Paulina Gawryszewska

(1)

Studia i Materiaïy, 2013 (16): 103– 111 ISSN 1733-9758, © Wydziaï ZarzÈdzania UW DOI 10.7172/1733-9758.2013.16.7

* Mgr Paulina Gawryszewska – Studia doktoranckie, Wydziaï ZarzÈdzania UW.

Kulturowy wymiar fuzji i bprzejÚÊ

Paulina Gawryszewska

^*

Artykuï stanowi przeglÈd literatury na temat znaczenia kultury organizacyjnej wbprocesach poïÈczeñ ibprzejÚÊ wbprzedsiÚbiorstwach obcharakterze miÚdzynarodowym. Autorka prezentuje badania nad kulturÈ wborganizacji ibzarzÈdzaniu oraz opisuje motywy ibprzesïanki przeprowa- dzania fuzji ibprzejÚÊ. PrzytaczajÈc wyniki badañ, ukazuje zbjednej strony kulturÚ jako jednÈ zbgïównych przyczyn niepowodzeñ wbprzeprowadzaniu poïÈczeñ, zbdrugiej zaĂ – wskazuje na jej niewykorzystany potencjaï wb skomplikowanych warunkach zmian. Dodatkowo okreĂla jak sprawnie przeprowadziÊ proces integracji wb sytuacji fuzji ib przejÚcia, podajÈc przykïad praktycznych narzÚdzi ibteorii, mogÈcych mieÊ zastosowanie wbcodziennym funkcjonowaniu firmy po poïÈczeniu bÈdě przejÚciu.

Kluczowe sïowa: kultura organizacyjna, fuzje, przejÚcia, proces integracji, zmiana orga- nizacyjna.

Nadesïany: 26.09.2013 | Zaakceptowany do druku: 15.11.2013

The cultural dimension of mergers and acquisitions

The article is abreview of the literature on the importance of organizational culture in mergers and acquisitions (M&A) processes at international companies. The author presents research on culture in organization and management fields and also discusses reasons for carrying out M&A. On the one hand the author considers culture one of main factors contributing to failure to merge on the other she shows its untapped potential in complicated conditions of changes in abcompany. Additionally the author defines what absuccessful integration process in M&A is giving examples of practical tools and theories which can be used in daily running of firm after abmerger or an acquisition.

Key words: organizational culture, mergers, acquisitions, integration, organizational change.

Submitted: 26.09.2013 | Accepted: 15.11.2013

JEL: M14

(2)

Wprowadzenie

Kontekst kulturowy nabiera obecnie szczególnego znaczenia wb organizacjach ob charakterze miÚdzynarodowym. Dzieje siÚ to gïównie na skutek wchodzenia przez firmy na nowe rynki poprzez poïÈczenia lub przejÚcia. Wiele przedsiÚbiorstw traktuje dzisiaj fuzje ibprzejÚcia jako jeden zbnajbar- dziej powszechnych ibznaczÈcych procesów gospodarczych wb skali Ăwiatowej, pozwa- lajÈcy na zwiÚkszenie potencjaïu przedsiÚ- biorstwa ibbÚdÈcy jednym ze sposobów na realizacjÚ strategii firmy na rynkach miÚ- dzynarodowych bÈdě Ăwiatowych.

Procesy fuzji ib przejÚÊ jako specyficzny przykïad zmian organizacyjnych, wiÈĝÈ- cych siÚ zb koniecznoĂciÈ reorganizacji na duĝÈ skalÚ, pokazujÈ, ĝe kultura moĝe byÊ zarówno czynnikiem uïatwiajÈcym, jak ib hamujÈcym te zmiany (Glinka, 2010).

W procesy te bardzo czÚsto zaangaĝo- wane sÈ firmy zb róĝnych krÚgów kulturowych. Nawet jeĂli ïÈczÈ siÚ przedsiÚbior- stwa zb tego samego krÚgu, to majÈ one odmienne kultury organizacyjne. Co wïa- Ănie sprawia, ĝe wymiar kulturowy obok kontekstu ekonomiczno-finansowego ibprawnego staje siÚ istotnym aspektem kaĝ- dej fuzji bÈdě przejÚcia ibodpowiada za jego przebieg oraz powodzenie. Zróĝnicowanie kulturowe moĝe wpïywaÊ tak pozytywnie, jak ibnegatywnie na przeprowadzanie zmian organizacyjnych. Dlatego tak waĝne jest, aby zaprojektowaÊ ibwdroĝyÊ zmiany, które bÚdÈ akceptowalne zb punktu widzenia wszystkich pracowników.

1. PrzeglÈd badañ nad kulturÈ wborganizacji ibzarzÈdzaniu WĂród badaczy nie ma zgodnoĂci co do rozumienia kultury, choÊ zajmuje ona naleĝne miejsce wb teorii organizacji ib zarzÈdzania oraz antropologii. Wczesne definicje kultury byïy wyliczeniami jej ele- mentów skïadowych ibtaka teĝ byïa pierw- sza naukowa definicja kultury, autorstwa Edwarda Taylora: „Kultura, wzglÚdnie cywilizacja, wziÚta wb najszczerszym sensie etnograficznym, jest zïoĝonÈ caïoĂciÈ zawie- rajÈcÈ wiedzÚ, wierzenia, sztukÚ, moral- noĂÊ, prawo, obyczaj oraz wszystkie inne zdolnoĂci ib przyzwyczajenia nabyte przez czïowieka jako czïonka spoïeczeñstwa”

(Burszta, 1998 w: Glinka ib Kostera, 2012, s. 65). Nurt kulturowy wbzarzÈdzaniu, defi-

niujÈc kulturÚ, wyszczególnia kilka rodza- jów okreĂleñ, ujmowanych zb róĝnych perspektyw epistemologicznych. Ze wzglÚdu na wieloĂÊ ib róĝnorodnoĂÊ interpretacji wb swoim artykule odniosÚ siÚ do klasyfi- kacji, wprowadzonej przez LindÚ Smircich (1983). Badaczka, szeroko zainteresowana sposobem rozumienia kultury wb publikacjach na temat zarzÈdzania, na podstawie przeglÈdu literatury, wyodrÚbniïa trzy kate- gorie jej pojmowania: kultura jako zmienna niezaleĝna, jako zmienna zaleĝna ib jako metafora rdzenna. Dwa pierwsze podejĂcia sÈ zorientowane na stan, trzeci zaĂ – traktuje kulturÚ jako proces.

Rozumienie kultury jako zmiennej nie- zaleĝnej, charakterystyczne jest dla zarzÈ- dzania miÚdzykulturowego ib utoĝsamia jÈ zb kulturÈ danego kraju, wb którym funk- cjonuje, ab wiÚc traktowana jest ona jako czynnik wyjaĂniajÈcy. Kultura postrzegana jest jako element otoczenia, który wywiera wpïyw na organizacjÚ. Ujmowanie kultury jako zmiennej niezaleĝnej moĝemy zna- leěÊ na przykïad wb publikacjach Geerta Hofstede, ab szczególnie wb jego sïynnej pracy pt. Kultury iborganizacje (2000/1980).

Na podstawie przeprowadzonych badañ iloĂciowych wb róĝnych filiach firmy IBM, Hofstede sporzÈdziï mapÚ róĝnic kulturowych wb obrÚbie czterech wymiarów kultury: indywidualizm/kolektywizm, mÚskoĂÊ/

kobiecoĂÊ, dystans wïadzy ib unikanie nie- pewnoĂci, którÈ wb nowszych wydaniach uzupeïniï obpiÈty wymiar – orientacjÚ dïu- goterminowÈ. Pomimo duĝego wpïywu teorii Hofstede na rozwój badañ nad róĝ- nicami kulturowymi ib ich oddziaïywaniem na zarzÈdzanie, jest ona równieĝ obiektem krytyki. Jedni uwaĝajÈ, ĝe model jest zbyt ogólny ib wewnÚtrznie sprzeczny (McSwe- eney, 2002 w: Glinka ibKostera, 2012). Inni krytykujÈ go za to, ĝe nie opiera siÚ on na zaïoĝeniach teoretycznych ib przypisuje miary iloĂciowe czynnikom niemierzalnym (Cray ibMallory, 1998). PodkreĂla siÚ rów- nieĝ, ĝe Hofstede traktuje pojÚcie narodu jako cechowanego przez historyczny deter- minizm, homogenicznoĂÊ ib statycznoĂÊ (Kwek, 2003; Holden, 2002 w: Kostera ib¥liwa, 2012).

W ramach perspektywy zorientowanej na stan, definiuje siÚ kulturÚ jako zmiennÈ wewnÚtrznÈ, podsystem organizacji bÚdÈcy obiektem zarzÈdzania. Organizacje „wytwa- rzajÈ” kultury ib„wpïywajÈ” na nie (Kostera, 2003). Kultura wbtym rozumieniu definio-

(3)

wana jest jako unikatowy sposób dziaïania wb firmie lub jako spoïeczny klej spajajÈcy firmÚ (Aniszewska, 2007). Kultura jest zatem traktowana jako ekspresja tego, co czïonkowie organizacji majÈ wspólnego:

podzielanych wartoĂci czy wzorców zacho- wañ. Rozumienie kultury jako zmiennej wewnÚtrznej spopularyzowali Peters ib Waterman (1982) wb swoim bestselerze pt. W poszukiwaniu doskonaïoĂci oraz Deal ib Kennedy (1982) wb ksiÈĝce pt. Corporate Culture. W swoich definicjach silnie ïÈczyli oni kulturÚ organizacyjnÈ ze strategiÈ, akcentujÈc przy tym rynkowy wymiar tej zaleĝnoĂci. Peters ib Waterman uwaĝali, ĝe odpowiednio zaprojektowany ib utrzymy- wany podsystem kulturowy moĝe zwiÚkszyÊ efektywnoĂÊ funkcjonowania przedsiÚbior- stwa, dziÚki zacieĂnieniu wiÚzi miÚdzy jej pracownikami oraz poprawÈ komunikacji wewnÚtrznej. Sprowadzaïo to rozumienie kultury, do tego, co widoczne. Poniewaĝ postulaty tych badaczy byïy postrzegane jako zalecenia konsultanckie, nie zaĂ twierdzenia naukowe, obecnie nie sÈ juĝ poĝÈdane. Jedynym autorem przypisanym do tego nurtu, utrzymujÈcym swÈ pozy- cjÚ wĂród badaczy doradztwa, jest Edgar Schein (1985/2004), który wyróĝniï trzy poziomy kultury: zaïoĝenia, normy ib war- toĂci oraz artefakty. Wedïug Scheina kultura „jest zestawem podstawowych zaïoĝeñ – wspólnych rozwiÈzañ uniwersalnych pro- blemów dotyczÈcych zewnÚtrznej adaptacji ibwewnÚtrznej integracji, które ewaluowaïy zbupïywem czasu ibsÈ przekazywane zbpoko- lenia na pokolenie” (Kostera ib¥liwa, 2012, s. 82). Kostera (2012) zwraca uwagÚ, ĝe definicja Scheina pokazuje, iĝ kaĝda kultura próbuje znaleěÊ odpowiedě na te same pytania, przy równoczesnej róĝnorodnoĂci tychĝe odpowiedzi. Ale ta róĝnorodnoĂÊ sprawia wïaĂnie, ĝe wb jednej firmie kultura moĝe staÊ siÚ ěródïem przewagi kon- kurencyjnej, wb drugiej natomiast stwarzaÊ warunki wymarzone do pracy, abdla kolejnej stanowiÊ ěródïo innowacyjnoĂci.

Ujmowanie kultury jako zmiennych:

niezaleĝnej ib wewnÚtrznej nie wspóïgra zb pojÚciem kontekstu kulturowego ib byïo krytykowane zb powodu instrumentalnego jej traktowania (Smircich, 1983). Kultura widziana jako zmienna zewnÚtrzna traktowana jest statycznie, jako zestaw wskaěni- ków, które naleĝy wziÈÊ pod uwagÚ przy projektowaniu systemów zarzÈdzania, jed- noczeĂnie nie pomaga wbzrozumieniu jego

sensu, skupiajÈc siÚ gïównie na dostoso- waniu organizacji do kultury narodowej (Kostera ib¥liwa, 2012). Spojrzenie na kul- turÚ jako zmiennÈ wewnÚtrznÈ wspóïgra zb poszukiwaniem kontekstu kulturowego, ale na poziomie postaw ibwartoĂci pracow- ników, abwiÚc traktuje kulturÚ jak narzÚdzie komunikacji.

Najbardziej przydatnym wbkonceptuali- zacji zjawiska kultury byïo trzecie podej- Ăcie, wyróĝnione przez LindÚ Smircich, definiujÈce kulturÚ jako metaforÚ rdzennÈ, epistemologicznÈ, charakterystyczne dla perspektywy zorientowanej na proces.

Jako metafora rdzenna, kultura oznacza, ĝe zb czegoĂ co „organizacja ma” staje siÚ

„czymĂ, czym organizacja jest” (Kostera, 1996). Badanie organizacji jako kultury to czerpanie zb antropologii kultury, co daje moĝliwoĂÊ skupienia siÚ na ludzkiej stronie organizacji. DziÚki temu moĝna obserwo- waÊ wbsposób dynamiczny motywacje, war- toĂci, postawy, wzorce zachowañ. Jest to ujÚcie psychodynamiczne, pozwalajÈce na obserwacjÚ zjawisk wb czasie. Za pomocÈ

„opisu gÚstego” dÈĝy siÚ do przedstawie- nia zjawisk wbich ĝywym kontekĂcie. Kon- tekst zatem jest integralnÈ czÚĂciÈ badania organizacji, ïÈczy interpretacjÚ uczestników zbszerszymi procesami.

Badacze przyjmujÈcy tÚ perspektywÚ, wychodzÈ zazwyczaj zb klasycznej definicji kultury, autorstwa antropologa, Cifforda Geertza: „PrzyjmujÈc […], ĝe czïowiek jest zwierzÚciem rozpostartym wb sieciach zna- czeñ, które sam uplótï, patrzÚ na kulturÚ jako na te sieci, ab jej analizie wobec tego sïuĝy nie eksperymentalna nauka poszuku- jÈca praw, lecz interpretujÈca, poszukujÈca znaczeñ” (Kostera, ¥liwa, 2012, s. 249).

Ale formuïujÈ teĝ wïasne, jak na przykïad, znana badaczka zarzÈdzania, Barbara Czar- niawska-Jorges, wedïug której „kultura jest otoczkÈ pokrywajÈcÈ Ăwiat, którÈ zarówno tworzymy, jak ibwbktórej ĝyjemy. Jej bïona okrywa wszystko, na co spojrzymy; jest to […] Ărodowisko (spoïecznego) ĝycia”

(Kostera ib¥liwa, 2012, s. 249).

Kultura jako metafora rdzenna pozwala odejĂÊ od analogii przeprowadzanych miÚ- dzy organizacjÈ ibmaszynÈ lub organizacjÈ ib organizmem. Jest to odejĂcie od porów- nañ ze Ăwiatem fizycznym ib przejĂcie do porównañ ze spoïecznym fenomenem.

Jak podkreĂla Paweï Krzyworzeka tra- dycyjne podejĂcia postrzegajÈ kulturÚ wb kategoriach stabilnoĂci, powszechnoĂci

(4)

ib homogenicznoĂci, nowsze zaĂ akcentujÈ jej dynamikÚ, zmiennoĂÊ ib róĝnorodnoĂÊ oraz usytuowanie wbkontekĂcie relacji spo- ïecznych. OdwoïujÈc siÚ do takiego rozróĝ- nienia, autor uwaĝa, ĝe moĝna, za Wright (1998), podzieliÊ definicje kultury na stare ibnowe.

2. Procesy fuzji ibprzejÚÊ

– gïówne definicje ibzaïoĝenia Klasyczna definicja fuzji (merger) mówi, ĝe jest to proces, na mocy którego dwa autonomiczne przedsiÚbiorstwa ïÈczÈ siÚ wb celu powstania nowej firmy, aby osiÈ- gnÈÊ wspólne cele biznesowe (FrÈckowiak, 2009). Z przejÚciem (acquisition) mamy natomiast do czynienia, kiedy dochodzi do transferu kontroli od jednego przedsiÚ- biorstwa do drugiego na skutek zdobycia przez akcjonariuszy odpowiedniej liczby udziaïów, wystarczajÈcej do zarzÈdzania ib kontroli (Herdan, 2005). W literaturze anglojÚzycznej, najczÚĂciej uĝywanym ter- minem na okreĂlenie fuzji ib przejÚÊ jest Mergers & Acquisitions – skrót: M&A, którym posïugujÚ siÚ wbdalszej czÚĂci arty- kuïu (Pocztowski, 2004). Oba te procesy znane sÈ gospodarce od stuleci. Pierwsze udokumentowane alianse gospodarcze miaïy miejsce wbXV ibXVI wieku. W gospo- darkach krajów rozwiniÚtych procesy fuzji ib przejÚÊ nastÚpujÈ cyklicznie, ab ich przebieg wyznacza kondycja Ăwiatowej gospodarki (awniczak, 2012; FrÈckowiak, 2009;

Lewandowski, 2001).

ZïoĝonoĂÊ fuzji ibprzejÚÊ oraz róĝnorod- noĂÊ form, wbjakich te procesy siÚ przeja-

wiajÈ sprawia równieĝ, ĝe przesïanek ich przeprowadzania jest wiele. Celem nad- rzÚdnym wb fuzji lub przejÚciu jest maksy- malizacja zysku, osiÈgana poprzez realiza- cjÚ strategii firmy. W procesie M&A firmy najczÚĂciej dÈĝÈ do (Schmidt, 2001):

• wiÚkszych moĝliwoĂci produkcyjnych,

• dostÚpu do nowych technologii,

• rozszerzenia gamy nowych produktów,

• dostÚpu do pracowników obkluczowych kompetencjach,

• redukcji kosztów operacyjnych,

• poprawy pozycji rynkowej,

• uzyskania pozycji lidera,

• zwiÚkszenia udziaïu wbrynku.

Oprócz procesów M&A majÈcych miejsce na arenie Ăwiatowej, warto równieĝ zwróciÊ uwagÚ na nasze krajowe podwórko.

Zdaniem Lewandowskiego (2001), czynni- kami specyficznymi dla polskiego rynku fuzji ibprzejÚÊ, odróĝniajÈcymi nas od ryn- ków innych krajów, sÈ:

• specyficzni uczestnicy rynku kontroli;

• zwiÈzek fuzji ibprzejÚÊ zbprywatyzacjÈ;

• udziaï inwestorów zagranicznych wbtrans- akcjach na rynku kontroli;

• przebieg ibstruktura transakcji;

• ewoluujÈcy model rynku kontroli.

Za czynnik kreujÈcy alianse ib przejÚcia strategiczne wb naszym kraju podaje siÚ szybkÈ ib skutecznÈ ekspansjÚ oraz fakt, ĝe stanowimy duĝy rynek zb moĝliwym do uksztaïtowania popytem. Szybki rozwój gospodarki, niskie koszty finansowania ib dostÚpnoĂÊ nowych instrumentów finansowych przyczyniajÈ siÚ do wzrostu liczby M&A na polskim rynku (IBM, 2007;

Lewandowski, 2001). Inwestorzy zagra-

Tabela 1. Koncepcje kultury

Stare sposoby rozumienia kultury Nowe sposoby rozumienia kultury

• kultura jest niezmienna, wbstanie sta- ïej równowagi lub samoreprodukujÈ- ca siÚ

• spoïecznoĂci sÈ homogeniczne

• kultury to jednorodne, statyczne, niewielkie caïoĂci

• kulturÚ moĝna sprowadziÊ do zesta- wu zdefiniowanych cech

• nacisk kïadzie siÚ na system wspól- nych wszystkim znaczeñ: „autentycz- na kultura”

• kultura jest aktywnym procesem tworzenia znaczeñ

• miejsca nie sÈ zamroĝone – ludzie korzystajÈ z powiÈ- zañ lokalnych, narodowych ibglobalnych

• idee nigdy nie tworzÈ zamkniÚtych ani spójnych caïoĂci

• ludzie wb róĝny sposób usytuowani wb relacjach spo- ïecznych ibprocesie dominacji korzystajÈ z dostÚpnych im Ărodków ekonomicznych i instytucjonalnych, aby wïasnÈ definicjÚ sytuacji uczyniÊ trwaïÈ ibnie dopuĂciÊ do rozpowszechnienia innych definicji

• kultura jako spójna, systematyczna, oparta na kon- sensusie, jako przedmiot, poza ludzkÈ sprawczoĂciÈ, nieideologiczna – jest wersjÈ hegemonicznÈ

½ródïo: Kostera (2008, s. 66) na podstawie: Wright (1998).

(5)

niczni oprócz wsparcia kapitaïowego wno- szÈ do takich firm takĝe nowe technologie ibknow-how, aby uïatwiÊ spóïkom dostÚp do rynków zbytu. Liczba fuzji/przejÚÊ wbPolsce swój szczyt osiÈgnÚïa wb 2008 roku, choÊ Ărednia wartoĂÊ transakcji byïa niĝsza niĝ na rynku Ăwiatowym. Transakcje obnajwyĝszej wartoĂci zrealizowano wbbranĝy finansowej, telekomunikacji, nieruchomoĂciach ibener- getyce; odwrotnie niĝ to miaïo miejsce na rynkach Ăwiatowych. Dziaïo siÚ tak gïównie za sprawÈ specyfiki przemian ibkonieczno- Ăci modernizacji oraz konsolidacji branĝ.

Jest to równieĝ typowe dla gospodarek wschodzÈcych, ob duĝym potencjale rynku ib popytu konsumpcyjnego, intensywnych procesach prywatyzacji oraz korzyĂciach skali wbprzemyĂle ibbranĝach surowcowych (awniczak, 2012; Raport KPMG, 2011;

IBM, 2007).

3. Kultura organizacyjna wbprocesach fuzji ibprzejÚÊ

Pomimo ĝe procesy M&A staïy siÚ codziennoĂciÈ we wspóïczesnej rzeczywi- stoĂci biznesowej wciÈĝ wiele zb nich nie przynosi oczekiwanych rezultatów. Z ana- lizy literatury wynika, ĝe przyczyny pora- ĝek procesów M&A odnoszÈ siÚ gïównie do fazy integracji po poïÈczeniu lub przejÚciu ibjej zarzÈdzaniu (Stahl, Madenhall, 2005;

Pablo, Javidan, 2004; Morosino, 1998).

JednoczeĂnie prezentowane wyniki badañ wb tym zakresie wykazujÈ, ĝe do gïównych powodów, dlaczego firmy zaangaĝowane wbproces fuzji ibprzejÚÊ nie osiÈgajÈ zaplanowanych wyników (Clayton, 2010; Galpin, Herndon, 2007; Jackson, Schuler, 2003;

Schimdt, 2001), zalicza siÚ brak zrównowa- ĝenia trzech kluczowych elementów: strategii, kultury ibpraktyk biznesowych (Jacobs, 2003). Okazuje siÚ, iĝ wĂród przyczyn nie- powodzeñ fuzji ib przejÚÊ blisko poïowa odnosi siÚ do uwarunkowañ kulturowych, miÚdzy innymi takich jak (Pocztowski, 2004):

• niedocenianie trudnoĂci poïÈczenia odrÚbnych kultur;

• niewystarczajÈca wiedza obkulturze organizacyjnej partnera;

• liczne konsekwencje nieudolnej integracji kulturowej.

W badaniach przeprowadzonych przez Pocztowskiego (2004) respondenci uznali, ĝe dopasowanie kultur organizacyjnych powinno stanowiÊ istotne kryterium selek-

cji partnera M&A, uzasadniajÈc: „[zgod- noĂÊ kulturowa] to kluczowy czynnik sukcesu”, „zwiÚksza efektywnoĂÊ”, „moĝna wtedy stosowaÊ jednolitÈ politykÚ perso- nalnÈ, spójny styl zarzÈdzania”, „system komunikacji jest wówczas efektywniejszy, ïatwiej rozwiÈzywaÊ konflikty wb firmie”,

„ïatwiej dostosowaÊ obie kultury do siebie, ze wzglÚdu na krótszy okres dojĂcia do planowanych wyników” (Pocztowski, 2004, s. 73–74). Ponadto kultura organizacyjna zawiera czoïowe miejsce na liĂcie najwaĝ- niejszych problemów czy przeszkód wbfazie integracji (Baughn ib Finzel, 2009; Tewes, 2001). Badania Kaya ibShelton (2000) poka- zaïy, ĝe krytycznymi skïadnikami procesu integracji po fuzji sÈ: utrzymanie wbfirmie najbardziej utalentowanych pracowników (76%), utrzymanie wb firmie czoïowych menedĝerów (67%) oraz integracja kultur organizacyjnych (51%). Przytoczone powyĝej wyniki badañ wyraěnie wskazujÈ na znaczenie ibwagÚ kultury wborganizacji zarówno przed podjÚciem decyzji ob fuzji lub przejÚciu, jak ibwbczasie budowania juĝ nowej firmy. Szczególnie waĝne jest uĂwia- domienie sobie, jakie zmiany wb kulturze organizacji mogÈ wywoïaÊ miÚdzynarodowe fuzje ibprzejÚcia, które uznaje siÚ za jeden zb najbardziej skomplikowanych procesów organizacyjnych wbĝyciu firmy.

Opisy fuzji ib przejÚÊ redukowane sÈ gïównie do strony finansowo-prawnej, ab takĝe realizowania misji ib celów strate- gicznych. Zazwyczaj definiuje siÚ je poprzez pryzmat zysku, ab pomija siÚ aspekty kulturowe (Whitaker, 2011; Giffords ib Dina, 2003). A przecieĝ poïÈczenie siÚ lub prze- jÚcie dwóch róĝnych przedsiÚbiorstw to nie tylko osiÈgniÚcie zaplanowanych wyników finansowych. To przede wszystkim zde- rzenie siÚ kultur organizacyjnych zarówno wbsytuacji poïÈczenia siÚ firm zbróĝnych krÚ- gów kulturowych, jak ibna terenie jednego pañstwa, gdy pojawiajÈ siÚ firmy obróĝnych strategiach, strukturach ibstylach zarzÈdza- nia. Chciaïabym zwróciÊ uwagÚ na fakt, ĝe nie kierujÈc siÚ motywami kulturowymi przy wyborze partnera M&A, zakïadamy ĂwiadomoĂÊ podobieñstw ibbliskoĂci kulturowej, co wbrezultacie powoduje trudniejsze zarzÈdzanie, gdyĝ eliminuje potrzebÚ ucze- nia siÚ ib rozumienia róĝnic (Aniszewska, 2008; Schorg, Raiborn ib Massoud, 2004).

Oprócz braku zrozumienia lub akceptacji przez pracowników nowych zasad mogÈ pojawiÊ siÚ takĝe róĝnice wb organizacji

(6)

pracy, wb jÚzyku, zachowaniu ib systemach wartoĂci poszczególnych pracowników.

Wzrost ĂwiadomoĂci znaczenia kultur organizacji podczas poïÈczenia bÈdě prze- jÚcia powinien prowadziÊ do konkretnych dziaïañ, majÈcych na celu ustalenie podo- bieñstw ibróĝnic miÚdzy partnerami procesu M&A. Jak sugeruje Pocztowski (2004), przebieg tych dziaïañ powinien byÊ nastÚ- pujÈcy:

• okreĂlenie przedmiotu badania, wybór technik ibnarzÚdzi badawczych oraz ěró- deï informacji (w fazie przygotowañ);

• przeprowadzenie badañ, opracowanie wniosków ib wstÚpnej wersji planu integracji (np. wbramach due diligence);

• uzupeïnienie wiedzy wb zakresie róĝnic ibpodobieñstw, korekta planu oraz moni- torowanie ib ewentualnie korygowanie przebiegu procesów integracyjnych (po zawarciu M&A).

Jak wskazuje autor, wbsytuacji miÚdzyna- rodowych fuzji ibprzejÚÊ, aby poznaÊ poten- cjalnego partnera zagranicznego iboszaco- waÊ prawdopodobieñstwo sukcesu integracji obu firm wb pierwszej kolejnoĂci powinno siÚ zrozumieÊ ib porównaÊ fundamentalne wartoĂci tkwiÈce wb kulturach organizacyjnych partnerów. Przed podjÚciem decyzji ob fuzji lub przejÚciu osoby zarzÈdzajÈce firmami bÈdě decydenci powinni przede wszystkim poznaÊ odpowiedě na pytania: czy moĝliwa jest integracja kulturowa partnerów, jaki bÚdzie jej prawdopodobny przebieg ib czy moĝna oczekiwaÊ, ĝe kultury wzajemnie siÚ zasymilujÈ bÈdě jedna zastÈpi drugÈ? Cartwright ibCooper (1996, s.79–90) zwracajÈ uwagÚ, ĝe odpowiedziÈ mogÈ byÊ dwa moĝliwe scenariusze. Pierw- szy, wb którym silniejszy partner narzuca swoje rozwiÈzania iboczekuje dostosowania siÚ drugiej strony, co najczÚĂciej wystÚpuje wb sytuacji przejÚÊ. I drugi: wb przypadku poïÈczenia, gdzie firmy ĝywiÈ przekonanie, ĝe sÈ partnerami ib wb zwiÈzku zb tym bÚdÈ dÈĝyÊ do integracji kultur organizacyjnych, co ma przynieĂÊ obopólne korzyĂci. Jed- nakĝe zarówno wb jednym, jak ib wb drugim przypadku przedsiÚbiorstwa powinny dys- ponowaÊ odpowiednim rodzajem zdolno- Ăci, pozwalajÈcych na sprawne zaprojek- towanie zmian. W przypadku fuzji sukces zaleĝy od stopnia, wb jakim obie strony sÈ wb stanie wspóïpracowaÊ ib integrowaÊ siÚ.

W przejÚciach sukces uwarunkowany jest zdolnoĂciami nabywcy do zmiany kultury nabywanego. W obu sytuacjach znacze-

nie moĝe odgrywaÊ zarówno trafna ocena dystansu kulturowego, dzielÈcego ïÈczÈce siÚ organizacje, jak ibkultura kraju pocho- dzenia firm.

Z badañ przeprowadzonych przez Pocztowskiego (2004) wynika, ĝe gïówne aspekty procesów fuzji ib przejÚÊ, których znajomoĂÊ ma istotne znaczenie dla nowo powstaïej organizacji, to:

• wpïyw kultury organizacyjnej na przeprowadzenie zmian, czyli wiedza obtym, jak okreĂlony typ kultury moĝe wpïynÈÊ na przebieg zmian;

• sposób zarzÈdzania procesem integracji kulturowej, czyli to, wbjaki sposób bÚdÈ tworzone ib ksztaïtowane wzorce kulturowe, jakie dziaïania sïuĝÈ integracji pracowników, wzmacniajÈ ich motywa- cjÚ ib zaangaĝowanie, jak monitorowaÊ proces integracji, kiedy ibjakie dziaïania korygujÈce podjÈÊ.

Jak zaznacza Glinka (2010, s. 63), pomimo ĝe „kultura peïni pozytywnÈ rolÚ wb procesie zmian, skupia wokóï wspól- nych wartoĂci ibnie pozwala zatraciÊ tego, co wb organizacji najwaĝniejsze”, moĝe ona równieĝ doprowadziÊ to zamkniÚcia kulturowego. Co to oznacza wb praktyce?

Zarówno sytuacjÚ, kiedy nie poszukuje siÚ nowych rozwiÈzañ, zakïadajÈc, ĝe to co dziaïa ibjest juĝ znane, jest lepsze od nowego ib nieznanego. Ponadto wartoĂci zakorze- nione wb kulturze zamiast inspirowaÊ do dziaïañ ibzbliĝaÊ ludzi mogÈ koncentrowaÊ uwagÚ pracowników na kwestiach drugo- rzÚdnych, zb punktu widzenia wzajemnej integracji. W sytuacji procesów M&A moĝe równieĝ wystÈpiÊ zjawisko dysonansu, pro- wadzÈce do ujawniania odmiennych spo- sobów myĂlenia, norm ibwartoĂci ibwbkon- sekwencji doprowadzajÈce do wzajemnych rozgrywek pomiÚdzy grupami uczestników zmian organizacyjnych.

Aniszewska (2007) zwraca uwagÚ, ĝe integracja kultur wb sytuacji fuzji czy przejÚÊ jest kwestiÈ umiejÚtnoĂci czerpa- nia zb róĝnych wartoĂci organizacji. I tak, kiedy dochodzi do przejÚcia firmy, inwestor powinien wïÈczyÊ firmÚ przejmowanÈ wb struktury organizacji. W przypadku firmy przejmowanej decydujÈce znaczenie ma przywiÈzanie do wïasnych podstawowych wartoĂci kulturowych ib atrakcyjnoĂÊ inwestora. Wzajemna integracja kulturowa moĝe siÚ udaÊ jedynie wtedy, gdy obie strony bÚdÈ chciaïy uczyÊ siÚ od siebie nawzajem ib dÈĝyÊ do osiÈgniÚcia synergii.

(7)

Wybór drogi dostosowania kulturowego wb fuzjach ib przejÚciach zaleĝaï bÚdzie zatem od podejĂcia inwestora (geocentrycz- nego, etnocentrycznego, policentrycznego) iboceny akceptowalnego ryzyka zwiÈzanego zbintegracjÈ kultur.

Zdaniem awniczka (2012) róĝnice kulturowe mogÈ byÊ ěródïem ksztaïtowania wartoĂci pod warunkiem, ĝe uzna siÚ róĝno- rodnoĂÊ kulturowÈ partnerów ibbÚdzie ona sprawnie zarzÈdzana przez gïównych mene- dĝerów. W warunkach miÚdzynarodowych fuzji ibprzejÚÊ wpïyw na ich przebieg majÈ umiejÚtnoĂci ib gotowoĂÊ menedĝerów do odgrywania roli inicjatora zmian ibkomuni- kowania strategii zmian. Autor twierdzi, ĝe naleĝy wdraĝaÊ procesy komunikacji juĝ na etapie planowania fuzji/przejÚcia, ab skoñ- czyÊ na wszystkich zadaniach, zwiÈzanych zb integracjÈ. Sprawna komunikacja moĝe okazaÊ siÚ pomocna na linii zarzÈdzajÈcy – szeregowi pracownicy. Z jednej strony moĝe ona pomóc rozwiaÊ wÈtpliwoĂci co do przyszïoĂci organizacji, zmniejszajÈc tym samym niepewnoĂÊ pracowników ib przed- stawiajÈc przeprowadzane zmiany wbpozy- tywnym Ăwietle. Z drugiej zaĂ – moĝe okazaÊ siÚ przydatna wb przekazywaniu najbardziej trudnych aspektów fuzji/prze- jÚÊ, czyli zwolnieñ, zmiany stanowiska czy zakresu kompetencji. Dodatkowo mene- dĝerowie mogÈ staraÊ siÚ pokazaÊ pracow- nikom spojrzenie na proces M&A, jak na sytuacjÚ niosÈcÈ nowe szanse ibmoĝliwoĂci.

4. ZarzÈdzanie kulturÈ wbfuzjach ibprzejÚciach

Na skutek poïÈczeñ ib przejÚÊ mamy wb przedsiÚbiorstwach do czynienia ze zjawiskiem zróĝnicowania kulturowego, zbktórym mocno koresponduje teoria kom- petencji miÚdzykulturowych, autorstwa Sla- womira Magali (2011). Zdaniem profesora kompetencje kulturowe to swego rodzaju zestaw narzÚdzi, który samodzielnie kom- pletujÈ wszyscy uczÈcy siÚ ludzie, porusza- jÈcy siÚ poĂród róĝnych kultur ibsubkultur (np. wbwielokulturowym miejscu pracy). To takĝe zdolnoĂÊ rozumienia ibpokonywania róĝnic wb oprogramowaniu kulturowym.

Dlatego kompetencje kulturowe wymagajÈ rozszyfrowania kodów poznawczych, rela- cyjnych, emocjonalnych ib równoczesnego porównywania ich. DodatkowÈ korzyĂciÈ zbrozwijania tego rodzaju kompetencji jest fakt, ĝe pozwalajÈ one dostrzec wyraě-

niej, jak bardzo zïoĝone ib zróĝnicowane wewnÚtrznie sÈ kultury organizacyjne ibjak wb wielu przypadkach czïonkowie organizacji mogÈ je stosowaÊ. Nic nie stanowi lepszej ilustracji kompetencji miÚdzykul- turowych, niĝ dziaïania podjÚte na skutek zmian organizacyjnych narzuconych zbzewnÈtrz, które sÈ nastÚpnie sabotowane od wewnÈtrz przez kompetentnych pracow- ników.

Teoria kompetencji kulturowych wbprak- tyce moĝe przeïoĝyÊ siÚ na przeprowadzenie audytu kulturowego wb firmach po M&A, zapobiegajÈc tym samym przyszïym katastrofom ib podwyĝszajÈc bardzo maïÈ liczbÚ fuzji ibprzejÚÊ, które koñczÈ siÚ suk- cesem. Audyt kulturowy ma za zadanie wyposaĝyÊ menedĝera lub konsultanta, biorÈcego udziaï wb fuzji lub przejÚciu, wbnarzÚdzie pozwalajÈce rozpoznaÊ lokalne ramy wb organizacjach. Chodzi ob to, ĝeby zrozumieÊ kultury organizacyjne ibsposób, wb jaki zb nich ludzie korzystajÈ. Poniewaĝ zderzenia kultur ibrozděwiÚk miÚdzy warto- Ăciami kulturowymi abpraktykÈ unaoczniajÈ siÚ wyraěnie wbprzypadku zmian organizacyjnych, jakimi sÈ fuzje ibprzejÚcia, dlatego audyt ma stanowiÊ analizÚ porównawczÈ tych konkretnych kultur ib instrument ich oceny. W przypadku fuzji bÈdě przejÚcia naleĝy zwracaÊ uwagÚ na:

• kulturowe dopasowanie przedsiÚbiorstw:

– preferencje odnoĂnie do stylu kiero- wania;

– stopieñ planowania, formalizacji;

– nagradzanie, karanie;

– perspektywÚ czasowÈ;

– orientacjÚ na wzrost;

• na potencjaï kulturowy obu ïÈczÈcych siÚ podmiotów:

– potencjaï innowacji;

– potencjaï zaufania;

– potencjaï wspóïzaleĝnoĂci;

– potencjaï integracji.

W zarzÈdzaniu miÚdzykulturowym, obecnym wb firmach powstaïych wb wyniku poïÈczeñ ib przejÚÊ, przydatna moĝe siÚ okazaÊ takĝe koncepcja Adler wyróĝniajÈca trzy modele ksztaïtowania relacji miÚdzy kulturami, istniejÈcych wbramach organizacji: dominacjÚ, wspóïistnienie oraz wspóï- pracÚ kulturowÈ. Dominacja kulturowa polegajÈca na narzuceniu wszystkim jed- nostkom wborganizacji jednolitych wzorców kulturowych ibignorowaniu innych wartoĂci.

Wspóïistnienie kulturowe rozumiane jako poszukiwanie kompromisu miÚdzy róĝnymi

(8)

kulturami, oparte na akceptacji róĝnorod- noĂci. Wspóïpraca kulturowa majÈca na celu zbudowanie nowej, wspólnej kultury, akceptowanej przez wszystkich pracow- ników nowej instytucji. Z kolei Andrzej K.bKoěmiñski (2004) zwraca uwagÚ, iĝ aby zespóï wielokulturowy mógï sprawnie funk- cjonowaÊ, naleĝy jego zarzÈdzanie oprzeÊ na nastÚpujÈcych zasadach:

• refleksyjnoĂci – pozwalajÈcej na zastano- wienie siÚ nad ěródïami wielokulturowo-

• empatii – czyli wczuciu siÚ wbpercepcje, Ăci;

emocje ib motywy innych pracowników organizacji;

• uznania róĝnorodnoĂci – czyli uznania prawa do odmiennoĂci;

• wspólnoty – rozumianej jako aktywne prawo do poszukiwania wspólnych inte- resów ib motywacji ib wb konsekwencji budowania poczucia wspólnoty;

• kompromisu – czyli zanegowania uznania absolutnej nienaruszalnoĂci wszystkich aspektów danej kultury;

• staïej adaptacji – jako koniecznoĂci ciÈ- gïych dostosowañ siÚ pojawiajÈcych sub- kultur;

• szybkoĂci dziaïania – czyli natychmiasto- wego reagowania na zmiany zwiÈzane zbkulturÈ.

Fuzje ib przejÚcia jako szczególny przy- padek zmian organizacyjnych, prowadzÈ do zwiÚkszenia róĝnorodnoĂci kulturowej przedsiÚbiorstwa, która moĝe utrudniaÊ codziennie funkcjonowanie, abnawet przeprowadzenie procesu poïÈczenia. Wb tej sytuacji firmy odwoïujÈ siÚ do róĝnych rozwiÈzañ. Jedne próbujÈ „przymykaÊ oko” na tego rodzaju trudnoĂÊ, doprowa- dzajÈc tym samym do eskalacji problemu.

Inne oczekujÈ na wzajemne dotarcie siÚ ib powstrzymujÈ siÚ od interwencji, tam gdzie nie dochodzi do konfliktów. Najsku- teczniejszym rozwiÈzaniem wydaje siÚ byÊ aktywne dziaïanie podczas procesu zmiany.

ChoÊ ibono moĝe okazaÊ siÚ niewystarcza- jÈce, kiedy uczestnicy procesu M&A nie majÈ poczucia wspólnoty ib wprowadzana zmiana, ich zdaniem, pozbawiona jest sensu. BÈdě wtedy, kiedy decyzja ob fuzji ibprzejÚciu zostaïa podjÚta pochopnie ibnie wziÚto pod uwagÚ róĝnic wbgïównych zaïo- ĝeniach kultury ïÈczÈcych siÚ organizacji.

Jak podaje Glinka (2010), ĝadne zbprzyto- czonych rozwiÈzañ nie jest tak naprawdÚ dobre, ĝeby mogïo wpïynÈÊ na sprawne przeprowadzanie poïÈczenia lub przejÚcia.

Jej zdaniem pierwszym warunkiem sukcesu jest juĝ na etapie przeprowadzania zmiany rozpoczÚcie szkoleñ ib treningów adaptacyjnych oraz odpowiednia komunikacja dostosowana do potrzeb ibpreferen- cji róĝnych odbiorców. NastÚpnie naleĝy monitorowaÊ samÈ zmianÚ, czyli reagowaÊ na pojawiajÈce siÚ wÈtpliwoĂci ib konflikty pomiÚdzy odmiennymi kulturami. Przykïa- dem dobrej praktyki jest takĝe rozwiniÚcie nowego programu kulturowego ze wspól- nymi wartoĂciami ibsymbolami. DziÚki temu pracownicy mogÈ identyfikowaÊ siÚ zbnowÈ organizacjÈ. Waĝne jest równieĝ, aby nowe praktyki wïÈczyÊ do codziennych obowiÈz- ków. DziÚki temu wzrasta zaangaĝowanie pracowników wb budowanie nowej misji ibwizji firmy (awniczak, 2012).

Podsumowanie

Kwestie kultury organizacyjnej stajÈ siÚ coraz istotniejsze wbsytuacji umiÚdzynaro- dowienia dziaïalnoĂci przez przedsiÚbior- stwa. Wchodzenie na nowe rynki wymaga jednak od firm wypracowania takich norm ibwartoĂci, które zbjednej strony uwzglÚdniÈ specyfikÚ lokalnÈ, zbdrugiej zaĂ – pozwolÈ na spójne dziaïanie róĝnych czÚĂci organizacji.

Literatura przedmiotu mocno podkre- Ăla, ĝe poïÈczenia ibprzejÚcia majÈ charak- ter szczególnych zmian organizacyjnych.

I dlatego na kulturÚ organizacji, zaanga- ĝowanÈ wb procesy M&A, patrzy siÚ wie- lowymiarowo. Sama kultura wb organizacji ib zarzÈdzaniu moĝe byÊ traktowana jako element otoczenia, narzÚdzie komunikacji oraz metafora rdzenna. Jak pokazaïy przytoczone wyniki badañ róĝnych autorów, kultura organizacyjna jest jednym zb kluczowych czynników odpowiedzialnych za powodzenie procesu poïÈczenia lub prze- jÚcia. Ib to ona jednoczeĂnie jest jednym zb gïównych wymiarów przedsiÚbiorstwa, które albo siÚ pomija przy budowaniu nowej firmy, albo wykorzystuje siÚ jÈ wbspo- sób powierzchowny ib nieudolny. Dlatego pomocne wb tej sytuacji mogÈ siÚ okazaÊ audyty kulturowe ib specjalnie zaprojek- towane szkolenia oraz sesje treningowe, pozwalajÈce na wzajemne poznanie siÚ kultur ïÈczonych bÈdě przejmowanych przedsiÚbiorstw. Niezwykle waĝna jest takĝe odpowiednia komunikacja pomiÚdzy zarzÈdzajÈcymi ab szeregowymi pracownikami. W przypadku fuzji ib przejÚÊ zna-

(9)

czenie ma rozumienie róĝnic wb kulturach organizacyjnych firm ib traktowanie ich zbwyczuciem. To wïaĂnie kultura organizacyjna moĝe byÊ mechanizmem tonujÈcym reakcje pracowników na nowe warunki, jak równieĝ wyznaczaÊ kierunek zmian. Moĝe ona mieÊ sïuĝebne znaczenie wobec reali- zowanej strategii ibwizji zmian. Jak ujmuje to Aniszewska „jest ona mechanizmem warunkujÈcym poziom zaufania ibotwarto- Ăci na nowe warunki” (2007, s. 216).

Bibliografia

Aniszewska, G. (2008). Ksztaïtowanie kultury organizacyjnej wborganizacjach miÚdzynarodowych wbsytuacji fuzji ibprzejÚÊ. ZarzÈdzanie zasobami ludz- kimi, 6.

Aniszewska, G. (2007). Kultura organizacyjna wbzarzÈdzaniu. Warszawa: PWE.

Baughn, M.K. ibFinzel, P.A. (2009). Abclash of cultures in abmerger of two acquisition offices. Engi- neering Management Journal, 21(2), 11–17.

Cartwright, S. ibCooper, C.L. (1996). Managing mer- gers, acquisitions and strategic alliances. Integrating people and cultures. Oxford: Butterworth – Heine- mann.

Clayton, B. (2010). Understanding the Unpredic- table: beyond traditional research on mergers and acquisitions. E:CO Issue , 12(3), 1–19.

Cray, D. ib Mallory, G.R. (1998). Making sense of managing culture. London: International Thompson Business Press.

FrÈckowiak, W. (red.). (2009). Fuzje ibprzejÚcia. War- szawa: PWE.

Galpin, T.J. ib Herndon, M. (2007). The complete guide to mergers and acquisitions. (2nd Edition). San Francisco: Jossey-Bass.

Giffords, E. ib Dina, R. (2003). Changing organizational culture: The challenge in forging success- ful mergers. Administration in Social Work, 27(1), 69–81.

Glinka, B. ib Kostera, M. (red.). (2012). Nowe kierunki wb organizacji ib zarzÈdzaniu: organizacje, konteksty, procesy zarzÈdzania. Warszawa: Wolters Kluwers.

Glinka, B. ibJelonek, A.W. (red.). (2010). ZarzÈdza- nie miÚdzykulturowe. Kraków: Wydawnictwo Uni- wersytetu Jagielloñskiego.

Herdan, A. ibAntolak, L. (2005). PoïÈczenia przed- siÚbiorstw: teoria ib praktyka. Kraków: KsiÚgarnia Akademicka.

Jackson, S.E. ib Schuler, R.S. (2003). Managing human resources through strategic partnership. Ohio:

Thomson Learning.

Jacobs, R. (2003). Successful mergers balance cul- ture, strategy and business practices. Pobrano z:

http://mworld.mce.be.

Kay, L. ibShelton, M. (2000). The people problem in mergers. The McKinsey Quarterly, 4.

Kostera, M. ib¥liwa, M. (2012). ZarzÈdzanie wbXXI wieku: jakoĂÊ, twórczoĂÊ, kultura. Warszawa: Wolters Kluwer.

Kostera, M. (2003). Antropologia organizacji. War- szawa: PWN.

Kostera, M. (1996). Postmodernizm wbzarzÈdzaniu.

Warszawa: PWE.

Koěmiñski, A.K. (2004). ZarzÈdzanie wbwarunkach niepewnoĂci. Warszawa: PWN.

Lewandowski, M. (2001). Fuzje ibprzejÚcia wbPolsce na tle tendencji Ăwiatowych. Warszawa: Wig-Press.

awniczak, R. (2012). Komunikowanie strategiczne wbmiÚdzynarodowych fuzjach ibprzejÚciach. Poznañ:

Wydawnictwo Naukowe Contact.

Morosino, P. (1998). Managing cultural differences:

effective strategy and execution across cultures in global corporate alliances. New York: Pergamon.

Pablo, A.L. ibJavidan, M. (2004). Mergers and acqui- sitions: creating integrative knowledge. Oxford: Blac- kwell.

Pocztowski, A. (red.). (2004). ZarzÈdzanie zasobami ludzkimi wb procesach fuzji ib przejÚÊ. Kraków: Ofi- cyna Ekonomiczna.

Magala, S. (2011). Kompetencje miÚdzykulturowe.

Warszawa: Wolters Kluver Business.

Schmidt, J. (2001). The correct of M&A begins with HR. HR Magazine.

Schorg, C.A., Raiborn, C. ibMassoud, M.F. (2004).

Using ab“culture audit” to pick M&A winners. The Journal of Corporate Accounting & Finance; May/

Jun, 15(4).

Smircich, L. (1983). Concepts of culture and organi- zational analysis. Administrative Science Quartely, 28.

Stahl, G.K., Mendenhall, M. (2005). Mergers and Acquisitions. Managing Culture and human resources. Stanford: Stanford University Press.

Tewes, Ch. (2001). M&A and privatisations in Poland. Wiesbaden: Deutsche Universitas – Verlag.

Whitaker, M.K. (2011). Dimensions of organizational culture during abmerger: abquantitative per- spective from non –managerial employees. Capella University.

Raport Hay Group. (2007). Dangerous Liaisons.

Mergers and acquisitions: the integration game.

Raport IBM. (2007). Skok na gïÚbokÈ wodÚ: jak zbsukcesem przeprowadziÊ fuzjÚ lub przejÚcie.

Raport KPMG. (2011). Rynek fuzji ibprzejÚÊ, Polska na tle Europy ¥rodkowo-Wschodniej 2010.