprzedaży poprzez zatrzymanie dotychczasowych klien- tów, sprzedaż dodatkową oraz przyciągnięcie nowych klientów od konkurencji.

R. T. Rust i A. J. Zahorik³⁵, badając związek satysfakcji z zyskownością fi rmy opracowali teoretyczny model i przeprowadzili weryfi kację empiryczną wśród 100 klientów banków detalicznych. Wskazują oni, że satysfakcja klientów ma wpływ na udział w rynku i zyskowność banku poprzez bezpośredni związek ze wskaź- nikiem utrzymania klientów. Jest oczywiste, że pomimo zapewnienia wysokiej jakości usług oraz osiągnięcia wysokiego poziomu satysfakcji klienta, zawsze ist- nieje ryzyko zerwania relacji przez klienta. Zakłada się jednak, że ryzyko to jest tym mniejsze, im wyższy jest poziom satysfakcji i im silniejsza jest więź łącząca klienta z bankiem. Po pierwsze, istnieją klienci, którzy odchodzą z przyczyn nie- zależnych od banku (zmiana sytuacji rodzinnej, zawodowej itp.). Po drugie, jest grupa klientów, którzy z uwagi na pewne cechy osobowości, czują potrzebę zmian i poznawania ofert innych instytucji fi nansowych³⁶.

Na podstawie wyników badań wśród konsumentów szwedzkich B. Edvardsson, M. D. Johnson, A. Gustafsson i T. Strandvik dokonali modelowania zależności mię- dzy satysfakcją, lojalnością, wzrostem przychodów i zyskiem fi rmy³⁷. Charakter za-

32 Ibidem, s. 109.

33 M. Colgate, K. Steward, R. Kinsella, Customer Defection: A Study of the Student Market in Ireland, „International Journal of Bank Marketing”1996, nr 3, s. 27.

34 A.T. Kearney, Inc, Banks Shifts..., s. 4.

35 R. T. Rust, A. J. Zahorik, Customer Satisfaction, Customer Retention and Market Share, „Jour- nal of Retailing” 1993, nr 2, s. 193–215.

36 P. Stodulny, Analiza satysfakcji i lojalności klientów bankowych, CeDeWu, Warszawa 2006, s. 35.

37 B. Edvardsson, M. D. Johnson, A. Gustafsson, T. Strandvik, The Effects of Satisfaction and Loyalty on Profi ts and Growth: Products versus Services, „Total Quality Management” 2000, nr 7, s. 917–927.

leżności okazał się odmienny dla produktów materialnych i usług. W obu przypadkach wpływ lojalności na wzrost przychodów był nieistotny statystycznie, jednak całkowity wpływ satysfakcji na zysk i przychody okazał się silniejszy w przypadku usług niż dóbr materialnych³⁸. Zwraca uwagę negatywny wpływ lojalności klientów na zyski fi rmy w przypadku dóbr materialnych. Autorzy wyciągnęli z tego wniosek, że fi rmy usługowe powinny dążyć do zdobywania i umacniania lojalności swoich nabywców, zaś dla pozostałych podmiotów najlepszym sposobem uzyskania przewagi konkuren- cyjnej jest stosowanie strategii cenowych³⁹.

4 Podsumowanie

D. A. J. Axson wskazuje, że obsługa fi nansowa obejmuje dwa podstawowe pro- cesy: zarządzanie transakcjami i zarządzanie relacjami. Budując relacje, bank nie nastawia się na realizację jednorazowej transakcji przynoszącej szybki zysk⁴⁰. Klient jest traktowany jak inwestycja, która jest źródłem długofalowych korzyści przedsiębiorstwa⁴¹. Aby je osiągnąć, trzeba nie tylko zdobywać nowych klientów, ale przede wszystkim zatrzymać dotychczasowych i sprawić, by byli wierni wobec fi rmy. Dopuszcza się więc sytuację, w której pierwszy okres współpracy z klientem będzie dla banku niekorzystny. Jeśli jest to klient perspektywiczny, taka sytuacja będzie akceptowalna ze względu na spodziewane zyski w przyszłości.

Badania prowadzone przez Bank Administration Institute and MarkeTech Sy- stem dowodzą, że 77% najbardziej zyskownych dla banków klientów było zwią- zanych ze swoim bankiem dłużej niż 5 lat, podczas gdy 50% klientów najmniej zyskownych współpracowało z bankiem najdłużej 4 lata⁴². Lojalność klientów nie zawsze przekłada się równomiernie na ich zyskowność. Klienci, którzy są lojalni wobec banku nie zawsze są zyskowni i odwrotnie, zyskowni klienci nie zawsze są klientami lojalnymi. Jednak prawdą jest, że klienci, którzy stają się bardziej lojalni, z czasem stają się też bardziej zyskowni dla banku. W bankach istnieje potrzeba szacowania zyskowności klientów. Jej celem powinno być m.in. określenie wiel- kości nakładów, które bank może ponieść na obsługę czy utrzymanie określonych segmentów klientów tak, aby współpraca z nimi była dla banków zyskowna.

38 P. Stodulny, Analiza..., s. 42–43.

39 B. Edvardsson, M. D. Johnson, A. Gustafsson, T. Strandvik, The Effects..., s. 917.

40 D.A. J. Axson, A Return to Managing Customer Relationships, „International Journal of Bank Marketing” 1992, nr 1, s. 34.

41 E. Rudawska, Lojalność..., s. 14.

42 A.T. Kearney, Inc, Banks Shifts..., s. 4.

Zyskowność nie może być mierzona natychmiast jako rezultat pierwszej trans- akcji. Powinien to być pomiar długookresowy oparty na przewidywaniach doty- czących kształtowania się relacji banku z klientem. Dzięki pomiarowi zyskowno- ści banki mają możliwość dokonywania wtórnej segmentacji klientów i skupienia swoich działań na segmentach najbardziej zyskownych. Banki powinny koncen- trować swoje wysiłki na „właściwych klientach” – niekoniecznie tych, których najłatwiej przyciągnąć lub na tych, którzy przynoszą najwięcej zysków w krótkim czasie, lecz na tych, którzy prawdopodobnie będą prowadzić interesy z bankiem przez długi czas. Najistotniejsza jest zatem ich potencjalna skłonność do współ- pracy i prowadzenia interesów z bankiem przez długie lata⁴³.

W dalszym ciągu instytucje fi nansowe tracą średnio około jednej trzeciej swo- ich klientów co roku. Szacunki pokazują, że największe 20 banków w Stanach Zjednoczonych tracą rocznie około 12–15% swoich klientów⁴⁴. A zastępowanie utraconych klientów nowymi zwiększa koszty relatywne i wymaga działań in- nych niż te, które dotąd nakierowane były na wzrost. Tzw. „zbieranie śmietan- ki” z obsługi klientów wiąże się przede wszystkim z możliwością cross-sellingu.

W Stanach Zjednoczonych zyskowność klienta banku detalicznego może osiągać 150 USD rocznie w przypadku korzystania z dwóch produktów bankowych do 1000 USD rocznie dla klientów korzystających z dziewięciu i więcej usług⁴⁵. Wy- zwaniem dla instytucji fi nansowych jest ciągłe budowanie lojalnej bazy klientów i pogłębianie ich zyskowności.

Znajomość zyskowności klienta pozwala nie tylko przewidzieć przyszłe zy- ski, jakie bank może mieć dzięki współpracy z nim. Pozwala przede wszystkim lepiej zaplanować strategię marketingową banku oraz pokazać korzyści związane z budowaniem trwałych relacji. Znając CLV, potrafi my oszacować koszty, jakie mogą być poniesione na pozyskiwanie nowego klienta. Na tej podstawie można również podejmować decyzje o różnicowaniu działań nakierowanych na pozyska- nie różnych grup klientów. Bardzo istotną korzyścią uzyskaną dzięki oszacowaniu długookresowej zyskowności klienta jest możliwość określenia poziomu wydat- ków, jakie mogą być poniesione na utrzymanie obecnego klienta lub odzyskanie utraconego. Dzięki temu możliwe jest też określenie maksymalnych nakładów, które opłaca się bankowi ponosić na działania służące budowaniu lojalności wśród klientów z różnych segmentów. Szacowanie zyskowności klienta pozwala również w sprawny sposób planować i realizować politykę cenową banku. Można bowiem obliczyć minimalny poziom cen usługi, który pozwala osiągnąć dodatnią wartość CLV⁴⁶.

43 E. Rudawska, Lojalność..., s. 22–23.

44 Ibidem, s. 22–23.

45 A.T. Kearney, Inc, Banks Shifts..., s. 5.

46 Por.: G. Urbanek, Wycena relacji z klientem, „Marketing i Rynek” 2005, nr 12, s. 4–5.

Literatura

Axson D. A. J., A Return to Managing Customer Relationships, „International Journal of Bank Marketing” 1992, nr 1.

Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekono- miczne, Warszawa 2002.

Budowa CRM Analitycznego, White Paper 2001, www.infovide.pl, 20.04.2004.

Burnett K., Relacje z kluczowymi klientami analiza i zarządzanie, Ofi cyna Ekonomiczna, Kraków 2002.

Capiga M., Kapitał klienta banku wybrane aspekty zarządzania i oceny, Twigger, Warsza- wa 2005.

Colgate M., K. Steward, R. Kinsella, Customer Defection: A Study of the Student Market in Ireland, „International Journal of Bank Marketing” 1996, nr 3.

Czachowski L., Wielowymiarowa ocena efektywności ekonomicznej przedsiębiorstwa prze- mysłowego, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1997.

Czuba M., Po co nam relacje?, „Bank” 2007, nr 2.

Day G. S., A Two-Dimensional Concept of Brand Loyalty, „Journal of Advertising Research”

1990, vol. 9, nr 9.

Dembińska-Cyran I., J. Hołub-Iwan, J. Perenc, Zarządzanie relacjami z klientem, Difi n, Warszawa 2004.

Dobiegała-Korona B., Strategie marketingowe jako generator wartości przedsiębiorstwa, Materiał do Podyplomowego Studium Zarządzania Wartością Firmy, Warszawa SGH, 2000.

Edvardsson B., M. D. Johnson, A. Gustafsson, T. Strandvik, The Effects of satisfaction and Loyalty on Profi ts and Growth: Products versus Services, „Total Quality Management”

2000, nr 7.

Gould G., Why It Is Customer Loyalty That Counts (and How to Measure It), „Managing Service Quality” 1995, vol. 5, nr 1.

Grönroos Ch., From Marketing mix to relationship marketing: toward a paradigm shift in marketing, „Management Decision”1994, t. 32, nr 2.

Jones T. O., W. E. Sasser, Jr, Why Satisfi ed Customers Defect, „Harvard Business Review”

1995, nr 9–10.

Kaplan R. S., R. Cooper, Zarządzanie kosztami i efektywnością, Ofi cyna Ekonomiczna, Kraków 2002.

Kearney A.T., Inc, Banks Shifts Gears in Drive for Top-Line Growth, Chicago 2004.

Kosiński B., Polityka i plan fi nansowy banku komercyjnego, (w:) W. L. Jaworski, Z. Krzyż- kiewicz, B. Kosiński, Banki rynek operacje polityka, Poltext, Warszawa 1999.

Kulińska-Sadłocha E., Controlling w banku, Polskie Wydawnictwo PWN, Warszawa 2002.

Matten C., Zarządzanie kapitałem bankowym, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 2000.

Meder M., Marketing relacji w bankowości detalicznej – porównanie roli doradców klien- tów w Polsce i w Niemczech, „Bank i Kredyt” 2006, nr 2.

Merrick-Bakken P., The Art. Of Cross-Selling, „Credit Union Magazine” 2005, nr 3.

Otto J., Marketing relacji koncepcja i stosowanie, Wydawnictwo C.H.Beck, Warszawa 2001.

Reichheld F. F., W. E. Sasser Jr., Zero Defections: Quality Comes to Services, „Harvard Business Review” 1990, nr 9–10.

Reinartz W. J., V. Kumar, On the Profi tability of Long Life Customers in a Noncontractual Settings: An Empirical Investigation and Implications for Marketing, „Journal of Mar- keting” 2000, vol. 64, October.

Rudawska E., Lojalność klientów, PWE, Warszawa 2005.

Rust R. T., A. J. Zahorik, Customer Satisfaction, Customer Retention, and Market Share,

„Journal of Retailing” 1993, nr 2.

Ryals L., A. Payne, Customer relationship management in fi nancial services: Towards informa- tion-enabled relationship marketing, „Journal of Strategic Marketing” 2001, nr 9.

Stodulny P., Analiza satysfakcji i lojalności klientów bankowych, CeDeWu, Warszawa 2006.

Storey C., C. Easingwood, Determinants of new product performance: A study in the fi - nancial services sector, „International Journal of Service Industry Management” 1996, vol. 7.

Szczepaniec M., Sprzedaż krzyżowa (cross-selling) produktów bankowych, „Bank i Kre- dyt” 2003, nr 3.

Urbanek G., Wycena relacji z klientem, „Marketing i Rynek” 2005, nr 12.

Vyas R. S., N. R. B. Math, A comparative study of cross-selling practices in public and pri- vate sector banks in India, „Journal of Financial Services Marketing” 2006, vol. 10.

Loyalty of Clients as an Element of Bank’s Profi tability Summary

In terms of bank economic analysis, developing a loyal customer database is a signifi cant issue. Loyal customers are the most desired bank clients from the viewpoint of profi tability.

Over a period of time they become less cost-consuming, less sensitive to price changes and more generous while purchasing. Another necessity for banks is to make an assessment of clients’ profi tability. Such an assessment should aim at estimation of the costs a bank may bear for servicing and maintaining certain segments of clients to ensure profi tability of these relationships.

The profi tability cannot be assessed instantly as a single-transaction effect. It should be a long-term approach based on the forecasts of establishing a client-bank relationship.

With profi tability assess-ments made, banks can carry out a secondary segmentation of clients and focus their activities on the most profi table ones. Due to cross-selling activi- ties, it is possible to develop an additional client-bank relationship and this, in turn, has a great impact on client loyalty. The more product links between a client and a bank, the less likely it is for such a client to resign from the bank’s services.

Client loyalty is not always fully refl ected in profi tability. Clients that are loyal to a bank are not always profi table, and on the contrary – the profi table ones are not always loyal. However, the truth is that clients who become more loyal, in the course of time also become more profi table for the bank. A key to success is both selecting the most profi table clients’ segments and developing strate-gies for building their loyalty, so that the client- bank relationship becomes long-term and benefi cial.