Technologie en functieverbetering voor vrouwen: Handleiding voor analyse en ontwerp van functies bij de introductie van nieuwe technologie in de industrie

TECHNOLOGIE EN FUNCTIEVERBETERING VOOR VROUWEN Handleiding voor analyse en ontwerp van functies bij de introductie van nieuwe technologie in de industrie

Bibliotheek TU Delft

\\\n\ml~\\I\I\~I\1

TECHNOLOGIE EN FUNCTIEVERBETERING

VOOR VROUWEN

Handleiding voor analyse en ontwerp van functies bij de introductie van nieuwe technologie in de industrie

Dorien Trommel Erik Poutsma

Uitgegeven door: Delftse Universitaire Pers Stevinweg I

2628 CN DELFf Telefoon 015-783254

In opdracht van:

Technische Universiteit Delft

Faculteit Wijsbegeerte en Technische Maatschappij-wetenschappen Kanaalweg 2B

2628 EB DELFf Met medewerking van:

Economisch Instituut voor het Midden- en kleinbedrijf Italiëlaan 33

Postbus 700 1

2701 AA ZOETERMEER

Foto omslag:

Elmer Spaargaren, Groningen, met dank aan Koninklijke Theodorus Niemeyer BV ISBN 90-6275-584-4/ CIP

VOORAF

In deze handleiding wordt een methodiek uiteengezet gericht op het verbeteren van functies voor vrouwen in de industrie met gebruikmaking van nieuwe technologieën. De aanleiding tot het ontwikkelen van deze methodiek ligt enerzijds in de constatering dat de arbeidspositie van vrouwen in de indus-trie marginaal is en anderzijds in de veranderende eisen van de markt aan industriële bedrijven. De veranderende omstandigheden vragen om een meer flexibele, dynamische organisatie. Nieuwe technologieën, functieverbetering en het beter gebruik maken van het aanwezige potentieel bij vrouwen sluiten bij deze vraag aan.

Dit boek is in eerste instantie bedoeld voor bedrijfsmanagers, maar personeelsfunctionarissen, werknemersvertegenwoordigers en specifieke vrouwengroepen kunnen er ook hun voordeel mee doen.

Het onderzoek dat aan dit boek ten grondslag ligt is mede mogelijk gemaakt door steun van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, de Technische Universiteit van Delft en het Economische Instituut voor het Midden- en kleinbedrijf te Zoetermeer.

Wij danken de bedrijven en al diegenen die hebben bij gedragen aan de totstandkoming van deze handleiding, in het bijzonder: Nico van Alphen, Anneke Bode, H. Dogger, Corrie van der Drift, P. van Elswijk,

E.L.M. Goossens, H. van Haren, Hennie Heesmans, Atty de Jong,

Brenda de Jong, Maarten van Klaveren, Cisca de Koning, Elly van Kooten, Ineke van Kruining, Wibo Masselink, Martha Meerman, Johan Middendorp, Caroline Meydam, Jos van Rijn, Lenie Scholten, Carole Sombroek,

F. Stevens, Nico Terra, Rob Tiemstra, Frits van Uxem, Fietje Vaas, Arnold Walravens, Marjan van der Wel, Karin Weustink, P.J. Zijlema.

Verbeteren is een proces dat geen einde heeft. Dat geldt ook voor deze handleiding. Wij stellen het zeer op prijs indien u bereid zou zijn uw opmerkingen en ervaringen aan ons te melden. U kunt dat doen door onderstaande strook in te vullen en per omgaande te zenden naar het EIM. U kunt daar ook terecht voor vragen.

Erik Poutsma Dorien Trommel

Jan. 1990

---EIM

EPO/k.318

Postbus 7001 2701 AA ZOETERMEER

********

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

********

INLEIDING

De aanleiding om te gaan werken met deze handleiding kan verschillend zijn: u wilt de inhoud van de functies in uw bedrijf kwalitatief verbeteren, u vindt het belangrijk dat er aandacht wordt besteed aan de arbeidspositie van de vrouwen in uw bedrijf of u wilt de invoer van nieuwe technologieën in uw bedrijf benutten om uw organisatie door te lichten en daar waar mogelijk te verbeteren. Deze verschillende redenen zijn in de handleiding gecombineerd. In deze inleiding zal in het kort uiteen gezet worden waarom het voor een bedrij f relevant is om aandacht te besteden aan het onderwerp "nieuwe technologieën en functieverbetering voor vrouwen in de industrie."

Ontwikkelingen in de industrie

De produktievoorwaarden voor industriële bedrijven zijn de laatste jaren sterk veranderd. De afzetmarkten zijn instabiel geworden, waardoor de concurrentie tussen bedrijven toeneemt. Daarnaast ontstaat er een toenemende behoefte om klantgericht te produceren. Er moeten meer varianten van kwalitatief hoogwaar-dige produkten in een kortere tijd geleverd worden. Dit betekent dat naast de kosten, de kwaliteit van het. produkt en de flexibiliteit op de afzetmarkt centraal komen te staan. Flexibiliteit en produktkwaliteit zijn de nieuwe concurrentie- wapens geworden.

Door de verbeterde technische mogelijkheden, zoals programmeerbare automatise-ring, kan voor een gedeelte beter aan de nieuwe eisen voldaan worden.

Technologische vernieuwing alleen is echter niet voldoende. In steeds bredere kring wordt de noodzaak ingezien van een verbetering van de kwaliteit van de arbeid. Door aandacht te besteden aan het verbeteren van de kwaliteit van de arbeid zal de motivatie van werknemers toenemen. Dit zal ten goede komen aan de kwaliteit van het werk dat afgeleverd wordt en daardoor aan de kwaliteit van het produkt.

Wil een bedrijf in de toekomst flexibel kunnen opereren, dan vereist dat een dynamische manier van werken. Deze handleiding zal daarbij als hulpmiddel gebruikt kunnen worden.

De arbeidsomstandigheden-wet

Een andere reden om op dit moment aandacht te besteden aan het onderwerp functieverbetering, is dat in 1990 de laatste fase van de Arbeidsomstandighe-den-wet (Arbo-wet) van kracht wordt. Belangrijk hierin is artikel 3, waarin ingegaan wordt op veiligheids-, gezondheids- en welzijns-aspecten van arbeid. De welzijnsverplichtingen worden naar vier thema's gegroepeerd:

l. aanpassing van de arbeidssituatie en -taak aan de eigenschappen van de werknemer;

2. ruimte voor de werknemer om het werk naar eigen inzicht te verrichten; 3. ruimte voor de werknemer om contacten te kunnen onderhouden met andere

werknemers;

Verder dient kortcyclische arbeid vermeden te worden. In deze handleiding worden deze welzijnsverplichtingen als uitgangspunt genomen. Bedrijven die willen weten waaraan ze moeten voldoen volgens artikel 3 van de Arbo-wet kunnen hiervan gebruik maken.

Waarom functieverbetering voor vrouwen

In de handleiding wordt functieverbetering toegesneden op vrouwen die op dit moment werkzaam zijn in de industrie. Argumenten om aandacht te besteden aan functieverbetering voor vrouwen kunnen zowel van sociale als van economische aard zijn.

Argumenten van sociale aard worden ontleend aan de arbeidspositie van vrouwen in de industrie. De industrie is van oudsher een mannen-bolwerk. Er werken in totaal 963.200 mensen waarvan 154.900 vrouwen en 808.300 mannen 1.

Er is een sterke verdeling tussen mannen- en vrouwenwerk. Wanneer naar de produktie gekeken wordt zijn de vrouwen over het algemeen aan het eind van de lijn te vinden. Zij vormen het sluitstuk van de produktie.

Vrouwen verrichten meestal eenvoudig, routinematig werk en bezetten de laag-ste functies.

Onder invloed van de automatisering zullen veel uitvoerende functies op de lagere niveaus verdwijnen of worden uitgehold. Aansluiting met andere functies is over het algemeen niet aanwezig. Het verdwijnen van dit werk houdt derhalve in dat veel vrouwen hun baan verliezen en hun arbeidspositie onder druk komt te staan.

Deze handleiding is gericht op het doorbreken van deze marginale positie van vrouwen en biedt aangrijpingspunten voor het ontwikkelen van een sociaal bedrij fsbeleid.

Daarnaast zijn er ook belangrijke economische redenen voor een bedrijf om de aandacht te richten op functieverbetering voor vrouwen.

Er is een toenemende krapte op de arbeidsmarkt, met name voor de lagere functieniveaus.

Het aanbod van vrouwen op de arbeidsmarkt is de laatste jaren sterk toegenomen en het natuurlijk verloop is gedaald. Meer vrouwen blijven langer werken. Verder is ook het scholingsniveau onder vrouwen gestegen. Een en ander betekent dat momenteel een groot gedeelte van het potentieel bij de vrouwe-lijke werknemers niet of onvoldoende wordt benut.

Geconcludeerd kan worden dat het voor de continuteit van een bedrijf zinvol kan zijn om te investeren in het aantrekken en vasthouden van vrouwelijke werknemers.

Tot slot dient opgemerkt te worden dat de aanleiding om iets te doen aan functieverbetering voor vrouwen ook gelegen kan zijn in afspraken die sociale partners ten aanzien van dit onderwerp gemaakt hebben. In sommige CAO's zijn met betrekking tot het verbeteren van de arbeidspositie van vrouwelijke werknemers regelingen vastgelegd. Deze handleiding kan hierop aansluiten.

De opbouw van de handleiding

De handleiding is opgebouwd uit verschillende fasen. Per fasering is een aantal stappen te onderscheiden en zal informatie gevraagd worden, die u in de bijgevoegde schema's kunt invullen. Op deze wijze krijgt u inzicht in:

- het werk dat de vrouwen op dit moment in het bedrijf verrichten;

- de nieuwe produktie-technieken, de daaraan verbonden taken en de huidige verdeling van deze taken over het personeel;

- de manier waarop de arbeid en de produktie momenteel georganiseerd is en in de toekomst zal moeten worden;

de wijze waarop de functies van de vrouwen in het bedrijf in de toekomst vormgegeven zullen moeten worden;

- de specifieke maatregelen die genomen moeten worden om vrouwen voor de nieuwe functies in aanmerking te laten komen.

De verschillende fasen zien er als volgt uit: Fase 1: intentieverklaring:

Met betrokken partijen wordt een principebesluit genomen over het doel van het te ontwikkelen project.

Fase 2: analyse van de situatie:

In deze fase wordt achtereenvolgens ingegaan op

- de functie- inhoud van vrouwen, er wordt een beschrijving en een beoordeling gegeven;

- de invloed van de nieuwe produktietechnieken en de daaraan verbonden taken; - de huidige produktie- en arbeids-organisatie.

Het is mogelijk de analyse op verschillende momenten te starten. Fase 3: ontwerp projectplan:

De huidige situatie wordt vergeleken met de toekomstige, gewenste situatie. Behalve een beschrijving van de nieuwe functies voor vrouwen wordt in beeld gebracht wat er zal moeten veranderen in de arbeids- organisatie en de produktie-organisatie.

Fase 4: uitvoering:

Vanuit de geconstateerde verschillen zullen maatregelen bepaald worden die genomen moeten worden om functieverbetering te realiseren. Ook de specifieke maatregelen die genomen moeten worden om vrouwen voor de nieuwe functies in aanmerking te laten komen, worden hier behandeld.

Het in de eerste fase geformuleerde principebesluit wordt nu omgezet in uitgewerkte afspraken: wie doet wat op welk moment en welke kosten zijn daaraan verbonden. Vervolgens worden de maatregelen uitgevoerd.

Fase 5: evaluatie:

DE HANDLEIDING

Wat is functieverbetering

Voordat gesproken kan worden over functieverbetering is het noodzakelijk dat er een beschrijving en beoordeling van de functie gegeven wordt. Het zogenoemde welzijnsartikel (artikel 3 van de Arbo-wet) kan op twee manieren benaderd worden. Negatief geformuleerd is dit artikel erop gericht te grote psychische belasting te vermijden: men mag niet over-spannen worden van het werk. Positief geformuleerd is het gericht op het bevorderen van leer- en ontwikkelingsmogelijkheden: men moet zich kunnen ontplooien in het werk.

In deze handleiding zal voor de beschrijving en beoordeling van een functie gebruik gemaakt worden van zes kwaliteitsvragen.

(Voor meer informatie: zie literatuurlijst, bijlage 2). De zes kwaliteitsvragen:

1. Is de functie volledig? Een 'volledige' functie wil zeggen dat er een eenheid is van voorbereidende, uitvoerende en ondersteunende taken. Deze taken dienen niet kortcyclisch van aard te zijn.

Een volledige functie vermindert de psychische belasting, omdat het zorgt voor afwisseling in zowel geestelijk als lichamelijk opzicht. Ook worden de leermogelijkheden vergroot.

2. Bevat de functie bestuurlijke taken? Bestuurlijke taken houden in: het doorgeven van informatie, het uitwisselen van ervaringen, iemand instrueren of iets uitleggen, het opvragen van informatie, etc. De aanwezigheid van dergelijke taken vergroot de betrokkenheid en de controle die iemand over het werk heeft. Ook veronderstelt de aanwe-zigheid van bestuurlijke taken sociale contacten, enige autonomie een bepaalde complexiteit en aanwezigheid van informatie.

3. Is de functie voldoende complex? Een complexe functie voorkomt eenzijdige belasting en kan de leermogelijkheden vergroten.

4. Bevat de functie voldoende autonomie? Autonomie is de zelfstandigheid die mensen hebben bij het bepalen van de methode en tempo van werken en de volgorde waarin werkzaamheden worden uitgevoerd.

5. Zijn er voldoende contact- en ondersteuningsmogelijkheden? Deze contactmogelijkheden geven aan of mensen de mogelijkheid hebben om met elkaar te kunnen samenwerken. Geïsoleerde arbeid geeft mensen onvoldoende mogelijkheid om elkaar te ondersteunen.

6. Is er voldoende informatie aanwezig over doel en resultaten die voor de uitvoering van het werk nodig is?

Bij de beoordeling van een functie speelt vooral de eerste vraag een grote rol: naarmate een functie vollediger is zal deze in de meeste gevallen ook positiever resultaat boeken op de andere vragen.

Verbetering van de functies van de vrouwen richt zich in eerste instan-tie op een verandering in de taaksamenstelling. Getracht wordt een zo

Voorbeeld van het aanbrengen van een fasering:

Het betreft hier een kunststoffabriek dat kussens en vullingen voor meubels maakt. Door de grote variatie in de orders was het benutten van de volledige capaciteit erg moeilijk. Er was een voortdurend plannings-probleem. Hen probeerde met behulp van automatisering meer zicht te krijgen op het orderverloop.

De directe aanleiding tot het starten van het functieverbeteringsproject was gelegen in een aantal problemen. Er waren spanningen op de produktie-afdeling en problemen in de samenwerking en de motivatie. Daarnaast kostte het moeite om de levertijden aan te houden en de kwaliteit te handhaven.

Het doel van het functieverbeteringsproject was het verhogen van de flexibiliteit van de organisatie, het opheffen van de monotonie van het werk en de delegatie van taken naar het uitvoerende niveau met daarbij behorende verantwoordelijkheden.

Het initiatief tot het project was afkomstig van de nieuwe directeur. Hij signaleerde een bepaalde problematische 'situatie (probleemdefinitie). Na enkele maanden werd het plan opgevat om een vooronderzoek te laten uitvoeren door externe deskundigen. Deze externe deskundigen hebben met alle kadermensen in het bedrijf gesproken.

Vervolgens werd de OR erbij betrokken en werd het hoe en waarom van het project besproken. De OR, de directeur en de bedrijfsleider vormden met elkaar de begeleidingscommissie.

Een half jaar later werd het vooronderzoek afgesloten met een rapporta-ge.

Op dat moment werd het betrokken personeel ingelicht en kon het project ingevoerd worden (implementatie) . De informatieoverdracht ging via een bijeenkomst waarin uiteengelegd werd wat het doel en de aanleiding was van het project, hoe de nieuwe situatie eruit zou komen te zien en wanneer met het project gestart zou worden. Uitleg van de toekomstige situatie werd duidelijk gemaakt aan de hand van schetsen op een bord. Ondanks deze informatieoverdracht was de samenhang van de activiteiten niet voor iedereen in het bedrijf duidelijk. Blijkbaar bestaat er een kloof tussen wat de directie bedenkt en hoe dit op de werkvloer overkomt.

FASERING

INTENTIEVERKLARING

EVALUATIE ANALYSE

UITVOERING ONTWERP

De verschillende fasen z~Jn in een cirkel weergegeven , omdat op deze manier duidelijker geïllustreerd wordt dat het hier een organisatie veranderingsproces betreft, dat continu kan worden doorlopen. Dit schema zal in het navolgende verder uitgewerkt worden.

OVERZICHTSSCHEHA

---FASE I

INTENTIE VERKLARING orientatie intentieverklaring - - - -

---FAS

ElI LYSE ANA functiebeschrijving beoordeling produktie techniek

produktieorganisatie beschrijving arbeidsorganisatie

beoordeling beoordeling

---

_---FASE

III

NERP ON

ontwerp nieuwe functie

I

I

eisen aan eisen aan eisen aan

produktieorganisatie produktietechniek arbeidsorganisatie

I

I

--- - - - FAS UITVO organisatieplan op1eidingsjtrainingsp1an overige maatregelen --------

_---

_---FAS

E IV ERING EVALUA

E V

TIE evaluatie

OVERZICHT VAN DE STAPPEN FASE I Stap 1 Stap 2 Stap 3 FASE I l Stap 4 Stap 5 Stap 6 Stap 7 Stap 8 FASE III INTENTIE VERKLARING

Oriëntatie op het onderwerp Opzetten van een projectteam

Opstellen van de intentieverklaring

ANALYSE

Beschrijven van de betreffende functies Beoordelen van de functies

Beschrijven van de nieuwe produktie-technieken Beschrijven van de produktie-organisatie

Beschrijven van de arbeids-organisatie

ONTWERP PROJECTPLAN 17 17 19 23 29 33 37 41

Stap 9 Ontwikkelen van de nieuwe functies 45

Stap 10 Beschrijven van veranderingen in de arbeids-organisatie 51 Stap 11 Beschrijven van veranderingen in de produktie-organisatie 53 Stap 12 Beschrijven van de eisen aan de produktie-techniek 55

FASE IV Stap 13 Stap 14 Stap 15 Stap 16 UITVOERING

Vaststellen en uitvoeren van organisatieplan 59 Vaststellen en uitvoeren van op1eidings- en trainingsplan 65

Vaststellen van overige maatregelen 71

FASE I INTENTIE VERKLARING

In de eerste fase wordt een intentieverklaring opgesteld. Dit houdt in dat er een principebesluit genomen wordt om met een project van functieverbetering voor vrouwen in de organisatie te beginnen.

Dit wordt gedaan in drie stappen.

Stap 1 Oriëntatie op het onderwerp

Allereerst zal de initatiefnemer van het project zich oriënteren op het onderwerp. Er wordt literatuur bestudeerd, gesprekken gevoerd met deskundigen en eventueel contacten gelegd met bedrijven die enige ervaring hebben op dit terrein.

Vervolgens dient de initiatiefnemer zich ook te oriënteren op de haalbaarheid van het proj ect binnen de organisatie. Welke ervaringen zijn er in het bedrij f met 'veranderingsproj ecten'. Zijn deze ervaringen positief of negatief en waar hebben deze (negatieve) ervaringen mee te maken. Er dient in het bijzonder gelet te worden op de weerstanden die er binnen het bedrij f te verwachten zijn ten aanzien van het onderwerp 'functieverbetering en vrouwenarbeid'.

Verder zullen gegevens verzameld moeten worden over de positie van de vrouwelijke werknemers in het bedrij f in vergelijking met die van de mannelijke werknemers. In dit overzicht zal naar voren moeten komen:

hoeveel mannen/vrouwen werken er in het bedrijf op welke afdelingen werken de mannen/vrouwen op welk functieniveau zitten de mannen/vrouwen in welke salarisschaal zitten de mannen/vrouwen wat is het opleidingsniveau van de mannen/vrouwen

Deze gegevens zullen door personeelszaken geleverd moeten worden waarbij gebruik gemaakt kan worden van de "Handleiding voor positieve actie" (zie literatuur bijlage).

Stap 2 Opzetten van een projectteam

In het algemeen kan gesteld worden dat aan een aantal voorwaarden in ieder geval voldaan moet zijn wil het project enige kans van slagen hebben.

de noodzaak van verandering moet onderkend worden bij een actief deel van de mensen in het bedrijf;

er dient bij de directie gevoeligheid te zijn voor sociale aspecten; betrokkenheid en een positieve houding van de vrouwelijke werknemers is noodzakelijk;

het proj ect dient gedragen te worden door een groep mensen die een belangrijke positie in het bedrijf innemen.

Bij een project "nieuwe technologieën en functieverbetering voor vrouwen" kunnen de volgende personen en instanties een rol spelen: bedrijfsleiding, personeels/opleidingsfunctionaris, hoofden van afdelingen, vrouwelijke werknemers, ondernemingsraad, bedrijfsledengroep, vakbond, leveranciers van apparatuur, technici en overheidsinstanties.

Er dient een overlegstructuur gecreëerd te worden waar met deze personen rekening gehouden wordt. Het instellen van een projectteam waarin verantwoor-delijkheden en afspraken worden vastgelegd is hiervan een goed voorbeeld. Wie

Weers~anden ~egen func~ieverbe~ering voor vrouwen

Weerstanden tegen functieverbetering voor vrouwen berusten op bepaalde ideeën die er bestaan over vrouwelijke werknemers. Hieronder staat een aantal veel voorkomende opvattingen.

Algemene opmerkingen over functieverbetering voor vrouwen - het kost geld

het is onduidelijk wat het oplevert

het verloop onder vrouwen is groter dan onder mannen vrouwen zijn niet technisch

het ziekteverzuim onder vrouwen is hoger dan onder mannen - vrouwen zijn niet geïnteresseerd in een betere baan. Opvattingen gehoord bij mannelijke werknemers

- het werk wordt minder in aanzien wanneer vrouwen toetreden - de komst van vrouwen gaat ten koste van het werk voor mannen

'je kan niet meer zeggen wat je wilt', de sfeer wordt anders Opvattingen gehoord bij het middenkader

- vrouwen hebben niet de gewenste ervaring

"Ik vind het best, maar de rest (collega's) doet moeilijk." - het levert alleen maar onrust op.

Weerstanden bij de vrouwelijke werknemers om mee te doen aan functiever-beteringsproject

- er is gebrek aan duidelijkheid over de toekomstige situatie - onzekerheid

- er is kritiek te verwachten bij mannelijke collega's, middenkader (chefs) en bij vrouwelijke collega's.

Om weerstanden te weerleggen is het belangrijk om:

- de verschillende betrokkenen vanaf het begin bij de veranderingen te betrekken

- duidelijke informatie te verstrekken over wat er gaat gebeuren - de noodzaak van de verandering te laten zien

- garanties te geven dat de veranderingen niet nadelig zullen uitpakken voor betrokkenen

- de vooroordelen die er leven ten aanzien van vrouwelijke werknemers onder meer met behulp van cijfermateriaal te weerleggen.

, "1"

Naast de bedrijfsleiding zal veelal personeelszaken, hoofden van afdelingen en de ondernemingsraad betrokken worden. Voor een goed functioneren van het projectteam is het aan te raden de grootte van de groep beperkt te houden. Gedacht kan worden aan ongeveer 8 personen.

Verder is het belangrijk dat de betrokken partijen evenveel informatie hebben en gemotiveerd zijn.

Stap 3 Opstellen van de intentieverklaring

In de intentieverklaring staat het doel van het project, de inzet van betrokkenen en de tijd en de kosten die met het project verbonden zijn. Voordat deze intentieverklaring opgesteld kan worden dient er in het projectteam overeenstemming bereikt te worden over het doel van het project. Soms kunnen de doelstellingen van betrokkenen verschillen, maar het gewenste eindresultaat overeenstemmen. Deze overeenstemming over de gewenste eindsitua-tie zal moeten leiden tot een gemeenschappelijk refereneindsitua-tiekader.

In de intentieverklaring worden afspraken gemaakt over wie, waarvoor in eerste instantie verantwoordelijk wordt gesteld. Tenslotte wordt een begroting opgesteld en een budget vastgelegd.

Aan het eind van deze fase maakt de bedrijfsleiding aan het personeel bekend dat er een project 'functieverbetering voor vrouwen' gestart zal gaan worden. Ook zal informatie gegeven worden over de manier waarop men op de hoogte gehouden zal worden. Mogelijkheden hiervoor zijn het organiseren van bijeenkomsten en het verstrekken van informatie in het personeelsblad. Verder wordt men geïnformeerd over wie er in het projectteam zitten, wat de eerstvolgende stap is die het team gaat ondernemen en op welke termijn men weer iets te horen krijgt.

Een voorvrouw uit een kunststoffabriek over weerstanden:

"Er wordt veel meer op gelet als een vrouw in een hogere positie komt.

Met name mannen houden je in de gaten en maken in het begin opmerkingen als 'dat wordt toch niks'. Pas na verloop van tijd, als je hebt laten zien dat het je wel lukt, nemen die opmerkingen af."

Verder merkt zij op dat vaak het zogenaamde grotere verloop onder vrouwen door de bedrijfsleiding aangehaald wordt als excuus om niet in vrouwen

te investeren. Volgens haar blijven vrouwen steeds langer werken. Verloop

en het hebben van een weinig interessante baan hangt volgens haar sterk met elkaar samen. Vrouwen zullen langer blijven werken als ze een meer perspectiefvolle baan hebben.

Samenvatting fase I Wat:

In deze eerste fase vindt een oriëntatie plaats op het onderwerp: nieuwe technologieën en functieverbetering voor vrouwen."

Er worden gesprekken gevoerd en literatuur bestudeerd. Tenslotte wordt een intentieverklaring opgesteld waarin doel van project, inzet betrokkenen en een budget wordt vastgelegd. Het kan noodzakelijk zijn de steun in te roepen van een adviseur (zie bijlage 3 van deze handleiding).

Hoe:

Centraal in deze eerste fase staat het ontwikkelen van een faciliteiten-strategie, dat wil zeggen er wordt een projectteam samengesteld en afspraken gemaakt.

In het begin van deze fase zijn nog weinig mensen op de hoogte. Aan het eind van deze fase zal informatie doorgegeven worden. Er zal rekening mee gehouden moeten worden dat hierdoor enige onrust in het bedrijf kan ontstaan.

Tot slot zullen er aan het eind van deze fase afspraken gemaakt worden ter voorbereiding van de volgende fase: wie gaat bezig met de volgende fase, wat voor termijn wordt ervoor uitgetrokken, welke middelen worden gebruikt, welke kosten zijn ermee gemoeid?

Overzicht van betrokkenen Bedrijfsleiding

oriënteert zich op het onderwerp voert overleg met betrokkenen brengt medewerkers op de hoogte

laat duidelijk merken achter het project te staan Personeelsafdeling

adviseert de leiding

neemt desgevraagd zitting in projectteam

ondersteund initiatief door informatie te verstrekken Ondernemingsraad

adviseert de bedrijfsleiding over voorgenomen besluit

OR bezint zich op haar positie in dit project en over het wel/niet deelnemen aan het projectteam.

Bedrijfsledengroep

BLG bezint zich op haar positie in dit proj ect en over het wel/niet deelnemen aan het projectteam.

Medewerksters

de vrouwen zetten een informeel vrouwennetwerk op of starten een vrouwenoverleg

NB. Het initiatief tot het starten van een functieverbeteringsproject voor vrouwen kan van alle bovengenoemde groepen komen.

Voorbeeld:

Stap 4, schema 1

Functie-categorieën waar vrouwen op dit moment werkzaam zijn.

functie 1: Inpakster koekjesfabriek

Bij een beschrijving van een functie kan het best uitgegaan worden van het verloop van de werkzaamheden over een bepaalde periode (een dagdeel of een dag). Hierbij kan uitgegaan worden van een eenvoudig schema:

Bestuurlijke taken

I

.j.

Voorbereidende taken ----~I·Uitvoerende taken ---~IResultaat input~--~I-bewerkin~a--~I----uitvoer

controle correctie

t

I

Ondersteunende taken

Voorbereidende taken zijn: aanvoer en controle van materiaal en gereed-schap, instellen of ombouwen van een machine, maken van bewerkingsplan, bepalen van de volgorde waarin de produktie-opdrachten uitgevoerd moeten worden.

Uitvoerende taken zijn: voorbewerken, plaatsen en bewerken van materi-aal; controleren en corrigeren van de bewerking; nabewerken van het produkt en herstellen van fouten.

Ondersteunende taken zijn: onderhoud, rep era ti es , controle, administra-tie, inwerken, begeleiden en opleiden.

Bestuurlijke taken: deze hebben betrekking op de samenwerking en het overleg met mensen, planning en verdeling van het werk.

NB: Het kan noodzakelijk zijn dat bij deze analyse-fase een deskundige geraadpleegd moet worden (zie bijlage 3 voor enige nuttige adressen)

FASE II ANALYSE

Stap 4 Beschrijven van de betreffende functies

Allereerst wordt vastgesteld in welke functies de vrouwen werkzaam zijn. Stap 4, schema 1

Functie-categorieën waar vrouwen op dit moment werkzaam zijn.

functie 1:

functie 2:

functie ... :

Vervolgens worden deze functies beschreven. Met deze functiebeschrijving analyseert u uit welke afzonderlijke arbeidstaken de betreffende functies zijn opgebouwd. De resultaten hiervan bieden een goed uitgangspunt om de knelpunten nauwkeurig op te sporen. Daar ligt het startpunt om oplossingen te bedenken. Bij de taaksamenstelling kunnen de volgende taken onderscheiden worden:

voorbereidende taken uitvoerende taken ondersteunende taken bestuurlijke taken

Voorbeeld:

Een inpakster in een koekjesfabriek heeft als uitvoerende taak het inpakken van koeken. Een voorbereidende taak daarbij is het invoeren van inpakmateriaal. Een ondersteunende taak is het bijhouden van enkele administratieve gegevens en schoonmaken van de machine.

Bestuurlijke taken ontbreken in deze functie. Stap 4, schema 2

Functiesamenstelling aan/afwezig omschrijving % van van de taak werktijd voorbereidende taken invoer van inpak- 15%

materiaal

uitvoerende taken inpakken van koeken 80%

ondersteunende taken bijhouden admini- 5% stratie, schoonmaken bestuurlijke taken afwezig

I

I

1I I

Eerst moeten de uitvoerende taken vastgesteld worden, omdat zij mede bepalen welke voorbereidende en ondersteunenden taken hierbij horen. Voor de bepaling van de uitvoerende taken kunt u het beste de functiebenaming als uitgangspunt nemen. Ten slotte inventariseert u de bestuurlijke taken. (zie voorbeeld linkerpagina)

Stap 4, schema 2

De functiesamenstelling

Functiesamenstelling aan/afwezig omschrijving % van van de taak werktijd voorbereidende taken

uitvoerende taken

ondersteunende taken

Voorbeeld uit de koekjesfabriek

Stap 4, schema 3

Aangrenzende functies en belangrijkste taak

machineleider zorgt voor het instellen van de machine

kwaliteitscontroleur: let op de kwaliteit van de produkten

Verder is het belangrijk om de aangrenzende functies in beeld te brengen. Hiermee worden de functies bedoeld die wat betreft de voorbereidende, uitvoerende en ondersteunende werkzaamheden grenzen aan de functies waarin de vrouwen werken.

Door deze aangrenzende functies te beschrijven ontstaat inzicht in de samenhang van de werkzaamheden die uitgevoerd worden. Op deze manier wordt duidelijk dat verschuivingen in het werk van de vrouwen veelal gepaard zullen gaan met veranderingen in andere functies. Hiermee wordt vooruitgelopen op de mogelijkheid om de bestaande taakverdeling op een andere manier te organise-ren. In een latere fase, te weten bij de beschrijving van de produktie-techniek en de daaraan gebonden taken, zal deze verschuiving weer ter sprake komen.

Voor een eerste inventarisatie is het zinvol aandacht te besteden aan de personen waarmee de vrouwen in hun werk veel te maken hebben. De functies die deze personen uitoefenen kunnen in onderstaand schema weergegeven worden.

Stap 4, schema 3

Aangrenzende functies en belangrijkste taak functie 1

functie 2

Stap 5 Beoordelen van de functies

Om een beoordeling te kunnen geven van de functie maken we gebruik van de eerder genoemde zes kwaliteitsvragen. In het kort weergegeven:

l. Is de functie volledig dat wil zeggen, bestaat de functie uit een combinatie van voorbereidende, uitvoerende en ondersteunende taken? 2. Bevat de functie bestuurlijke taken?

3. Is de functie voldoende complex? 4. Bevat de functie voldoende autonomie? 5. Zijn er voldoende contact mogelijkheden? 6. Wordt er voldoende informatie geleverd?

Bij elke kwaliteitsvraag is een norm geformuleerd waaraan de functie in ieder geval moet voldoen.

Ad 1: de functies moet niet alleen uit uitvoerende taken bestaan.

Ad 2: er dienen bestuurlijke taken te zijn in de vorm van functionele contacten of werkoverleg.

Ad 3: de functie bevat taken van eenvoudig, minder eenvoudig en moeilijk niveau.

Ad 4: er moet niet een situatie zijn waarin men op geen enkele manier in staat is het werk zelf te regelen.

Ad 5: er zijn mogelijkheden voor ondersteuning en sociale contacten en er komen functionele contacten voor.

Ad 6: er wordt informatie verstrekt over doel en resultaten van het werk. Op basis van de genoemde onderdelen van de arbeidstaak worden de problemen geïnventariseerd die direct met de uitvoering van het werk te maken hebben. Voor elk item zijn er drie scores mogelijk:

voldoende, geen probleem beperkt probleem of onbekend onvoldoende, ernstig probleem

Een algemene tip voor het maken van een beoordeling van een bepaalde arbeidstaak ten aanzien van de complexiteit, de autonomie, de contact-mogelijkheden en de informatie toevoer, is:

als niet aan de norm wordt voldaan: onvoldoende als er totaal geen problemen zijn: voldoende

Voorbeeld uit de koekjesfabriek

Stap 5, schema 1

Beoordeling van de functie

aanwezigheid

kwaliteitscriteria voldoende beperkt

l. vo lledighe id 2. bestuurlijke taken 3. complexiteit

4.

autonomie 5. contact x 6. informatie x onvoldoende x x x x

Om de functie te kunnen beoordelen brengt u alle kwaliteitsvragen bijeen. Het is belangrijk dat het projectteam met elkaar vaststelt welke criteria

voldoende, beperkt of onvoldoende aanwezig z~Jn in de functie. Deze

beoordeling heeft dus niet betrekking op de persoon die het werk uitvoert maar op de inhoud van de functie.

Stap 5, schema 1

Beoordeling van de functie

kwaliteitscriteria voldoende 1. volledigheid 2. bestuurlijke taken 3. complexiteit 4. autonomie 5. contact 6. informatie aanwezigheid beperkt onvoldoende

Zet per kwaliteitscriteria een kruisje onder het desbetreffende vakje

De criteria waarbij 'onvoldoende' of 'beperkt' is ingevuld zijn de onderdelen waar de actie zich op zal moeten richten. Daar ligt het eerste aangrijpings-punt om de functie te verbeteren.

Na deze beschrijving en beoordeling van de functies van de vrouwen zal in de volgende stap ingegaan worden op de nieuwe produktie-technieken en de daaraan

Voorbeeld: inpakmachine (flowpack lijn) in koekjesfabriek Stap 6, schema 1

Beschrijving produktie-techniek

naam systeem/machine: flowpack lijn

aard bewerking:

inpakken van koekjes op automatische wijze

toevoer materiaal:

automatische invoer van band

bediening:

instellen naar omvang produkt en snelheid

invoer van gegevens over aard produkt en aantallen invoer inpakmateriaal

handmatig plaatsen van produkten op pallets

controle:

bijstelling bij haperingen

Stap 6 Beschrijven van de nieuwe produktie-technieken

In deze stap zal geïnventariseerd worden welke nieuwe produktie-technieken ingevoerd worden. Onder produktie-techniek wordt verstaan het geheel van (programmeerbare) machines in een bedrijf.

Nieuwe machines brengen nieuwe taken met zich mee en reeds bestaande taken zullen door de invoer van nieuwe produktie-technieken veelal anders geordend moeten worden. Dit houdt in dat door de komst van nieuwe machines gesleuteld zal moeten worden aan de bestaande taakverdeling en de inhoud van de functies.

Stap 6, schema I Beschrijving produktie-techniek naam systeem/machine: aard bewerking: toevoer materiaal: bediening: controle: l i l '

Voorbeeld uit de koekjesfabriek:

De vrouwen in de koekjesfabriek werken aan het eind van de produktielijn

als inpakster. In het bedrijf zijn nieuwe inpakmachines gekomen die

vergeleken met de oude machines sneller en complexer zijn. Met de

instal-latie van de nieuwe mach~nes wordt aan de inpakster de eis gesteld dat

ze nu zelf storingen aan de machine moeten oplossen. Vroeger werden deze storingen verholpen door de technische dienst. De reden waarom de bedrijfsleiding dit werk nu door de vrouwen wilt laten doen is financieel van aard: het is niet rendabel voor een bedrijf om duur, technisch perso-neel in te zetten voor eenvoudige storingen als dit ook door 'goedkoop personeel', dat wil zeggen de "vrouwen", gedaan kan worden.

Stap 6, schema 2

Beschrijving van de systeemgebonden taken

Beschrijving Door wie nu uitgevoerd?

van de taak

Voorbereidende invoer materiaal hulpkracht

taken instellen van de machine machineleider

Uitvoerende inpakken inpakster

taken

Ondersteunende controle kwaliteits controleur

taken storingen oplossen onderhoudsmonteur

Bestuurlijke bepaling produktievolg- chef

Stap 7 Beschrijven van de produktie-organisatie

Onder produktie-organisatie wordt verstaan de wijze waarop de mensen en machines zijn gegroepeerd cq gekoppeld.

De laatste jaren nemen de eisen die aan de produkten worden gesteld steeds meer toe. Er moet voldaan worden aan zowel een hogere kwaliteit als meer variatie. Dit betekent dat de organisatie van de produktie flexibel moet zijn.

Probeer in het vak hieronder uw produktie-organisatie te tekenen. Vermeldt ook het aantal vrouwen en mannen per bewerking en zet pijlen daar waar speciale controle en ondersteunings- of onderhoudsactiviteiten plaats-vinden.

Raadpleeg zonodig een organisatie-deskundige.

Stap 7, schema 1

Beschrijving van de huidige produktie-organisatie

~ -produktstroom d/Q=aantal mannen/vrouwen A=controle onderhoud

Groepss~rucbuur:

Voorbeeld uit de meubel-industrie

grove produkten

aanvoer grof fijn cf 6

grond- snijden snijden 9 6

stof

-

cf 3 9 8

stikken cf4 afvoer

cf 3 Á Á

-assemblage produkten

grof snijden fijn snijden 9 2

-

cf4 cf 5 93 9 9

-

cf 4

Á - stikken assemblage

Á Á - Á

Kenmerken: De produktie is gegroepeerd naar produktiegroepen, waarbij

een deel van het produktenpakket in zijn geheel bewerkt wordt; order-gericht werken.

Voordelen: Nauwelijks dubbele machines; mogelijkheid om wisselend ervaring op te doen; flexibel.

Probeert u de voor- en nadelen van uw produktie-organisatie aan te geven.

~

Stap 7, schema 2

Voor- en nadelen van de huidige produktie-organisatie

Voordelen:

Nadelen:

Voorbeelden van arbeids-organisa~ie

Aan~al kenmerken:

Taakverdeling: zijn de taken in de organisatie ver opgedeeld, of is er

een integratie van taken.

Veranbwoordelijkheden: toezicht en planning vooraf, of verancwoording

achteraf.

Bevoegdheden op ui~oerend niveau: weinig of veel aanwezig.

Hiërarchische niveaus: weinig of veel aanwezig. Voorbeeld

Stap 8, schema 1

Beschrijving van de arbeids-organisatie

Kenmerken "Traditioneel" "Modern"

taakverdeling uitvoerende taken integratie van

uitvoeren-ver opgedeeld in de taken

aparte functies

verantwoorde- toezicht en plan- verancwoording achteraf

lijkheden ning vooraf

bevoegdheden op weinig veel

uitvoerend niveau

hiërarchische veel weinig

Stap 8 Beschrijven van de arbeids-organisatie

Niet alleen dient er een overzicht te zijn van de nieuwe systeemgebonden taken en de wijze waarop de produktie georganiseerd is, ook is het belang-rijk een beeld te krijgen van de arbeids-organisatie. De arbeids-organisa-tie geeft aan op welke wijze in het produkarbeids-organisa-tieproces de uitvoerende,

voorbereidende, ondersteunende en bestuurlijke taken worden ondergebracht in verschillende functies en de verantwoordelijkheden en bevoegdheden verdeeld worden over de werkneemsters.

In het volgende schema kunt u een aantal belangrijke kenmerken van de arbeids-organisatie onderbrengen.

Stap 8, schema 1

Beschrijving van de huidige arbeids-organisatie

Kenmerken taakverdeling verantwoorde-lijkheden bevoegdheden op uitvoerend niveau hiërarchische niveaus

Bepaal of de arbeids-organisatie van uw bedrijf beter in de 'traditionele' variant of in de 'moderne" variant past.

Samenvatting fase 11 Wat:

Er wordt door het projectteam een analyse gemaakt van de huidige functies van de vrouwen:

hoe zijn de functies samengesteld, uit welke taken bestaan ze. aan welke criteria voldoen deze taken wel/niet.

Aan de hand van dit overzicht wordt een beoordeling gegeven worden van de functie. Vervolgens wordt er een beschrijving gegeven van de produktie-tietechnieken en de daaraan verbonden taken. Er wordt in kaart gebracht hoe deze systeemgebonden taken op dit moment over functies verdeeld zijn.

Tenslotte wordt de produktie-organisatie en de huidige arbeids-organisatie beschreven.

Hoe:

In deze fase wordt gebruik gemaakt van gegevens van personeelszaken, gesprekken gevoerd met betrokken vrouwen en overleg gevoerd met de techni-sche/automatiseringsafdeling.

Aan het eind van deze fase zullen naar alle waarschijnlijkheid de tegen-standers en voortegen-standers voor het project meer zichtbaar worden. Van belang hierbij is onder meer hoe binnen het bedrijf tegen de vrouwelijke werkne-mers wordt aangekeken, de houding van de chefs tegenover vrouwen en eventuele problemen in de samenwerking tussen mannen en vrouwen op de afdeling.

Er zal duidelijkheid gecreëerd moeten worden door middel van het ver-strekken van informatie in bijvoorbeeld een personeelsblad of tijdens een personeelsbijeenkomst.

Tot slot worden ook aan het eind van deze fase afspraken gemaakt ten aanzien van het verdere verloop van het project.

Overzicht van betrokkenen Projectteam

maakt de analyse van de situatie of laat deze analyse uitvoeren door deskundige

coördineert de activiteiten Deskundige

is betrokken bij het maken van een beschrijving en een beoordeling van de functies (organisatie deskundige)

geeft informatie over de produktie-techniek en de daaraan verbonden taken (automatiseringsdeskundige)

Afdelingshoofden

leveren desgevraagd gegevens over de functie-eisen voor de verschil-lende functies in hun afdeling

stellen medewerksters in staat om mee te doen aan de gesprekken Personeelszaken

levert gegevens over de personeelssamenstelling Ondernemingsraad

wordt geïnformeerd over de gang van zaken

Voorbeeld

Stap 9, schema 1

Verschuiving van de systeemgebonden taken voor vrouwen in de

inpakfunc-tie.

omschrijving door wie nu in toekomst door betref-van de taak uitgevoerd fende vrouwen (nI.

in-paksters) uit te voeren Voorbereidende invoer mate- hulpkracht

taken, namelijk riaal ja, mits kennis van

instellen machineleider machine

Uitvoerende inpakken inpakster ja

taken, namelijk

Ondersteunende controle kwaliteitscon ja, mits overzicht van

taken, namelijk troleur de kwaliteitseisen

storingen op- onderhouds- ja, mits kennis van de

lossen monteur machine

Bestuurlijke bepaling pro- chef ja, mits inzicht in

taken, namelijk duktie volg- werkzaamheden eigen

FASE 111 ONTWERP

Stap 9 Ontwikkelen van de nieuwe functies

Nu zal ingegaan worden op de mogelijkheid om de functies van de vrouwen te verbeteren. De aandacht wordt gericht op de knelpunten die in stap 5 schema 1 zijn geconstateerd (zie blz. 31).

Er wordt naar gestreefd de criteria waarop "onvolledig" of "beperkt" is ingevuld te verbeteren. In eerste instantie zal getracht worden een zo volledig mogelijke functie te creëren, waarin zowel voorbereidende, uitvoerende en ondersteunende als bestuurlijke taken in voorkomen. Bij deze taaksamenstelling zal gebruik gemaakt worden van de systeemgebonden taken (zie blz. 35).

Stap 9, schema 1

Verschuiving van de systeemgebonden taken.

omschrijving door wie nu in toekomst door betref-van de taak uitgevoerd fende vrouwen (nI.

in-paksters) uit te voeren Voorbereidende taken, namelijk Uitvoerende taken, namelijk Ondersteunende taken, namelijk Bestuurlijke taken, namelijk

Stap 9, schema 2

De nieuwe taaksamenstelling van vrouwen in de inpakfunctie

Taaksamenstelling aan/afwezig omschrijving % van

van de taak werktijd

voorbereidende taken regelen toevoer vul- 20%

en pakmateriaal

uitvoerende taken bewaken inpakmachine 75%

controle en corr.

ondersteunende taken onderhoud en repa- 3%

ratie, schoonmaken

bestuurlijke taken werkoverleg 2%

In een koekjesfabriek komen nieuwe machines. Deze machines z~Jn sneller

dan de vorige. De inpaksters blijken ontevreden met de korte instructie aan de lijn. Bovendien wilen ze extra informatie zodat ze ook zicht krijgen op andere werkzaamheden en in aanmerking kunnen komen voor andere functies. De analyse van de werkzaamheden wijst uit dat enkele voorberei-dende en ondersteunende werkzaamheden door de inpaksters verricht kunnen worden. De grotere zelfwerkzaamheid van de machines maakt het mogelijk

de werkcontacten via werkoverleg te vergroten. Dit maakt het tevens

Vervolgens zal nu de nieuwe taaksamenstelling voor de betreffende vrouwen omschreven worden.

Stap 9, schema 2

De nieuwe taaksamenstelling

Taaksamenstelling aan/afwezig omschrijving % van van de taak werktijd voorbereidende taken

uitvoerende taken

ondersteunende taken

Voorbeeld uit de koekjesfabriek

Stap 9, schema 3

De nieuwe inpakfunctie: overige kwaliteitscriteria

nieuwe kwaliteits-criteria complexiteit autonomie contactmogelijkheden informatievoorziening te bewerkstelligen veranderingen

combinatie van eenvoudige en moeilijke taken bijv.: inpakken combineren met storingen oplossen.

veranowoordelijkheid voor produktie-lijn bij groep inpaksters neerleggen

arbeids-organisatie groepsgewijs inrichten; rouleren van werkzaamheden

produktie gegevens verstrekken werkoverleg instellen

I

_,

,

I1

Tenslotte zal bekeken worden hoe de nieuwe functies van de vrouwen zal moeten veranderen om aan de overige kwaliteitscriteria te voldoen.

Stap 9, schema 3

De nieuwe functie: overige kwaliteitscriteria

nieuwe kwaliteits- te bewerkstelligen veranderingen

criteria complexiteit

autonomie

contactmogelijkheden

Voorbeeld uit de koekjesfabriek

Stap 10, schema 1

verandering in de arbeids-organisatie:

Kenmerken oude situatie

1. verantwoorde- toezicht en

p1an-lijkheden ning vooraf

2. bevoegdheden op

uitvoerend niveau gering

3. hiërarchische veel

niveaus

4. ondersteunende relatief groot

diensten

nieuwe situatie verant:woording van produktie op uitvoe-rend niveau d.m.v.

bijhouden van kwaliteits-gegevens

vrouwen zelf machine onderhoud en verdelen werk werken in produktie groepen betekent één niveau minder onderhoud op uitvoe-rend niveau; tech-nische dienst alleen bij ernstige storing

I I

,

Stap 10 Beschrijven van veranderingen in de arbeids-organisatie

De verbetering van de functies zal tot gevolg hebben dat er een verschuiving zal optreden tussen de aangrenzende functies (zie ook blz. 27). Er zal als gevolg hiervan een verandering optreden in de verdeling van de verantwoorde-lijkheden. In onderstaand schema kunt u aangeven welke veranderingen aangebracht zullen moeten worden.

Stap 10, schema 1

veranderingen in de arbeids-organisatie:

Kenmerken oude situatie nieuwe situatie

1. verantwoorde-lijkheden 2. bevoegdheden op uitvoerend niveau 3. hiërarchische niveaus 4. ondersteunende diensten

Hiermee hebt u geïnventariseerd wat in de arbeids-organisatie gewijzigd moet worden.

Formuleer het streefdoel van de arbeids-organisatie: Stap 10, schema 2

In een kunststof verwerkend bedrijf is mede als gevolg van de integratie van taken aan en rond de nieuwe machines problemen ontstaan met de toe-en afvoer van grondstofftoe-en toe-en tusstoe-en-jeindprodukttoe-en. Etoe-en andere route is noodzakelijk. Informatieve aanduidingen op het materiaal moet de selectie vereenvoudigen. Correcties op deze aanduidingen van de zijde van de werkvoer en een nuttiger gebruik van het materiaal blijkt een neveneffect te zijn.

Stap 11, schema 1

Veranderingen in de produktie-organisatie Zie ook blz. 37 en 39.

~ -produktstroom d/9-aantal mannen/vrouwen .-controle onderhoud

Stap 11 Beschrijven van veranderingen in de produktie-organisatie Behalve dat functieverbetering voor vrouwen gevolgen heeft voor de arbeids-organisatie kan het ook voorkomen dat de arbeids-organisatie van de produktie moet veranderen. Om ervoor te zorgen dat de vrouwen een meer afwisselende functie krijgen zal in sommige gevallen de produktiestroom anders georganiseerd moeten worden. Daardoor zal het noodzakelijk zijn de opstelling van de machines te wijzigen.

Geef in onderstaand schema aan hoe de produktie-organisatie veranderd moet worden. Raadpleeg indien nodig een organisatie-deskundige.

Stap 11, schema 1

Veranderingen in de produktie-organisatie Zie ook blz. 37 en 39.

~ =produktstroom d/9=aantal mannen/vrouwen &=controle onderhoud

Formuleer het streefdoel voor de produktie-organisatie: Stap 11, schema 2

streefdoel:

In het algemeen kan gesteld worden dat de produktie dusdanig georganiseerd moet worden dat er overzicht is over het totaal aan werkzaamheden dat verricht

Voorbeeld uit de koekjesfabriek

Stap 12, schema 1

Eisen aan de produktie-techniek Kwaliteits

criteria

volledigheid instelling aan machine op werkvloer moet

mogelijk zijn; overzichtelijk bedieningspaneel

bestuurlijke de techniek levert gegevens voor produktie taken beheer op de werkplek

complexiteit geen kort cyclische handelingen

autonomie techniek biedt mogelijkheid in te grijpen in het proces

contactmoge- biedt mogelijkheid om bij de machine weg te lijkheden lopen

informatie machine is inzichtelijk en produceert gegevens voorziening

\, I

Stap 12 Beschrijven van de eisen aan de produktie-techniek

Het ontwerp van de nieuwe functie kan vervolgens inhouden dat daardoor nieuwe eisen gesteld zullen worden aan de produktie-techniek.

In onderstaand schema kan, uitgaande van de kwaliteitsvragen de gewenste

produktie-techniek omschreven worden.

Stap 12, schema 1

Eisen aan de produktie-techniek Kwaliteits criteria vo lledighe id bestuurlijke taken complexiteit autonomie contactmoge-lijkheden informatie voorziening

Formuleer streefdoel voor de produktie-techniek: Stap 12, schema 2

Streefdoel:

In het algemeen kan gesteld worden dat kortcyclische taken overgenomen worden door de nieuwe produktie-techniek en er ruimte ontstaat voor veelzijdige taken. Verder moet het tempo aan de machine niet te hoog zijn en moet de techniekvoor de werkneemsters beheersbaar zijn. Dit kan inhouden dat er extra

I I I I I I Samenvatting fase 111 Wat:

In deze fase wordt, uitgaande van de systeemgebonden taken en de kwaliteits-criteria, een nieuwe functie voor vrouwen omschreven.

Ook wordt ingegaan op de verschuivingen die door deze functieverandering zal plaats hebben voor de arbeids-organisatie en de produktie-organisatie. Tenslotte zijn daarna weer nieuwe eisen te formuleren aan de produktie-techniek.

Op deze wijze wordt een overzicht te geven van de totale veranderingen die in de organisatie zullen moeten plaats hebben.

Hoe:

Om te komen tot een projectplan wordt er een ondersteuningstrategie gevoerd, gericht op het vergroten van het aantal medestanders voor het plan.

Aan het eind van deze fase zullen de gevolgen van het project meer inzichte-lijk geworden zijn. Ook nu weer is het belangrijk om aan de weerstanden die er leven aandacht te besteden. Maak een inventarisatie van deze weerstanden, bedenk tegen-argumenten en neem een aantal maatregelen die deze weerstanden kunnen verkleinen.

De geconstateerde weerstanden zullen bespreekbaar gemaakt moeten worden. Zo kan er een bijeenkomst georganiseerd worden, maar ook individuele gesprekken zijn zinvol.

Tot slot worden ook aan het eind van deze fase afspraken gemaakt ten aanzien van het verdere verloop van het project.

Overzicht van betrokkenen Projectteam

inventariseert op welke terreinen er iets dient te veranderen Deskundige

adviseert het projectteam bij het vaststellen van de veranderingen Afdelingshoofden

worden geïnformeerd en gehoord over de veranderingen Personeelszaken

wordt geïnformeerd en gehoord over de veranderingen Ondernemingsraad

wordt geïnformeerd en gehoord over de veranderingen Medewerksters

Voorbeeld uit de instrumentenfabriek:

Het bedrijf maakt instrumenten voor de gezondheidszorg. Dat betekent dat er aan veel voorschriften moet worden voldaan. In een aantal jaren is het bedrijf sterk gegroeid. Alle aandacht ging uit naar de kwaliteit van het

produkt, niet naar de kwaliteit van de arbeid.

Gevolg hiervan was dat er allerlei problemen in de organisatie ontston-den: het ziekteverzuim was erg hoog, er was weinig betrokkenheid van het personeel bij het werk en er was een sterke hiërarchische afbakening. Dit leidde tot lange communicatielijnen, problemen met het aanhouden van de

levertijden en het handhaven van de kwaliteit.

Er werd een project gestart met als achterliggend idee dat door de

verantwoordelijkheid op de werkvloer te brengen de betrokkenheid vergroot zou worden, het ziekteverzuim zou dalen, de kwaliteit van het produkt zou

verbeteren en de produktiviteit zou toenemen.

Allereerst werd een begeleidingscommissie ingesteld bestaande uit iemand van de OR, hoofd Opleiding, hoofd Personeelszaken en een operator. Er werd een training ontwikkeld voor het gehele personeel, waardoor het inzicht werd vergroot in de achtergrond van het werk. Ook werden moge-lijkheden gecreëerd voor het volgen van een opleiding tot all-round medewerker. Verder was duidelijk geworden dat de cultuur moest verande-ren. Het personeel moest mondiger gemaakt worden, planmatiger werken en

leren verantwoordelijkheid te dragen. Ook hiervoor moest een training ontwikkeld worden.

Uiteindelijk werkten deze veranderingen ook door in de organisatie. Er werd gestreefd naar minder specialistische functies en minder hiërar-chische niveaus.

FASE IV UITVOERING

Stap 13 Vaststellen en uitvoeren van een organisatieplan

In het vorige hoofdstuk is beschreven waaraan de nieuwe functie moet voldoen en zijn streefdoelen geformuleerd ten aanzien van arbeids-organisatie, produktie-organisatie en produktie-techniek.

Voor de uitvoering van de functieverbetering dient allereerst vastgesteld te worden welke maatregelen genomen moeten worden om deze streefdoelen te realiseren. Dit dient gedaan te worden voor de arbeids-organisatie, de produktie-organisatie en de produktie-techniek.

Stap 13, schema 1

Maatregelen ten aanzien van de arbeids-organisatie

Streefdoel

Inhoud

Randvoor-waarden

Stap 13, schema 2

Maatregelen ten aanzien van de produktie-organisatie

Streefdoel

Inhoud

Randvoor-waarden

Stap 13, schema 3

Maatregelen ten aanzien van de produktie-techniek

Streefdoel

Inhoud

Randvoor-waarden

Perspectief

Voorbeeld

Stap 14, schema 1

Vergelijking kwalificatie-eisen oude functie en nieuwe functie

(vergelijk stap 4, schema 2 en stap 9, schema 1)

Kenmerken oude functie nieuwe functie

voorbereidende taak: invoer materiaal taak: instellen machine

taken eisen: eenvoudige eisen: enige technische kennis van machine kennis van de machine

uitvoerende taak: koeken inpakken taak: inpakken, taken

taken eisen: snel, accuraat bedienen produktielijn

werken, eenvoudige eisen: overzicht

heb-controle ben, taken verdelen ondersteunende taak: administratie en taak: controle en

taken schoonmaken storingen oplossen

eisen: gegevens verwer- eisen: inzicht ma-ken, netheid chine en overzicht

bestuurlijke niet aanwezig bepalen van eigen

Stap 14 Vaststellen en uitvoeren van een opleidings- en trainingsplan. Naast het organisatieplan, dienen er maatregelen genomen te worden gericht op het verhogen van de kwalificaties en het verbeteren van de vaardigheden van de vrouwen. Om de verschillen tussen de oude en de nieuwe functie te kunnen overbruggen dienen er opleidings- en trainingsplannen ontwikkeld en uitgevoerd te worden.

Allereerst dient geïnventariseerd te worden wat de verschillen in kwalifica-tie-eisen tussen de oude en de nieuwe functie zijn.

Stap 14, schema 1

Vergelijking kwalificatie-eisen oude functie en nieuwe functie

Kenmerken oude functie nieuwe functie

voorbereidende taken uitvoerende taken ondersteunende taken bestuurlijke taken

In het algemeen dient opgemerkt te worden dat het belangrijk is dat de kennis die vereist wordt "reëel" is. Het verdient aanbeveling om na te gaan in hoeverre een technische vooropleiding noodzakelijk is. Deze eis komt in de industrie regelmatig voor en sluit veel vrouwen van de nieuwe functies uit.

Voorbeeld

Stap 14, schema 2

oncwikke1en van een opleidingsplan

Streefdoel kunnen oplossen van eenvoudige s~oringen

aan de machine, meer verancwoordelijkheid kunnen dragen

Inhoud cursus machine onderhoud

Randvoor- vooropleiding geen specifieke eisen

waarden werkervaring voorkeur enige jaren

leeftijd geen specifieke eisen

cursusduur : een dag per week, CWee maanden

kosten : voor he~ bedrijf

cursustijden onder werk~ijd, overdag

vlm alleen voor vrouwen toegankelijk

Perspectief functie-inhoud: verbe~eren ~aaksamens~elling

loopbaanmogelijkheden:

doors~romen naar machine-opera~or

Om het geconstateerde verschil in kwalificatie-eisen tussen de oude en de nieuwe functie te kunnen oplossen dient er een opleidingstraject ontwikkeld te worden.

Dit opleidingstraject dient afgestemd te zijn op de situatie van de vrouwelijke werknemers. Stap 14, schema 2 Het opleidingsplan Streefdoel Inhoud Randvoor- vooropleiding waarden werkervaring leeftijd cursusduur kosten cursustijden vlm Perspectief functie-inhoud: loopbaanmogelijkheden: arbeidsvoorwaarden:

In het algemeen zal er gestreefd moeten worden de opleiding onder werktijd te laten volgen en de kosten zo laag mogelijk te houden. Verder is het belang-rijk dat de vrouwen gestimuleerd en begeleid worden binnen het bedrijf. En tenslotte moet het volgen van de opleiding uitzicht bieden op beter werk.

Voorbeeld

Stap 14, schema 3 Het trainingsplan

Streefdoel Zelfstandig kunnen werken van vrouwen

Inhoud Verbreden zicht op het totale proces

Trainen van werkoverleg

Randvoor- Verantwoordelijkheden worden gedelegeerd

waarden

Vervolgens dient vastgesteld te worden welke vaardigheden vrouwen en andere betrokkenen moeten bezitten om aan de andere kwaliteitscriteria te voldoen (zie ook blz. 49). In de nieuwe situatie zullen er extra eisen gesteld worden aan de communicatieve vaardigheden van de werkneemster. Bovendien moeten zij zelfstandig kunnen werken en verantwoordelijkheid kunnen dragen.

Er kan gedacht worden aan specifieke trainingen en cursussen gericht op het aanleren van bepaalde vaardigheden bij de vrouwen, het ontwikkelen van meer zelfvertrouwen, het leren omgaan met meer verantwoordelijkheid.

Ook aan andere werknemers zoals leidinggevenden zullen andere eisen gesteld worden. Gedacht kan worden aan de manier van leidinggeven, het delegeren van werk en verantwoordelijkheden. Het instellen van werkoverleg is hier een be-langrijk instrument.

Er dient een uitgewerkt trainingsplan opgesteld te worden.

Stap 14, schema 3 Het trainingsplan Streefdoel Inhoud Randvoor-waarden Perspectief