Marketing partnerski w przedsiębiorstwie i przesłanki jego sukcesu

Artykuł przeglądowy Review Article

Data wpływu/Received: 29.09.2015

Data recenzji/Accepted: 3.01.2016/12.01.2016 Data publikacji/Published: 2.03.2016

Źródła finansowania publikacji: środki własne Autora DOI: 10.5604/18998658.1199364

Authors’ Contribution:

(A) Study Design (projekt badania) (B) Data Collection (zbieranie danych) (C) Statistical Analysis (analiza statystyczna) (D) Data Interpretation (interpretacja danych)

(E) Manuscript Preparation (redagowanie opracowania) (F) Literature Search (badania literaturowe)

dr Jadwiga Synowiec ^E F

Europejska Wyższa Szkoła Biznesu

MARKETING PARTNERSKI W PRZEDSIĘBIORSTWIE I PRZESŁANKI JEGO SUKCESU

PERSONNEL MARKETING IN COMPANIES AND REASONS FOR ITS SUCCESS

Streszczenie: Wzrost popularności koncepcji marketingu personalnego powoduje, że powstaje coraz więcej opracowań na ten temat, jednak zmieniające się dynamicznie otoczenie wielu firm sprzyja ciągłemu rozwojowi i powoduje, że luka w zakresie ujęcia tego zakresu tematycznego wcale się nie zmniejsza. Można zauważyć również szeroki zakres wątków tematycznych z obszaru mar- ketingu personalnego, począwszy od istoty partnerstwa i marketingu personalnego, założeń i pod- systemów wyróżnianych w tym obszarze, poprzez zagadnienia bardziej szczegółowe, jak: kapitał ludzki w przedsiębiorstwie, zdefiniowanie możliwości pracowników i ich dopasowanie do poten-

cjału załogi, role zespołów pracowniczych w budowaniu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw na rynku, wymiary przywództwa, zasady rekrutacji i selekcji personelu, planowania kadrowego, po techniki doboru personelu i ostateczną ocenę kandydata, których znajomość wydaje się być niezbędna w procesie budowania załogi każdego przedsiębiorstwa.

Słowa kluczowe: marketing personalny, marketing relacji, zarządzanie kadrami, zespół pracow- niczy, rozwój kadr

Abstract: Due to the increasing popularity of personnel marketing, numerous publications on this subject have been recently issued. Nevertheless, there still exists a wide gap in covering these issues, as the environment in which many companies function is undergoing dynamic changes, instiga- ting development of this area. The number of issues connected with personnel marketing is very wide. They include not only the essence of partnership and personnel marketing, its assumptions and subsystems but also more detailed subjects, e.g.: human resources in companies, defining an employee’s capacities and adjusting them to personnel potential, the role of personnel teams in de- veloping the company’s competitive advantage on the market, dimensions of leadership, personnel recruitment and selection principles, personnel planning as well as staff selection techniques and final assessment of candidates, which are indispensable to develop a successful team of employees in any company.

Keywords: personnel marketing, relations marketing, human resource management, team, impro- vement of qualifications

Wstęp

Celem artykułu jest przedstawienie zagadnień marketingu partnerskiego w  przed- siębiorstwie w kontekście uwarunkowań marketingu wewnętrznego jako jego elementu składowego. Szczegółowo przedstawione zostaną także fazy wdrażania marketingu we- wnętrznego w przedsiębiorstwie i przesłanki jego sukcesu dla przedsiębiorstwa. Bazę do rozważań stanowi literatura krajowa oraz zagraniczna, głównie anglojęzyczna.

W dobie dynamicznych przemian rynkowych i systematycznego rozwoju społeczne- go, coraz silniejszej konkurencji między podmiotami, rosnących wymagań i zmieniają- cych się gustów klientów niezbędne jest całościowe spojrzenie na warunki funkcjonowa- nia i rozwoju przedsiębiorstw. Każdy podmiot powinien dostrzegać konieczność zdefi- niowania elastycznej strategii marketingowej uwzględniającej dynamiczne zmiany w zło- żonym otoczeniu. Opisane przemiany wymuszają na firmach nowe zachowania, a przede wszystkim kierują jego sposób funkcjonowania na marketing partnerski, odchodząc jednocześnie od myślenia w kategoriach transakcji¹ rynkowych. W takich warunkach sta- je się niezbędne podporządkowanie przez firmy wszystkich swoich działań potrzebom i wymaganiom klienta, ponieważ jest on fundamentem biznesu zapewniającym mu egzy- stencję². Wdrażanie koncepcji marketingu partnerskiego w proces funkcjonowania każ-

1 E. Flejterska, L. Gracz, G. Rosa, A. Smalec, Marketing partnerski. Wybrane problemy, Szczecin 2008, s. 7.

2 P.F. Drucker, Praktyka zarządzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 1994, s. 52.

dej organizacji oznacza zmianę zasad działania przedsiębiorstwa w wielu jego obszarach, tj. zmiany kultury organizacyjnej, zarządzania i sposobu zastosowania zasobów będących w dyspozycji firmy, tj. ludzi i ich wiedzy, technologii i procesów. W szerokim ujęciu mar- keting partnerski oznacza tworzenie, utrzymywanie oraz umacnianie dobrych relacji z klientami oraz wszystkimi innymi zewnętrznymi partnerami firmy.

Wszystkie relatywnie bliskie, właściwe relacje między firmami, dostawcami i odbiorca- mi są wypadkową podejmowania wspólnych przedsięwzięć rynkowych bez względu na to, czy przybierają one formę horyzontalną czy wertykalną³. Umacniające się znaczenie part- nerstwa w  biznesie ma na celu dążenie do obniżenia kosztów prowadzonej działalności, zwiększenia efektywności podejmowanych działań w ramach programów marketingowych i zachowanie wpływu na konsumenta. W warunkach tak rozumianej działalności na rynku sukces osiągają tylko te przedsiębiorstwa, które potrafią budować bezpośrednie i bliskie re- lacje partnerskie z firmami z własnego otoczenia, a pośrednio także rozwijać więzi z klien- tami⁴. Warto zauważyć, że istnienie sieci firm bezpośrednio ze sobą współpracujących nadal nie jest powszechne i nie stanowi reguły w działaniu organizacji, ponieważ częściej kon- takty między podmiotami mają charakter pośredniej współpracy opartej na przykład na spółkach joint venture lub angażującej inne podmioty w proces budowania relacji z oto- czeniem. Utrzymywanie właściwych relacji partnerskich z klientami to nie tylko zadanie działu marketingu i przedstawicieli handlowych jako osób bezpośrednio kontaktujących się z nimi. Istotnego znaczenia nabierają wszystkie inne działania, sposób ich wprowadzania i koordynacji, czyli dążenia do takiego działania w ramach każdego przedsiębiorstwa, aby żadna z komórek organizacyjnych nie starała się maksymalizować swoich wyników kosz- tem innej komórki, gdyż mogłoby to działać na szkodę całego przedsiębiorstwa. Zogni- skowanie działań całego przedsiębiorstwa na klienta i  jego potrzeby może być drogą do tworzenia unikatowych wartości, zrozumienia jego potrzeb i oczekiwań w sposób komplek- sowy. Dokładne poznanie i zidentyfikowanie potrzeb klienta oraz regularne weryfikowanie tej wiedzy powoduje, że oferta przedsiębiorstwa jest kierowana do docelowego segmentu rynku, czyli zdefiniowanych klientów ze względu na wiek, płeć, miejsce zamieszkania, po- ziom dochodów, gusta itp. Rezultatem takiego postępowania jest pełne rozpoznanie potrzeb odbiorców. Kształtowanie partnerskich relacji z klientami wymaga okresowej weryfikacji i nowego definiowania, ponieważ to, co zostanie zaproponowane klientom w chwili obec- nej, w krótkim odstępie czasowym staje się standardem i trzeba nadal poszukiwać nowych korzyści jakie można zaoferować potencjalnym klientom. Zadowolony i  usatysfakcjono- wany klient to rezultat stosowania zasady marketingu partnerskiego. Celem nadrzędnym w procesie budowania relacji partnerskich z klientami jest przyjęcie w organizacji szeregu rozwiązań o wielowymiarowym podłożu: organizacyjnym, personalnym, informacyjnym, instrumentalnym oraz psychologicznym.

3 B. Gregor, A. Łaszkiewicz, Kooperacja w  ramach łańcucha wartości – wyzwania nowej gospodarki, [w:]

Marketing – handel – konsument w globalnym społeczeństwie informacyjnym, red. B. Gregor, Folia Oeconomica nr 179, t. 1, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2004, s.1 67.

4 I.H. Gordon, Relacje z klientem. Marketing partnerski, PWE, Warszawa 2011, s. 24.

Takie działania mogą doprowadzić do budowy partnerskich relacji z klientem o stop- niu przychylnym, przyjaznym lub wiążącym⁵. W literaturze o charakterze marketingowym zaleca się przyjęcie przez poszczególne firmy postawy dowartościowania klienta w  taki sposób, aby mógł on poczuć się współtwórcą kreowanego produktu⁶. Tworzenie sytuacji trwałego dialogu i spotkania z klientem oraz kreowania bezpośrednich relacji warunkuje powstawanie trwałych więzi i zależności, które są nadrzędnym celem marketingu relacyjne- go⁷. Kolejną wartością jest „związanie” klienta jako usługobiorcy z organizacją usługową⁸.

1. Założenia marketingu partnerskiego

Marketing partnerski polega na budowaniu i utrwalaniu długotrwałych i obopólnie ko- rzystnych relacji partnerskich między przedsiębiorstwem i jego otoczeniem, przede wszyst- kim z konsumentami dóbr i usług, dostawcami surowców i wyrobów gotowych oraz banka- mi, agencjami reklamowymi itp. Konsekwencją tak nakreślonych celów jest przemieszczenie punktu ciężkości z transakcji i działań o charakterze jednostkowym na budowę trwałych re- lacji z nabywcami w dłuższej, docelowej perspektywie czasowej⁹. W innym ujęciu marketing partnerski jest rozumiany jako ciągły proces poszukiwania i tworzenia nowej wartości z indy- widualnym klientem oraz dzielenia się korzyściami w ramach układu partnerskiego, obejmu- jącego cały okres aktywności nabywczej klienta¹⁰. Podstawą takiego rozumienia jest nadanie stosownej rangi trwałej współpracy między dostawcami a wybraną grupą klientów oraz kie- rowanie nią w celu tworzenia wspólnej wartości po to, aby następnie dzielić się nią z klientem.

Polskimi odpowiednikami terminu relationship marketing są: marketing partnerski, marketing powiązań, marketing relacyjny, marketing relacji, marketing związków i wza- jemnych relacji, marketing związku (więzi)¹¹. Jako najbardziej istotne założenia marke- tingu partnerskiego można wskazać bezpośredniość i złożoność kontaktów oraz wielo- stronność powiązań i  zarządzanie portfelem nabywców¹². Kluczowe cechy marketingu partnerskiego są definiowane jako:

1. kreowanie nowej wartości dla klienta i jej podział między producenta i klienta, 2. budowanie głównych korzyści poprzez stworzenie klientowi możliwości jego udziału w tworzeniu produktu (produkt/usługa jest tworzona razem z klientem),

3. kreowanie wartości istotnej dla nabywcy poprzez kreowanie i dopasowanie nie- zbędnych procesów, niezbędnych działań promocyjnych, wdrażanie technologii i anga- żowanie zespołu ludzi,

5 E. Piwoni-Krzeszowska, Partnerstwo z klientami w przedsiębiorstwach przemysłu spirytusowego w Polsce, [w:] Zarządzanie strategiczne z praktyce i teorii, red. A. Kaleta, K. Moszkowicz, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu nr 1025, Wrocław 2004, s. 52.

6 K. Rogoziński, Nowy marketing usług, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2000, s. 124.

7 Ibidem, s. 34.

8 K. Rogoziński (red.), Zarządzanie relacjami w usługach, Difin, Warszawa 2006, s. 37.

9 K. Fonfara, Marketing partnerski w warunkach konkurencji na rynkach zagranicznych, [w:] Wspólna Europa.

Przedsiębiorstwo wobec globalizacji, TRANS’01, PWE, Warszawa 2011, s. 108.

10 I.H. Gordon, Relacje z klientem. Marketing partnerski…, s. 35.

11 J. Otto, Marketing relacji. Koncepcja i zastosowanie, Wyd. C.H. Beck, Warszawa 2001, s. 41.

12 K. Fonfara, Marketing partnerski na rynku przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2004, s. 59-118.

4. budowanie trwalej więzi między nabywcą a sprzedawcą, opartej na partnerstwie i zaufaniu,

5. analiza aktywności nabywczej klientów i ich lojalności,

6. rozszerzanie działań marketingowych na relacje z otoczeniem, czego rezultatem jest dążenie do budowy tzw. „łańcucha partnerstwa” z innymi podmiotami w kanale dys- trybucji, a dokładnie z dostawcami, pośrednikami, akcjonariuszami, bankami itp.¹³

W przedstawionym ujęciu i konieczności akcentowania wybranych cech marketingu partnerskiego można podać w wątpliwość klasyczną koncepcję 4P (product, price, place, promotion), a  skłaniać się w  kierunku zastosowania koncepcji 11C, na którą składają się: customer (klient), categories (kategorie produktów), capabilities (zasoby i zdolności), cost, profitabiliti and value (koszt, opłacalność i wartość), control of the contact to cash processes (kontrola procesów od kontaktu do rozliczenia), collaboration and integration (współpraca i  integracja), customization (indywidualizacja), communications, interac- tion and positioning (komunikacja interaktywna i plasowanie), customer measurements (ocena dostawcy przez klienta), customer care (dbałość o klienta), chain of relationship (łańcuch partnerstwa)¹⁴. Krytyka pod adresem klasycznego marketingu wynika z faktu, że model tradycyjnego marketingu-mix został opracowany na podstawie amerykańskiego rynku pakowanych dóbr konsumpcyjnych, dla którego typowy jest rynek wewnętrzny, intensywne zastosowanie reklamy oraz dobrze rozwinięta sieć dystrybucji. W modelu 4P nie ujęto wszystkich elementów posiadających wpływ na sukces rynkowy każdego przed- siębiorstwa. Lojalność klienta i jego chęć ponownego skorzystania z oferty firmy nie są uzależnione tylko od cech produktu, bowiem pracownicy firmy, stosowane technologie, kultura organizacyjna przedsiębiorstwa oraz systemy operacyjne w pewnym stopniu się do tego przyczyniają. Kolejnym punktem poddawanym krytyce jest orientacja na produk- cję, a nie na rynek i konsumenta. W takiej sytuacji brak powiązań między działem marke- tingu a innymi działami przedsiębiorstwa może przyczynić się do spadku zainteresowania klientem w pozostałych komórkach organizacyjnych¹⁵.

Założenia marketingu partnerskiego akcentują konieczność budowy bliskich relacji z odbiorcami, co w rezultacie prowadzi do personalizacji, czyli dostosowania produktu do konkretnych potrzeb określonego odbiorcy. W przedsiębiorstwie podstawą marketingu per- sonalnego są pracownicy. Pracownik przedsiębiorstwa zajmujący się obsługą klienta powi- nien potrafić przyjąć na siebie nowe zadania i obowiązki. Rola pracownika wzrasta szczegól- nie w firmach handlowych i usługowych, w których sprzedawcy obsługują klientów o bardzo zróżnicowanych osobowościach. Pracownik powinien być wtedy dobrym psychologiem, człowiekiem o wysokiej kulturze, potrafiącym odczytywać emocje rozmówcy, radzić sobie ze stresem i podtrzymywać przyjazne kontakty z klientem. Jako główny cel takiego podejścia można sprecyzować dążenie pracowników do oferowania klientom wysokiej jakości obsługi,

13 E. Flejterska, L. Gracz, G. Rosa, A. Smalec, Marketing partnerski…, s. 21.

14 I.H. Gordon, Relationship marketing: new strategies, techniques and technologies to win the customers you want and keep them forever, John Willey, Ontario 1998, rozdz. 7.

15 R. Furtak, Marketing partnerski na rynku usług, PWE, Warszawa 2003, s. 31.

a w rezultacie wykreowanie lojalności klientów wobec firmy i produktów zawartych w jej ofer- cie. Modelowe zastosowanie zarządzania za pomocą marketingu partnerskiego łączy w sobie fachowość i kwalifikacje personelu z partnerską współpracą między kierownictwem a pra- cownikami. Koncepcja marketingu partnerskiego umożliwia przejście od myślenia w kate- goriach konkurencji i konfliktu do postrzegania klientów przez pryzmat współpracy z nimi poprzez skupienie uwagi na klientach i partnerach biznesowych (a nie na produktach), utrzy- mywanie i rozwój dotychczasowych klientów, a nie tylko pozyskiwanie nowych oraz praca w zespołach interdyscyplinarnych czy interfunkcjonalnych, a nie tylko koncentracja działania w  obrębie poszczególnych komórek organizacyjnych firmy¹⁶. W  praktyce przedsiębiorstwa działające według klasycznej koncepcji marketingu-mix skupiają swoje wysiłki na pozyska- niu jak największego grona nowych klientów, zaniedbując obecnych, najbardziej cennych dla firmy. Szerokie stosowanie takiego podejścia posiada bardzo negatywny wydźwięk w firmach usługowych oraz firmach działających na rynku dóbr inwestycyjnych, w których bardzo istot- ny jest cykliczny charakter dokonywanych zakupów.

Marketing partnerski powinien prowadzić w każdym przedsiębiorstwie do zmiany my- ślenia o realizacji pojedynczych transakcji z klientem na działania w kierunku większego zaangażowania firmy w  utrzymanie klienta i  realizowanie powtarzalnych transakcji oraz budowanie relacji opartych na obustronnych korzyściach. Partnerstwo powinno być rozu- miane jako zachowanie zasady fair play również w biznesie, przy jednoczesnym odrzuceniu formuły polegającej na tym, że wygrana jednego partnera jest przegraną drugiego. W takim ujęciu partnerzy mogą przekształcić się w przeciwników¹⁷. W takim kontekście należałoby podkreślić, że w marketingu partnerskim przestrzegane są reguły wynegocjowane wspólnie przez partnerów, a wynik ich działań jest zerowy. W marketingu relacyjnym wynik działań partnerów jest zawsze dodatni, a współpraca opiera się na zaufaniu i wspólnie uznanym systemie wartości. W marketingu relacyjnym chodzi o to, aby przyjąć założenie, że istnieje ścisła zależność między marketingiem wewnętrznym a oddziaływaniem skierowanym na zewnątrz, tj. na oddziaływanie na odbiorcę. Kolejnym aspektem jest kwestia interpretowa- nia relacji, jakie zachodzą pomiędzy stronami świadczenia i wymiany (sprzedawca – od- biorca), żeby nie zatrzymać się na przejściowym zainteresowaniu ofertą, ale poczynić stara- nia w kierunku przekształcenia jej w trwałą współpracę, oraz akcentowanie pracy ludzkiej w kreowaniu produktu, jak również dążenie do maksymalizowania korzyści wynikających ze wzajemnej stałej współpracy. W  przypadku malejącego zadowolenia z  tej współpracy decyzja o wyjściu z relacji zawsze należy do nabywcy¹⁸.

2. Marketing wewnętrzny jako element marketingu partnerskiego

W literaturze przedmiotu szeroko akcentowane jest stwierdzenie, że powodzenie firmy na rynku zależy w głównej mierze od jej pracowników¹⁹, a więc w sposób szczególny należa-

16 Ph. Kotler, Marketing od A do Z, PWE, Warszawa 2004, s. 105-106.

17 Ibidem, s. 107.

18 K. Rogoziński (red.), Zarządzanie relacjami w usługach…, s. 38.

19 M. Juchnowicz, Strategia personalna firmy, Difin, Warszawa 2000, s. 13.

łoby traktować wszystkich pracowników tzw. liniowych w przedsiębiorstwie, czyli te osoby, które najczęściej mają bezpośredni kontakt w postaci spotkań lub budowania bezpośrednich relacji z nabywcami. W ostatnich latach, w dobie dynamicznych zmian w otoczeniu każdej organizacji, szczególnego znaczenia nabiera siła napędowa dalszych zmian, a mianowicie zasoby ludzkie jako narzędzie stanowiące unikatowy zasób i współuczestniczące w osiąga- niu bieżących oraz długofalowych celów²⁰. Człowiek jest postrzegany jako twórca i swoisty akcelerator postępu w każdej firmie nie z powodu umiejętności użytkowania zasobów, ale z faktu stosowania ich w coraz to nowszy sposób i kreowania nowych możliwości²¹. W efek- cie te działania przyczyniają się do podniesienia efektywności organizacji oraz zwiększania wartości rynkowej wszystkich zasobów pracy²². Te zasoby tworzą częściowo pracownicy, dostawcy firmy i jej klienci, a także relacje biznesowe oraz struktury zarządzania²³. Wiedza i  umiejętności specjalistyczne pracowników tworzą tzw. kapitał ludzki danej organizacji, a ponoszone na nie nakłady należy traktować jako inwestycje, które przyniosą w przyszłości wymierne korzyści ekonomiczne²⁴. Kapitał ludzki stanowi podstawowy element kapitału intelektualnego. Pojęcie kapitału ludzkiego może być rozpatrywane na różnych poziomach odniesienia, a mianowicie makro, mezo oraz mikro, ponieważ z kapitałem ludzkim mamy do czynienia nie tylko w organizacji, ale także w szerszych grupach społecznych.

Kapitał ten wywiera istotny wpływ na innowacyjność gospodarki, przemiany insty- tucjonalne, kształtowanie nowoczesnej infrastruktury itp.²⁵ W erze e-gospodarki to czło- wiek ze swoją wiedzą, zdolnościami i  doświadczeniem stanowi najważniejszą wartość organizacji, determinującą jej rozwój lub też upadek. W przedsiębiorstwach również kie- rownictwo i inne osoby podtrzymują kontakty z odbiorcami, a ich wzajemne relacje, spo- soby komunikacji, nastawienie i poziom wzajemnej współpracy wpływają w końcowym efekcie na kształt działań rynkowych podejmowanych przez firmę. Rozpatrując załogę przedsiębiorstwa w takim kontekście, można wyróżnić cztery grupy pracowników:

1. łącznicy posiadający bezpośredni i regularny kontakt z klientem oraz bezpośred- nio zaangażowani w działania marketingowe,

2. moderatorzy kontaktujący się dość często z odbiorcami, ale bez bezpośredniego za- angażowania w działania marketingowe (np. pracownicy recepcji, informacji w firmie itp.),

3. pracownicy sfery oddziaływania, którzy posiadają rzadki kontakt z  klientem, przy jednoczesnym bezpośrednim zaangażowaniu w  działania marketingowe (np. pra- cownicy budujący programy reklamowe),

20 H. Karaszewska, Miejsce i  rola rozwoju zasobów ludzkich w strategicznym zarządzaniu zasobami pracy, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu im M. Kopernika w Toruniu, Zeszyt 397, Toruń 2010, s. 124.

21 R.R. Nelson, S. Phels, Investments in Humans. Technological Diffusion and Economics Groth, “American Economic Review” 1996, Vol. 56.

22 A. Pocztowski, Strategiczne aspekty rozwoju zasobów ludzkich, [w:] S. Borkowski, Przyszłość pracy w XXI wieku, IPiSS, Warszawa 2005, s. 124.

23 J. Grzywacz, E. Lorek, Kapitał intelektualny w przedsiębiorstwie – istota i metody pomiaru, Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów SGH, ZN 60, Warszawa 2005, s. 124.

24 A. Bagieńska, Inwestycje w  rozwój kapitału ludzkiego, Instytut Wiedzy i Innowacji, Warszawa 2007, s. 2.

25 K. Makowski (red.), Instrumentarium zarządzania zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa 2002, s. 181.

4. personel pomocniczy nieposiadający bezpośredniego wpływu na działania mar- ketingowe i sporadycznie kontaktujący się bezpośrednio z klientami firmy. Przykładem mogą być pracownicy firmy zatrudnieni w dziale zaopatrzenia²⁶.

Nowoczesne teorie propagują podejście traktujące w szczególny sposób nie tylko pra- cowników posiadających bliskie relacje z klientami firmy, ale całej załogi każdego przed- siębiorstwa. W związku z tym w strefie oddziaływania na odbiorcę znajdują się trzy grupy pracowników: pracownicy regularnie kontaktujący się z nabywcami, pracownicy pośred- nio wspomagający realizację funkcji marketingowych w firmie i kierownictwo²⁷. W pla- nach rekrutacji pracowników należy zatem uwzględniać specyfikę i potrzeby nabywców (tych wewnętrznych i zewnętrznych), z którymi będą współpracować nowi pracownicy²⁸.

Kluczem do efektywnego wykorzystania potencjału drzemiącego w  kwalifikacjach, umiejętnościach i predyspozycjach pracowników jest traktowanie wszystkich pracowni- ków jako najcenniejszego kapitału firmy. Warto podkreślić, że kapitał finansowy i kapi- tał intelektualny stanowią postawę funkcjonowania każdego przedsiębiorstwa, w ramach którego można wskazać²⁹:

t kapitał odbiorców – reprezentowany przez strukturę zewnętrzną stanowiący swoistą wartość w kontaktach z nabywcami i potencjałem ukrytym w potencjale tkwią- cym w poszerzaniu rejestru klientów,

t kapitał organizacyjny – opierający się na zwiększaniu wydajności wszystkich procesów, kulturze organizacyjnej oraz innowacjach,

t kapitał ludzki – ogniskujący w sobie wszystkie indywidualne kompetencje po- szczególnych pracowników firmy, czyli wartość wiedzy, zdolność do innowacyjności oraz umiejętności skutecznego reagowania na pojawiające się trudności.

Kapitał ludzki reprezentuje wiedzę, potencjał poszczególnych podmiotów oraz umie- jętności, co łącznie posiada określony poziom wartości w wymiarze ekonomicznym dla firmy. Kapitał ludzki stanowi ponadto swoiste know-how i umiejętność w sprawnej reali- zacji różnorakich zadań, nawet w nietypowych sytuacjach, to również kultura organiza- cji, reprezentowane wartości i relacje międzyludzkie. Rozpatrując inne ujęcia definicyjne, jako kapitał ludzki można traktować pracowników, w  tym również zarząd organizacji.

W ten sposób definiuje się wiedzę, kompetencje oraz ludzi posiadających je, zatem kapitał ludzki stanowi kadrę przedsiębiorstwa, a tym samym jest elementem zasobów material- nych, a nie kapitału intelektualnego.

26 V.C. Judd, Industrial Marketing Management 1987, Vol. 16, s. 241-224.

27 E. Flejterska, L. Gracz, G. Rosa, A. Smalec, Marketing partnerski..., s. 30.

28 K. Fonfara, Marketing partnerski na rynku…, s. 115.

29 A. Jaki, Kapitał intelektualny jako składnik kapitału przedsiębiorstwa, [w:] Zarządzanie wiedzą a procesy restrukturyzacji i rozwoju przedsiębiorstw, red. R. Borowiecki, VII Międzynarodowa Konferencja Naukowa Krynica 2000, AE w  Krakowie, Kraków 2000; A. Jarugowa, J. Fijałkowska, Rachunkowość i  zarządzanie kapitałem intelektualnym, Wydawnictwo ODDK, Gdańsk 2002.

3. Fazy rozwoju marketingu wewnętrznego

W literaturze przedmiotu M. Rafig i P.K. Achmed wyróżnili trzy fazy ściśle ze sobą powiązane. Wśród nich można wyróżnić:

1. fazę pierwszą, stanowiącą motywację i satysfakcję pracownika, 2. fazę drugą, czyli orientację na konsumenta,

3. fazę trzecią, skierowaną na poszerzanie koncepcji marketingu wewnętrznego, czyli wprowadzanie strategii zarządzania zmianą³⁰.

W fazie pierwszej jako kluczową kwestię można potraktować zasadę, że firma powin- na posiadać zadowolonych pracowników, których działania przekładają się na satysfakcję klientów. W tym kontekście niezbędne jest traktowanie pracowników jako klientów (ina- czej wewnętrznych klientów), a marketing wewnętrzny nabiera znaczenia jako działanie polegające na zatrudnianiu, motywowaniu i utrzymywaniu wykwalifikowanych pracow- ników poprzez oferowanie produktów pracy, które zaspokajają ich potrzeby.

Faza druga obejmuje orientację na klienta i  przez to filarem działań jest przyjęcie celu w  postaci uzyskania satysfakcji klienta poprzez działania pracowników sprzedaży zmotywowanych do swojej pracy. Założony cel jest możliwy do realizacji poprzez stoso- wanie działań takich samych wobec klienta zarówno zewnętrznego, jak i wewnętrznego.

Na szczególną uwagę zasługuje promocja etosu obsługi klienta w wymiarze wewnętrz- nym i zewnętrznym oraz budowa w świadomości pracowników przekonania, że w całej organizacji posiada istotne znaczenie.

Działania podejmowane w  trzeciej fazie są definiowane w  szerszym kontekście, w  rezultacie czego marketing wewnętrzny jest narzędziem sprzyjającym przezwycięże- niu wewnętrznych konfliktów oraz naturalnej bariery, jaką jest opór pracowników przed wdrażaniem wewnętrznych zmian. Takie działanie powinno obejmować wszystkich pra- cowników firmy i  może przyczyniać się do lepszej komunikacji wewnętrznej w  firmie oraz jednocześnie powinno pomagać każdemu pracownikowi zrozumieć swoje miejsce i zadania w organizacji. W literaturze przedmiotu brakuje wyodrębnionej teorii marke- tingu wewnętrznego, chociaż panuje przekonanie, że posiadanie w przedsiębiorstwie tego programu jest korzystne dla niego i całej załogi. Skonkretyzowanie najbardziej istotnych elementów marketingu wewnętrznego prowadzi do zdefiniowania pięciu kluczowych ele- mentów – M. Rafig i P.K. Achmed wyróżnili wśród nich:

1. motywację i satysfakcję pracownika, 2. orientację na konsumenta i jego satysfakcję, 3. koordynację wewnętrzną i integrację,

4. marketingowe podejście do pierwszych trzech elementów wskazanych powyżej, 5. implementację strategii przedsiębiorstwa lub strategii funkcjonalnych³¹.

Główne elementy marketingu wewnętrznego przedstawiono na rysunku 1.

30 R.J. Varey, B.R. Lewis, A broadened conception of internal marketing, “European Journal of Marketing”

1999, Vol. 33, Iss.9/10, s. 2.

31 E. Flejterska, L. Gracz, G. Rosa, A. Smalec, Marketing partnerski..., s. 33.

Rysunek 1. Główne elementy marketingu wewnętrznego Picture 1. Main elements of internal marketing

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: E. Flejterska, L. Gracz, G. Rosa, A. Smalec, Marketing partnerski. Wybrane problemy, Szczecin 2008, s. 33.

Na podstawie przedstawionych rozważań można przedstawić definicję marketingu wewnętrznego, który polega na szkoleniu, informowaniu i motywowaniu pracowników do lepszej obsługi klientów³². Na uwagę zasługuje fakt akcentowania szkolenia pracowni- ków, orientacji na konsumenta i dążenia do ciągłych zmian w organizacji.

4. Wdrażanie marketingu wewnętrznego w przedsiębiorstwie i przesłanki jego sukcesu

Marketing wewnętrzny, podobnie jak marketing w ujęciu ogólnym, nie jest sformalizo- wany i w każdym przedsiębiorstwie różni się od siebie stosowanymi narzędziami, które po- winny być dopasowane do warunków panujących w firmie i etapu występującego w rozwo- ju każdej organizacji. Elementem integrującym jest zapewnienie dobrej współpracy między poszczególnymi komórkami przedsiębiorstwa oraz wszystkimi pracownikami.

W działaniach przygotowujących wdrożenie marketingu wewnętrznego w przedsię- biorstwach należy wyznaczyć obecny poziom obsługi klienta, zdefiniować docelowy po-

32 J. Perenc (red.), Marketing. Sposób myślenia i  działania, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2001, s. 17 oraz A. Smalec, G. Rosa, L. Gracz, Marketing. Przewodnik do ćwiczeń, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2011, s. 9.

!"#$%&'$'()*+,*"

strategii !"#$%&'(&)!%*+,- -.")/$""0)1*)'2##"

34(5+,6(*&(/+78

4.$*15')#(26.'"

)$#./0&#

9!5661:/(*+,*"

+#+1'*!"1,-&- integracja

2. orientacja na 56(04$'()*"#"

jego satysfakcja

;!"$6)/.*+,*"#"

0*)/03*5+,*"%1*+6.(#5*

!"#$%&%'%(%$)*&

marketingu

#%#$+),-$%./

ziom oraz opracować działania zmierzające do osiągnięcia niezbędnego poziomu obsługi klienta³³. Ten ostatni element wymaga omówienia działania nakierowanego na stworzenie klimatu sprzyjającemu zmianom w zachowaniach personelu. Wszystkie zmiany, które są przygotowane i prawidłowo przeprowadzone w firmie, wpływają na poprawę jakości ob- sługi klienta i większe zadowolenie nabywców, co w konsekwencji przekłada się na wzrost zysków firmy. Pojawiają się tutaj dwa sprzężenia zwrotne, a  mianowicie stopień zado- wolenia nabywców wpływa na zmianę zachowań personelu, na którą wpływa również zwiększenie zysków w firmie.

Typowymi formami działania w procesie wdrażania marketingu wewnętrznego, po- zostającymi w gestii kierownictwa i zarządu, są:

1. wewnętrzne publikacje, a wśród nich Internet, intranet, gazetki firmowe, rapor- ty marketingowe, listy informujące o działaniach realizowanych w firmie,

2. programy edukacyjne realizowane poprzez szkolenia dla wszystkich pracowni- ków, szkolenia specjalistyczne, spotkania poszczególnych działów i wymiana opinii,

3. briefing session w formie regularnych spotkań zarządu, podczas których są prze- kazywane informacje dla pracowników,

4. motywowanie w postaci wpływania na zachowanie podwładnych z zastosowa- niem określonych bodźców, które zostaną przez niego przekształcone w motywy³⁴.

Przedstawione działania mają charakter poglądowy i  są typowymi stosowanymi w  przedsiębiorstwach, jednak nie wyczerpują listy potencjalnych instrumentów możli- wych do zastosowania.

Podsumowanie

Proces wprowadzania marketingu wewnętrznego w przedsiębiorstwie powinien być zgodny z dwiema podstawowymi zasadami, a mianowicie: wszyscy pracownicy firmy po- winni być świadomi misji firmy, jej strategii i celów działania oraz każdy pracownik i każ- da komórka firmy współpracują ze sobą na zasadzie wewnętrznych nabywców i dostaw- ców, traktując się wspólnie tak jak klientów. Jako dziedzina marketing wewnętrzny jest na tyle zróżnicowany, że można go porównywać do wszystkich funkcji organizacyjnych, ale najbliżej jest powiązany z zarządzaniem zasobami ludzkimi. Podejmując działania w ra- mach marketingu wewnętrznego, należy zwrócić uwagę na kilka elementów, a mianowicie na zbudowanie sprawnego systemu komunikacji wewnętrznej, kreowanie otwartej kul- tury organizacji, cechującej się wzajemną współpracą, wytworzenie wśród pracowników powszechnej współodpowiedzialności oraz traktowanie marketingu wewnętrznego jako zintegrowanego procesu, a  nie tylko doraźnego działania. W  takim rozumieniu troska o klienta i chęć dostarczania wymiernych korzyści odbiorcom zyskuje nadrzędny charak- ter, bez którego zastosowania żaden, nawet najlepiej opracowany program zmian, nie zy-

33 E. Gummesson, Using internal marketing to develop a new culture. The case of Ericsson quality, “Journal of Business and Industrial Marketing” 1987, Vol. 2, No 3, s. 25-27.

34 J. Otto, Marketing relacji…, s. 184-186.

ska uznania w firmie. Żadna strategia nie zostanie wprowadzona samoczynnie, czyli bez elementu ludzkiego i jego zaangażowania w opracowany program. Można powiedzieć, że w każdej organizacji niezbędna jest współpraca wszystkich jej elementów, a szczególnie ludzkiego aspektu, ponieważ człowiekowi w zaspokajaniu potrzeb szeroko rozumianych potrzebna jest pomoc i wsparcie innych ludzi³⁵.

Bibliografia

Bagieńska A., Inwestycje w  rozwój kapitału ludzkiego, Instytut Wiedzy i Innowacji, Warszawa 2007.

Drucker P.F., Praktyka zarządzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 1994.

Flejterska E., Gracz L., Rosa G., Smalec A., Marketing partnerski. Wybrane problemy, Szczecin 2008.

Fonfara K., Marketing partnerski na rynku przedsiębiorstw, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004.

Fonfara K., Marketing partnerski w warunkach konkurencji na rynkach zagranicznych, [w:] Wspól- na Europa. Przedsiębiorstwo wobec globalizacji, TRANS’01, PWE, Warszawa 2011.

Furtak R., Marketing partnerski na rynku usług, PWE, Warszawa 2003.

Gordon I.H., Relacje z klientem. Marketing partnerski, PWE, Warszawa 2001.

Gordon I.H., Relationship marketing: new strategies, techniques and technologies to win the custo- mers you want and keep them forever, John Willey, Ontario 1998, rozdz.7.

Gregor B., Łaszkiewicz A., Kooperacja w ramach łańcucha wartości – wyzwania nowej gospodarki, [w:] Marketing – handel – konsument w globalnym społeczeństwie informacyjnym, red. B. Gregor,

„Folia Oeconomica” nr 179, t. 1, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2004.

Grzywacz J., Lorek E., Kapitał intelektualny w przedsiębiorstwie – istota i metody pomiaru, Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów SGH, ZN 60, Warszawa 2005.

Gummesson E., Using internal marketing to develop a  new culture. The case of Ericsson quality,

“Journal of Business and Industrial Marketing” 1987, Vol. 2, No 3.

Jaki A., Kapitał intelektualny jako składnik kapitału przedsiębiorstwa, [w:] Zarządzanie wiedzą a procesy restrukturyzacji i rozwoju przedsiębiorstw, red. R. Borowiecki, VII Międzynarodowa Kon- ferencja Naukowa Krynica 2000, AE w Krakowie, Kraków 2000.

Jarugowa A., Fijałkowska J., Rachunkowość i zarządzanie kapitałem intelektualnym, Wydawnictwo ODDK, Gdańsk 2002.

Juchnowicz M., Strategia personalna firmy, Difin, Warszawa 2000.

Judd V.C., Industrial Marketing Management, 1987, Vol.16.

Kotler Ph., Marketing od A do Z, PWE, Warszawa 2004.

Karaszewska H., Miejsce i  rola rozwoju zasobów ludzkich w strategicznym zarządzaniu zasobami pracy, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu im M. Kopernika w Toruniu, Zeszyt 397, Toruń 2010.

Makowski K. (red.), Instrumentarium zarządzania zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa 2002.

Perenc J. (red.), Marketing. Sposób myślenia i  działania, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2001.

Nelson R.R., Phels S., Investments in Humans. Technological Diffusion and Economics Groth, “Ame- rican Economic Review” 1996, Vol. 56.

35 K. Rogoziński, Cywilizacja usługowa- samorealizujące się spełnienie. Szkice z  pogranicza epok, Poznań 2003, s. 47.

Otto J., Marketing relacji. Koncepcja i zastosowanie, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2004.

Piwoni-Krzeszowska E., Partnerstwo z  klientami w  przedsiębiorstwach przemysłu spirytusowego w  Polsce, [w:] Zarządzanie strategiczne z  praktyce i  teorii, red. A. Kaleta, K. Moszkowicz, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu nr 1025, Wrocław 2004.

Pocztowski A., Strategiczne aspekty rozwoju zasobów ludzkich, [w:] S. Borkowski, „Przyszłość pra- cy w XXI wieku”, IPiSS, Warszawa 2005.

Rogoziński K., Cywilizacja usługowa – samorealizujące się spełnienie. Szkice z pogranicza epok, Po- znań 2003.

Rogoziński K., Nowy marketing usług, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Po- znań 2000.

Rogoziński K. (red.), Zarządzanie relacjami w usługach, Difin, Warszawa 2006.

Varey R.J., Lewis B.R., A broadened conception of internal marketing, “European Journal of Marke- ting” 1999, Vol. 33, Iss.9/10.

Nota o Autorze:

Jadwiga Synowiec, doktor nauk ekonomicznych (UE Poznań). Przebieg pracy zawodowej autorki jest związany głównie z praktyką gospodarczą (spółki handlowe, głównie z kapitałem niemieckim), w której głównym obszarem zainteresowania jest controlling i sprawozdawczość finansowa. Naukowe zainteresowania są zogniskowane na controllingu, marketingu i jego narzędziach, w tym marketin- gu personalnym, strategiach marketingowych, zarządzaniu marketingowym, zarządzaniu logistyką oraz handlu. Autorka kilkudziesięciu artykułów o tematyce szeroko pojętego marketingu i jego na- rzędzi, handlu, powiązań podmiotów w kanałach dystrybucji i przemian w tychże kanałach, a także zagadnień makroekonomicznych z  zakresu wydatków gospodarstw domowych oraz książki „Mar- keting personalny”. W  dorobku naukowym autorki znajduje się szereg referatów wygłoszonych na konferencjach naukowych. Jadwiga Synowiec jest wykładowcą w Europejskiej Wyższej Szkole Biznesu w Poznaniu.

Kontakt:j.synowiec@post.pl

Author`s resume:

Jadwiga Synowiec, Ph.D. of economic science (UE Poznań). The course of professional carrier of the author is mainly connected with economic practice (trading partnerships, mainly with German capital) in which the principal area of interest is controlling and financial statements. The scientific in- terests are focused on controlling, marketing and its tools, personal marketing, logistics and trade. The author of several dozen articles about marketing and its tools, trade, connections of different subjects in distribution channels and changes in these channels and also macro-economic issues in the area of households spending. She also wrote the book “Personal marketing”. In her scientific output there are several lectures delivered on science conferences. Jadwiga Synowiec is a lecturer in the European High School of Business in Poznań.

Kontakt/Contact:

e-mail:j.synowiec@post.pl