Ewa Kozień
Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie
ANALIZA STYLÓW KIEROWANIA I WYKONAWSTWA W ZESPOLE PROJEKTOWYM
Streszczenie: W artykule wymieniono różne modele stylów kierowania. Szczególnie skoncentrowano się na koncepcji stylów kierowania w ujęciu P. Lebela, która jest znana w literaturze pod nazwą „trójkąt zarządzania”. Oryginalność tej koncepcji wiąże się z wprowadzeniem podstawowych stylów kierowania i wykonawstwa oraz analizie ich kompatybilności. Koncepcję Lebela zastosowano do analizy stylów kierowania i wyko- nawstwa zespołu projektowego. W wyniku przeprowadzonego badania stwierdzono, że styl kierowania menadżera projektu i style wykonawstwa członków zespołu projektowe- go są kompatybilne.
Słowa kluczowe: style kierowania, zespół projektowy.
Wstęp
Styl kierowania jest sposobem oddziaływania menedżera na podporządkowany mu zespół w celu skłonienia go do wykonania postawionych zadań w określony sposób [Encyklopedia organizacji i zarządzania 1981, s. 503]. Ta powszechnie cytowana definicja w literaturze przedmiotu ma i będzie mieć istotne znaczenie we współcześnie funkcjonujących organizacjach, które ewoluują od małych do coraz bardziej złożonych organizacji o charakterze międzynarodowym i global- nym. W praktyce organizacje coraz częściej realizują złożone projekty, w których biorą udział uczestnicy o różnych umiejętnościach, wiedzy, kompetencjach i kul- turze. Unikatowość realizowanych projektów wymaga tworzenia zespołów tym-
1. Wybrane typologie stylów kierowania
W literaturze przedmiotu opisanych jest wiele koncepcji związanych z zagad- nieniem stylów kierowania. Style kierowania najczęściej ujmowane są z punktu widzenia teorii cech, teorii zachowań oraz teorii sytuacyjnych.
Teoria cech umożliwia zestawienie cech wyjątkowych i jednocześnie typo- wych, charakterystycznych dla menedżerów posiadających wrodzone zdolności do sprawowania przywództwa. Człowiek rodzi się menedżerem [Kostera, Kow- nacki i Szumski 1999, s. 424]. Teoria zachowań koncentruje się na poszukiwa- niu wzorcowych sposobów postępowania menadżerów. Zakłada się możliwość szkolenia menadżerów poprzez wzmacnianie właściwych zachowań. Człowiek może stać się menedżerem poprzez kształtowanie właściwych zachowań. Teorie sytuacyjne zakładają zmianę metody kierowania w zależności od sytuacji. Wła- ściwe zachowanie przywódcze jest zależne od czynników sytuacyjnych [Stoner, Freeman i Gilbert 2001, s. 463]. Teoria cech oraz teoria zachowań pomimo od- mienności założeń stanowi statyczne ujęcie stylów kierowania. Z kolei teorie sytuacyjne koncepcje stylów kierowania formułują w ujęciu dynamicznym [Robbins 2004, s. 250]. Stąd można dokonać klasyfikacji stylów kierowania na:
1) statyczne teorie stylów kierowania:
− typologia stylów kierowania w ujęciu R.L. Lippita i R. White`a,
− badania University of Michigan,
− koncepcja R. Likerta,
− koncepcja X i Y D. Mc Gregora,
− style kierowania wg K. Lewina,
− siatka kierownicza R. Blake`a i S. Moutona,
− skrzynka stylów kierowania W.J. Redinna,
− trójkąt stylów kierowania P. Lebela.
2) dynamiczne teorie stylów kierowania:
− kontinuum zachowania kierowniczego R. Tannenbauma i W. Schmidta,
− model warunkowy F.E. Fidlera,
− teoria ścieżki do celu R. House`a,
− model przywództwa partycypacyjnego V. Vrooma, P. Yettona i A. Jago,
− koncepcja przywództwa ewolucyjnego P. Herseya i K.H. Blancharda,
− model moderatora.
Wymienione koncepcje stylów kierowania szeroko omówione są w literatu- rze przedmiotu. W niniejszym artykule skupiono się na trójkącie stylów kiero- wania P. Lebela.
2. Koncepcja stylów kierowania P. Lebela
Koncepcja stylów kierowania P. Lebela znana jest w literaturze przedmiotu pod nazwą „ trójkąt zarządzania”. Oryginalność tej koncepcji polega na wyróżnieniu stylów kierowania i stylów wykonawstwa oraz analizie ich kompatybilności.
Wierzchołki trójkąta zarządzania symbolizują różne orientacje, a pola wewnątrz trójkąta określają sfery zainteresowania odpowiadające stylom kierowania oraz stylom wykonawstwa, co przedstawiono w tabeli 1 i na rysunku 1 [Martyniak 1999, s. 220].
Tabela 1. Charakterystyka sfer zainteresowania
Wierzchołek Sfera
zainteresowania
rezultaty menedżer wykonawcy 1 + – – 2 – + – 3 – – + 4 – + + 5 + - + 6 + + – 7 + + + Źródło: [Martyniak 1999, s. 220].
W tabeli zestawiono sfery zainteresowania z orientacjami na menedżera, wy- konawcę i rezultaty. Sfera 1 dotyczy zainteresowania wyłącznie rezultatami, sfera 2 – zainteresowania menedżera tylko sobą, sfera 3 – zainteresowanie głównie wykonawcami, sfera 4, 5 i 6 dotyczy dwustronnego zainteresowania, sfera 7 obejmuje wszystkie możliwe kierunki zainteresowań.
W trójkącie Lebela sfery zainteresowania odpowiadają siedmiu podstawo- wym stylom kierowania:
1) styl absolutystyczny nastawiony wyłącznie na rezultaty, 2) styl narcystyczny oznacza skupienie się na sobie,
3) styl paternalistyczny cechujący się troską o wykonawców,
4) styl koncentracyjny wiąże się z utrzymaniem dobrych relacji z wykonaw-
Każdy z wymienionych stylów kierowania ma zarówno zalety, jak i wady.
Przykładowo, menedżer preferujący styl absolutystyczny ma dobre rezultaty finansowe i techniczne kosztem dobrych relacji w zespole. Menedżer narcy- styczny, dowartościowując swoją osobę, nie umie stymulować pracą zespołu.
W stylu partycypacyjnym znaczenie zespołu pomniejsza rolę menadżera. Styl zarządzający jest stylem optymalnym, wszystkie orientacje są zrównoważone.
Lebel twierdzi, że nie ma stylu idealnego i trzeba być świadomym tego, dlatego ważne jest przystosowanie stylu kierowania do warunków oraz poszukiwanie innych rozwiązań [Martyniak 1999, s. 221].
Rysunek 1. Trójkąt sfer zainteresowania i odpowiadające im style kierowania
Źródło: [Martyniak 1999, s. 220]
Koncepcja stylów kierowania Lebela zwraca uwagę na świadomość mene- dżera nie tylko w zakresie własnego stylu, ale w znajomości stylów współpra-
REZULTATY
1 absolutyzm
6 5
technokratyzm partycypacja
7 zarządzanie
2 4 3
narcyzm koncentracja paternalizm
WYKONAWCY MENEDŻER
cowników podległego mu zespołu. Stąd wyróżnia on siedem podstawowych stylów wykonawstwa (rysunek 2):
1) „pracuś” – skoncentrowany wyłącznie na zadaniach;
2) zbuntowany – ma trudności w nawiązaniu właściwych relacji z zespołem i me- nedżerem;
3) posłuszny – jest podporządkowany całkowicie menedżerowi;
4) współdziałający – umie nawiązać dobre relacje z zespołem i menadżerem kosztem rezultatów;
5) uległy – dobrze integruje się z zespołem, akceptuje jego działania, nie uze- wnętrzniając swojej osobowości;
6) niezależny – posiada kompetencje i umiejętności, lecz nie akceptuje ograni- czeń ze strony menedżera;
7) partner – jest świadomy ograniczeń, nie stwarza problemów w relacjach z innymi.
REZULTATY
1
„pracuś"
6 5
niezależny uległy 7
partner
2 4 3
zbuntowany współdziałający posłuszny
MENEDŻER WYKONAWCA
Zestawienie stylów kierowania i stylów wykonawstwa ze względu na obszar zainteresowań pozwala określić, które z nich są kompatybilne i umożliwią po- wstanie efektywnego zespołu, a które uniemożliwią taką współpracę, co przed- stawiono w tabeli 2.
Tabela 2. Kompatybilność stylów kierowania i stylów wykonawstwa Style wykonawców
Style
menedżerów pracuś zbunto-
wany posłu- szny
współ- dzia-
łający uległy nieza-
leżny partner
Absolutystyczny + − +/− + + +/- + Narcystyczny +/− +/− + + + − + Paternalistyczny + − + + + − + Koncentracyjny + + + + + + + Partycypacyjny + + + + + + + Technokratyczny + + + + + + + Zarządzający + + + + + + +
Objaśnienia: [+]−kompatybilność, [+/−]−utrudniona kompatybilność, [−]−niekompatybilność.
Źródło: [Martyniak 1999, s. 222].
Tablica krzyżowa, która w wierszach ujmuje style kierowania, a w kolum- nach style wykonawstwa, umożliwia określenie obszarów niekompatybilności lub utrudnionej kompatybilności stylów kierowania i wykonawstwa. Niekompa- tybilne są style absolutystyczny styl kierowania i zbuntowany styl wykonawstwa, narcystyczny styl kierowania i niezależny styl wykonawstwa oraz paternalistycz- ny styl kierowania i odpowiednio zbuntowany lub niezależny styl wykonawstwa.
Z kolei utrudniona kompatybilność w układzie menedżer a zespół występuje w odniesieniu do stylów kierowania: absolutystycznego, narcystycznego, pater- nalistycznego oraz stylów wykonawstwa: zbuntowanego i niezależnego. Kon- cepcja stylów kierowania Lebela ma walory poznawcze i może w praktyce być wykorzystywana.
3. Analiza stylów kierowania menadżera i zespołu projektowego
Badaniem objęto jeden z zespołów projektowych współwykonujących zadanie badawcze w ramach projektu europejskiego. Zespół liczy pięć osób w tym me-
nedżer zespołu projektowego. Wyniki postępu realizacji projektu są okresowo prezentowane w ramach spotkań międzynarodowych w zespołach projektowych z koordynatorem projektu. Badanie przeprowadzono za pomocą dwóch ankiet środowiskowych, które zawierały po dziesięć pytań zamkniętych. Jedna ankieta dotyczyła określenia cech stylu kierowania menedżera, a druga – cech stylu wykonawstwa zespołu projektowego.
Analiza problemu zmierzała do uzyskania odpowiedzi na następujące pyta- nia:
− Jaki styl kierowania reprezentuje menedżer projektu?
− Jaki styl wykonawstwa reprezentują członkowie zespołu projektowego?
− Czy istnieje kompatybilność pomiędzy stylem kierowania menedżera a sty- lem wykonawstwa członków zespołu?
Na podstawie wyników przeprowadzonego badania dotyczącego stylu kie- rowania menedżera projektu można jednoznacznie określić, że reprezentuje on styl zarządzający, który jest optymalny i uwzględnia wszystkie trzy możliwe kierunki zainteresowań, choć w niewielkim stopniu przeważa orientacja na re- zultaty. Natomiast wyniki dotyczące stylu wykonawstwa członków zespołu pro- jektowego są następujące: jeden reprezentuje styl niezależny, nie akceptuje ogra- niczeń formalnych ze strony menedżera, choć cechuje się rozległą wiedzą i umiejętnościami; pozostali członkowie reprezentują styl pracusia silnie zorien- towanego na zadania, pozostawiając duża swobodę działań menedżerowi w za- kresie kształtowania relacji wzajemnych w zespole i na zewnętrznych spotka- niach z pozostałymi zespołami i koordynatorem. Na podstawie zidentyfikowanych stylów można stwierdzić, że istnieje kompatybilność stylu kierowania menadżera projektu i stylu wykonawstwa członków zespołu projektowego. Wyniki badania potwierdzają, że w organizacjach zorientowanych na projekty będzie dominował nowoczesny styl kierowania oparty na elastycznych formach kierowania, luź- nych strukturach, np. sieciowych, których celem jest realizacja projektu w oparciu na zaufaniu, lojalności oraz wiedzy, kompetencjach i umiejętnościach uczestni- ków projektu. Styl kierowania musi być oparty na dużym zaangażowaniu osób skupionych na wykonaniu zadania, które jest wyzwaniem. Styl kierowania musi się cechować współdziałaniem i partycypacją wszystkich osób biorących udział w projekcie. Współcześnie wyłącznie współpraca umożliwia wykonanie złożo- nych projektów. Menedżer projektu powinien wybrać styl kierowania zorien- towany na współdziałanie zespołów ludzkich biorących udział w projekcie z uwzględnieniem umiejętności koordynacyjnych, koncepcyjnych oraz relacji interpersonalnych. Menedżer projektu nie może unikać dyskusji i konfliktów,
Bibliografia
Encyklopedia organizacji i zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warsza- wa 1981.
Kostera, M., Kownacki, S., Szumski, A., 1999, Zachowania organizacyjne: motywacja, przywództwo, kultura organizacyjna, w: Koźmiński, A.K., Piotrkowski, W. (red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
Martyniak, Z., 1999, Metody organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Akademii Eko- nomicznej w Krakowie, Kraków.
Robbins, S.P., 2004, Zachowania w organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.
Stoner, J., Frejman, R., Gilbert, D. Jr., 2001, Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Eko- nomiczne, Warszawa.
LEADERSHIP STYLES AND PERFORMANCE IN A PROJECT TEAM
Summary: Different models of management styles are presented in the article. The discus- sion is especially focused on the Lebel idea of management style, known as the "management triangle". The originality of the idea is connected with introduction of the basic management and performance styles and the analysis of their compatibility. The Lebel concept is applied to the analysis of management and performance styles for the project group. The results of the analysis show compatibility between the project manager’s management style and the member of the project group’s performance styles.
