Ą TRZ ORGANIZACJI . Ę DZIE KOMUNIKACJI WEWN Ś WIADOMEGO ROZWOJU PRACOWNIKÓW JAKO NARZ S YSTEMY MOTYWACJI , OCENY I

(1)

S YSTEMY MOTYWACJI , OCENY I

ŚWIADOMEGO ROZWOJU PRACOWNIKÓW JAKO NARZĘDZIE KOMUNIKACJI

WEWNĄTRZ ORGANIZACJI . ¹

N A PRZYKŁADZIE FIRMY PRODUKCYJNEJ Z BRANŻY BUDOWLANEJ .

Dr Rafał Mrówka

Adiunkt w Katedrze Teorii Zarządzania Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

1 Wersja artykułu przed ostateczną redakcją. Ostateczna wersja:

Mrówka R. (2010), Systemy motywacji, oceny i świadomego rozwoju pracowników jako narzędzie komunikacji wewnątrz organizacji na przykładzie firmy produkcyjnej z branży budowlanej, [w:] red. M. Aluchna, Współczesne wyzwania dla przedsiębiorstw, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa, s. 133–154

(2)

Streszczenie

Przedmiotem opracowania jest ukazanie systemów motywacji, oceny i świadomego rozwoju pracowników nie tylko jako treści, ale także jako narzędzi komunikacji wewnątrz organizacji.

We współczesnych organizacjach maleje skuteczność procesów komunikacyjnych, przy jednoczesnym wzroście ich znaczenia. Wynika stąd, że organizacje chcąc wyzwolić zaangażowanie swoich pracowników wiedzy, muszą znaleźć inne sposoby, kanały komunikowania się z nimi, które zastąpią tradycyjne systemy przekazywania informacji.

Rolę takich kanałów przejmować zaczynają właśnie systemy motywacji, ocen pracowniczych oraz systemy rozwoju pracowników. Poprzez ocenę pracownika i wypływające często z niej motywację, rozwój, inwestycję w niego, przekazuje się bowiem nie tylko informację na jego temat, ale także kształtuje się wizerunek organizacji, pokazuje jej cele, znaczenie. Stają się one więc także narzędziami komunikacji.

Zjawiska te pokazane zostały na przykładzie wybranej firmy produkcyjnej z branży budowlanej w Polsce, w której zrealizowano badanie satysfakcji pracowników.

Summary

MOTIVATION SYSTEM, EMPLOYEES’ APPRAISAL SYSTEM AND CONSCIOUS EMPLOYEES’

DEVELOPMENT SYSTEM AS AN INTERNAL COMMUNICATION TOOL WITHIN AN ORGANIZATION. Case study based on a production company operating on the building & construction market

The aim of the case study is to present motivation system, employees’ appraisal system and conscious employees’ development system as an internal communication tool within an organization. Efficiency of communication processes in today’s organizations is deteriorating along with growing importance of those processes. This implies that organizations in order to enhance knowledge workers involvement need to search for alternative communication channels with knowledge workers that could replace traditional means of information sharing.

The role of alternative communication channels started to be taken by motivation system, employees’ appraisal and development system. Employee’s appraisal which often results in motivation incentives, employee’s professional development activities enables an organization not only to convey information about an employee but also to enables to build an organization image, shows its goals and strategy.

Trends described thereinafter are based on an employees satisfaction survey carried out in a production company operating on a building & construction market.

(3)

Struktury współczesnych organizacji biznesowych coraz częściej stają się bardziej skomplikowane. Wynika to ze specyfiki współczesnego otoczenia gospodarczego zmuszającego organizacje do tworzenia oddziałów, w tym oddziałów w innych krajach, luźnej współpracy z partnerami w ramach swoistych sieci organizacyjnych, outsourcingu usług pomocniczych itp. Zjawiska te oprócz oczywistych dzisiaj korzyści biznesowych znacząco komplikują jednak komunikację w ramach organizacji. Tradycyjne systemy komunikacji wewnętrznej oparte o przekazywaniu oficjalnych informacji bezpośrednio do pracowników są często niewydolne. Sytuacji nie poprawia także w wystarczającym stopniu dostępność nowych kanałów komunikacji wewnętrznej takich jak poczta firmowa, czy intranet. Pracownicy rzadko wykorzystują je w odpowiedni sposób, głównie za sprawą zalewu informacją, jaki przeżywają.

Z drugiej jednak strony dla współczesnych organizacji znaczenie efektywnej komunikacji rośnie. Wiąże się to ze specyfiką pracowników współczesnych organizacji. Coraz częściej są to pracownicy wiedzy – specjaliści, z dużym doświadczeniem, kształceni do wykonywania swoich obowiązków podczas długoletniego procesu, cenni dla firmy, których efektywność zależy nie tyle od precyzyjnego wykonywania ściśle zdefiniowanych instrukcji, co od kreatywności, zaangażowania, pomysłowości. Jednym z warunków wyzwolenia zaangażowania pracowników jest natomiast dostarczenie im wiedzy o celu wykonywanej pracy, zbudowanie poczucia znaczenia tej pracy, a tym nierozerwalnie wiąże się sprawna i efektywna komunikacja.

Znakomicie zjawisko to tłumaczy pojęcie wyzwalania motywacji wewnętrznej. Ilustruje to model motywacji wewnętrznej Hackmana i Oldhama. Zgodnie z tym modelem (Hackman, Oldham; 1980) pracowników w szczególny sposób mobilizuje do pracy i prowadzi do wystąpienia satysfakcji z niej oraz wewnętrznej motywacji zestaw trzech krytycznych stanów:

odczuwanego znaczenia pracy, poczucia odpowiedzialności oraz znajomości wyników pracy.

Dodatkowo, na odczuwane znaczenie pracy wpływa różnorodność umiejętności potrzebnych do wykonywania pracy, identyfikacja pracownika z celem pracy oraz znaczenie tego celu, a na poczucie odpowiedzialności odczuwana autonomia (Schemat 1).

(4)

W e w n ę tr z n a m o ty w a c ja W e w n ę tr z n a m o ty w a c ja d o p ra c y d o p ra c y

Odczuwane znaczenie pracy:

• różnorodność potrzebnych umiejętności

• identyfikacja celu

• znaczenie celu

Informacja zwrotna

Poczucie odpowiedzialności:

• autonomia

× ×

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Hackman, J. R., Oldham, G. R., Work redesign, Addison-Wesley Publishing Company, 1980

Schemat 1 Model motywacji wewnętrznej Hackmana i Oldhama

Z modelu tego wynikają ważne wnioski związane także z systemami komunikacji wewnętrznej. Aby podnieść motywację wewnętrzną pracowników, a tym samym bardziej związać ich z organizacją i poprawić jej wyniki, organizacja powinna doprowadzić do powszechnej znajomości swojej wizji i celów oraz sprawić, aby były one podzielane przez pracowników i uznawane za ważne, powinna umieć wykorzystywać maksymalnie wiele umiejętności swoich pracowników, aby praca była interesująca, powinna zapewnić pracownikom odpowiedni poziom autonomii podczas pracy oraz informować o ocenie ich dokonań.

Dużą pomocą dla osiągnięcia tych celów może być oczywiście nowoczesna technologia, tzn.

m.in. intranet, system scentralizowanych raportów, systemy komputerowe wspomagające zarządzania, w szczególności moduły HR. Jak zaznaczono jednak wcześniej, w natłoku innych ważnych informacji, te mogą nie docierać do adresatów.

Podsumowując, mamy do czynienia z dwoma przeciwnymi zjawiskami, ze swoistym paradoksem. Maleje skuteczność procesów komunikacyjnych w organizacji, przy jednoczesnym wzroście ich znaczenia. Wynika stąd, że organizację chcąc wyzwolić zaangażowanie swoich pracowników wiedzy, muszą znaleźć inne sposoby komunikowania się z nimi, które zastąpią tradycyjne systemy przekazywania informacji.

We współczesnych organizacjach rolę takich kanałów przejmować zaczynają systemy motywacji, ocen pracowniczych oraz systemu rozwoju pracowników. Nie są one już tylko

(5)

treścią komunikacji. Poprzez ocenę pracownika i wypływający często z niej motywację, rozwój, inwestycję w niego, przekazuje się bowiem nie tylko informację na jego temat, ale także kształtuje się wizerunek organizacji, pokazuje jej cele, znaczenie. Stają się one więc także narzędziami komunikacji.

W tym miejscu może pojawić się pytanie, dlaczego systemy motywacji, oceny i rozwoju pracownika mogą efektywniej przekazywać pracownikowi sygnały o organizacji niż tradycyjne systemy oparte o przekaz oficjalnych informacji.

Związane jest to z tym, że przy ocenie konkretnego pracownika komunikat skoncentrowany jest na jego osobie, bezpośrednio go dotyczy. Pracownik jest bezpośrednio zainteresowany treścią komunikatu, ma motywację do tego, aby go usłyszeć i przyswoić. Jeżeli przy okazji przekazywania takiego komunikatu pojawia się jednocześnie komunikat dotyczący całej organizacji spójny z tym komunikatem osobistym, pracownik często jest w stanie przyswoić całość.

Znaczenie systemów motywacji, oceny i rozwoju pracownika jako elementów systemu komunikacji wewnętrznej można uzasadnić jeszcze z punktu widzenia celu, jaki stoi przed systemem komunikacji. Celem tym jest między innymi, co pokazano już wcześniej, wzbudzenie zaangażowania pracowników organizacji. Zaangażowanie natomiast wiąże się z koniecznością wzbudzenia motywacji wewnętrznej pracownika. Jak natomiast wskazuje wcześniej zaprezentowany model motywacji wewnętrznej, jednym z warunków jej wyzwolenie jest przekazywanie pracownikom informacji zwrotnej na temat ich pracy, czyli sprawnie działający system ocen.

Generalnie na system komunikacji wewnętrznej organizacji składa się każdy sygnał wysyłany przez organizację do swoich pracowników. Bez wątpienia sygnałem takim jest więc także ocena pracownika, wiążące się z tą oceną nagrody, awanse, możliwości rozwoju. Warunkiem efektywności takiego systemu jest oczywiście jego spójność. Z punktu widzenia budowania zaangażowania pracowników, wzbudzania ich motywacji wewnętrznej, ważne jest natomiast, aby sygnały te miały pewien potencjał motywacyjny.

Warto odwołać się w tym miejscu do dość starej już, jednak ciągle aktualnej² dwuczynnikowej teorii motywacji Herzberga. Herzberg twierdził, że tzw. czynniki motywacji, w odróżnieniu od czynników higieny, mają kluczowe znaczenie dla wzbudzenia wewnętrznej motywacji do pracy, zaangażowania. Ich brak oznacza stan neutralny,

2 Słuszność tej teorii potwierdzili ostatnio w swoich badaniach między innymi Bassett-Jones i Lloyd (2005)

(6)

wystąpienie zadowolenia z pracy, zwiększenie motywacji. Do czynników tych należą m.in.

uznanie, możliwości rozwoju, zdobywania nowej wiedzy. Organizacja chcąc więc pokazać pracownikowi, że ceni jego zaangażowanie, powinna starać się wysyłać sygnały do pracownika, dając możliwości rozwoju, stosując ocenę.

Wiele z opisanych powyżej teoretycznie zjawisk dostrzec można w praktyce w firmie X³. W firmie tej w okresie od marca do maja 2008 roku przeprowadzone zostało badanie satysfakcji pracowników. Celem tego badania były zbadanie efektywności działań podejmowanych przez dział zasobów ludzkich wobec pracowników, ze szczególnym uwzględnieniem analizy skuteczności komunikacji wewnętrznej w organizacji. Zdefiniowanym na wstępie bezpośrednim przejawem skuteczności tych działań miało być ogólne poczucie satysfakcji z pracy i przywiązania do firmy, które pośrednio miało przekładać się także na zaangażowanie w pracę pracowników.

Firma X jest oddziałem międzynarodowego koncernu z branży budowlanej. W Polsce firma ma dwie fabryki – jedną we wschodniej Polsce, drugą w zachodniej. Cała centrala firmy, działy zaplecza (finanse, sprzedaż, marketing, HR) mieszczą się przy drugiej fabryce – przy pierwszej zatrudnionych jest tylko kilka osób, które muszą pełnić rolę obsługi administracyjnej na miejscu. Pierwsza fabryka zatrudnia ok. 150 osób, druga, łącznie z centralą, ok. 700.

Badanie satysfakcji pracowników zrealizowane zostało przy pomocy metodologii przedstawionego na schemacie poniżej.

Schemat 2 Proces badania satysfakcji pracowników

3 Ze względu na poufność niektórych informacji dane firmy nie mogą zostać ujawnione.

(7)

Źródło: opracowanie własne

Metodologia ta opiera się na wykorzystaniu w badaniu zarówno metod jakościowych, jak również metod ilościowych. Pozwala ona na precyzyjne określenie specyficznych dla pracowników każdej organizacji obszarów satysfakcji, nadania im odpowiednich rang.

Wykorzystanie w analizie wniosków zarówno o charakterze ilościowym, jak również jakościowym pozwala na wyciąganie głębszych wniosków wiążących się nie tylko ze statycznym opisem wskaźników ilościowych, ale także próbujących interpretować obserwowane zjawiska oraz ich przyczyny, a w rezultacie daje możliwość przygotowania rekomendacji zarządczych, które mogą w przyszłości przyczynić się do poprawy satysfakcji pracowników z pracy⁴.

W wyniku przeprowadzonych rozmów z przedstawicielami działu HR oraz wybranymi pracownikami firmy zaproponowano następujące obszary badania:

− Atmosfera i współpraca

− Warunki pracy

− Komunikacja wewnętrzna

− Możliwości rozwoju i awansu

− Bezpośredni przełożony

− Wynagrodzenia i świadczenia socjalne

− System ocen pracowniczych

Oprócz wymienionych obszarów analizowany był także wskaźnik ogólnej satysfakcji z pracy (wskaźnik ten mierzono zarówno na początku, jak również na końcu kwestionariusza – wskaźnik początkowy oznaczał spontaniczną reakcje, wskaźnik końcowy ocenę poprzedzoną szczegółową analizą)⁵.

Jak wspomniano wcześniej, założeniem badania było zwrócenie szczególnej uwagi na efektywność systemu komunikacji wewnętrznej organizacji.

W tym momencie warto uzupełnić jednak informacje odnośnie działań w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi podejmowanymi przez firmę X. Firma X od lat w swoim regionie

4 Szczegółowo metodologia ta została opisana w opracowaniu: Mrówka, Pindelski (2007)

5 Na końcu niniejszego opracowania znajduje się zastosowany kwestionariusz badawczy.

(8)

uznawana jest za jedną z tych, które najwięcej inwestują w swoich pracowników. Firma stara się między innymi kształtować wynagrodzenia swoich pracowników przynajmniej na poziomie zbliżonym do średniej w regionie, firma ma bardzo rozbudowany pakiet socjalny (opieka medyczna, dofinansowanie sportu, wypoczynku, dowóz pracowników do pracy, imprezy integracyjne) oraz przede wszystkim firma bardzo dużo inwestuje w rozwój pracowników (liczne szkolenia, dofinansowanie edukacji, studiów, studiów podyplomowych).

Obiektywnie rzecz biorąc możliwości takich jest niezwykle dużo.

Stosunkowo słabo rozwinięty jest natomiast system ocen pracowniczych. Wprawdzie zachęca się menedżerów do przeprowadzania rozmów oceniających z pracownikami, jednak nie opiera się to na precyzyjnie zdefiniowanych założeniach. Część z menedżerów traktuje więc ten obowiązek nie do końca rzetelnie. Problem ten dodatkowo potęguje fakt, że ocena nie ma wielkiego wpływu na jakikolwiek aspekt motywacji finansowej lub rzeczowej.

Wynagrodzenia w firmie nie są związane z indywidualnymi wynikami, w niewielkim stopniu zależą wyłącznie od wyniku firmy jako całości. Porzucony został także pomysł indywidualnego nagradzania wybijających się pracowników gadżetami firmowymi – zdaniem menedżerów gadżety te nie odzwierciedlały stopnia zaangażowania wybijających się pracowników.

Sam system komunikacji w organizacji opierał się na mało sformalizowanej ogólnofirmowymi zasadami komunikacji menedżerów ze swoimi podwładnymi w zespołach, tablicach informacyjnych, nieregularnie wydawanej gazetce firmowej oraz w przypadku pracowników z dostępem do komputera poczcie mailowej oraz intranecie.

W badaniu wzięło udział 579 pracowników, co stanowiło 65% badanej populacji.

Ogólne wskaźniki satysfakcji pracowników ukształtowały się na następujących poziomach:

(9)

3,9

3,7

1,0 2,0 3,0 4,0 5,0

Ogólnie jestem zadowolony z pracy w X Polska.

Podsumowując, poleciłbym pracę w X Polska swoim

znajomym.

Schemat 3 Ogólne zadowolenie z pracy w X (średnie w skali 1-5) Źródło: Opracowanie własne

2031 16

49 144

124

253

215

123

129 2

6

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Ogólnie jestem zadowolony z pracy w X Polska.

Podsumowując, poleciłbym pracę w

X Polska swoim znajomym.

Nie wiem / Nie mam zdania Zdecydowanie się nie zgadzam Nie zgadzam się Częściowo się zgadzam, częściowo nie zgadzam Zgadzam się Zdecydowanie się zgadzam

Schemat 4 Ogólne zadowolenie z pracy w X (rozkłady odpowiedzi) Źródło: opracowanie własne

(10)

Poziom ogólnej satysfakcji z pracy dla całej firmy kształtował się więc na bardzo wysokim poziomie. Wprost swoje zadowolenie z pracy deklarowało od ponad 60% do niemal 70%

badanych, natomiast niezadowolenie deklarowało od niecałych 5% do ok. 15% przebadanych.

Poziom ogólnej satysfakcji z pracy mierzony pierwszym pytaniem kwestionariusza kształtował się na poziomie nieco wyższym niż na końcu kwestionariusza. Różnice w ocenie satysfakcji na początku i końcu kwestionariusza wynikać mogą z faktu, że poszczególne obszary wpływające na ogólny poziom satysfakcji oceniane są indywidualnie niżej niż satysfakcja ogólna. Satysfakcja oceniana jest minimalnie lepiej przy spontanicznej reakcji, niż przy reakcji poprzedzonej szczegółowymi przemyśleniami. Jest to jednak zjawisko typowe.

Oceny poszczególnych obszarów w badaniu (mierzone pytaniami podsumowującymi obszary) kształtowały się na następujących poziomach:

Schemat 5 Ocena poszczególnych obszarów (średnie w skali 1-5) Źródło: Opracowanie własne

(11)

Schemat 6 Ocena poszczególnych obszarów (rozkłady odpowiedzi) Źródło: Opracowanie własne

Większość obszarów oceniono dość wysoko. Nie występują większe różnice pomiędzy ocenami poszczególnych obszarów.

Najniżej oceniono system ocen pracowniczych, obszar opisujący oficjalny system komunikacji wewnętrznej oraz obszar opisujący system wynagrodzeń. Ta ostatnia kwestia oceniana jest jednak wyżej niż w większości innych firm, w których prowadzono badania przy pomocy podobnej metodologii. Pracownicy widzą natomiast pewną niewydolność systemu ocen oraz oficjalnego systemu komunikacji wewnętrznej w organizacji.

Dość dobrze oceniono także możliwości rozwoju i awansu. Możliwości te w X wydają się dla pracowników atrakcyjne.

Najwyżej w badaniu oceniono warunki pracy. Oceny te są znakomite.

Oceny atmosfery pracy oraz relacji z przełożonymi uznać można tylko za przeciętne. W większości firm, w których prowadzone podobne badania, są to obszary oceniane najwyżej, często wyżej niż w X.

W kontekście postawionego celu badania, na uwagę zasługują szczególnie oceny obszaru komunikacji wewnętrznej:

(12)

Schemat 7 Oceny szczegółowych kwestii w obszarze komunikacji wewnętrznej (średnie w skali 1-5)

Źródło: Opracowanie własne

Schemat 8 Oceny szczegółowych kwestii w obszarze komunikacji wewnętrznej (rozkłady odpowiedzi)

Źródło: Opracowanie własne

(13)

Komunikację wewnętrzną oceniono na przeciętnym poziomie. Najgorzej w obszarze oceniono komunikację z innymi działami. Problemy w tym zakresie potwierdzała także duża liczba komentarzy przy pytaniu otwartym.

Jedną z gorzej ocenionych kwestii w obszarze jest możliwość wyrażania swoich wątpliwości.

Wynikało stąd, że część pracowników (robotników) obawiała się głośno wyrażać swoje obawy. Konsekwencją takiej atmosfery mogła być niechęć pracowników do zgłaszania pomysłów, a w rezultacie mała innowacyjność firmy.

Pracownicy mogli mieć także pewien niedosyt co do informacji o sytuacji firmy. Dzielenie się tymi informacjami mogłoby przyczynić się natomiast do budowy lojalności pracowników wobec firmy.

Poszczególne kanały komunikacji oceniono następująco:

3,2

3,6 3,7

2,6

3,8 3,4

3,5 3,7

3,6

1,0 2,0 3,0 4,0 5,0

mój przełożony

zebrania w zespole

spotkania z dyrekcją

tablice informacyjne

e-maile gazetka

Intranet informacje od związkowców i

rady pracowniczej

nieformalne rozmowy z kolegami

Uważam, że obecnie dobrym źródłem informacji o X Polska są dla mnie:

Schemat 9 Oceny kanałów komunikacji wewnętrznej (średnie w skali 1-5) Źródło: Opracowanie własne

(14)

23 40 14

32 23

38 72 20 13

27 43 6

21 20

19 87 11

58 88

87 43

27 40

23

120 24

90

105 142 150

72 142

75

131 124

290 229

181 286 193

270 199

106 288

99 67

40 49 56

44 57

12 83

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

mój przełożony zebrania w zespole spotkania z dyrekcją tablice informacyjne e-maile gazetka Intranet informacje od związkowców i rady pracowniczej nieformalne rozmowy z kolegami

Nie wiem / Nie mam zdania Zdecydowanie się nie zgadzam Nie zgadzam się Częściowo się zgadzam, częściowo nie zgadzam Zgadzam się Zdecydowanie się zgadzam

Uważam, że obecnie dobrym źródłem informacji o X Polska są dla mnie:

Schemat 10 Oceny kanałów komunikacji wewnętrznej (rozkłady odpowiedzi) Źródło: Opracowanie własne

Wszystkie kanały komunikacji oceniono lepiej niż znajdujące się poza kontrolą firmy informacje płynące od związków zawodowych i rady pracowniczej. Dość nisko oceniono jednak zebrania w zespole oraz spotkania z dyrekcją.

Uwagi pracowników sformułowane przy pytaniach otwartych były bardzo zróżnicowane.

Szczególnie dotyczyło to uwag krytycznych.

Wśród plusów X pracownicy wskazywali głównie na dobrą atmosferę pracy, znakomity pakiet socjalny, terminowe wypłacane wynagrodzenia, możliwości rozwoju oraz dobre warunki pracy.

Wśród negatywów pracownicy wskazywali głównie na niedogodności pracy w systemie 4- brygadowym, słabą współpracę i komunikację pomiędzy działami oraz na niskie lub niesprawiedliwe wynagrodzenie.

Przeprowadzone badanie pozwoliło sformułować następujące rekomendacje dla firmy X:

− W firmie powinna nastąpić poprawa przepływu informacji, szersze dzielenie się wiedzą z pracownikami, tłumaczenie, uzasadnianie podejmowanych decyzji, ale także słuchanie opinii pracowników i branie ich pod uwagę. Menedżerowie powinni częściej

(15)

dzielić się z pracownikami informacjami o sytuacji firmy. Może to odbywać się podczas zebrań poszczególnych zespołów.

− Częściej powinny odbywać się także spotkania z dyrekcją, szczególnie w świetle braku poczucia pracowników posiadania pełnej wiedzy o funkcjonowaniu firmy, jej pozycji na rynku. Takie spotkania mogłyby także przyczynić się do wzmacniania kultury firmy, budowania lojalności wobec niej.

− Celowa wydaje się praca nad poprawą komunikacji pomiędzy działami. Umożliwić to może lepsza integracja nie tyle w ramach działów, co pomiędzy działami. Firma powinna stwarzać okazje do takiej integracji, zadbać o przekazywanie pracownikom także informacji o wpływie ich pracy na pracę innych działów oraz o zadaniach innych działów. Tam, gdzie jest to możliwe warto byłoby rozważyć możliwość rotacji pomiędzy stanowiskami nawet w różnych działach. Podobnie nowo przyjmowani pracownicy mogliby odbywać staże w kilku działach.

− Powinna nastąpić dalsza praca nad poprawą jakości zarządzania ludźmi przez menedżerów, szczególnie najniższych szczebli. Rozwój kompetencji menedżerskich menedżerów w zakresie umiejętności miękkich – udzielania feedbacku, komunikacji, słuchania, oceniania, motywowania. Powinny zostać zorganizowane szkolenia w tym zakresie, wykorzystany coaching, mentoring. Menedżerowie powinni zostać także wyczuleni na konieczność traktowania pracowników z odpowiednim szacunkiem.

Menedżerowie w większym stopniu powinni być coachami swoich podwładnych, powinni z nimi rozmawiać o ich rozwoju, motywować do niego.

− Firma powinna wysłać jasny, czytelny komunikat do pracowników o możliwości zgłaszania pomysłów, wyrażania wątpliwości. Z wyrażeniem jakichkolwiek wątpliwości nie może też wiązać się żadna kara. Osobami, które powinny zapewnić pracownikom w tym zakresie wsparcie powinni być bezpośredni przełożeni.

− Firma powinna doceniać pomysły pracowników, zachęcanie ich do zgłaszania pomysłów usprawnień, opracować programu wspierania inicjatyw pracowniczych, powiązać go z systemem motywacji i zaangażować w program ten jak największej liczby pracowników.

− Oceny powinna zostać powiązana ze zindywidualizowanym systemem premiowym, ewentualnymi nagrodami. Ocena powinna być także dla menedżerów narzędziem

(16)

motywacji. Wyróżniający się pracownicy powinni czuć się po niej docenieni, powinna następować jasna komunikacja tego faktu. Jest to szczególnie istotne dla stanowisk robotniczych. Wymaga to jednak zachowania obiektywnych kryteriów oceny i komunikowania ich oraz wyszkolenia menedżerów w kierunku dokonywania obiektywnej oceny zwrotnej.

− Firma powinna zadbać, aby ważne dla pracowników decyzje, oceny oparte były na procedurach i jasno komunikowanych kryteriach. Należy unikać sytuacji, aby członkowie rodzin byli od siebie współzależni, mogli wpływać na swoje decyzje.

Należy także każdorazowo przekazywać pracownikom szczegółowe uzasadnienia podejmowanych decyzji.

− Firma powinna podjąć pracę nad zobiektywizowaniem dostępu do awansów oraz szkoleń. Pracownicy muszą wiedzieć, jakie warunki muszą spełnić, aby uzyskać dostęp do nich. Należy unikać uznaniowości, stosować w miarę możliwości obiektywne i jasno komunikowane kryteria. Pracownicy starający się o awans powinni uzyskiwać informację zwrotną o ocenie swojej kandydatury. Za komunikowanie kryteriów i ocen odpowiadać powinni bezpośredni przełożeni poszczególnych pracowników. Należy uczulić ich co do konieczności przekazywania podobnych informacji.

− Firma powinna podjąć pracę nad budową ścieżek rozwoju dla pracowników.

− Firma powinna utrzymać rozbudowany pakiet socjalny.

− Firma powinna utrzymać możliwości nauki i rozwoju.

− Firma powinna jaśniej komunikować pracownikom, że zapewnienie obecnego poziomu wynagrodzeń możliwe jest głównie właśnie za sprawą istnienia systemu 4- brygadowego.

− Po badaniu należy podjąć rzeczywiste działania poprawiające satysfakcję pracowników. Powinno to być jasno komunikowane pracownikom, a pracownicy w proces ten powinni być zaangażowani.

Jak widać, duża część tych rekomendacji dotyczyła poprawy komunikacji wewnętrznej organizacji. Zauważyć jednak trzeba, że ogólna satysfakcja pracowników oceniona została wyraźnie wyżej niż sama komunikacja wewnętrzna. Pracowników firmy mimo wszystkich wad jej funkcjonowania można uznać za zadowolonych z pracy. Pracownicy mimo że nie

(17)

mieli poczucia wielkiej efektywności systemu komunikacji w organizacji, firmę oceniali więc dobrze. Mogło to wynikać właśnie z efektywnego oddziaływania na nich innymi sygnałami, takimi jak rozbudowany pakiet socjalny, czy przede wszystkim ponadprzeciętne (znakomicie ocenione) możliwości rozwoju, jakie firma X zapewniała. Tak, jak wspomniano wcześniej – trudno jest we współczesnych organizacjach budować efektywne systemy dzielenia się z pracownikami informacjami, wymiany informacji w ramach organizacji, jednak na poglądy pracowników, ich ocenę firmy oddziaływać można także zaiwaniając pracownikom możliwości rozwoju, czy też zapewniając im bodźce motywacyjne.

Oczywiście przykład firmy X nie stanowi idealnego wzorca działań komunikacyjnych, jednak wskazuje, że nawet przy niedostatkach części elementów (system dzielenia się informacjami, system ocen), innymi bodźcami komunikacyjnymi można dobrze kształtować opinie pracowników o organizacji.

Bibliografia:

1. Bassett-Jones, N., Lloyd, G. C., Does Herzberg's motivation theory have staying power?, Journal of Management Development, Vol. 24, Emerald Group Publishing Limited, 2005

2. Hackman, J. R., Oldham, G. R., Work redesign, Addison-Wesley Publishing Company, 2000 3. Herzberg, F., One More Time: How Do You Motivate Employees?, Harvard Business Review,

styczeń-luty 1987, s. 109-120

4. Mrówka, R., Pindelski, M., „Badania satysfakcji pracowników w strategicznym zarządzaniu organizacją”, w: red. Bartkowiak, R., Ostaszewski, J., Zaleska, M., Zarządzanie – uwarunkowania i procesy, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2007, ss. 107-116

(18)

Badanie satysfakcji pracowników – X Polska – 2008 18

Kwestionariusz

badania satysfakcji pracowników X Polska

Zapraszamy do udziału w Badaniu Satysfakcji Pracowników. Za pomocą niniejszej ankiety masz okazję wypowiedzieć się na temat Twojej pracy w X Polska.

Aby zagwarantować Ci pełną anonimowość:

− powierzyliśmy badanie zewnętrznym konsultantom, specjalizującym się w badaniach satysfakcji pracowników,

− wyniki zostaną opracowane dla całej firmy, a żadna odpowiedź indywidualna nie będzie znana, ani rozpowszechniana,

− swoją ankietę wrzuć do urny. Wszystkie ankiety bezpośrednio trafią do zewnętrznych konsultantów.

W niniejszym kwestionariuszu nie ma odpowiedzi dobrych, ani złych. Liczy się Twoja szczerość. Twoje odpowiedzi pozwolą nam ocenić aktualny stan rzeczy.

Odpowiedz na pytania stawiając znak X przy odpowiedzi, która w największym stopniu odpowiada Twojej opinii.

Jeśli chcesz dopisać dodatkowo jakieś uwagi, komentarze, jest na nie miejsce pod koniec kwestionariusza – każda uwaga zostanie szczegółowo przeanalizowana.

Z góry bardzo dziękujemy za wzięcie udziału w niniejszym badaniu.

(19)

Badanie satysfakcji pracowników – X Polska – 2008 19 Odpowiedz na poniższe pytania stawiając X przy odpowiedzi,

która w największym stopniu odpowiada Twojej opinii.

Zdecydowanie się nie zgadzam Nie zgadzam się Częściowo się zgadzam, częściowo nie zgadzam Zgadzam się Zdecydowanie się zgadzam Nie wiem / Nie mam zdania

1 2 3 4 5 -

1. Ogólnie jestem zadowolony z pracy w X Polska.

I. Atmosfera i współpraca:

1 2 3 4 5 -

I.1 Lubię to, co robię.

I.2 Atmosfera pracy w moim zespole jest dobra.

I.3 Pracownicy X Polska traktowani są z szacunkiem.

I.4 W razie potrzeby, mogę liczyć na pomoc i wsparcie pracowników z innych zespołów, działów.

I.5 W relacjach między pracownikami a kierownictwem liczą się głównie sprawy zawodowe, a nie układy.

I. Podsumowując, uważam, że atmosfera pracy jest dobra.

II. Warunki pracy:

1 2 3 4 5 -

II.1 Firma zapewnia mi niezbędne materiały i narzędzia pracy.

II.2 Moje miejsce pracy ma wystarczający standard.

II.3 Firma zapewnia mi bezpieczne warunki pracy.

II.4 Praca w X Polska daje mi poczucie stabilności i bezpieczeństwa zatrudnienia.

II.5 Moje ubranie robocze jest dostosowane do charakteru wykonywanej pracy. (odpowiadają osoby, których to dotyczy) II.6 W firmie przestrzegane jest prawo pracy.

II.7 Jestem zadowolony z tego, że firma zapewnia dojazd do pracy.

II.8 Pomiędzy moją pracą a życiem prywatnym zachowana jest właściwa równowaga.

II.9 Zaplecze socjalne w X Polska jest odpowiednie.

II. Podsumowując, warunki pracy w X Polska są na odpowiednim poziomie.

(20)

III. Komunikacja wewnętrzna:

1 2 3 4 5 -

III.1 Bez obaw mogę wyrażać swoje opinie.

III.2 Uwagi, które zgłaszam przełożonemu są poważnie traktowane.

III.3 Nowe pomysły zgłaszane przez pracowników są cenione w naszej firmie.

III.4 Przełożeni w wystarczającym stopniu informują mnie o ważnych sprawach.

III.5 Otrzymuję zbyt dużo niepotrzebnych informacji.

III.6 Inne działy/osoby przekazują mi wszystkie niezbędne dla mnie informacje.

III.7 Wiem, czego się ode mnie oczekuje – moje obowiązki i odpowiedzialność są jasno określone.

III.8 W wystarczającym stopniu wiem, co dzieje się w fabryce.

III.9 W wystarczającym stopniu wiem, co dzieje się w innych działach firmy.

III.10 Wiem, gdzie mogę znaleźć potrzebne mi informacje.

III.11 Wiem jakie są cele mojego działu.

III.12 Znam sytuację mojej firmy.

III.13 Znam strategię mojej firmy.

III.14 Rozumiem decyzje, które są podejmowane w firmie.

III.15 Uważam, że obecnie dobrym źródłem informacji o X Polska są dla

mnie (oceń wymienione poniżej): ¹ ² ³ ⁴ ⁵ ^-

a) mój przełożony b) zebrania w zespole c) spotkania z dyrekcją d) tablice informacyjne

e) e-maile (odpowiadają osoby, które mają dostęp ) f) gazetka

g) Intranet (odpowiadają osoby, które mają dostęp ) h) informacje od związkowców i rady pracowniczej

i) nieformalne rozmowy z kolegami

III. Podsumowując, przepływ informacji oraz moja wiedza o tym, co dzieje się w firmie są wystarczające.

IV. Możliwości rozwoju i awansu:

1 2 3 4 5 -

IV.1 Możliwość nauki i rozwoju jest dla mnie ważniejsza niż spokój w mojej pracy.

IV.2 X Polska zapewnia pracownikom wsparcie w zdobywaniu nowej wiedzy i umiejętności.

IV.3 Zasady dofinansowania do szkoleń/studiów są jasne i klarowne.

IV.4 Uważam, że zasady awansów w firmie są jasne.

IV.5 Firma umożliwia mi uczestniczenie w szkoleniach niezbędnych do wykonywania mojej pracy.

IV.6 Chętnie uczestniczę w szkoleniach oferowanych przez firmę.

IV.7 Pracując w X Polska poszerzyłem swoją wiedzę i umiejętności.

IV. Podsumowując, możliwości rozwoju w X Polska spełniają moje oczekiwania.

(21)

V. Mój bezpośredni przełożony:

"Bezpośredni przełożony" to osoba, która zleca zadania, ma z Tobą najbliższy kontakt (w zależności od stanowiska brygadzista lub koordynator lub kierownik itd.)

1 2 3 4 5 -

V.1 Jest zaangażowany w wykonywaną pracę.

V.2 Efektywnie planuje i organizuje moją pracę.

V.3 Traktuje mnie z szacunkiem.

V.4 Traktuje mnie sprawiedliwie.

V.5 Daje mi wsparcie, gdy tego potrzebuję.

V.6 W wystarczającym stopniu pozostawia mi samodzielność w wykonywaniu moich obowiązków.

V.8 Jest otwarty na rozmowę.

V.9 Chwali dobrze wykonaną pracę.

V.10

Potrafi przekazać trudne informacje (krytyka, negatywna ocena wyników pracy) w sposób zapewniający poszanowanie mojej godności.

V.11 Wspiera mnie w moim rozwoju.

V.12 Potrafi efektywnie rozwiązywać konflikty.

V. Podsumowując, dobrze oceniam współpracę z moim bezpośrednim przełożonym.

VI. Wynagrodzenia i świadczenia socjalne:

1 2 3 4 5 -

VI.1 Zawsze dostaję uzgodnione wynagrodzenie na czas.

VI.2 Moje wynagrodzenie jest odpowiednie w stosunku do mojej wiedzy i umiejętności.

VI.3 Moje wynagrodzenie jest odpowiednie w stosunku do mojego zaangażowania / jakości mojej pracy.

VI.4 Moje wynagrodzenie jest konkurencyjne w stosunku do tego, jak płacą inne firmy w regionie.

VI.5

Moje wynagrodzenie rekompensuje mi niedogodności pracy w systemie 4-brygadowym. (odpowiadają wyłącznie osoby, których to dotyczy)

VI.6

Świadczenia socjalne w X Polska (poszerzony pakiet opieki medycznej, dowóz do pracy, dofinansowania do wypoczynku, bezpłatna dostępność obiektów sportowych, piknik) są dla mnie atrakcyjne.

VI.

Podsumowując, wynagrodzenie i świadczenia socjalne w X Polska w porównaniu do innych firm są na dobrym

poziomie.

(22)

VII. System ocen pracowniczych:

1 2 3 4 5 -

VII.1 Kryteria oceny mojej pracy są dla mnie jasne.

VII.2 Jestem sprawiedliwie oceniany przez przełożonego.

VII.3 Po rozmowie oceniającej wiem, co robię dobrze, a co powinienem poprawić.

VII.4 Ustalenia wynikające z oceny mojej pracy są przestrzegane.

VII.5 Firma docenia ponadprzeciętne wyniki.

VII. Podsumowując, rozmowa oceniająca motywuje mnie do pracy.

1 2 3 4 5 -

VIII. Czuję się odpowiedzialny za wyniki X Polska.

IX. W kolejnych latach wiążę swoją przyszłość z pracą w X Polska.

1 2 3 4 5 -

X. Podsumowując, poleciłbym pracę w X Polska swoim znajomym.

Wskaż to, co najbardziej podoba Ci się w pracy w X Polska:

(23)

Badanie satysfakcji pracowników – X Polska – 2008 23 Co przeszkadza Ci w pracy, co chciałbyś zmienić w X Polska?

1 2 3 4 5 -

XII. Niniejszy kwestionariusz pozwolił mi wyrazić najważniejsze opinie dotyczące mojej pracy.

Metryczka:

Zaznacz przy każdym pytaniu znakiem X najbardziej pasującą opcję. Dane zbierane są jedynie do celów statystycznych i gwarantują anonimowość badania. Zależy nam na uzyskaniu tych danych.

M1 Stanowisko

1 Kierownicze (zarządzam zespołem ludzi) 2 Robotnicze

3 Administracyjne / Specjalistyczne

M2 Dział

1 Dział A 2 Dział B 4 Dział C 3 Dział D 4 Dział E 5 Dział F 6 Dział G 7 Dział H 8 Dział I 9 Dział J 10 Dział K 11 Inne

Ą TRZ ORGANIZACJI . Ę DZIE KOMUNIKACJI WEWN Ś WIADOMEGO ROZWOJU PRACOWNIKÓW JAKO NARZ S YSTEMY MOTYWACJI , OCENY I

S YSTEMY MOTYWACJI , OCENY I

ŚWIADOMEGO ROZWOJU PRACOWNIKÓW JAKO NARZĘDZIE KOMUNIKACJI

WEWNĄTRZ ORGANIZACJI . 1

N A PRZYKŁADZIE FIRMY PRODUKCYJNEJ Z BRANŻY BUDOWLANEJ .

Dr Rafał Mrówka

Adiunkt w Katedrze Teorii Zarządzania Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

W e w n ę tr z n a m o ty w a c ja W e w n ę tr z n a m o ty w a c ja d o p ra c y d o p ra c y

Odczuwane znaczenie pracy:

Informacja zwrotna

Poczucie odpowiedzialności:

× ×

× ×

3,9

3,7

Kwestionariusz

badania satysfakcji pracowników X Polska

WEWNĄTRZ ORGANIZACJI . ¹