e k s t r a
kobiety
w biznesie
8 marca 2022 nr 46 (5708)Wtorekdodatek informacyjno-promocyjny
Skutki pandemii bardziej odczuły kobiety niż mężczyźni. To one częściej brały na siebie ciężar godzenia pracy zdalnej i prowadzenia domu, traciły pracę, miały problemy z kondycją psychiczną
w związku z natłokiem obowiązków. Być może warto obniżyć poprzeczkę oczekiwań wobec samej siebie.
Dane Europejskiej Fundacji na Rzecz Poprawy Warun- ków Życia i Pracy zebrane w pierwszych miesiącach pandemii pokazały, że w Europie obowiązki wo- bec rodziny uniemożliwiły poświęcenie czasu na pra- cę większej liczbie kobiet (24 proc.) niż mężczyzn (13 proc.). Z raportu Międzyna- rodowej Organizacji Pracy wynika z kolei, że na skutek pandemii całkowite wyna- grodzenie kobiet zmniejszy- ło się o 8,1 proc. w porówna- niu ze spadkiem o 5,4 proc.
w przypadku mężczyzn.
– Spotkałam się też z ba- daniami, z których wynika- ło, że większość kobiet pod- czas pracy zdalnej ustawiło swoje laptopy w kuchniach, żeby doglądać domu i dzie- ci. Niestety nadal jesteśmy patriarchalnym krajem i to głównie kobiety – nawet w 70 proc. – przejęły na sie- bie obowiązek edukacji dzie- ci, kiedy trwała nauka zdal- na – wskazuje Dorota Minta, psycholog, psychoterapeu-
ta z Instytutu Wsparcia Psy- chologicznego.
Polka perfekcyjna Z czego wynika nierówny podział ról, który odbił się na aktywności zawodowej kobiet podczas pandemii?
– Myślę, że jest w tym trochę naszej winy. To nie jest tak, że ci mężczyźni są
„źli”, tylko my mamy w so- bie ciągle archetyp matki Po- lki, która sobie ze wszystkim poradzi i nie będzie prosiła o pomoc. Bardzo wiele ko- biet – paradoksalnie rów- nież bardzo młodych – we- szło w schemat tego, że to one muszą wszystko udźwi- gnąć, a proszenie o pomoc jest słabością. Mam wra- żenie, że pierwsze półtora roku pandemii dodatkowo utrwaliło ten schemat – oce- nia Minta. Dodaje przy tym, że są jednak panie, które po dłuższym pobycie w domu zaczęły się buntować i szu- kać innych rozwiązań.
Life coach Kasia Mali- nowska zauważa, że Polki
są szalenie ambitne i mają niezwykłą skłonność do per- fekcjonizmu, co w czasie pandemii im nie pomagało.
Liczba zadań, która spadła wówczas na kobiety, spra- wiała, że trzeba było szyb- ko przełączać się z jednego zadania na drugie – z prze- strzeni prywatnej na zawo- dową i odwrotnie. To może rodzić poczucie winy i wręcz wyrzuty sumienia. To z kolei prowadzi do obniżenia sa- mooceny i pewności siebie.
A konsekwencje tego mogą być długofalowe.
Część kobiet, które godziły obowiązki wynikające z pra- cy zdalnej i w domu, obawia- ła się uprzedzeń ze strony pracodawców.
– To stereotyp, że kobieta, która ma rodzinę i pracuje z domu, będzie gorzej wy- konywać swoją pracę, a tego obawiali się na początku pra- codawcy. Tymczasem kobie- tom, które mają dzieci, cza- sami bardziej zależy na pracy.
Rzadko korzystają ze zwol- nienia chorobowego, często
kosztem siebie, bo boją się stereotypu kobiety matki w pracy, która ciągle bierze
„wolne”. Było dużo takich sy- tuacji: kobiety chore, a jed- nak pracowały i jednocześnie prowadziły dom. Teraz takie osoby przychodzą do gabine- tów psychoterapeutycznych – opowiada psycholog bizne- su Izabela Kielczyk.
Mama vs singielka Rewolucja w organizacji pracy, którą zapoczątkowa- ło pojawienie się koronawi- rusa, odbiła się w inny spo- sób nie tylko na kobietach i mężczyznach, można rów- nież rozróżnić sytuację ko- biet, które założyły rodziny oraz singielek. – Te pierw- sze mogą być przeciążone liczbą obowiązków zwią- zanych z dziećmi, ale pa- radoksalnie zadania może dodawać siły, wigoru i stać się bodźcem do działania.
W przypadku kobiet żyją- cych samotnie może z ko- lei pojawić się poczucie lęku i całe spektrum trudniej- szych do uniesienia emo- cji, których nie mają z kim dzielić na co dzień. To jest niewątpliwie dużym wy- zwaniem – uważa Kasia Malinowska.
Dorota Minta zauważa z kolei, że szczególnie w du- żych miastach jest bardzo dużo kobiet, które były sa- modzielne, a w czasie pan-
demii stały się faktycznie samotne. W jej ocenie stąd wzięła się rosnąca popular- ność ruchów „siostrzanych”
i kobiecych grup wsparcia w mediach społecznościo- wych. Kobiety szukały bo- wiem wyjścia z samotności.
– Bardzo wiele z nich po- niosło wysokie koszty emo- cjonalne izolacji. Z moich obserwacji wynika, że takie kobiety zaczęły za dużo pra- cować, zgubiły równowagę między sferą pracy i sferą prywatną. Teraz zmagają się z tym, żeby nie praco- wać po 12 godzin dziennie.
To pułapka – ostrzega psy- choterapeutka.
Paradoksalnie zaletą pan- demii jest jednak to, że od dwóch lat dużo się mówi o zdrowiu psychicznym.
– To skłoniło wiele ko- biet do przyjrzenia się sobie i odpowiedzenia sobie na pytanie, co się dla nich liczy w życiu. Niektóre trochę się pobuntowały, zmieniły swój styl pracy i aktywność za- wodową. Znam też kobiety, które się przekwalifikowały i przeszły np. do zawodów kreatywnych – opowiada Dorota Minta.
Sztuka spuszczania z tonu
W jaki sposób poradzić sobie z napięciami, które towa- rzyszą kobietom w niepew- nej rzeczywistości?
Najważniejsze to pamię- tać, że od dwóch lat bie- gniemy w maratonie, a nie sprintem. Aby zadbać w tym maratonie o siebie i swoje zasoby – radzi Kasia Ma- linowska – potrzebujemy ogromnej uważności na sie- bie, na swoje emocje i to, co jest niezbędne. Ważna jest również życzliwość wobec siebie i wyrozumiałość.
– Kiedy jesteśmy w tak ekstremalnej sytuacji, do której dochodzi teraz kon- flikt w Ukrainie, to trzeba trochę spuścić z tonu i ob- niżyć poprzeczkę oczekiwań wobec siebie. Zachęcam ko- biety, aby zamieniły perfek- cjonizm i surowość na po- stawę „robię tyle, ile mogę i na ile w danym momen- cie mnie stać” – wskazuje life coach.
Ważną umiejętnością jest również proszenie o pomoc.
To nie jest oznaka słabości.
– Jeżeli nie zadbam o sie- bie, to nie będę wsparciem dla rodziny ani efektywnym pracownikiem. Jeżeli się nie naładuję, to nic dziw- nego, że później pojawia się złość, frustracja czy irytacja – wskazuje Izabela Kielczyk.
Wyjaśnia też, że próbu- jąc wyzbyć się kompleksów, warto powtarzać sobie, że
„jestem co najmniej równie ważna jak inni i jeżeli po- trzebuję odpocząć, to mam do tego prawo”. DZP
Czas skończyć
z archetypem matki Polki
FOT. ShUTTERSTOCK
E2 kobiety w biznesie Dziennik Gazeta Prawna, 8 marca 2022 nr 46 (5708) gazetaprawna.pl Dziennik Gazeta Prawna, 8 marca 2022 nr 46 (5708) gazetaprawna.pl kobiety w biznesie E3
FOT. MAT. PRASOWE / M. GRZELAK
ASLI ERTONGUC: Powinnością lide- rów biznesu jest analiza wpływu orga- nizacji na otoczenie i odwoływanie się do takich wartości jak poszanowanie różnorodności i inkluzywność
Jak pani postrzega dzisiaj rolę liderów w biznesie?
Biznes nie może działać odpowiedzialnie bez analizy wpływu otoczenia na organizację, ale i organizacji na otoczenie. W wielu przypadkach, na przykład gdy mowa o odwoływaniu się do uniwersalnych wartości, to właśnie głos biznesu może być skuteczną siłą per- swazji lub wsparcia, jeśli wymagają tego okoliczności i trzeba tych wartości bronić. Jest to sprawdzian dla każdego lidera. Już nie tylko ponaddwuletnia walka z pandemią, ale i najnowsze dramatyczne wydarzenia w Ukrainie zmusiły świat do konfrontacji z zagroże- niami o ogromnej skali i sile. To zarazem czas próby i weryfikacji stylu zarządzania, test na to, czy potrafimy dostosować się do nowych zjawisk i nieoczekiwanych sytuacji, czy jesteśmy na tyle elastyczni, by reagować szybko, zdecydowanie i odpowiedzialnie. Te wartości wydają mi się dzisiaj kluczowe u liderek i liderów, tak- że jeśli chodzi o podejście do kierowania organizacją.
Co sprawia, że skutecznie zarządza pani międzynarodo- wymi zespołami?
Zacznę od tego, że moją ambicją wszędzie tam, gdzie pracuję, nie jest tworzenie naśladowców, ale wyłania- nie i kształtowanie liderów. Dlatego mocno wierzę w „empowerment”, dawanie pracownikom sporej niezależności, co prowadzi do usamodzielniania się oraz wzmacniania ich samooceny i aspiracji. Uważam też, że siła lidera bierze się z szacunku do wszystkich interesariuszy firmy i czerpania z różnorodności. Od początku mojej kariery pracuję w międzynarodowych zespołach – i jako ich członkini, i jako liderka. Gdy za- czynałam karierę w BAT w Turcji jako brand manager, mieliśmy w zespole 27 osób pochodzących z 22 krajów.
Wtedy po raz pierwszy przekonałam się o sile, jaką daje ta różnorodność. Później przeniosłam się do naszej centrali w Londynie, w której pracują osoby z całego świata. To doświadczenie jeszcze bardziej utwierdziło moje przekonanie o wartości, jaką wnosi do firmy międzynarodowy zespół utalentowanych ludzi. I nie jest to tylko kwestia płci czy narodowości, lecz także odmiennych punktów widzenia, doświadczeń poko- leniowych, preferencji czy upodobań.
Co pani najbardziej lubi w kontaktach ze współpracow- nikami?
Energię. Jestem ekstrawertyczką, więc czerpię ją z lu- dzi – z pracy z nimi oraz obserwowania ich rozwoju i postępów. Uczę się od osób, którymi kieruję, i dzięki nim również się rozwijam. Z tych kontaktów sama wiele czerpię i zarazem staram się skutecznie moty- wować innych, bo każdy powinien mieć świadomość, jaki jest jego osobisty wkład w realizację celów, i czuć się współtwórcą większego projektu. Jestem zwo- lenniczką zrównoważonego przywództwa. Możemy o nim mówić wówczas, gdy udaje się zjednoczyć ludzi wokół idei, która staje się dla nich w jakimś stopniu ważna, gdy podzielają te same wartości, co jest oczy- wiście niemożliwe bez przekonania o autentyczności i zaangażowaniu lidera.
Publikacja naszej rozmowy jest związana z konkretną datą w kalendarzu. 8 marca to doskonały dzień, aby zwrócić uwagę na wciąż istniejące stereotypy. Czy uważa pani, że potrzebujemy teraz więcej liderek?
W ciągu ostatnich kilku lat odbyło się wiele dyskusji na temat równych szans. To dobrze, że coraz częściej podejmuje się ten problem, bo nie tylko w kwestii lide- rowania, ale i w innych ważnych obszarach te szanse wciąż nie są równe. Moim zdaniem jednak, „biorąc na warsztat” samo przywództwo jako takie, kluczowe jest rozróżnienie liderów pod względem skuteczności.
Chciałabym podkreślić, że zasadą powinno być tworze- nie równych szans dla kobiet i mężczyzn, tak aby jedni i drudzy mogli sprawiedliwie konkurować i aspirować do roli lidera, rozwijając swoje umiejętności. Z dumą mogę powiedzieć, że BAT to firma równych szans i w naszej organizacji nie ma szklanego sufitu, zresztą ja sama jestem tego dobrym przykładem. Powiem więcej, wierzę, że sukces każdego lidera powinien być mierzony tym, czy udało mu się stworzyć zróż- nicowany zespół. Na pewno jednak ten problem jest i musi być nadal podnoszony w dyskusji społecznej szerzej niż tylko przez pryzmat zarządzania w orga- nizacji. O szacunek dla różnorodności powinniśmy też dbać jako społeczeństwo.
Czy na własny użytek definiowała pani kiedyś swój styl działania jako liderki?
Określiłabym go mianem transformacyjnego, bo uwielbiam mobilizować organizację, poprzez zmia-
nę wyprowadzać ją ze strefy komfortu i mobilizować do osiągnięcia większej efektywności. Jako dyrektorka generalna BAT na Polskę i kraje bałtyckie realizuję misję naszej firmy w ramach strategii pod nazwą
„A Better Tommorow” (z ang. Lepsze jutro). Chcę wspierać innowacje, zachęcać do udziału i angażo- wać pracowników. Jestem przekonana, że tworzenie środowiska, które sprzyja kreatywności i poczuciu odpowiedzialności, prowadzi zarówno do osiągania dobrych wyników, jak i do rozwoju całej organizacji.
Ogromną satysfakcje czerpię z mentoringu i mam nadzieję, że moi podopieczni mają podobne wraże- nia. Mentoring opiera się na zaufaniu, tworzeniu re- lacji, w której nie daje się gotowych odpowiedzi, ale zapewnia możliwość dostrzeżenia różnych perspek- tyw i ścieżek. Miałam podopiecznych we wszystkich krajach, w których pracowałam, i nadal utrzymuję z nimi kontakt. Gdziekolwiek jestem, służę im roz- mową i ofiarowuję swój czas.
Co jest dla pani najcenniejsze w pracy?
Ewolucja i zmiana. Dołączyłam do BAT niemal 20 lat temu i czuję, że ciągle się rozwijam, doceniając oczy- wiście korzyści płynące z pracy i kolejnych etapów kariery zawodowej budowanej w międzynarodowym środowisku. Polska jest piątym krajem, w którym pra- cuję, wcześniej wiele nauczyłam się w Turcji, Wielkiej Brytanii, Rumunii i Niemczech. Dzisiaj te doświad- czenia wykorzystuję, ale zarazem je wzbogacam, pra- cując w Polsce. To właśnie tutaj kilka miesięcy temu rozpoczęłam nowy rozdział, mając przed sobą ambitne cele, ale i zmotywowany zespół, na który mogę liczyć.
W jaki sposób kwestia społecznej odpowiedzialności biznesu zmieniła sposób funkcjonowania BAT?
Nasza globalna strategia mówi między innymi o celu, jakim jest zwiększenie przychodów z pro- duktów alternatywnych wobec tradycyjnych wy- robów nikotynowych, a tym samym zmniejszenie wpływu naszej działalności na zdrowie. Jednym z jej elementów jest oferowanie użytkownikom nikotyny nowych alternatywnych wyborów, poten-
cjalnie mniej ryzykownych dla zdrowia i środowi- ska, jak e-papierosy Vuse ePen i ePod, podgrzewacz tytoniu glo czy saszetki nikotynowe VELO. Status potencjalnie „mniejszego ryzyka” w porównaniu z paleniem tytoniu musi być odpowiednio popar- ty naukowo, dlatego tak ważne jest inwestowanie w naukę i zaawansowane badania laboratoryjne prowadzone w różnych ośrodkach na świecie, tak- że w Polsce. W myśl naszej strategii „Lepsze jutro”
to także zapewnienie zrównoważonego rozwoju, dlatego chcemy zrealizować szereg zobowiązań środowiskowych i społecznych, wśród których jest osiągnięcie do 2030 r. neutralności pod względem emisji dwutlenku węgla.
Czy możemy podać jakieś konkretne przykłady tych zmian?
Oczywiście. Warto pokazać przykład fabryki BAT w Au- gustowie, która jest jednym z najważniejszych zakła- dów produkcyjnych naszej firmy na świecie. Dzięki hybrydowemu podejściu Lean Green czy metodologii Lean Management służącej identyfikacji czynników mających negatywny wpływ na środowisko mogliśmy wprowadzić działania prowadzące do zmniejszenia lub całkowitej eliminacji szkodliwego wpływu działal- ności produkcyjnej na środowisko. Z kolei dowodem konkretnych działań podjętych w ramach realizacji strategicznego celu, jakim jest zmniejszenie zużycia wody o 30 proc., było wybudowanie centralnej stacji uzdatniania wody, dzięki której woda płynąca w ru- rach fabryki w Augustowie nadaje się do bezpośred- niego spożycia. Umożliwiło to rezygnację z zakupu wody w plastikowych butelkach i zmniejszenie ilości odpadów. W fabryce wprowadzamy też nowy standard AWS (Alliance for Water Stewardship). W rezultacie przechodzimy od działalności, w której zrównoważo- ny rozwój zawsze był ważny, do działalności, w któ- rej jest on priorytetem. Moją osobistą ambicją jest to, żeby misja naszej firmy, czyli „Lepsze jutro”, nie była jedynie sloganem, ale realizowała się poprzez konkretne, wymierne działania.
materiał powstał przy współpracy z BaT
prezent acja
ASLI ERTONGUC w BaT pracuje od niemal 20 lat. Była jedną z pierwszych kobiet na kierowniczym stanowisku w tej korporacji w Turcji. Kilka miesięcy temu została dyrektorką generalną BaT na Polskę i kraje bałtyckie. Przyznaje, że największą satysfakcję zawodową czerpie z wyłaniania nowych liderów w zespołach, którymi zarządza
Biznes jutra musi się
odwoływać do wartośCi
Kobiece liderki
wypierają stereotypy
Luka płacowa, dysproporcje w zarządach spółek, zaniżone oczekiwania finansowe – pożywką dla podwójnych standardów są wciąż stereotypy, choć coraz bardziej „niepoprawne politycznie”. Ostatnie lata dają nadzieję na zmianę, a cechy tradycyjnie przypisywane kobietom są coraz częściej wymieniane jako zalety dobrego lidera.
Pamiętam rozmowę z jed- nym z moich dawnych ko- legów z pracy, który zapytał, czy według mnie kobiety powinny kierować dużymi organizacjami albo mieć do- stęp do tzw. guzika atomo- wego. Jego wątpliwości bu- dził fakt, że kobiety miewają wahania nastrojów z uwagi na hormony, a stąd już pro- sta droga do stwierdzenia, że być może nie nadają się do zarządzania. W przypły- wie emocji skłonne są bo- wiem „wysadzić” firmę.
Podobne wątpliwości, choć coraz rzadziej wyra- żane wprost, nie są pieśnią przeszłości. A pieśń to styg- matyzująca i nieprawdziwa.
Podwójne standardy – Takie komentarze mają też nas, kobiety, zdyskredytować i zawstydzić, a mężczyzn się nie zawstydza, kiedy okazują silne emocje – mówi Kasia Malinowska, life coach. Jak podkreśla, huśtawka emo- cjonalna u kobiet to jeden ze stereotypów i klisza, która przewija się przez lata. – My- ślę, że jako przeciwwagę można podać bardzo długą listę mężczyzn liderów, któ- rzy znacznie częściej mie- wają wahania emocjonalne.
Tutaj nie ma jednej reguły.
Emocje to nie kwestia płci – zauważa.
Kasia Malinowska pod- kreśla, że cały czas obowią- zują podwójne standardy.
Znacznie więcej wybacza się mężczyznom niż kobietom.
Mężczyzna, który okazuje w pracy swoje emocje, na przykład zdenerwowanie lub zniecierpliwienie, rzad- ko spotyka się z negatywną oceną. Przyjmuje się, że ma taki styl zarządzania. Jeśli kobieta zaczyna zachowy- wać się w podobny sposób, najczęściej przykleja się jej łatkę histeryczki, niestabil- nej emocjonalnie itd.
Podwójne standardy to nie tylko kwestia łatek i szufladek, lecz również mierzalnych wskaźników.
Z danych Głównego Urzę- du Statystycznego wynika, że w 2020 r. zróżnicowanie wynagrodzeń kobiet i męż- czyzn osiągnęło poziom 4,8 proc. Biuro Rzecznika Praw Obywatelskich wskazu- je z kolei, że luka płacowa w Polsce wynosi 8,5 proc.
i choć jest niższa niż śred- nia unijna, to jednak w cią- gu 10 lat wzrosła prawie dwukrotnie. Niektóre ra- porty mówią o dyspropor- cji rzędu nawet 20 proc.
– Według badania Fundacji Sukcesu Pisanego Szminką, aż 66 proc. kobiet uważa, że ich wynagrodzenie nie jest adekwatne do kompetencji, dobrze oceniło je zaledwie 8,5 proc. Jak wynika z nowego
raportu Fundacji, aż 40 proc.
badanych przedsiębiorczyń ma problemy z wyceną swo- ich produktów i usług – 23 proc. z powodu niechęci do rozmawiania o pieniądzach.
Niemal połowa uczestniczek badania przyznaje, że stresu- ją ją rozmowy o pieniądzach i wynagrodzeniu. Aż 80 proc.
uczestniczek badania uwa- ża, że kobiety zaniżają swo- je oczekiwania finansowe, a zdaniem trzech czwartych z tej liczby przyczyną jest brak pewności siebie – wy- licza Olga Kozierowska, pre- zeska Fundacji Sukces Pisany Szminką.
Wskazuje też, że w 2021 r.
w spółkach notowanych na Giełdzie Papierów Warto- ściowych w Warszawie, za- ledwie w 6 proc. przypad- ków funkcję prezesa pełni kobieta, co oznacza spadek o 1,5 proc. w stosunku do poprzedniego roku. Wśród członków zarządów spółek giełdowych kobiety stano- wią jedynie 17 proc., co rów- nież oznacza spadek w sto- sunku do 2020 r., o 1 proc.
Udział kobiet w polskim rynku pracy wynosi przy tym ponad 40 proc. Czy te liczby mają oznaczać, że ko- biety są gorszymi liderami?
Zmiany w stylu przywództwa
– Dobry lider to nie jest oso- ba, która zawsze jest pewna siebie, odważna, bezkompro- misowa i przebojowa. Do- bry lider to też osoba, któ- ra pokazuje swoją wrażliwą stronę, nie boi się stawiać pytań i pokazywać, że jest po prostu człowiekiem, ze wszystkimi swoimi emocja- mi i trudnościami. Kobiety ze względu na swoją struk- turę emocjonalną starają się nie doprowadzać do kon- fliktów, łagodzić zaognio- ne sytuacje. Widzę w tym dużą wartość, którą liderki wnoszą do swoich organi- zacji. To zupełnie inna kul- tura pracy i tworzenia ze- społów. Wartości, które we wcześniejszych latach nie były promowane, albo były wypierane – w końcu znaj- dują swoje miejsce. I to bar- dzo dobry kierunek – wska- zuje Kasia Malinowska.
Jak dodaje, bardzo długo kobiety wchodzące w sferę menedżerską przyjmowały wzorce męskiego liderstwa – twardego, silnego i prze- bojowego.
Teraz organizacje robią miejsce na cechy takie jak empatia, życzliwość, wraż- liwość. Koncepcja dobrego lidera się zmienia.
Jak być słyszaną?
Cechy przypisywane trady- cyjnie kobietom i ich styl przywództwa znajdują coraz
większe uznanie w biznesie, Olga Kozierowska wskazu- je jednak na minus takiego podejścia.
– Nie lubię dzielić świata na damski i męski, ponie- waż to podtrzymuje stereo- typy – podkreśla. Prezeska Fundacji Sukces Pisany Szminką wskazuje przy tym na dwie kompetencje, którym kobiety powinny się bliżej przyjrzeć.
– Pierwsza to umiejęt- ność asertywnej komunika-
cji, bo to jedyna zdrowa for- ma wymiany poglądów czy też bronienia swoich gra- nic, godności, szanowania swojego czasu i swoich pra- gnień. Szkoląc menedżerki w wielu korporacjach, czę- sto spotykam się z odrzu- caniem asertywności – jako formy chamskiej komu- nikacji, co pokazuje z jak wielkim niezrozumieniem tej umiejętności mamy do czynienia. Pokazuje jedno- cześnie, że nadal pokutu-
je przekonanie, iż kobieta ma być przede wszystkim miła – tłumaczy Olga Ko- zierowska.
Druga umiejętność to używanie słowa, pauz, gło- su, oddechu w taki sposób, by być perswazyjną mów- czynią.
– Wystąpienie publiczne to nie tylko „jeden na wielu”, to częściej wystąpienie „jeden na jeden”. Sama tego uczę i z ciekawością obserwuję, że kobiety niechętnie doty- kają tego obszaru, twierdząc, że ich to nie dotyczy, nie jest im potrzebne, bo przecież na scenie nie występują. To błąd. Chcesz być usłysza- na? Chcesz, by cię słuchali?
Chcesz, by kolega nie prze- rywał ci na spotkaniu i nie kontynuował twojego wąt- ku, a na końcu zebrał okla- ski zamiast ciebie? Chyba nie chcesz... – zauważa.
Liderka, która ma twar- de i miękkie kompetencje biznesowe, potrzebuje też dodatkowych umiejętno- ści. Najważniejsze z nich to podtrzymywanie motywacji oraz zarządzanie i adreso- wanie emocji zespołu, choć nie tylko.
– Bardzo ważne jest też otwarcie na nowe techno- logie, które wykorzystywa- ne są w biznesie, Mówi się wręcz, że technologie moż- na albo opanować, albo być przez nie przygniecionym – dodaje Olga Kozierowska.
Biznesowi feminiści 34-letnia Kinga Otffinow- ska, która niegdyś wyje- chała na studia prawnicze do Szkocji, pracuje obecnie jako menedżer IT w firmie Bryter w Londynie. Podczas opowieści o swojej ścieżce kariery zwraca uwagę na ważną rolę, jako do odegra- nia mają mężczyźni wspie- rający zawodowo kobiety.
– Kiedy zaczęłam pra- cować w technologii, by- łam prawdopodobnie jed- ną z dwóch kobiet w całym dziale IT. Miałam niesa- mowitego pierwszego me- nedżera, który był moim mentorem, wspierał mnie, i myślę, że odegrał bardzo duże znaczenie w kontek- ście rozwoju mojej kariery.
Był bardzo wyczulony na wszystkie sytuacje, w któ- rych mogło dojść do dys- kryminacji – opowiada.
Dodaje też, że miała dużo szczęścia, ponieważ wszy- scy menedżerowie, z któ- rymi pracowała, bardzo ją wspierali i pomogli w do- tarciu do miejsca, w którym jest obecnie.
– Zależało im na tym, żeby zwiększyć liczbę ko- biet w sektorze. To zdecy- dowanie biznesowi femini- ści – mówi.
Fundacja Sukces Pisa- ny Szminką powołała Klub Male Champions of Chan- ge, który rozwija i promuje dobre praktyki w zakresie równości i równoupraw- nienia, pokazuje płynące z niego korzyści. Jego człon- kami są prezeski i prezesi największych firm w Polsce.
– Jest ogromna potrzeba, żeby o nierównościach nie tylko mówiły kobiety, lecz także mężczyźni, bo ich głos jest bardziej słyszalny wśród innych mężczyzn, uznawa- ny za bardziej obiektywny.
Wiele wynika ze stereoty- pów, które są jeszcze mocno zakorzenione w naszej pod- świadomości – mówi Olga Kozierowska.
Stąd znaczenie wszelkich inicjatyw i polityki różno- rodności oraz inkluzywno- ści.– Najczęściej zmiana za- czyna się w momencie, kie- dy czegoś doświadczymy.
Tu warto przytoczyć cie- kawostkę, która potwierdza tę tezę. Największymi lide- rami zmiany, feministami stają się ojcowie córek, któ- re doświadczyły dyskrymi- nacji – wskazuje prezeska fundacji.
Zmiany, które zaszły w ostatnich latach, zauważa Kinga Otffinowska.
– Dobrym przykładem tego, że kobiety świetnie odnajdują się w roli zarzą- dzających zespołami, jest to, że na takich stanowi- skach jest ich obecnie bar- dzo dużo. W firmie, w któ- rej pracuję, wśród czterech menedżerów, którzy pełnią taką rolę, trzech to kobiety.
Obecnie szuka się menedże- rów, którzy będą zajmować się ludźmi, a nie technolo- gią. To nisza, w której ko- biety odnajdują się świetnie przez skoncentrowanie na budowaniu relacji i empa- tyczne podejście do każdej osoby indywidualnie. Wi- dzę tu małą rewolucję. Jest w firmach potrzeba kobie- cych liderów – opowiada.
Nie zmienia to faktu, że w branży IT jest o wiele wię- cej mężczyzn niż kobiet.
– Prowadziłam zespo- ły, gdzie byli prawie sami mężczyźni. Bardzo dobrze odnajdowałam się w tej roli. Na początku było dość dużo sceptycyzmu, jeżeli chodzi o męską załogę. Za- wsze byli przyzwyczajeni, że pracowali z mężczyzna- mi i dla mężczyzn. Pojawia- ło się niezrozumienie: „co ona właściwie tu robi? Nie skończyła studiów techno- logicznych i będzie naszym menedżerem” – opowiada Kinga Otffinowska.
Jak dodaje, czas pozwolił przekonać sceptyków. Da się pokonać stereotypy. DZP
Dobry lider to osoba, która pokazuje swoją wrażliwą stronę, nie boi się stawiać pytań i pokazywać, że jest po prostu człowiekiem, ze wszystkimi swoimi emocjami i trudnościami.
Kobiety ze względu na swoją
strukturę emocjonalną starają się nie doprowadzać do konfliktów, łagodzić zaognione sytuacje – mówi Kasia Malinowska, life coach
FOT. ShUTTERSTOCK
FOT. ShUTTERSTOCK
Bank Pekao, w którym blisko trzu czwarte zatrudnionych to panie, posta- wił wśród swoich priorytetów równość, różnorodność i inkluzywność. Bank nie- dawno trzeci rok z rzędu zakwalifikował się do indeksu Bloomberg Gender-Equ- ality Index. Z myślą o pracujących w nim kobietach realizuje szeroki wachlarz inicjatyw zapewniających możliwości rozwoju, wzrost satysfakcji i dbałość o work-life balance.
W ubiegłym roku Bank Pekao opublikował Strategię ESG „Odpowiedzialny bank wspierający zrównoważony rozwój”. To kompleksowy dokument oparty na trzech filarach: Środowisko, Zaangażowanie i Ład. Wśród klu- czowych aspektów tego ostatniego znalazła się promo- cja rozwoju, różnorodności i równości pracowników.
Najważniejszymi celami w tym kontekście są wzrost satysfakcji oraz zaangażowania. Ich osiągnięciu słu- żą programy rozwojowe, plany sukcesji i powiązany z wynikami atrakcyjny system wynagrodzeń. Prioryte- tem Pekao jest również dbałość o równouprawnienie, redukcja luki w wynagrodzeniach oraz utrzymanie zrównoważonego poziomu liczby kobiet i mężczyzn na stanowiskach menedżerskich.
Bank Pekao kobietami stoi
Odsetek kobiet w Banku Pekao sięga 70 proc. wszyst- kich zatrudnionych, natomiast udział pań na wyż- szych stanowiskach menedżerskich to 57 proc. (stan na 2021 rok). Głos i zadowolenie pań ma więc w tej or- ganizacji ogromne znaczenie. Bank dba o interesy pań, co ma odzwierciedlenie w Bloomberg Gender-Equality Index. W 2022 r. Pekao ponownie zakwalifikował się do indeksu, który wyróżnia spółki giełdowe z całego świa- ta za poszanowanie zasady równości płci. W tym roku znalazło się w nim 418 firm reprezentujących 45 krajów i 11 sektorów gospodarki, w tym tylko dwie z Polski.
Równość, różnorodność i inkluzywność
Co oznaczają dla Pekao? – To równe traktowanie pra- cowników w odniesieniu do wynagrodzenia i świadczeń pozapłacowych, niezależnie od wieku, rasy, kultury, płci, niepełnosprawności, orientacji seksualnej, religii, narodowości, przekonań, wyznania etc. Polityka rów- ności płci oraz różnorodności pomaga w efektywnym zarządzaniu karierą i osiągnięciu przez pracowników zawodowego sukcesu – wyjaśnia Ewa Solarz, menedżer ds. ESG w Banku Pekao.
W obliczu założeń wspomnianej polityki bank dąży do zapewnienia reprezentacji obu płci przy rekruta- cji, eliminowania dyskryminujących kryteriów pod- czas przygotowywania ofert pracy czy uwzględniania
zagadnień dotyczących równości płci w programach szkoleniowych. – Ważnym celem polityki personal- nej banku jest inwestowanie w rozwój umiejętności wszystkich pracowników, w tym odnajdywanie i roz- wój liderów. Służy temu szeroka oferta szkoleń, które można dobierać indywidualnie – dodaje Ewa Solarz.
Bez cukru
Ważnym działaniem podjętym przez Bank Pekao na rzecz otwartego dialogu z kobietami oraz dyskusji o potrzebach tej grupy pracowników było uruchomie- nie w 2020 r. programu „Bez cukru” pod patronatem wiceprezes zarządu Magdaleny Zmitrowicz. Główne aktywności, jakie podejmowano w 2021 r., były skon- centrowane wokół tematów związanych z rozwojem kompetencji osobistych i zawodowych kobiet, poko- nywaniem własnych ograniczeń, budowaniem marki osobistej. Ponad 120 godzin poświęcono na webinary, szkolenia i sesje Action Learning. Wzięło w nich udział 1225 osób. Program „Bez cukru” był obecny także na jednym z najważniejszych wydarzeń rynkowych skie- rowanym do kobiet zainteresowanych nowoczesnymi technologiami – „Women in Tech Days”. W wydarze- niu wzięło udział ponad 850 osób spoza banku. Pekao reprezentowało pięć pań z pionów IT oraz Ryzyk, któ- re były prelegentkami, mentorkami oraz prowadziły warsztaty, dzieląc się swoją wiedzą i doświadczeniem.
Pracodawca pierwszego wyboru
Bank Pekao był wielokrotnie nagradzany za swoje pro- pracownicze praktyki. W ostatnim czasie zdobył m.in.
tytuł Best Quality Employer 2021, godło Friendly Work- place 2021. W tym roku, już po raz 12. z rzędu, otrzymał także certyfikat Top Employer 2022 za zaangażowanie w tworzenie lepszego środowiska pracy i wdrażanie wysokich standardów zarządzania (bank uplasował się w pierwszej dziesiątce uhonorowanych tym tytułem firm w Polsce) oraz certyfikat „hR Najwyższej Jako- ści 2022” potwierdzający, że Bank Pekao jest dobrym, wiarygodnym i rzetelnym pracodawcą, stosującym najnowsze rozwiązania w obszarze zarządzania kapi-
tałem ludzkim. JPO
materiał powstał przy współpracy z Bankiem Pekao
prezent acja
KoBiety siłą PolsKiej
BanKowośCi
Sztandarowe inicjatywy Pekao
W Grupie Pekao oraz w samym banku realizowanych jest wiele projektów, które mają na celu m.in. umożliwie- nie wykorzystania potencjału wszyst- kich pracowników, budowanie kultury organizacyjnej opartej na dzieleniu się wiedzą i doświadczeniem, wzrost zaan- gażowania czy rozwój przywództwa.
Bank Pekao dba o rozwój talentów w or- ganizacji poprzez program TalentsUP , który opiera się na kluczowych i pro- mowanych w organizacji wartościach, takich jak #Prosto #Razem, #Odważnie,
#Odpowiedzialnie. Jego podstawą jest roczna ścieżka projektowa dająca moż- liwość uczestnictwa w zespole reali- zującym jeden z ośmiu strategicznych inicjatyw biznesowych. Ścieżkę pro- jektową uzupełnia trwająca 18 miesię- cy ścieżka rozwojowa oparta na bliskiej współpracy z trenerem oraz na indy- widualnym celu i planie. W pierwszej edycji programu położono duży nacisk na to, aby wypracowane rozwiązania były w całości lub przynajmniej częściowo wdrożone.
„tydzień Odkryć – Learning Week” to inicjatywa oferująca szeroki wachlarz możliwości doskonalenia i pozyskiwania wiedzy w zależności od indywidualnych zainteresowań czy wykonywanych obo- wiązków. Z programu skorzystało w 2021 r. ponad 2 tys. pracowników. Wszystkie szkolenia zostały zaprojektowane w inte- raktywnej, warsztatowej formule, która przełożyła się na rozwój konkretnych umiejętności. Oprócz szkoleń i warsz- tatów pracownicy mogli wziąć udział w jednym z pięciu wykładów ze znanymi mówcami inspiracyjnymi. Wszystkie wy- stąpienia były sprofilowane pod kątem bankowości i zawodowych wyzwań branży, m.in. w zakresie samorozwoju, roli optymizmu w biznesie czy innowacji w sprzedaży.
Kolejną propozycją dla pracowników jest Kuźnia Zwinności . To trzylet- ni program szkoleniowy, dzięki któremu każdy pracownik ma szansę nauczyć się niezbędnych kompetencji zwin- nych i optymalizacji procesów w ramach dwóch ścieżek: Agile i Lean. Komplekso- wy program szkoleń, wymiany praktycz- nej wiedzy oraz coachingu skierowany jest zarówno do osób pracujących w zespołach produktowych, jak i pozostałych zaintere- sowanych zwinnymi metodami pracy.
W 2021 r. powstała także Akademia Ro- botyzacji , program rozwijający kom- petencje cyfrowe i uczący podstaw automatyzacji, m.in. budowy robotów na własne potrzeby. Autorski program szkoleniowy został opracowany przez praktyków zatrudnionych w banku we współpracy z partnerem, największym dostawcą rozwiązań automatyzacyjnych na świecie.
Ponadto Pekao wspiera pracowników w dbaniu o zdrowie. Aktywował w 2020 r. roku inicjatywę „Bierz zdrowie za rogi” , w ramach której osoby zatrud- nione w banku otrzymują dawkę wiedzy i inspiracji w zakresie profilaktyki chorób, aktywności fizycznej, zdrowego odżywiania i dbałości o codzienną jakość życia. Skorzystało z niej 6,5 tys. uczest- ników.
Bank uruchomił też „Program re- dukcji stresu w 12 krokach” bazujący na ćwiczeniu uważności i wzmacnia- niu odporności psychicznej. Działania te uzupełniła kampania prowadzo- na z udziałem lekarzy PZU Zdrowie, która kładła nacisk na ochronę zdrowia w trakcie pandemii COVID-19 i koniecz- ność regularnych badań. Zwracano uwagę, jak postępować w przypadku po- dejrzenia zakażenia koronawirusem.
Ruch na świeżym powietrzu i działanie na rzecz innych bank połączył w akcji „MiLOVE biegi z Żubrem – pomaganie przez bieganie” . Dzięki zaangażowaniu blisko 400 osób i pokonaniu przez nie ponad 20 tys. mil Bank Pekao przekazał wsparcie trzem młodym stypendystom programu „Wybiegaj w Przyszłość” .
Pojęcie wellbeingu stało się w firmach popularne od niedawna.
Niektóre propozycje w ramach takiej ofert adresowane są do kobiet, inne niezależnie od płci. Konsultanci biznesowi wskazują wellbeing
jako antidotum na wiele problemów. Czy słusznie?
Pomimo panującej pande- mii polski rynek pracy na- dal jest rynkiem pracowni- ka, co skutkuje niedoborem kadr i problemami ze zna- lezieniem kompetentnych kandydatów. Te problemy zgłasza ponad 80 proc. firm.
Spadek bezrobocia powoduje presję płacową pracowników, a pokolenie millennialsów, które dziś stanowi ponad jedną trzecią zatrudnionych, stawia firmom wysokie wy- magania co do komfortu pra- cy. Ich utrzymanie w organi- zacji stało się prawdziwym wyzwaniem. Jeśli pracodaw- ca nie spełni ich oczekiwań, odejdą do innej firmy, gdzie z dużym prawdopodobień- stwem dostaną wyższe pen- sje i lepsze warunki pracy.
Dlatego firmy podejmują wiele działań mających na celu zwiększenie atrakcyjno- ści oferowanych miejsc pra- cy, wierząc, że zapobiegnie to rotacji. Jedną ze stosowanych strategii jest projekt wdro- żenia w firmie wellbeingu.
Wellbeing oznacza poczucie zadowolenia z fizycznego, psychicznego i społecznego ze stanu własnego życia – w języku polskim jest określany mianem dobrostanu.
Przed wybuchem pande- mii pracodawcy prześcigali się w atrakcyjności kafeterii wellbeingowej. W firmach pojawili się menedżero- wie do spraw wellbeingu, a nawet szczęścia w pracy.
Wybuch pandemii znaczą- co zmienił podejście do do- brostanu pracowników, jak nigdy wcześniej pokazał, że działania z tego zakresu są po prostu konieczne. Doty- czy to nie tylko korporacji, lecz także średnich i ma-
łych firm, również tych o charakterze rodzinnym.
Działania można realizować w kilku obszarach.
Zdrowie i profilaktyka 58 proc. pracowników za naj- bardziej atrakcyjne świad- czenie pozapłacowe uważa opiekę medyczną. Stąd nie- słabnąca popularność pakie- tów medycznych obejmują- cych konsultacje lekarskie i diagnostykę. Dziś praco- dawcy oferują więcej, do standardowych pakietów dodaje się opiekę stomato- logiczną, pokrycie kosztów specjalistycznych zabiegów, leczenia szpitalnego, reha- bilitacji, lekarstw czy turnu- sów rehabilitacyjnych. Firmy finansują udział w zajęciach prywatnej szkoły rodzenia czy prywatnego porodu, nie- które z nich pokrywają na- wet koszty terapii in vitro czy koszty leczenia rodziców
w podeszłym wieku. Oczy- wiście do pakietów dołącza się szczepienia przeciw CO- VID-19, a także dobrowolne, cykliczne przeglądy zdrowia, mające na celu oszacowanie kondycji zdrowotnej, moni- torowanie stanu zdrowia i zapobieganie ewentualnym chorobom pracowników.
Na indywidualne zabiegi są zapraszani fizjoterapeu- ci czy masażyści. Programy
„zdrowy kręgosłup” zyskują na popularności zwłaszcza w czasie pracy zdalnej. Wiele konsultacji i ćwiczeń odbywa się online.
Przed pandemią wie- le firm organizowało dni zdrowia dla pracowników, podczas których można było wykonać badania, ocenić kondycję zdrowotną, wziąć udział w warsztatach pro- mujących zdrowy styl ży- cia. Dziś te działania w du- żej mierze przeniosły się
do internetu. Pracodawcy zapewniają dostęp do spe- cjalnych portali i platform, które dostarczają informacji i wiedzy na temat tego, jak dbać o zdrowie i kondycję fizyczną, zapobiegać choro- bom cywilizacyjnym, łączą pracowników w społecz- ności, zachęcają do zmia- ny niezdrowych nawyków.
Dobra kondycja i czas wolny
Dbałość o kondycję fizycz- ną staje się domeną naszych czasów, stąd tak duża popu- larność pakietów sporto- wych z bezpłatnym wstępem do obiektów sportowych czy różnych form rekreacji.
W czasie pandemii korzysta- nie z nich było utrudnione, ale wzrosło zainteresowanie zajęciami jogi czy medyta- cjami. Firmy oferują wspar- cie w zakresie dietetyki za- równo w formie konsultacji
bezpośrednich, jak i online oraz programy dietetycz- no-treningowe dostępne na platformach interneto- wych, gdzie nie tylko moż- na znaleźć ciekawe przepisy, np. dla cukrzyków czy we- gan, ale również i narzędzia do monitorowania postę- pów w diecie, przypomina- nia o posiłkach, liczenia ka- lorii, planowania zakupów, a także grupy wsparcia. Pra- codawcy podpowiadają też różne pomysły na spędzanie wolnego czasu, np. vouchery do księgarni internetowych, czytelni i sklepów z ebooka- mi, abonamenty audio lub na platformy streamingowe albo platformy z grami.
Zdrowie psychiczne Stres jest drugim najczę- ściej zgłaszanym proble- mem zdrowotnym zwią- zanym z pracą w Europie – doświadcza go co czwar- ty pracownik. Dlatego coraz większą popularnością cie- szą się szkolenia dotyczą- ce zachowania równowagi między pracą a życiem pry- watnym, zarządzania ener- gią, a także techniki relak- sacyjne i lekcje wyciszania.
Przed pandemią w firmach funkcjonowały pokoje re- laksu, chillout roomy, po- koje gier, a nawet pokoje do krótkiej drzemki. Dziś dużo bardziej potrzebna jest pro- fesjonalna pomoc psycho- logiczna i psychiatryczna.
Konsultacje indywidualne ze specjalistą są niezbędne dla tych pracowników, któ- rzy zmagają się ze stanami lękowymi, negatywnymi emocjami czy izolacją.
Pomocne są firmowe sieci społecznościowe lub grupy wsparcia zrzeszające pra- cowników, którzy dzielą się ze sobą informacjami i wiedzą oraz wspierają się w trudnych życiowych i za- wodowych sytuacjach, two- rzą je np. młodzi rodzice, pracownicy starsi, przyszłe mamy, pracownicy zdalni.
Dobrostan finansowy Nowa sytuacja rodzi nowe potrzeby w zakresie wspar- cia pracowników, a te coraz częściej dotyczą problemów z płynnością finansową. Jest i na to rozwiązanie. Na ryn- ku pojawił się serwis onli- ne, gdzie pracownicy szybko i całkowicie zdalnie mogą uzyskać niskooprocentowa- ną pożyczkę bankową za po- średnictwem pracodawcy.
W Europie Zachodniej i Sta- nach Zjednoczonych tego typu platformy funkcjonu- ją od lat, w Polsce dopie- ro raczkują, choć wszystko wskazuje na to, że choćby w efekcie pandemii wzrost zainteresowania tym tema- tem jest kwestią czasu.
Czy warto?
Programy wellbeingowe w firmach przeszły dużą zmianę. Dziś stały się bar- dziej holistyczne. Ważne, aby odpowiadały na kon- kretne potrzeby pracowni- ków, uwzględniając ich indy- widualną sytuację. Nie warto kierować się modą i trenda- mi na rynku, ale wprowa- dzenie strategii poprzedzić głęboką analizą oraz ustalić cele, które mają zostać zre- alizowane. Jak pokazują ba- dania, odpowiednio przygo- towana strategia wellbeingu w firmie skutkuje większą produktywnością, zaanga- żowaniem pracowników i wzrostem ich satysfakcji z pracy. Czym jeszcze? Przede wszystkim pozwala ograni- czyć absencje chorobowe i ro- tacje, które przynoszą istot- ne straty finansowe każdej organizacji. W dobie wyści- gu o najlepsze talenty jest też sposobem przyciągania wartościowych kandydatów i ogranicza koszty rekrutacji.
Jak potwierdzają bada- nia Uniwersytetu harvarda, pracodawcy, którzy zdecy- dują się na wdrożenie stra- tegii wellbeingu w firmie, mogą liczyć na 2,5 krotny zysk z inwestycji.
anna Włudarczyk
Rynek pracy potrzebuje kobiet
Programy mentoringowe dla kobiet czy działania prorodzinne w firmach coraz częściej stają się regułą. Z własną inicjatywą w tym zakresie wyszło również Biuro
Parlamentu Europejskiego w Polsce
Pandemia sprawiła, że w Polsce i na całym świe- cie osobom narażonym na wykluczenie jest jeszcze trudniej na rynku pracy.
Jak podkreśla Forum Odpo- wiedzialnego Biznesu (FOB), instytucja odpowiedzialna za wdrażanie pod egidą Komisji Europejskiej Karty Różnorodności, w tej grupie znajdują się kobiety, które poza pracą zawodową bio- rą na swoje barki większość ciężarów związanych z co- dziennością życia rodzin- nego. Polskie firmy dostrze- gają ten problem. Widać to w raporcie z badań Diversity
IN Check, opublikowanym przez FOB pod koniec grud- nia 2021 r. Niemal wszyst- kie analizowane firmy – bo aż 96 proc. – mają odrębny zespół ds. zarządzania róż- norodnością i budowania in- kluzywnej kultury organiza- cji. 87 proc. deklaruje, że ma specjalny dokument opisują- cy zasady, którymi mają kie- rować się pracownicy i ka- dra kierownicza w zakresie przeciwdziałania dyskrymi- nacji czy mobbingowi.
Wartość wykorzystania ta- lentów kobiet w zarządzaniu dostrzegają organizacje po- zarządowe. Fundacja Lide-
rek Biznesu, która od ośmiu lat wspiera aspiracje kobiet w dążeniu do niezależności zawodowej, promuje kobie- cą przedsiębiorczość przez oferowanie dedykowane- go programu mentoringo- wego i szerokie doradztwo w zakresie kierowania swoją ścieżką kariery. Liderki i lide- rzy z ok. 50 branż dzielą się swoim doświadczeniem i do- brymi praktykami. Wszystko po to, by – poprzez zbudo- wanie platformy kontaktów oraz wymianę doświadczeń – pomóc kobietom wyko- rzystać pełen potencjał, aby służył on im samym oraz społeczności, którą współ- tworzą.
Upowszechnianie wiedzy o korzyściach z udziału ko- biet w zarządzaniu to także jedna z misji unijnych insty- tucji. W tym roku Komisja
Praw Kobiet i Równoupraw- nienia Parlamentu Europej- skiego zaproponowała re- fleksję nad sytuacją kobiet po pandemii w kontekście obciążenia psychicznego, równych praw w dziedzinie pracy zdalnej i nieodpłatnej pracy opiekuńczej. W celu zmiany sposobu myślenia o ambicjach i aspiracjach kobiet Biuro Parlamentu Europejskiego w Polsce uru- chomiło 8 marca serię pod- castów dotyczących sytuacji kobiet na rynku pracy m.in.
o szansach rozwoju zawodo- wego w nowej postcovidowej rzeczywistości.
– Podpowiadamy, jak się rozwijać i jak sobie radzić po- mimo trudności związanych z pandemią. Poprzez roz- mowy chcemy uzmysłowić środowiskom biznesowym i gospodarczym potrzebę
działań na rzecz większe- go udziału kobiet w zarzą- dzaniu. To swego rodzaju know-how dla współcze- snej kobiety w Polsce. Nie zapominamy też o trudnej sytuacji kobiet, które ucie- kły z Ukrainy, jeden z pod- castów będzie im poświęco- ny – mówi Ewa Michnowska z Biura PE w Warszawie.
Pracownicy, którzy spo- dziewają się dzieci lub są już rodzicami, oczekują uła- twień, które umożliwią im łączenie obowiązków zawo- dowych z życiem rodzinnym i opieką nad dziećmi. Ten trend dostrzegło PZU, które wprowadza świadczenia de- dykowane kobietom. Szcze- gólnie ważne są w firmie ułatwienia dla mam wraca- jących do pracy po przerwie związanej z narodzinami dziecka. Młode mamy cenią
sobie elastyczne podejście do norm kodeksowych, np. łą- czenie dwóch półgodzinnych przerw na karmienie w jedną godzinną czy elastyczne roz- poczynanie i kończenie pra- cy. Wszystko po to, by mamy wracały do pracy chętniej, wiedząc, że będą miały stabil- ność dalszego zatrudnienia.
W ramach synergii w grupie PZU współfinansuje również opiekę medyczną. Dla mło- dych mam powstała także strona internetowa z kom- pendium wiedzy prawnej na temat tego, co przysługuje ro- dzicom i w jaki sposób zabie- gać o świadczenia.
Wachlarz działań możli- wych do podjęcia przez pra- codawców, wzmacniających pozycję kobiet w biznesie staje się coraz szerszy. Ko- rzystają na tym wszyscy.
BacH
RM
Indeks wellbeingu WHO-5
Źródło: WHO. Tabela ma charakter poglądowy i w żaden sposób nie może zastąpić profesjonalnej diagnozy lekarskiej. Oprac. JP
Łączny wynik jest obliczny przez zsumowanie punktów z odpowiedzi na pięć pytań i waha się od 0 do 25 pkt.
Wynik 0 pkt oznacza najgorszy z możliwych, a 25 pkt reprezentuje najlepszą możliwą jakość życia.
Jako budzący niepokój WHO opisuje łączny wynik poniżej 13 pkt.
©℗
PRZEZ OSTATNIE DWA TYGODNIE:
BYŁAM/-EM WESOŁA/-Y
I MIAŁAM/-EM DOBRE SAMOPOCZUCIE CZUŁAM/-EM SIĘ SPOKOJNA/-Y I ZRELAKSOWANA/-Y CZUŁAM/-EM SIĘ AKTYWNA/-Y I PEŁNA/-EN WIGORU BUDZIŁAM/-EM SIĘ ŚWIEŻA/-Y I WYPOCZĘTA/-Y
MOJE CODZIENNE ŻYCIE BYŁO WYPEŁNIONE RZECZAMI, KTÓRE MNIE INTERESUJĄ
PRZEZ CAŁY CZAS
PRZEZ WIĘKSZOŚĆ
CZASU
PRZEZ PONAD POŁOWĘ CZASU
PRZEZ MNIEJ NIŻ POŁOWĘ
CZASU CZASAMI W OGÓLE
5 4 3 2 1 0
5 4 3 2 1 0
5 4 3 2 1 0
5 4 3 2 1 0
5 4 3 2 1 0
1.
2.
3.
4.
5.
nie jest źle
czuć się dobrze
E6 kobiety w biznesie Dziennik Gazeta Prawna, 8 marca 2022 nr 46 (5708) gazetaprawna.pl Dziennik Gazeta Prawna, 8 marca 2022 nr 46 (5708) gazetaprawna.pl kobiety w biznesie E7
O mentoringu, programach rozwojo- wych dla kobiet i inkluzywnej organi- zacji mówi Agnieszka Kłos-Siddiqui, prezeska Provident Polska
Dlaczego programy rozwojowe dla kobiet w firmach są potrzebne?
Przede wszystkim takie programy są korzystne dla naszej gospodarki i dla samych firm. Kobiety nie bez powodu nazywa się ukrytym potencjałem gospodarki – w interesie przedsiębiorstw powinno być odkry- cie go i odpowiednie wykorzystanie. W Polsce już teraz brakuje rąk do pracy, a według analizy firmy doradczej McKinsey & Company, działania niwelują- ce nierówności i aktywizujące kobiety już w 2030 r.
mogą przełożyć się na dodatkowe 9 proc. PKB Polski.
Co więcej, analizy McKinsey & Company przepro- wadzone wśród 200 największych spółek z Europy Środkowo-Wschodniej pokazują, że firmy odznacza- jące się większą równowagą pomiędzy liczbą kobiet i mężczyzn na wysokich stanowiskach mają więk- szą szansę na osiąganie ponadprzeciętnych zysków.
Moje zawodowe doświadczenia potwierdzają te wnioski – od kilku lat jestem prezeską dużej firmy, której zarząd i cała kadra menedżerska cechuje się zrównoważoną liczbą kobiet i mężczyzn. Nie jest to wynikiem parytetów – podczas rozmów kwalifika- cyjnych czy decyzji o awansie kierujemy się wyłącz- nie kompetencjami. To pokazuje, że jeśli polityka kadrowa opiera się na kwestiach merytorycznych, a nie stereotypach, budowana organizacja będzie zrównoważona i inkluzywna.
Jednak choć kobiety mają wszelkie kompetencje, by pełnić wysokie stanowiska, to często nie walczą o awans czy konkurencyjne wynagrodzenie. Jak po- kazują wyniki badania studentek z pokolenia Z, prze- prowadzonego w ramach platformy Pracodawców RP
„Kierunek – Kobieta Biznesu”, młode kobiety od swojej przyszłej pracy oczekują przede wszystkim możliwo- ści rozwoju i zdobywania nowych umiejętności oraz spokojnego środowiska pracy. Natomiast dużo mniej studentek wskazało na możliwość szybkiego awansu.
Jednocześnie dziewczyny mają niższe oczekiwania wobec wynagrodzenia w przyszłości niż ich koledzy.
Jak więc pomóc kobietom w budowaniu ich kariery zawodowej. Co cechuje dobry program wspierający kobiety w biznesie?
Dobrze przygotowany program, który ma szansę po- wodzenia, musi odpowiadać na faktyczne potrzeby beneficjentek, a nie na nasze wyobrażenia na ich te- mat. W przypadku programów na rzecz kobiet zaczy- namy od badania, które pozwala nam lepiej poznać beneficjentki, ich potrzeby, aspiracje i oczekiwania.
Dzięki temu nie tylko jesteśmy w stanie stworzyć lepszy projekt, lecz także bardziej efektywnie mierzyć
jego skuteczność. Tak było chociażby w przypadku wspomnianej platformy Pracodawców RP „Kierunek – Kobieta Biznesu”, której przewodzę. Jej funkcjono- wanie rozpoczęliśmy od poznania dziewcząt z po- kolenia Z, do których kierowaliśmy nasze działania.
Wspomniała pani o programie przeznaczonym dla studentek. A jakie inicjatywy Provident kieruje do kobiet zatrudnionych w firmie?
W Providencie pielęgnujemy różnorodność, ponie- waż widzimy w niej potencjał efektywności i inno- wacyjności naszego zespołu. Dbamy o to, aby nasi pracownicy mogli stabilnie się rozwijać, zachowując równowagę między życiem zawodowym i prywat- nym. Dzięki temu nie tylko kobiety zatrudnione w Providencie mogą łączyć pracę z życiem rodzin- nym, lecz także panowie z naszej firmy mają szansę odciążyć swoje partnerki, którym ułatwi to dbanie o swoją karierę.
W ramach działań z zakresu Diversity & Inclusion, prowadzimy również wiele inicjatyw na rzecz kobiet zatrudnionych w naszej organizacji, które kontynu- owaliśmy także w trakcie pandemii, jak globalna kon- ferencja dla kobiet pracujących w IPF Group, która odbyła się w Dzień Kobiet, Provident Women Day.
Chętnie promujemy nasze ekspertki, które dzielą się swoją wiedzą w ramach różnorodnych wydarzeń – zarówno biznesowych, jak i skierowanych do stu- dentów i studentek.
Z myślą przede wszystkim o kobietach z departamen- tu sprzedaży, stworzyliśmy także w firmie program
„Siła Kobiet Providenta”.
Na czym on polega?
Na początku chcieliśmy zidentyfikować konkretne wyzwania, jakie stoją przed firmą w zakresie wspar- cia kobiet pracujących w Provident Polska. Naszym celem była diagnoza motywacji i barier stojących na drodze kobiet do rozwoju i awansu. Jak pokazało badanie, kobiety Providenta łączy kilka cech. Przede wszystkim pracują dużo, a motywacją jest dla nich potrzeba niezależności finansowej. Chcą się rozwi- jać. Nasze pracownice są ambitne, nie ma dla nich rzeczy niemożliwych, a praca i niezależność daje im poczucie sprawczości i wolności.
Program został rozpisany na siedem spotkań w okre- sie kwiecień–październik 2021 r., na których poru- szono takie tematy jak leadership kobiet, budowanie siatki wsparcia czy rozpoznawanie swoich mocnych stron, także na podstawie kwestionariusza pięciu talentów Gallupa.
Kampania pozwoliła na poznanie motywacji i aspira- cji kobiet zatrudnionych w Providencie oraz pomogła im w odkryciu swoich mocnych stron. Wierzymy, że to przełoży się na dalsze rozwijanie kompeten- cji przez kobiety pracujące w naszej firmie, ale też pozwoli im sięgać po więcej i aplikować na wyższe stanowiska.
Czy pani zdaniem pandemia wpłynęła na możliwości rozwoju zawodowego kobiet?
Kobiety były dużo mocniej obarczone nowymi obo- wiązkami, związanymi z pandemią koronawirusa, jak organizacja zdalnego nauczania czy wspieranie seniorów. Z Barometru Providenta na temat pracy zdalnej wynika, że kobiety częściej skarżą się, że w pracy przeszkadzają im dzieci czy inni członkowie rodziny. Także kwestie związane z brakiem kontak- tu z ludźmi są dla nich bardziej dotkliwe. 42,5 proc.
respondentów badania przyznało, że praca zajmu- je im więcej godzin niż wcześniej – przy czym czę- ściej dotyczy to kobiet. Zadeklarowało tak 51 proc.
respondentek pracujących zdalnie i zaledwie 32,8 proc. mężczyzn wykonujących swoje obowiązki za- wodowe w tym samym trybie.
Jak tworzyć i dbać o kulturę inkluzywności w firmie?
Przede wszystkim nie można ograniczać się do oko- licznościowych akcji, np. z okazji Dnia Kobiet. Jako firma jesteśmy przekonani, że to właśnie na styku różnorodnych doświadczeń, wiedzy, aspiracji rodzą się najciekawsze innowacje, pomysły, i tym ideałom wierni jesteśmy od lat. Provident Polska uczestni- czył w procesie powstawania polskiej wersji Karty Różnorodności, stając się jedną z pierwszych 14 firm, które podpisały to zobowiązanie.
Dbamy także o to, by za naszą komunikacją stały konkretne działania – jako firma działamy na rzecz kobiet w biznesie, jednocześnie możemy pochwa- lić się 50 proc. udziałem kobiet w naszych zarzą- dzie i transparentnym oraz niedyskryminującym systemem rekrutacji. Pracownicy zupełnie inaczej odbierają inicjatywy, które nie są jedynie pustymi deklaracjami, lecz codziennością, której doświad- czają w organizacji.
Ceni pani mentoring. Jaka jest jego wartość, na jakich powinien opierać się zasadach?
Myślę, że tak naprawdę najważniejsze są inspirujące wzorce. Badania dowodzą, że na studia techniczne dwa razy częściej decydują się te dziewczyny, które mają w rodzinie choć jedną inżynierkę. Podobnie w przypadku wyboru kariery naukowej. Jeśli chcemy mieć więcej kobiet w biznesie, jak najwięcej liderek biznesu powinno angażować się w działania.
Mentoring jest dla mnie bardzo istotny, bo sama wiele mu zawdzięczam. Kiedyś otrzymałam radę, by już w chwili zatrudnienia, czy też w dniu awan- su, mieć wizję swojego kolejnego stanowiska. Zdo- bycie go zwykle wymaga pozyskania dodatkowych kwalifikacji i umiejętności, to zaś może zająć kilka lat. Warto to zaplanować i za każdym razem, kiedy w firmie pojawia się możliwość zrobienia czegoś nowego, nie bać się i korzystać z szansy, jeśli tylko jest to spójne z naszym celem. Dzięki temu podej- ściu nigdy nie bałam się sięgać wysoko. JPO materiał powstał przy współpracy z Provident
prezent acja
aKCje na dzień KoBiet nie wystarCzą
Kwestie związane z różnorodnością i włączaniem (ang. Diversity
& Inclusion) stały się gorącym tematem. Kandydaci chcą pracować w firmach ceniących otwartość, pracodawcy poszukują specjalistów wśród pomijanych dotąd grup. Duże zapotrzebowanie na pracowników w połączeniu z demografią i niedostosowaniem dostępnych na rynku kompetencji do potrzeb sprzyja zmianie podejścia do różnorodności
Różnorodność to bardzo szerokie pojęcie, które można zdefiniować jako wszystkie możliwe, widocz- ne i niewidoczne, wrodzone i nabyte cechy, jakimi ludzie się od siebie różnią. To np.
płeć, wiek, rasa, pochodze- nie etniczne, (nie)pełno- sprawność, orientacja sek- sualna, wyznanie, miejsce zamieszkania, język, stan cywilny, wykształcenie, doświadczenie zawodowe, styl życia czy komunikowa- nia się. Krótko mówiąc to wszystko, co definiuje na- szą tożsamość i unikalność każdego człowieka.
Inkluzja (inaczej włą- czanie) to pojęcie, któ- rym posługujemy się, kie- dy mówimy o zarządzaniu różnorodnością. W praktyce oznacza to tworzenie takich warunków, by każdy pra- cownik w ramach realizo- wanych przez siebie zadań mógł w pełni wykorzystać swój potencjał i mógł być sobą w miejscu pracy. Powi- nien mieć poczucie, że bez względu na to kim jest, jakie są jego preferencje, wyzna- wane wartości, kraj pocho- dzenia i sytuacja, w jakiej się znajduje, firma będzie go akceptowała i wspierała.
Co daje różnorodność Warto zastanowić się, czy jednorodny zespół może osiągnąć tyle, co różnorod- ny. Czy zespół składający się wyłącznie z mężczyzn może skutecznie przygotować ofertę produktów, strate- gię sprzedaży i marketingu, która jest skierowana do ko- biet? Nie da się tego zrobić, dlatego różnorodne zespo- ły w firmach są konieczno- ścią, bo gwarantuje to lep- sze wyczucie oferowanych produktów i usług. Wiedzą to zwłaszcza firmy techno- logiczne i przyznają, że bez różnorodnych zespołów nie są w stanie tworzyć coraz lepszych, nowatorskich pro- duktów odpowiadających na potrzeby rożnych klientów.
Gdy wszyscy patrzą tylko z jednej perspektywy – np.
męskiej lub kobiecej – nie ma szans na innowację.
Ta nie powstanie w gro- nie pracowników z takim samym doświadczeniem, jednomyślnych, niepodda- jących krytyce padających w zespole pomysłów. Róż- norodność doświadczeń, wieku, płci, kultur daje wiele różnych perspektyw, punktów widzenia i wresz- cie wiedzy, które bezpośred-
nio wpływają na jakość ofer- ty firmy. Korzyści są dużo większe w przypadku stra- tegicznego zarządzania. Ba- dania pokazują, że kobiety w zarządzie firmy generu- ją większe przychody niż zarząd składający się z sa- mych mężczyzn. Badania
firmy doradczej McKinsey
& Company wskazują, że zespoły zróżnicowane pod względem płci osiągają o 25 proc. lepszą rentowność, a ich wyniki finansowe są wyższe nawet o 36 proc.
Rzetelne wykształcenie, pracowitość, odpowiedzial- ność, dobra samoorgani- zacja, empatia – to cechy, które kobiety zazwyczaj wnoszą do swoich organi- zacji. Badania pokazują, że osoby o takich cechach po- dejmują skuteczniejsze de- cyzje i są bardziej odporne na zawirowania dzisiejsze- go świata, co czyni instytu- cje, którymi kierują, lepszy- mi miejscami do pracy.
Różnorodność w orga- nizacjach zapewnia także konkurencyjność firmy na rynku pracy – badania innej firmy doradczej, Deloitte, pokazują, że 67 proc. kan- dydatów bierze pod uwagę różnorodność firmy jako istotny czynnik przy roz- ważaniu oferty pracy, a 74 proc. milenialsów uważa firmy o włączającej kultu- rze za bardziej innowacyjne.
Właściwa perspektywa Różnorodność w firmie często rozumiana jest jako
brak przyzwolenia dla róż- nego rodzaju dyskryminacji.
Jednak dziś to nie wystar- czy. Pracodawcy powinni spojrzeć na temat różno- rodności szerzej i zadbać o włączenie pracowników z różnorodnych grup, bu- dować ich przynależność do zespołu oraz wyrówny- wać szanse rozwoju. W ba- daniu Deloitte Trendy hR 2020 aż 79 proc. firm twier- dzi, że budowanie poczucia przynależności pracowni- ków jest ważne lub bardzo ważne dla osiągnięcia suk- cesu w perspektywie naj- bliższego roku lub półtora, ale zaledwie 13 proc. uważa się za przygotowanych do tego rodzaju działań.
Podejmowane działania w większości dotyczą kwe- stii związanych z różnorod- nością płciową. I dobrze, bo w tym obszarze ciągle jest wiele do zrobienia, zwłasz- cza na poziomie wyższej ka- dry zarządzającej. Jak wska- zują dane Unii Europejskiej, kobiety w zarządach spół- ek stanowią niecałe 7 proc., a przecież, jak pokazują doświadczenia firm z listy Fortune 500, ich obecność w zarządzie ma wpływ na wyższe przychody ze sprze- daży aż o 42 proc.
Nie ulega wątpliwości, że kobiety w biznesie cią- gle rosną w siłę – są ambit- ne, świetnie wykształcone, stawiają na ciągły rozwój i doskonale adaptują się do zmian. Dlaczego więc nie awansują tak szybko jak mężczyźni? Główną prze- szkodą są stereotypy i spo- łeczne przyzwyczajenie do tego, że to właśnie mężczyź- ni zajmują wysokie stano- wiska w hierarchii zawodo- wej. Utrwalone przez setki lat w dalszym ciągu mają się świetnie. Aby kobiety mogły realizować ścieżkę awansu, potrzebują wsparcia w cza- sie ciąży i powrotu do firmy po urlopie macierzyńskim, bo większość obowiązków związanych z funkcjono- waniem rodziny w dal- szym ciągu spoczywa na ich barkach. To wsparcie coraz częściej jest udziela- ne, w firmach funkcjonują programy dla mam, działa- ją grupy wsparcia, elastycz- ny czas pracy, programy są rozszerzane na grupę ojców i partnerów, których zachę- ca się do opieki nad dzieć- mi i dzielenia obowiązkami domowymi.
Większy udział kobiet w zarządzaniu będzie szedł opornie bez wyrównania płac. Dane GUS opubliko- wane w 2020 r. wskazują, że kobiety nadal zarabiają średnio o 20 proc. mniej od mężczyzn, realia bywa- ją jednak dużo gorsze. Jest jednak światełko w tunelu – w branży IT czy firmach technologicznych różnice w płacach praktycznie się nie zdarzają.
Stereotypy, które w dużej mierze ograniczają karierę kobiet, wpływają także na stosunek pracowników do innych mniejszości w fir- mie – kulturowych, wie- kowych, zróżnicowanych pod względem preferencji seksualnych czy niepełno- sprawności. O ile progra- my zarządzania wiekiem czy edukacyjne dotyczące różnic kulturowych są już standardem wielu firm, to otwarcie na pomijane dotąd grupy – zwłaszcza ze środo- wiska LGBT+ – idzie powoli.
Jednak w korporacjach co-
raz częściej można zaobser- wować akceptujący klimat dla funkcjonowania takich osób w firmie, np. poprzez tworzenie sieci wspierają- cych, otwartości na coming out czy wspólnego udzia- łu w paradach równości.
Jest o co walczyć, bo dane mówią, że 9,5 mld zł rocz- nie kosztuje Polskę brak otwartości na społeczność LGBT+, co odpowiada 0,43 proc. PKB.
Jak to robić z głową Zanim w firmie zostaną podjęte działania z obsza- ru D&I, warto zatroszczyć się o realizację minimal- nych standardów prawnych – równego traktowania w zatrudnieniu, przeciw- działania dyskryminacji i reagowania w sytuacji, gdy dyskryminacja wystąpi. Tu pomocne będą wewnętrz- ne procedury antydyskry- minacyjne oraz antymob- bingowe.
Przed przystąpieniem do prac projektowych trzeba wiedzieć, jaki jest poziom różnorodności struktury za- trudnienia pod względem wieku, płci, sytuacji życio- wej pracowników. Bardzo pomocne są tu badania kul- tury organizacyjnej pod ką- tem włączania i otwartości na różnorodność. Badanie pozwala ustalić obszary priorytetowe, wymagające szybkiego działania. Pla- nowane działania trzeba skonsultować z pracowni- kami – dać im możliwość wyrażenia swoich opinii i podzielenia się pomysła- mi. Tworzenie programów włączających grupy pra- cownicze bez konsultacji z tymi grupami wróży nie- powodzenie projektu. Warto też zadbać o ambasadorów wdrożenia, doskonale jeśli będą nimi osoby z zarządu i wyższej kadry kierowni- czej. Bez włączenia w pro- jekt menedżerów niewiele da się zrobić, bo to ich po- stawy wpływają bezpośred- nio na zachowania pracow- ników.
Bardzo często działania z obszaru zarządzania róż- norodnością cechuje chaos.
Podejmowane są pod wpły- wem mody, ruchów spo- łecznych (#metoo, marsze kobiet), brakuje im koordy- nacji i dobrze określonego celu. Budowanie włączają- cego środowiska pracy to długofalowy proces, dlate- go warto zaplanować cele długo- i krótkoterminowe oraz działania, jakie zosta- ną podjęte na kolejnych eta- pach wdrażania.
Projektowi powinien to- warzyszyć ciągły proces edukacji pracowników i bu- dowanie ich świadomości.
Szkolenia, warsztaty, we- binaria, żywe biblioteki, grupy wsparcia w sieciach pracowniczych, sesje pytań i odpowiedzi, fora dyskusyj- ne to tylko niektóre z form tworzących przestrzeń do wymiany poglądów.
Na koniec należy pamię- tać, że programy inkluzji i zarządzania różnorodno- ścią to nie deklaracje, ale konkretne działania. Jeśli za hasłami marketingo- wymi, które mają przycią- gać kandydatów do pracy i budować obraz dobrego pracodawcy, nie idzie sza- cunek dla pracownika i kon- kretne wsparcie, cała praca z dużym prawdopodobień- stwem pójdzie na marne.
anna Włudarczyk
wartość dodana różnorodności
i inkluzywności
46 proc.
pracowników w Polsce skarży się na wykluczenie w miejscu pracy.
Żródło: Koalicja Bezpieczni w Pracy
85 proc.
kierujących organizacjami, które postawiły na strate- gię Inclusion & Diveristy, twierdzi, iż poprawiło to wyniki finansowe ich firm.
Źródło: Towers Watson
Nawet w
87 proc.
przypadków lepsze decyzje podejmują zespoły zróżni- cowane pod względem płci, wieku i etniczności.
Źródło: Global Diversity Practice
