O podstawach, funkcjach i metodach zarządzania

(1)

O podstawach, funkcjach i metodach zarządzania

Barbara Kożuch*

Profesor Jerzy Kisielnicki, teoretyk i praktyk, opublikował podręcznik pt. Za- rządzanie. Jak zarządzać i być zarządzanym**. Jest to interesująca próba włączenia zagadnień nowoczesnego zarządzania do klasycznego ujęcia teorii organizacji i za- rządzania. Podręcznik składa się z trzech części, kolejno poświęconych podstawom, funkcjom i wybranym metodom współczesnego zarządzania.

W części pierwszej, zatytułowanej „Podstawy zarządzania organizacją”, autor wyodrębnił cztery rozdziały, za niezbędne uznając rozstrzygnięcie, czy zarządzanie jest nauką, czy też raczej sztuką. Służyć temu ma przyjrzenie się różnie pojmowa- nemu zarządzaniu, następnie kierownikowi i pełnionym przez niego rolom organi- zacyjnym, a także samej organizacji jako obiektowi zarządzania.

Zgodnie z przyjętym we wstępie założeniem układ podręcznika i jego zawartość uwzględniają treści programowe zarządzania i przedmiotów pokrewnych wykłada- nych w krajach Unii Europejskiej i Stanach Zjednoczonych.

W prezentacji podstaw zarządzania dominuje podejście anglosaskie, znane z po- pularnych również w naszym kraju podręczników R.W. Griffi na, J.A.F. Stonera, E.R. Freemana i D.R. Gilberta oraz P.F. Druckera, R.A. Weber, a także S.P. Robbin- sa i D.A. DeCenzo, która to para autorów stworzyła najodpowiedniejszą – zdaniem prof. J. Kisielnickiego – defi nicję zarządzania.

W recenzowanej pracy zarządzanie to „proces, w wyniku którego następuje wykonanie określonych rzeczy, sprawnie i skutecznie, wspólnie z innymi ludźmi i przez nich” [s. 14]. Podkreślić tu trzeba, iż przyjęte podejście odchodzi od spraw- ności jako względu badawczego w naukach o zarządzaniu, co w innych podręczni- kach znajdujących się w krajowym obiegu naukowym wciąż jest słusznie podkreś- lane. Rozważania zawierają ponadto twierdzenie, iż „taką postać sprawności, która zapewnia zyski właścicielom i wysokie wynagrodzenie pracownikom, nazywa się ekonomicznością” [s. 14]. Takie rozumienie podstawowych pojęć należy uznać za zbyt uproszczone z kilku względów, a głównie dlatego, że pomija zagadnienie sprawności w organizacjach nienastawionych na zysk.

Poza tym w początkowych wywodach zrezygnowano z defi niowania planowania, organizowania, przewodzenia i motywowania oraz kontrolowania jako funkcji ogólnych zarządzania, przedstawiając je jako etapy. Za to do ugruntowanego w teorii organizacji i zarządzania rozumienia tych rodzajów czynności zarządczych

* Prof. dr hab. Barbara Kożuch, Uniwersytet Jagielloński.

** J. Kisielnicki, Zarządzanie. Jak zarządzać i być zarządzanym, PWE, Warszawa 2008.

(2)

powrócono w części drugiej. Według prof. J. Kisielnickiego „zarządzanie organiza- cją, aby spełniało założone cele, powinno być systemowe (całościowe) i elastyczne, a więc otwarte na zmieniające się otoczenie” [s. 16].

Następne z podstawowych pojęć związane jest z jedną z najważniejszych cech organizacji, tj. posiadaniem zarządu, czyli wspólnego członu kierowniczego, za- pewniającego współdziałanie wszystkich części składowych w realizowaniu celów organizacyjnych. Istota pojęcia kierownika, jego ról i umiejętności została przedsta- wiona na podstawie zastanego międzynarodowego i polskiego dorobku.

Pojęcie kierownika najczęściej odnoszone jest do organizacji biznesowej i jest sto- sowane zamiennie z terminem „menedżer”. O kierownikach innych niż biznesowe organizacji w tych rozważaniach się nie wspomina. Kierownicy mają swój „udział w realizacji etapów zarządzania” [s. 17], a działania „wykonywane przez kierowni- ków można określić terminem sprzężenia zwrotnego działań kierowniczych” [s. 19].

Dalsze wywody obejmują ugruntowaną podstawową wiedzę o rolach i umiejęt- nościach kierowniczych, uzupełnioną propozycjami polskich autorów takich jak:

W. Kieżun, M. Romanowska, B. Wawrzyniak, B. Kuc. Z kolei sygnalizując zagadnienia etyki w organizacji, autor nawiązuje do prac W. Gasparskiego, M. Seligmana oraz J. Kisielnickiego i T. Ochinowskiego. Zawarto w nich rekomendacje dotyczące tego, jakiego rodzaju umiejętności powinien mieć menedżer i w jaki sposób powinien on działać.

Przy rozpatrywaniu trzeciego podstawowego pojęcia, tj. organizacji, podkreślo- no głównie to, że zarządzają nią kierownicy. Zwrócono przy tym uwagę na nie- jednoznaczność pojęcia organizacja oraz jego szeroki zakres znaczeniowy. „Chcąc podkreślić – zaznacza autor – że dana organizacja ma pewne cechy szczególne, uży- wa się terminu «przedsiębiorstwo»” [s. 24]. Następnie tworzy typologie organizacji według następujących kryteriów: „forma własności, wielkość i sektor działalności (realizowane funkcje)” [s. 26]. Rozdział pierwszy zamyka omówienie niektórych rodzajów organizacji. Autor wyodrębnił „najpopularniejsze typy w praktyce go- spodarczej: holdingi oraz różnego rodzaju spółki ( joint ventures, konsorcja, spółki akcyjne, spółki cywilne, spółki z ograniczoną odpowiedzialnością), spółdzielnie i organizacje wirtualne” [s. 27–30], co uwydatnia praktyczne podejście do prezentowanych treści.

W zakończeniu rozdziału nie ma udzielonej wprost odpowiedzi na pytanie, jaki jest „pierwszy dylemat nauk zarządzania” postawiony w jego tytule. Ze sposobu prowadzenia wywodów oraz ich treści można wywnioskować, że zdaniem autora zarządzanie jest w większym stopniu sztuką niż nauką. Przemawia za tym brak wieloaspektowego naświetlania podstawowych pojęć, nieliczne odwołania do literatury przedmiotu, dominowanie praktycznych aspektów organizacji i zarządzania nad refl eksjami teoretycznymi.

Zatem recenzowana książka wpisuje się w nurt rozważań przyjęty m.in. przez T. Oleksyna w pracy Sztuka kierowania [1997] oraz S. Galatę w Sztuce zarządzania organizacjami [2006].

Rozdział drugi ma ciekawą konstrukcję, gdyż za kryterium podziału treści przy- jęto rozróżnienie miękkiego i twardego zarządzania. Posługując się modelem 7S

WZ_1_09_k2.indd 122

WZ_1_09_k2.indd 122 2010-01-08 11:10:202010-01-08 11:10:20

Podstawowy czarny Podstawowy czarny

(3)

McKinseya, autor wyznaczył cel, jakim jest „przedstawienie współzależności twar- dego i miękkiego zarządzania i jego wpływu na skuteczność i sprawność procesu zarządzania” [s. 32]. Do elementów miękkiego zarządzania [s. 32–42] zaliczył etykę, kulturę, kultowość, a do twardego [s. 42–44]: strategię, strukturę i systemy.

Miękkie i twarde podejście do współczesnego zarządzania zostało wskazane w tytule rozdziału jako drugi dylemat nauk zarządzania. Jednak w wywodach kon- centrowano się na współzależnościach, a nie na preferowaniu jednego z podejść.

Sprawdzonym w wielu podręcznikach rozwiązaniem jest poświęcenie części rozważań ewolucji teorii zarządzania. W rozdziale trzecim tradycyjne ujęcie podstawowych zagadnień zostało uzupełnione o zarządzanie informacją i wiedzą oraz o podejście zintegrowane i dalsze przewidywane zmiany, które jednak zostały tylko zasygnalizowane, jak np. postmodernizm w zarządzaniu [s. 59].

W podstawach zarządzania organizacją znalazł się również rozdział „Proces de- cyzyjny i narzędzia go wspomagające”. Umieszczenie go w tym miejscu uzasadnia następujące stwierdzenie: „Proces podejmowania decyzji w procesie zarządzania jest fundamentem wszelkiej działalności kierowniczej (planowania, organizowania, motywowania, kontroli)” [s. 61]. Pojawia się jednak wątpliwość, czy ten znany i po- wszechnie podzielany pogląd jest wystarczający, by zapoznawać czytelników naj- pierw m.in. z rolą koalicji w podejmowaniu decyzji [s. 66], z modelami prognozo- wania [s. 71] czy modelami sieciowymi [s. 74], a dopiero później – w części drugiej – z funkcjami zarządzania, w tym planowania i organizowania.

Ogólnie rzecz biorąc, część pierwsza podręcznika zawiera podstawowe wiado- mości, wprowadzające do bardziej szczegółowych analiz zawartych w dalszych roz- ważaniach.

Część druga w całości została przeznaczona na uprzystępnienie wiedzy o funkcjach zarządzania i zagadnieniach związanych z ich realizacją.

W rozdziale piątym, zatytułowanym „Planowanie – cele i metody”, uwaga jest koncentrowana na pojęciu i zakresie planowania, określaniu celów oraz misji organizacji, procedurach planowania, czyli na planowaniu jako jednym z procesów organizacyjnych, oraz na planie strategicznym. Została też omówiona metoda zarzą- dzania przez cele (ZPC), chociaż jej zastosowanie daleko wybiega poza sam proces planowania.

Spośród wielu metod planowania strategicznego omówiono analizę pięciu sił konkurencji, macierz BCG, analizę SWOT oraz niedawno opracowaną strategię błę- kitnego oceanu. Ponadto zwrócono uwagę na specyfi kę planowania strategicznego w organizacjach nienastawionych na zysk (non profi t), a także wdrażanie strategii przez strukturę, przywództwo, systemy informacyjne i kontrolne, zasoby ludzkie i technikę.

Rozdział szósty, poświęcony organizowaniu, został skonstruowany w nawiąza- niu do wzorów znanych z literatury krajów anglosaskich [Holt 1993, s. 262–407].

W wydzielonych częściach przedstawiono następujące zagadnienia: struktura or- ganizacyjna i zasady jej tworzenia, typy struktur organizacyjnych, projektowanie organizacyjne oraz organizowanie zespołów ludzkich. Dodatkowo wprowadzono tu tematykę ścieżek karier pracowniczych.

(4)

Wprowadzenie wybranych kwestii zarządzania zasobami ludzkimi do problematyki organizowania tworzy przejście do kolejnej funkcji zarządzania, a mianowicie do rozdziału siódmego – „Przewodzenie w organizacji”. Z realizacją funkcji przewodzenia autor powiązał motywowanie pracowników, bardzo zwięźle zaprezentowane na gruncie podejścia taylorowskiego, od strony stosunków międzyludzkich oraz od zasobów ludzkich, a także behawioralne [s. 143–149], z przywództwem w organizacji, w tym ze stylami przewodzenia [s. 149–156] oraz konfl iktami w organizacji i wybranymi sposobami ich rozwiązywania [s. 157–172].

W podejściu do funkcji przewodzenia podkreślić należy inne jej ujmowanie niż w dotychczas publikowanych podręcznikach z zarządzania. Dotyczy to m.in. uzna- nia umiejętności rozwiązywania konfl iktów za najważniejszą umiejętność współ- czesnego menedżera (poświęcono tej umiejętności ponad połowę objętości rozdzia- łu).

Z logiki prowadzonych rozważań wynika, że rozdział ósmy powinien być po- święcony funkcji kontrolowania, podczas gdy autor skoncentrował swoje wywody na pojęciu, celach i zadaniach kontroli [s. 173–176], formach kontroli [176–180] oraz na warunkach efektywnej kontroli [s. 181–183]. Omówił też rodzaje kontrolingu jako współczesnej koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem [s. 181–182].

Część druga, na którą składa się autorskie podejście do tradycyjnych obszarów rozważań prezentowanych w podręcznikach z dziedziny zarządzania, jest zatem lo- gicznym rozwinięciem wątków z części pierwszej.

W recenzowanym podręczniku największa uwaga została skoncentrowana na usprawnianiu organizacji, co stanowi treść części trzeciej, zatytułowanej „Transfor- macja organizacji, czyli dążenie do doskonałości”. Rozważania te otwiera rozdział dziewiąty – „Zarządzanie zmianami”. W kolejnych rozdziałach omówiono wybrane nowoczesne metody zarządzania, przy czym niektóre z nich to wydzielone szczegó- łowe subdyscypliny zarządzania, jak zarządzanie projektami, zarządzanie jakością i zarządzanie wiedzą, a jedna z nich, tj. zarządzanie przez wirtualizację, należy do niedawno opracowanych metod zarządzania.

W rozdziale dziewiątym zaprezentowano oryginalne podejście do problematyki zmian organizacyjnych. Po objaśnieniu pojęcia zmiany autor podejmuje próbę roz- poznania przedmiotu zmian, ich przyczyn oraz procesu zmian za pomocą następu- jących modeli zmian organizacyjnych: modelu cyklu życia, modelu teleologicznego, modelu dialektycznego i modelu ewolucyjnego. Podrozdział o podstawowych pro- blemach zarządzania zmianami zamyka trafna konkluzja: „Zarządzanie zmianami jest możliwe tylko w warunkach posiadania odpowiednich informacji oraz systemu komunikacji między wszystkimi uczestnikami systemu zarządzania zmianami”

[s. 190]. Stwierdzenie to z jednej strony podsumowuje część wstępną rozdziału, a z drugiej stanowi wprowadzenie do dalszych rozważań.

Dwa następne podrozdziały obejmują zagadnienia związane z informacją jako podstawą zarządzania zmianami oraz z budową i wymaganiami systemu informa- cyjnego zarządzania procesem zmian. Dwa kolejne rozdziały poświęcone zostały współczesnym metodom wspomagającym proces zmian [Mikołajczyk 2003, s. 114], tj. reengineeringowi i benchmarkingowi.

WZ_1_09_k2.indd 124

WZ_1_09_k2.indd 124 2010-01-08 11:10:202010-01-08 11:10:20

(5)

W rozdziale dziesiątym pt. „Zarządzanie projektami” po przedstawieniu poję- cia i zakresu zarządzania projektami skupiono się na metodyce i strategii projektowania, na procesach analizy w zarządzaniu projektami i warunkach ich realizacji.

W procesie projektowania według horyzontu czasu wskazano podział na podejścia diagnostyczne i prognostyczne. Natomiast według kryterium procedury działań wyodrębniono podejścia: kaskadowe, ewolucyjne, przyrostowe i spiralne. Zwróco- no także uwagę na praktyczne aspekty wdrażania projektów.

Rozdział jedenasty – „Zarządzanie jakością” – zwięźle odzwierciedla zastany w krajowej literaturze dorobek przedstawicieli tej subdyscypliny nauk o zarządza- niu. Wyszczególniono w nim zagadnienia jakości i jej oceny, podstawy działań kompleksowego zarządzania jakością i metod wspomagających oraz certyfi katów jakości i audytu.

Do nowszych metod zaliczane jest zarządzanie wiedzą, któremu poświęco- no rozdział dwunasty. Przyjęto następujący układ treści: „Wiedza i jej znaczenie w zarządzaniu organizacją. Wiedza w zarządzaniu – pojęcia, rodzaje i procedury pozyskiwania. Zarządzanie wiedzą, czyli jak wykorzystać, absorbować i generować posiadane zasoby. Organizacje inteligentne jako organizacje oparte na zarządzaniu wiedzą. Kierunki rozwoju zarządzania wiedzą – pomiar wiedzy”. Za cel autor po- stawił sobie „przedstawienie analizy problemu i wskazanie na jego dużą złożoność”

[s. 254]. W rozdziale trafnie zauważono, że dotychczas nie została stworzona po- wszechnie akceptowana defi nicja wiedzy i jej pomiaru [s. 270]. W zakończeniu autor doradza, co następuje: „Chcąc wycenić wiedzę, należy oszacować takie aktywa niematerialne, jak:

własności intelektualne formalnie «rejestrowane»;

aktywa intelektualne ogólnie defi niowane;

formalnie rejestrowane prawa własności intelektualnej oraz «nierejestrowaną»

wiedzę organizacyjną, skodyfi kowaną w formie projektów, programów kom- puterowych, baz danych, raportów, formuł oraz zapisanych tajemnic hand- lowych;

niekodyfi kowany kapitał ludzki i organizacyjny” [s. 271].

W przedstawionych wywodach zawarto najbardziej podstawowe wiadomości z zakresu zarządzania wiedzą.

W rozdziale trzynastym, zatytułowanym „Zarządzanie przez wirtualizację”, zaprezentowano jedną z najnowszych koncepcji zarządzania, szczególnie podkreślając wirtualizację i pojęcie organizacji wirtualnej w porównaniu z organizacją tradycyj- ną; strategię funkcjonowania organizacji wirtualnej wraz z kierunkami jej rozwoju, a także rolę wirtualizacji w usprawnianiu gospodarki.

Autor przewiduje, iż „wykorzystanie funkcjonowania organizacji wirtualnej powinno przynieść największe efekty” w następujących sferach działalności:

„– handel (…),

– banki i usługi bankowe, – turystyka,

– szkolenia i doskonalenie, – różnego rodzaju usługi”.

– – –

–

(6)

Prowadzone rozważania uzupełniono wskazaniem interesujących form wirtualizacji, jak wirtualne targi pracy i edukacji oraz konwergencyjne zarządzanie strate- giczne w systemie nauczania.

Część trzecią zamyka rozdział czternasty pt. „Informatyczna infrastruktura za- rządzania”, będący nawiązaniem do monografi i autora o tym samym tytule. Została ona poświęcona zagadnieniu konieczności modyfi kowania tradycyjnych metod za- rządzania i w tym sensie treści ostatniego rozdziału można uznać za jednoczesne podsumowanie części trzeciej oraz całej książki.

Książka Pana prof. J. Kisielnickiego jest dziełem obszernym i wielowątkowym.

Prezentowany materiał jest zróżnicowany, zawiera aspekty teoretyczne i praktyczne, a także elementy typowo doradcze.

To zróżnicowanie stanowi prawdopodobną przyczynę niejednolitej prezentacji treści. Dotyczy to przede wszystkim sposobów cytowania – w sytuacjach odwo- ływania się do konkretów, a nie do całych opracowań raz podawana jest strona, a drugi raz tylko rok wydania. Podobnie rzecz ma się ze źródłami rysunków i tabel – część tego ważnego elementu w ogóle nie zawiera (przy okazji – niektóre rysunki są niezbyt czytelne).

Zauważalna jest też niejednorodność wywodów. Tu sprawa wydaje się bardziej skomplikowana. Podręcznik ma atrakcyjny podtytuł: Jak zarządzać i być zarzą- dzanym. Oznacza to niezmiernie szeroki krąg odbiorców. We współczesnej rzeczy- wistości organizacje odgrywają tak wielką rolę, iż bez przesady można twierdzić, że żyjemy w świecie organizacji. Dlatego też prawie każdy albo jest zarządzanym, albo zarządza, albo jedno i drugie naraz, jak w przypadku menedżerów średniego szczebla. Jeśli natomiast uwzględnimy zarządzanie sobą, zarządzanie czasem itd., to potencjalnych odbiorców jest jeszcze więcej.

Powstaje więc naturalna trudność w kierowaniu przekazu do bardzo zróżnico- wanych grup odbiorców. Tym prawdopodobnie należy tłumaczyć płynne przecho- dzenie od sygnalizowania aspektów teoretycznych do rozwijania praktycznych re- komendacji, z przewagą tego, co organizacje, menedżerowie i pracownicy powinni robić, a czego nie.

Porównując recenzowaną pracę z innymi podręcznikami zarządzania dostępny- mi w obiegu akademickim, podkreślić trzeba, że znajduje się w nim wiele treści nowych lub na nowo ujętych.

Jednocześnie niektóre wywody i sposoby prowadzenia analiz zachęcają do dys- kusji. Przykładowo można wskazać następujące kwestie, o które można uzupełnić treść podręcznika lub przedstawić je w inny sposób, a czasami wręcz z nich zrezy- gnować: 1) prawie całkowite ograniczenie prezentacji materiału do organizacji biz- nesowych; 2) utożsamianie etapów i funkcji zarządzania [s. 16], mimo iż w praktyce funkcje zarządzania nie muszą następować po sobie zawsze w tej samej kolejności;

3) niepełne wyjaśnienie niektórych zagadnień wskazanych w standardach kształ- cenia na kierunku zarządzanie, jak kryteria oceny sprawności działań, istota pracy kierowniczej, składniki kierowania, zarządzanie w warunkach globalizacji; 4) zbyt wąskie rozumienie korzyści organizacyjnych ze stosowania sformalizowanych na- rzędzi wspomagania decyzji: „(…) zastosowanie wymienionych uprzednio narzędzi

WZ_1_09_k2.indd 126

WZ_1_09_k2.indd 126 2010-01-08 11:10:212010-01-08 11:10:21

(7)

pozwala na budowę organizacji zwartych, bez wielu szczebli decyzyjnych; organizacji, w której nie istnieje podział na decydentów i wykonawców; likwidacja szczebli pośrednich ma bowiem na celu wzrost sprawności funkcjonowania organizacji”

[s. 76]; 5) niedocenianie misji w zarządzaniu ludźmi w organizacji: „Misja jest, z re- guły, przeznaczona dla otoczenia organizacji i powinna jej zapewnić pozytywny wizerunek w oczach klientów i organizacji współdziałających. Często zamieszcza się ją w statutach i sprawozdaniach organizacji przeznaczonych dla akcjonariuszy i banków” [s. 82]; 6) zbyt kategoryczne, czasami nieudokumentowane stwierdze- nia: „W teorii uważa się, że organizację można wydzielić wtedy, gdy występuje:

odrębność celów, złożoność struktury i przechowywanie wiedzy” [s. 276]; 7) nad- mierna zwięzłość wywodów, prowadząca czasami do nieprecyzyjnych stwierdzeń:

„Uważa się, że podstawą zarządzania są decyzje i proces ich podejmowania, czyli twarde reguły zarządzania. Są one wspomagane przez miękkie zasady wywodzące się zwłaszcza ze szkoły stosunków międzyludzkich” [s. 31]; „Przykład sprzężenia zwrotnego między organizacją A a otoczeniem (bankiem)” [s. 57]; „Udoskonalenie (reengineering)” [s. 64]; „Aby wydajnie i efektywnie pracować (…)” [s. 85]. Ponadto właściwy odbiór wielu ważnych problemów zarządzania utrudniają niedociągnięcia redakcyjne, takie jak: brak numeracji podrozdziałów i podobieństwo ich tytułów ze śródtytułami, brak elementów ułatwiających samokształcenie, np. pytań kontrol- nych lub innych podobnych wskazówek.

Zauważone niedostatki wydają się łatwe do usunięcia w kolejnych wydaniach.

Nie przesłaniają one pozytywnych stron opiniowanego dzieła, wskazanych w omó- wieniu kolejnych rozdziałów.

Ogólnie rzecz biorąc, podręcznik zarządzania autorstwa Pana prof. J. Kisiel- nickiego wyróżnia się przede wszystkim interesującym podejściem do zagadnień informacji i komunikacji w zarządzaniu oraz do zarządzania jako procesu informa- cyjno-decyzyjnego, a także do transformacji organizacji jako rezultatu dążenia do doskonałości. Na szczególne podkreślenie zasługuje skupienie się na – rzec można – kilku megametodach i obszarach nauk o zarządzaniu, w tym m.in. na zarządzaniu projektami, zarządzaniu przez wirtualizację oraz na informatycznym wspomaganiu zarządzania.

Za walor książki można uznać również to, że zapewne będzie zachęcać czytelni- ków do dalszych poszukiwań.

Bibliografi a

Galata S., (2006), Sztuka zarządzania organizacjami, Difi n, Warszawa.

Holt D.H., (1993), Management. Principles and Practices, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey.

Mikołajczyk Z., (2003), Zarządzanie procesem zmian w organizacjach, Górnośląska Wyższa Szkoła Hand- lowa, Katowice.

Oleksyn T., (1997), Sztuka kierowania. WSZiP, Warszawa.

1.

2.

3.

4.