„Wszyscy gramy do jednej bramki”.
Zarządzanie dziedzictwem na przykładzie teatru publicznego
Punkt wyjścia
Na początku roku 2016 – w ramach przedmiotu „Nowe formy przedsiębiorczości w kulturze” na drugim roku studiów licencjackich z zarządzania kulturą i me- diami na Uniwersytecie Jagiellońskim – przeprowadziliśmy badania w jednym z polskich teatrów miejskich. Inspiracją stała się dla nas lektura raportu Nowo- czesna instytucja kultury sporządzonego przez Sztab Antykryzysowy na rzecz Kultury, Annę Datko i Ryszarda Necela, przed Poznańskim Kongresem Kultury (2011). Badania przeprowadzone wśród dyrektorów poznańskich instytucji kultury miały na celu scharakteryzowanie placówek zajmujących się szeroko pojętą działalnością publiczną w sferze kultury oraz znalezienie odpowiedzi na pytanie, czym powinna się odznaczać „nowoczesna” instytucja kultury. Jako cechy nowoczesności zostały wskazane:
1. zaspokajanie potrzeb zróżnicowanych odbiorców;
2. umiejętność dostosowywania się do czasu, rytmu i percepcji społecznej teraźniejszości;
3. umiejętność odpowiadania na dzisiejsze wyzwania, przez które rozumie się tworzenie oferty ambitnej i profesjonalnej, lecz jednocześnie otwie- rającej daną instytucję na dialog z publicznością;
4. wielozadaniowość (nieograniczanie się do jednego typu działalności), ale nieskutkująca obniżaniem się jakości działalności podstawowej;
5. kadra dobrze przygotowanych pracowników;
6. możliwość elastycznego zatrudniania, sieciowość.
Za pomocą tych wskaźników postanowiliśmy sprawdzić, czy teatr działający nieprzerwanie od 1945 roku w pofabrycznym budynku, pierwotnie nieprzezna- czonym do prowadzenia działalności artystycznej, będzie można zakwalifikować do grupy nowoczesnych instytucji kultury. Zastanawialiśmy się również, jaki wpływ na współczesne działania teatru wywierają jego baza architektoniczna, odziedziczony dorobek kulturowy oraz renoma i wizerunek obecne w myśleniu widza o tej konkretnej instytucji.
Metodologia
W badaniach posługiwaliśmy się etnograficznymi metodami jakościowymi, zgodnie z paradygmatem jakościowym oraz założeniami zarządzania humani- stycznego (Kostera, 2003). Zarzadzanie humanistyczne można zdefiniować na trzy sposoby. Po pierwsze jako zarządzanie, którego celem jest człowiek, jego stan, emancypacja i rozwój. Po drugie jako naukę korzystającą z dorobku szero- ko pojętej humanistyki, widzianej przez pryzmat wiedzy i kultury, oferujących znajomość kontekstu i szczególny stosunek do tradycji politycznej, historycznej i etycznej. Po trzecie jako naukę koncentrującą się na perspektywie człowie- ka – jego kondycji i doświadczeniu. Zaczęliśmy od dokładnej analizy statutu organizacji, repertuaru, a także strony internetowej i fanpage’a na Facebooku.
Po takim przygotowaniu ruszyliśmy w teren badawczy. Część z nas (dwie oso- by) miała już styczność z tym teatrem podczas pracy w ramach wolontariatu.
Pozostali słyszeli o działaniach teatru dzięki jego uczestnictwie w życiu miasta.
Nasze badania wpisują się w perspektywę humanistyczną nauk o zarządzaniu (Nierenberg, Batko i Sułkowski, 2015). Zostały przeprowadzone według pa- radygmatu interpretatywnego (Kostera, 2003), który wyznaczył nam optykę patrzenia na organizację, jaką według naszych respondentów jest teatr. Dzięki przeprowadzonym rozmowom udało nam się stworzyć metaforę drużyny piłkar- skiej odnoszącą się do funkcjonowania teatru. Swoje badania oparliśmy przede wszystkim na wywiadach częściowo ustrukturyzowanych, przeprowadzonych z pracownikami teatru, zarówno artystycznymi (aktorami oraz pracownikami pracowni krawieckiej, plastycznej i mechanizatorni), jak i administracyjnymi (działów promocji, marketingu, księgowości). Wywiadów udzielili nam również wolontariusze rekrutujący się do jednego z wydarzeń organizowanych przez teatr. Chociaż mieliśmy przygotowaną listę zagadnień, była ona dla nas raczej podpowiedzią, jakie dziedziny życia instytucji nas interesują i w jakich obsza- rach chcemy się poruszać, aniżeli sztywną ramą dla rozmów. Nie nagrywaliśmy wywiadów. Jedna z nas prowadziła w ich trakcie skrupulatne notatki, zapisując dosłownie ważniejsze cytaty z wypowiedzi naszych rozmówców. Stwierdziliśmy,
że atmosfera nie sprzyja nagrywaniu rozmów. Podobnie jak nasi rozmówcy, nie czuliśmy się dość swobodnie przy dyktafonie. Dopiero po zrezygnowaniu z techniki i postawieniu na bezpośredni kontakt z ludźmi mieliśmy wrażenie, że nasi rozmówcy czują się swobodniej i są nam gotowi więcej wyjawić. Oprócz wywiadów prowadziliśmy obserwacje, zarówno uczestniczącą – sprowadzającą się do wykonywania pomniejszych czynności organizacyjnych związanych ze wspomnianym przygotowywanym wydarzeniem, jak i nieuczestniczącą – w miejscach, takich jak foyer, dział promocji, dział marketingu i pracownie, czy podczas trwania jednego ze spektakli, kiedy to – używając terminu dość popularnego pośród event managerów – badaliśmy „temperaturę” widowni.
Niesamowity klimat miejsca został uwieczniony przez zrobienie wielu zdjęć. Na prośbę naszych respondentów postaraliśmy się, aby w jak największym stopniu utrudnić identyfikację instytucji, co w specyficznej branży teatralnej przysparza niemałych problemów. Środowisko to jest dość hermetyczne. Samo użycie formy prawnej czy określenie rodzaju teatru (dramatyczny, formy, taneczny itp.) stanowi dość wyraźną wskazówkę. Staraliśmy się więc tego unikać.
Charakterystyka badanej organizacji
Teatr stanowiący przedmiot badania to instytucja kultury, której organizatorem jest miasto. Pojęcie instytucji kultury przysługuje podmiotom, których założycie- lem i organizatorem jest określony organ administracji rządowej lub jednostka samorządu terytorialnego. Instytucją kultury można nazwać także podmioty utworzone przez wyżej wymienionych organizatorów wspólnie z osobami fizycz- nymi, osobami prawnymi lub jednostkami organizacyjnymi nieposiadającymi osobowości prawnej. Szerszą typologię instytucji kultury proponuje Ambroży Mituś (2016). Od momentu założenia misją opisywanego teatru było tworzenie sceny zarówno dla widzów dorosłych, jak i dla dzieci. Znajduje się on w bli- skim sąsiedztwie ścisłego centrum miasta. Pod rządami kolejnych dyrektorów misja ulegała transformacji ze względu na zmianę celowego odbiorcy działań scenicznych. Dopiero ostatni dyrektor powrócił programowo do pierwotnych założeń, kierując ofertę do widza wielopokoleniowego. Mimo wszystko wiele lat działalności skierowanej tylko do jednej grupy wiekowej zaowocowało tym, że placówka jest postrzegana jako teatr dla dzieci, co trudno zmienić. Etykietka ta nijak ma się do obecnej rzeczywistości twórczej teatru. Poza działalnością sceniczną teatr jest bowiem również inicjatorem festiwali teatralnych, działań w przestrzeni miasta w ramach jego święta, stanowi miejsce spotkań z ważnymi postaciami życia kulturalnego oraz prowadzi działalność edukacyjną wśród dzieci, młodzieży szkolnej, animatorów kultury i studentów.
Budynek, w którym ma swoją siedzibę, nie należy do najnowszych. Jak pisaliśmy wcześniej, jest dzierżawiony od organizatora, a początkowo nie miał służyć działalności kulturalnej. Taka przestrzeń stanowi dla teatru wyzwanie.
Budynek jest wielopiętrowy. Szeroka klatka schodowa oraz gęsta i zawiła sieć pomieszczeń (niektóre są dwupoziomowe) uniemożliwiają wybudowanie windy, na co zresztą nie zgadza się konserwator zabytków. To nie tylko stanowi utrud- nienie w czasie transportu wyrabianych na miejscu elementów scenograficznych, ale właściwie wyklucza również możliwość uczestnictwa w ofercie kulturalnej osób niepełnosprawnych. Teatr dysponuje dwoma salami teatralnymi o różnej pojemności. Jego zaplecze administracyjne znajduje się w tym samym budyn- ku. Posiada on również zamiejscowy magazyn na kostiumy, rekwizyty i inne archiwalne elementy scenograficzne. Przestrzeń dostępna dla widza składa się z foyer i widowni, większą część budynku stanowią natomiast pomieszczenia dostępne tylko dla pracowników lub partnerów teatru. W czasie badań uderzyła nas personalizacja pozornie nieprzyjaznego środowiska pracy. Każdy pracownik w mniejszym lub większym stopniu wpłynął na przestrzeń. Jak usłyszeliśmy od jednego z nich: „Przestrzeń, która nas otacza, musi być przyjemna, ponieważ jest to miejsce pracy kreatywnej. Musi inspirować, zachęcać do działania” (F.R.).
Osobistego charakteru nadają temu miejscu zdjęcia powiązane z pasją fotograficzną pracownika, a także figurki i maskotki. Mocnym akcentem sym- bolicznym okazuje się charakterystyczny humor organizacji przejawiający się w różnoraki sposób. Widzieliśmy śmieszne napisy, na przykład w mechaniza- torni pojawiło się hasło: „Jeżeli ulepszasz coś wystarczająco długo, na pewno to zepsujesz”. Jeden z pracowników opowiedział nam też historię tworzenia śmiesznych karteczek z antywegańskimi przytykami skierowanymi do jednego ze swoich współpracowników, które każdego dnia na nowo były przyklejane do jego drzwi. Na pierwszy rzut oka w wielu miejscach panuje chaos, ale jest on pozorny, ponieważ pracownicy świetnie się w nim odnajdują. To, co my – po- stronni obserwatorzy – postrzegamy jako bałagan, dla nich jest stanowiskiem sprzyjającym twórczej pracy. Ciekawy przykład takiego uporządkowanego chaosu stanowi dział promocji, często zastawiony pudłami zawierającymi a to plakaty, a to ulotki, innym razem słodycze dostarczone przez sponsorów. Oprócz rzeczy związanych z pracą działu znajdują się tam przedmioty odzwierciedlające charakter pracowników – pamiątki po wielogodzinnej pracy, model malarski dłoni, którego palce zgięte są w charakterystyczny sposób, maskotki, zabawne napisy. To wszystko tworzy swojego rodzaju wewnętrzną kulturę panującą w tej instytucji, zrozumiałą dla członków zespołu tego miejsca, dla osób z zewnątrz częściowo zaszyfrowaną i tajemniczą, lecz bardzo pociągającą, bo jak powiedziała jedna z pracujących tam osób: „Jak ktoś tu wlezie, to to miejsce go wciąga” (A.P.).
Kiedy wchodzi się do budynku, gdy nie są grane spektakle, wydaje się on trochę opuszczony i bardzo cichy, ale to tylko pozory, bo w małych pokoikach
ludzie pracują, żeby teatr działał. W głowie jednej z badaczek pojawiła się metafora tego miejsca jako wielkiego domu, w którym mieszka rodzina, każ- dy ma swój pokój i swoje zajęcia, ale coś ich łączy i walczą o wspólne dobro.
Ludzie na poszczególnych stanowiskach rozmawiają ze sobą nie tylko na te- maty związane z pracą. Pracownicy przyznali, że jak się pracuje z kimś długo, siłą rzeczy dochodzi do tego, że ludzie się zaprzyjaźniają. Podkreślali, że to charakter ich pracy tak integruje ludzi. Muszą się porozumiewać, ale czynią to w równym stopniu z obowiązku i z przywiązania do siebie nawzajem. Za najlepszy opis specyficznej atmosfery i relacji międzyludzkich służy wypowiedź jednej z zatrudnionych:
[...] mamy ciepłą rodzinną atmosferę ogólnie, na przykład jest dużo małżeństw w zespole aktorskim – wiadomo, jak to czasem na scenie, nie znam historii wszyst- kich tych par, ale kilka znam, że najpierw był na scenie dotyk, a potem pojawił się dreszcz. To się tego pięknie słucha. A wiadomo, w sztuce trzeba czasem bliskości, no to się rodzą różne relacje. A w teatrze nie ma znaczenia, na jakim jesteś stanowisku, bo wszyscy pracujemy na jeden cel, do jednej bramki i praca – często dłuższa niż standardowe osiem godzin przy biurku, która wymaga kontaktu z ludźmi, biegania, załatwiania, rozwiązywanie różnych rzeczy, co to się ich nie da rozwiązać – bardzo mocno łączy [...] (S.P.).
Co ciekawe, zauważyliśmy, że ta atmosfera nie dotyczy wyłącznie pracowników, ale też osób z zewnątrz, które wchodzą z nimi w interakcję. Pracownicy począt- kowo rozmawiali z nami dość lakonicznie, odrobinę nieufnie. Szybko jednak otwierali się i sami zachęcali nas do dalszych pytań, chętnie wyjaśniali, na czym polega ich praca, jak wyglądają jej poszczególne etapy. Najczęściej powtarzanym stwierdzeniem było, że czują się wspaniale, bo przecież wszyscy współtworzą spektakl, „grają do jednej bramki”. Wszyscy, z którymi rozmawialiśmy, mieli poczucie osobistej odpowiedzialności za sukces przedstawienia, co kłóciło się z naszym wyobrażeniem, że za powodzenie sztuki odpowiadają wyłącznie zespół aktorski i reżyser. Zaobserwowaliśmy również bardzo podmiotowe podejście do widza-klienta. Zatrudnieni w teatrze polecają widzowi te spektakle, które sami uważają za dobre. Dla pracowników ważny jest feedback otrzymywany od klientów po spektaklach, odbierają go bardzo osobiście. W ich przekonaniach dominuje pogląd, że tworzona przez nich sztuka musi być nakierowana na człowieka, bo to człowiek jest jej odbiorcą i najlepszym krytykiem.
Dzieci nie są głupie i to się tak nie sprzedaje. Trzymamy jakiś poziom, bo dziecku, które wychodzi ze spektaklu, musi zostać jakiś obrazek w głowie. Chcemy promować konkretne wartości. Jeśli to będzie głupia historyjka, to dziecko zapomni i nigdy nie wróci do teatru (A.P.).
Metafora drużyny piłkarskiej
Z punktu widzenia działania organizacji ciekawa jest metafora, nieświadomie wielokrotnie powtarzana przez pracowników, będąca dokładnym odzwierciedle- niem funkcjonowania instytucji. Dzięki obserwacji i rozmowom można porównać opisywany przez nas teatr do drużyny piłkarskiej. Pracownicy powtarzali, że czują, iż „grają do jednej bramki”. To dosłowne stwierdzenie padało z ust wielu osób, zupełnie jakby się umówiły. To, co widzi publiczność – kibice – na pierwszy rzut oka, to wyłącznie drużyna piłkarska, czyli zespół aktorski, i trener – dyrektor/
reżyser. Mało kto jednak zdaje sobie sprawę, że nad tym, by drużyna strzelała gole, a więc grała dobre spektakle, pracuje cały sztab ludzi: asystenci trenera – kierownik artystyczny, sekretarka, kadrowa, cała obsługa administracyjna, inspicjent; masażyści, fizjoterapeuci, dietetycy, szatniarze, ochroniarze, żywie- niowcy – pracownie, mechanizatornia, akustycy, portierzy, obsługa widowni, technicy; menedżerowie drużyny, agenci piłkarzy, stratedzy i statystycy – działy marketingu i promocji. Wszyscy odgrywają przydzielone role, dążąc do jednego, wspólnego celu, za który czują się jednakowo odpowiedzialni. Myśleliśmy, że nie można czuć, że pracuje się w teatrze, czyli nad spektaklem, jeżeli się nie jest aktorem czy reżyserem. Dla tych ludzi (a teraz również dla nas) oczywiste jest, że wszyscy wkładają tytaniczny wysiłek, by zapewnić powodzenie spektaklu, którego kształt zależy od ilości i jakości zainwestowanych w niego sił. Poza tym dobra piłkarska drużyna działa w sposób skoordynowany i spójny. Tak też dzieje się w przypadku opisywanego teatru. Z pełną świadomością należy się zatem zgodzić z profesorem Emilem Orzechowskim (1995, s. 48), że „mówiąc
»aktor«, ani na chwilkę nie należy zapominać o całym niewidocznym zapleczu ułatwiającym mu wcielenie się w sceniczną postać”.
Współpraca z organizatorem
W naszych rozmowach mocno podkreślano skomplikowaną współpracę z organi- zatorem, głównie ze względu na niewystarczające wsparcie finansowe. Zauważy- liśmy bardzo gorzkie rozczarowanie tym, że nawet jeśli teatr wychodzi z ciekawą, dobrze rokującą inicjatywą, bywa blokowany przez brak środków na jej realizację.
Teatr, jak większość instytucji kultury, jest skazany na poszukiwanie środków z zewnątrz mimo świetnej frekwencji na spektaklach. Pracownicy zaznaczają jednak, że pozyskanie sponsorów nie należy do prostych zadań. Gdy słuchaliśmy o kolejnych inicjatywach, które nie doszły do skutku, wyczuwaliśmy frustrację i rozczarowanie. Jako czynnik niesprzyjający efektywnej pracy wskazywano też
rozbudowaną biurokrację (A.P.). Tym, co przyświeca teatrowi przy tworzeniu oferty, jest pozostawienie publiczności z konkretnymi wartościami, czymś więcej niż jedynie ładnie zrobionym obrazem. Stara się w sposób aktywny i dynamiczny odpowiadać na potrzeby widza, twardo trzymając się jednak założeń statuto- wych i realizowania misji upowszechniania bardzo konkretnej wizji świata.
Teatr dba o utrwalenie swojego wizerunku przez uzyskanie rozpoznawalności opartej na swoich sztandarowych wydarzeniach i działalności podstawowej.
Jak pisze Kama Pawlicka (2014, s. 141), „bez utrwalania w świadomości klien- tów faktu istnienia i oferty, którą dana instytucja kieruje do swoich obecnych i potencjalnych klientów, we współczesnym świecie nie da się funkcjonować”.
Teatr jako instytucja nowoczesna
Postanowiliśmy porównać nasze obserwacje ze wskaźnikami instytucji nowo- czesnej, zaczerpniętymi ze wspomnianego wcześniej raportu. Ku zdziwieniu zarówno naszemu, jak i pracowników, można z całym przekonaniem nazwać obserwowany teatr, działający nieprzerwanie 71 lat (w którym czuć tradycję, historię, w którym pielęgnuje się wartości, który uwikłany jest w biurokrację administracyjną), instytucją nowoczesną, biorąc pod uwagę wyznaczniki nowo- czesności przytoczone przez nas na początku. Tworzy on przecież ofertę skie- rowaną do widza wielopokoleniowego, oferując spektakle dla dzieci, młodzieży i dorosłych, a zatem zaspokaja potrzeby zróżnicowanych odbiorców. W swoich spektaklach używa środków nowoczesnych, takich jak projekcje multimedialne.
Prowadzi działalność kulturalną różnego typu – organizując nie tylko spektakle, ale też prelekcje, warsztaty, festiwale, czyli potrafi się dostosowywać do czasu, rytmu i percepcji społecznej teraźniejszości oraz nie ogranicza się do jednego typu działalności. Oferta teatralna opiera się na klasykach literatury, a także mitach i baśniach, które są nośnikami ponadczasowych idei i wartości, lecz nie powiela schematów. Dobrze znane historie i motywy opowiada w sposób zrozumiały i nowatorski, dlatego można powiedzieć, że tworzy ambitną i profe- sjonalną ofertę, ale taką, która otwiera instytucję na dialog z publicznością. Teatr ten dysponuje również kadrą dobrze przygotowanych pracowników. Jedynym warunkiem, którego nie spełnia, okazuje się brak sieciowego zatrudniania pod kątem poszczególnych projektów (wyjątek stanowią podnajmowanie obsługi technicznej – w tej dziedzinie instytucja korzysta z outsourcingu – czy gościnne udziały aktorskie lub reżyserskie w spektaklach), ale rekompensuje to udziałem angażowanych do konkretnych zadań wolontariuszy. Bardzo znamienny jest fakt, że sami pracownicy nie postrzegają siebie jako instytucji nowoczesnej.
Określają się jako „konserwy”(S.P.).
Zarządzanie dziedzictwem – szansa czy zagrożenie?
Dziedzictwo w zarządzaniu może być postrzegane zarówno w kategoriach po- zytywnych, jak i negatywnych. Z jednej strony stanowi o tożsamości instytucji, o jej ulokowaniu w rzeczywistości, korzeniach. Zazwyczaj z dziedzictwa insty- tucji wypływa jej współczesny prestiż. Opisywany teatr jest poważany dzięki swojej długiej działalności oraz ciągłości linii programowej. Z drugiej zaś strony dziedzictwo może być postrzegane jako pewnego rodzaju kula u nogi, ponieważ stwarza obciążenie skojarzeniowe. Opór przed wprowadzeniem zmian w utartej linii repertuarowej okazuje się niemal niemożliwy do pokonania, co blokuje roz- wój wynikający z osobistych ambicji członków zespołu i ambicji strategicznych instytucji. W zmieniającej się rzeczywistości, w otoczeniu charakteryzującym się silną konkurencją, teatr nie może pozwolić sobie na zastój spowodowany wyłącznym ulokowaniem potencjału w przeszłości. Jego kierunek działań musi się odnosić do przyszłości, ponieważ do przyszłości dążą odbiorcy jego oferty.
Tradycyjność i symbolizm są jednak o tyle atrakcyjne, że projektują w klientach instytucji poczucie bezpieczeństwa oparte na przewidywalności, przyzwyczajeniu i znajomości. Mądre zarządzanie dziedzictwem w instytucji kultury polegałoby zatem w tym przypadku na świadomym rozeznaniu zalet i wad posiadania konkretnego dziedzictwa i umiejętnym balansowaniu pomiędzy dorobkiem już posiadanym, a tym, który instytucja tworzy obecnie.
W teatrze publicznym, dziedziczącym w swoim umiejscowieniu tradycję prawną, administracyjną i artystyczną, trzeba z poszanowaniem dla tych war- tości zrobić również stosowne miejsce dla tego, co przychodzi w związku ze zmianą czasów. Argumentem przeciwko zmianom nie może być stwierdzenie:
„nie wyjdzie, bo jeszcze tak nie robiliśmy”. Dziedzictwo instytucji kultury musi być traktowane jak trampolina do skoku w następne lata działalności. Rzadko który teatr publiczny ma komfort działania z czystą kartą. Większość tego typu instytucji w Polsce musi tworzyć nową linię programową silnie związaną z cyklem kadencji dyrektorskiej po każdej zmianie na tym stanowisku. Dla każdego nowego dyrektora zarządzanie dziedzictwem stanowi wyzwanie. Tylko instytucja, w której dążenie ku przyszłości nie będzie przekreślać dorobku lub chęć poszanowania tradycji nie będzie blokowała drogi rozwoju, ma szansę na skuteczne działanie w społeczeństwie płynnej nowoczesności. Przykładem tego jest opisany w niniejszym rozdziale teatr.
