ZAUFANIE JAKO CZYNNIK PRZEWAGI
KONKURENCYJNEJ W HOTELARSTWIE
Jarema Batorski, Agnieszka Lentner
Uniwersytet Jagielloski
Streszczenie. Zaufanie jest czynnikiem organizacyjnego uczenia si i moe stanowi cen-ne ródo przewagi konkurencyjcen-nej przedsibiorstwa turystyczcen-nego. Istotnym elementem zarzdzania zaufaniem jest otwarto . Oznacza ona, na przykad, informowanie pracowni-ków o wszelkich decyzjach znaczcych dla przedsibiorstwa oraz zachcanie ich do wy-miany informacji midzy sob. Jest to take zapewnianie swobodnego obiegu informacji, który pozwala angaowa pracowników w sprawy przedsibiorstwa. Otwarto dotyczy równie postpowania w przypadku kon iktów. Meneder powinien przekona swoich podwadnych, i sporów nie naley dawi, lecz dy do ich rozwizania. W opracowaniu przedstawiono moliwo ci wykorzystania w hotelu przykadowego narzdzia Partnership
Trust Tool, sucego pierwotnie do pomiaru zaufania w amerykaskich placówkach
me-dycznych.
Sowa kluczowe: przedsibiorstwo turystyczne, wymiary zaufania, zarzdzanie zaufa-niem
WSTP
Jednym z larów gospodarki opartej na wiedzy jest zarzdzanie wiedz na pozio-mie organizacji [Grudzewski i Hejduk 2006]. Zakadajc pozytywny wpyw zarzdzania wiedz na pozycj konkurencyjn przedsibiorstw, mona przyj, e orientacja przed-sibiorstw na wiedz ma due znaczenie dla ich wyników ekonomicznych. Badania em-piryczne równie dostarczaj argumentów na rzecz celowo ci inwestowania w wiedz [Mazur i in. 2007].
Zarzdzanie wiedz w przedsibiorstwie turystycznym wie si z problemami ada-ptacji, przetrwania i konkurencyjno ci w warunkach niecigych zmian otoczenia. Dla turystyki te zmiany s charakterystyczne w odniesieniu do dostawców, a take zachowa klientów. Kierunki podróy turystów s stale dostosowywane do zmieniajcych si wa-runków dziki tworzeniu i wykorzystywaniu wiedzy, na przykad przez wprowadzanie
Adres do korespondencji – Corresponding authors: Jarema Batorski, Agnieszka Lentner, Uniwer-sytet Jagielloski, Katedra Zarzdzania w Turystyce, ul. prof. St. ojasiewicza 4, 30-348 Kraków, e-mail: jarema_batorski@o2.pl, alent@poczta.fm
mierników bezpieczestwa po atakach terrorystycznych w USA 11 wrze nia 2001 roku [Cooper 2006].
W procesach dzielenia si wiedz w przedsibiorstwie du rol odgrywa zaufanie oparte na kompetencjach. Opisuje ono relacj, w której jednostka wierzy, e inni dyspo-nuj wiedz w okre lonym obszarze [Grudzewski i in. 2008]. Brak zaufania jest barier w dzieleniu si wiedz wewntrz organizacji [Fazlagi 2006]. Zaufanie stanowi zatem warunek sprzyjajcy organizacyjnemu uczeniu si, którego koncepcja, chocia para-doksalna, zajmuje ju trwa pozycj w naukach o zarzdzaniu [Batorski 2008]. Jednak oparcie na wzajemnym zaufaniu wspópracy przedsibiorstwa z dostawcami jest wyra-zem zaoenia, i zarzdzanie zaufaniem mona rozpatrywa kompleksowo, zarówno w kontek cie zarzdzania wewntrz organizacji, jak i jej relacji z otoczeniem: klientami, dostawcami, spoeczestwem, mediami czy innymi interesariuszami [Grudzewski i in. 2008]. cise kontakty oparte na wzajemnym zaufaniu powinny prowadzi do dzielenia si informacjami i efektami wspólnie przeprowadzonych usprawnie. Oparcie na wza-jemnym zaufaniu wspópracy przedsibiorstwa z dostawcami mona zaliczy do czynni-ków dwigni konkurencyjno ci [Batorski 2010].
Wyniki bada empirycznych zwizanych z zaufaniem w przedsibiorstwie, prowa-dzonych w Polsce, s praktycznie trudno dostpne. W anglojzycznej literaturze przed-miotu scharakteryzowano na przykad projekt bada, w których zaufanie interpersonalne jest traktowane jako zmienna wpywajca na gromadzenie wiedzy i jej rozpowszechnia-nie [Hoe 2007]. Przedstawiono wyniki bada, które wskazuj, e zaufarozpowszechnia-nie prowadzi mi-dzy innymi do zwikszenia cao ciowej wymiany wiemi-dzy, a take zmniejszenia kosztów takiej wymiany [Abrams i in. 2003]. W kolejnych, przykadowych badaniach poddano analizie zwizki midzy przywództwem transformacyjnym, zaufaniem i kombinacj oraz wymian informacji [Farrell i in. 2005].
Zaufanie jest czym wanym. Francis Fukuyama, odnoszc si do koncepcji zaufania, jako cechy kulturowej oddziaujcej na udane zwizki ekonomiczne, uzasadnia midzy innymi nastpujce tezy:
dobrobyt danego kraju i jego zdolno do rywalizacji s uwarunkowane jedn domi-nujc cech kulturow: poziomem zaufania w danym spoeczestwie,
w kadym udanym zwizku ekonomicznym elementem wicym spoeczno ci jest zaufanie,
zaufanie stanowi istotn i wymiern warto ekonomiczn.
Fukuyama de niuje przy tym zaufanie jako „mechanizm oparty na zaoeniu, e in-nych czonków danej spoeczno ci cechuje uczciwe i kooperatywne zachowanie, oparte na wspólnie wyznaczonych normach” [Fukuyama 1997].
W przedsibiorstwach turystycznych, gdzie wana jest wspópraca, zaufanie odgrywa szczególn rol. Powodzenie zaley na przykad od niezawodnej wspópracy midzy dzia-ami w hotelu w celu spenienia duych wymaga klienta. W przypadku zagroe ocze-kuje si, e wspópracownicy bd kierowa si okre lonymi zasadami profesjonalnego i etycznego postpowania.
Podsumowujc, zarysowana problematyka stanowia podstaw do przyjcia przez autorów celu w postaci okre lenia przykadowej procedury projektowania wzmacniania zaufania w hotelu.
•
•
•
DOSKONALENIE ZARZDZANIA ZAUFANIEM W HOTELU
Zarzdzanie zaufaniem jest rozumiane jako zbiór dziaa kreowania systemów i me-tod, które pozwalaj uzalenionym jednostkom dokonywa ocen i decyzji odnoszcych si do niezawodno ci potencjalnych operacji zawierajcych ryzyko, a take umoliwiaj-cych ich uczestnikom i wa cicielom systemów wzrost i stosowne reprezentowanie wia-rygodno ci wasnej oraz ich systemów [Grudzewski i in. 2007].
Projektowanie zarzdzania zaufaniem w hotelu moe skada si z trzech gównych procesów1:
konceptualizacji zarzdzania zaufaniem w przedsibiorstwie, szczegóowej oceny przedsibiorstwa w kategoriach zaufania, opracowania planu wzmacniania zarzdzania zaufaniem.
Wielu menaderów wysokiego szczebla wypowiada si na temat wano ci zaufania dla przedsibiorstwa bez penego zrozumienia jego istoty. Dlatego te niezbdnym ogni-wem, poprzedzajcym tworzenie planu wzmacniania zarzdzania zaufaniem, jest wiado-me uczenie si wiado-menederów o istocie zaufania, procesach jego wzmacniania i znaczeniu zaufania dla organizacji. Proces ten mona okre li jako konceptualizacj zarzdzania zaufaniem. Kolejnym ogniwem, poprzedzajcym opracowanie planu wzmacniania zarz-dzania zaufaniem, jest szczegóowa ocena przedsibiorstwa w kategoriach zaufania.
Proces oceny wymiarów zaufania moe obejmowa grup menederów rónych szczebli. Mona go realizowa przy wspópracy zewntrznego doradcy. Cele przedsi-wzicia mona okre li nastpujco:
zrozumienie przez uczestników procesu istoty zaufania i zainicjowanie jego wzmac-niania,
identy kacja brakujcych jako ci w przedsibiorstwie – takich, które musz by wzmacniane, aby zapewni jego prawidowy rozwój,
stymulacja kreatywnego my lenia i zainicjowanie okre lania sposobów zmiany. Wspólne spotkania maj charakter kilkugodzinnych sesji. Sesje dotycz poszczegól-nych wymiarów zaufania. Dyskusja i wymiana do wiadcze powinny si toczy wokó zagadnie zwizanych z barierami tych obszarów w przedsibiorstwie. Punkt wyj cia dyskusji stanowi zarówno de nicje kadego wymiaru, jak i zwizane z nimi pytania kontrolne. Uczestnicy wypisuj na otrzymanych kartkach mocne i sabe strony wystpu-jce w przedsibiorstwie w zwizku z rozpatrywanym wymiarem i dotyczce jego oceny. Nastpnie kartki s przyklejane na widocznych dla wszystkich arkuszach papieru. Wyko-rzystujc uzyskane zestawienie, uczestnicy wspólnie dyskutuj i przyporzdkowuj oce-ny zgodnie z przedstawion wcze niej skal. Uczestnicy wspólnie ustalaj te elementy, które s najbardziej niezbdne i moliwe do przeobraenia. Je li zachodzi taka potrzeba, to s zapisywane odpowiednie komentarze. Przedstawiona procedura jest powtarzana dla wszystkich wymiarów zaufania.
Wzmacnianie zarzdzania zaufaniem wymaga dokadnego planowania. Plan two-rzenia organizacji wiadomie zarzdzajcej zaufaniem powinien by podporzdkowany wizji rozwojowej i strategii, stworzonych na przykad przez grup menaderów
najwy-1
Przedstawiona procedura stanowi adaptacj procedury projektowania przedsibiorstwa uczcego, zarysowanej w: [Batorski 2002].
•
•
•
•
•
•
szego szczebla. Uczestnicy organizacji odpowiedzialni za wdroenie planu powinni bra udzia w dyskusjach dotyczcych korzy ci pyncych z zaufania, moliwych konsekwen-cji braku zaufania, a take sposobów pomiaru efektywno ci przedsibiorstwa.
Plan wzmacniania zarzdzania zaufaniem powinien okre la:
gówne etapy osignicia celu – zoptymalizowania procesów zarzdzania zaufa-niem,
kolejno i termin wykonania kadego etapu,
przedsiwzicia, które powinny wywoywa i podtrzymywa podane zmiany, zasoby niezbdne dla efektywno ci przedsiwzi,
mierniki efektywno ci i postpu,
pracowników, których naley zaangaowa w proces wdraania planu.
WYNIKI BADA
W celu okre lenia poziomu zaufania w ród personelu przedsibiorstwa turystycznego zostay przeprowadzone w lipcu 2009 roku badania w krakowskim hotelu Lord’s Palace2. W badaniach uczestniczyo o miu pracowników hotelu majcych bezpo redni kontakt z go mi. Podczas bada skupiono si gównie na pomiarze zaufania pracowników do przeoonych. W postpowaniu badawczym uwzgldniono dwa pierwsze procesy pro-jektowania wzmacniania zaufania wskazane w poprzednim punkcie, jednak tryb oceny zaufania w duym stopniu zosta podporzdkowany konstrukcji wykorzystanego narz-dzia.
Zaufanie moe by oceniane w rónych wymiarach. Wymiary suce do pomiaru zaufania w hotelu zaczerpnito z narzdzia Partnership Trust Tool, sucego pierwotnie do pomiaru zaufania w amerykaskich placówkach medycznych. S to [http: www.cdc. gov/prc-program/partnership-trust-tools.htm- odczyt 29.04.2009]:
dostpno wspópracowników i przeoonych, spenianie obietnic,
jasna, przejrzysta komunikacja – dzielenie si informacjami, jasne przekazywanie in-formacji,
dziaanie w celu odnoszenia wzajemnych korzy ci – „robi co dla innych, a oni robi cos dla mnie”,
otwarto na innych,
przekazywanie informacji zgodnych z rzeczywisto ci, budowanie dobrych relacji midzy partnerami,
bycie odpowiedzialnym, moliwo polegania na innych, dzielenie si obowizkami, podejmowaniem decyzji, udzielanie pomocy innym,
uczciwo ,
szacunek dla inno ci.
Wymienione komponenty uwzgldniaj istot zaufania, na przykad przekazywanie informacji zgodnych z rzeczywisto ci, oraz czynniki czy przesanki zaufania, na przy-kad dziaania w celu odnoszenia wzajemnych korzy ci.
2Nazwa hotelu zostaa zmieniona.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Narzdzie, którym si posuono, obejmuje 12 wymiarów (komponentów) zaufania, kady respondent móg równie poda komponent nieuwzgldniony w kwestionariuszu, a wedug niego istotny. Respondenci wskazali nastpujce dodatkowe komponenty:
poczucie, e komu zaley na tym, co dzieje si z drug osob, brak powodów do zwtpienia w kompetencje danej osoby.
Przy kadym komponencie znajduj si dwie skale: od 1 do 7. Pierwsza z nich pozwa-la okre li, jak wany jest dany wymiar dpozwa-la badanej osoby, jako pracownika hotelu. Druga skala okre la czsto wystpowania danego komponentu w ród wspópracowników re-spondenta. Przy kadym komponencie znajduj si take miejsca na wpisanie przykadu, sytuacji, kiedy dany komponent by szczególnie widoczny, na przykad podczas realizacji wspólnego zadania, oraz przykadu, kiedy partner móg wykaza si wiksz inicjatyw. Poniewa bezpo redni wywiad niesie ze sob mae ryzyko bdnej interpretacji tre ci zawartych w kwestionariuszu, przyjto taki sposób pozyskania informacji.
Wywiady z respondentami miay charakter poufny i indywidualny. Kady z badanych pracowników zosta poinformowany, jaki jest temat i cel bada oraz kto je przeprowadza. Kady z respondentów zosta zapytany, czym jest dla niego zaufanie, czy ma jego wasn de nicj oraz jak, wedug niego, przejawia si ono w pracy z ludmi. Nastpnie podda-wano ocenie komponenty wymienione w narzdziu. Osoba badana ustosunkowywaa si do nich, oceniajc w skali od 1 do 7 wano komponentu, a take oceniajc, posugujc si danymi kryteriami, wspópracowników. Dalej wywizywaa si krótka dyskusja na temat kadego wymiaru zaufania, podczas której rejestrowano podane przez respondenta przykady sytuacji odpowiadajcych komponentowi.
W pierwszym etapie bada skupiono si na ocenie wano ci komponentów zaufania – z punktu widzenia pracownika. Rysunek 1 stanowi zobrazowanie wyników tego etapu; przedstawiono na nim sumy punktów przyznanych komponentom przez respondentów.
Mimo wykonywania rónego rodzaju pracy, i rónego rodowiska pracy, respondenci najwiksz wag przyznaj takim wymiarom, jak uczciwo i odpowiedzialno . Oba te skadniki zostay ocenione najwyej, kady z respondentów przypisa im maksymaln liczb punktów. Partner bd przeoony, który jest uczciwy i zarazem odpowiedzial-ny, wzbudza u pracowników hotelu Lord’s Palace najwiksze zaufanie. Niewtpliwie w dziaalno ci usugowej, a tak dziaalno ci jest prowadzenie hotelu, powysze ce-chy s niezmiernie wane. Praca na rzecz klientów, go ci hotelowych, podlega ocenie wspópracowników. Niedopatrzenie jednej osoby, brak jej poczucia odpowiedzialno ci za obowizki, nieuczciwe zachowania negatywnie odbijaj si na wspópracowniku lub przeoonym.
Na drugim miejscu w hierarchii wano ci znajduje si umiejtno oraz ch rzetelnego przekazywania informacji. 50% respondentów przyznao temu komponentowi najwik-sz liczb punktów. Komponent ten niewtpliwie wie si z dwoma poprzednimi oraz wynika z dwóch poprzednich. Je li pracownicy s odpowiedzialni i uczciwi, to obieg in-formacji w rmie jest efektywny. Wiadomo ci przekazywane s rzetelnie, w sposób jasny i zrozumiay, istnieje pewno , i nic nie zostao pominite. Ufamy, e zostali my powia-domieni o wszystkim, co trzeba i dziki temu moemy sprawnie dziaa.
Kolejne w hierarchii s: udzielanie pomocy, przejrzysta komunikacja oraz spenianie obietnic. Respondenci czsto wskazywali na sytuacje, w których jest wicej pracy ni si spodziewano i potrzebna jest pomoc wspópracownika. Wiadomo, i wikszym
zaufa-•
niem obdarzymy osob, która chtnie udzieli nam pomocy, ni t, która pozostawi nas sa-mych sobie. Respondenci wskazywali, i meneder, który suy rad i pomoc, wzbudza wiksze zaufanie i pozytywne emocje, ni ten, który potra jedynie rozkazywa. Czsto paday stwierdzenia o istocie „dogadywania si” osób pracujcych ze sob, o wzajem-nym zrozumieniu. Pracownicy hotelu Lord’s Palace zgodnie twierdzili, i dobry kontakt z przeoonym oraz wspópracownikiem jest wanym elementem tworzcym atmosfer zaufania. Respondenci jednak zwracali uwag, i najwaniejsze w budowie zaufania s uczciwo i odpowiedzialno , gdy osoby posiadajce te cechy nie maj na celu dziaa na szkod podwadnego czy partnera, a co za tym idzie, bd staray si rzetelnie prze-kazywa informacje, aby nikogo nie wprowadzi w bd. Wreszcie, bd dotrzymyway danego sowa, gdy odpowiedzialno i uczciwo nie pozwol na jego niedotrzymanie. W ocenie wano ci komponentów znaczna cz respondentów wskazaa, i o ile uczciwo , odpowiedzialno czy rzetelne przekazywanie informacji mona zwery ko-wa, sprawdzi czy udowodni, o tyle pozostae komponenty s trudne, a czasami wrcz niemoliwe do zwery kowania. Na przykad szacunek w stosunku do przeoonego moe by udawany, wynikajcy jedynie z hierarchii panujcej w organizacji, a nie z faktu, i osoba na niego zasuguje. Dzielenie si obowizkami take moe wynika na przykad z polece-nia subowego, a nie z chci odnoszepolece-nia sukcesów wspólnie z partnerem czy dziaapolece-nia na
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Komponenty zaufania (1–12) 0 10 20 30 40 50 60 Sumaryczna wano 1. Szacunek dla innoci
2. Uczciwo 3. Udzielanie pomocy 4. Dzielenie si obowizkami 5. Odpowiedzialno 6. Budowanie dobrych relacji
7. Rzetelne przekazywanie informacji 8. Otwarto
9. Dziaanie w celu odnoszenia wzajemnych korzyci 10. Jasna, przejrzysta komunikacja
11. Spenianie obietnic 12. Dostpno
Rys. 1. Wano komponentów zaufania wedug respondentów Fig. 1. Importance of components of trust according to respondents ródo: Opracowanie wasne.
korzy caego zespou. Respondenci wskazali, i uczestnicy organizacji tworzcy atmo-sfer zaufania w swoim rodowisku pracy, za podstaw zachowa przyjmujcy te ostatnie komponenty, czsto zawodz si w swych oczekiwaniach. Staje si to powodem niechci do pracy, do przeoonych i wspópracowników, gdy atmosfera pracy nie jest przyjemna, a zaufanie midzy ludmi zudne.
Dwa komponenty, a mianowicie: poczucie, e komu na nas zaley oraz brak powo-dów do zwtpienia w kompetencje drugiej osoby, nie zostay ujte na rysunku 1, gdy s to dodatkowe wyznaczniki, wskazane tylko przez niektórych respondentów. Fakt, i nie wszyscy badani odnie li si do nich utrudnia ich umiejscowienie w hierarchii wano ci pracowników Hotelu Lord’s Palace i rozpatrywanie pod ktem stopnia wystpowania w rodowisku pracy respondentów.
Druga cz bada opieraa si na dyskusji uwzgldniajcej wszystkie komponenty, a szczególnie odnoszcej si do trzech wymiarów zaufania ocenionych jako najwaniej-sze. W tym etapie uzyskano informacje dotyczce poziomu zaufania w ród pracowników hotelu Lord’s Palace.
Naley tu zwróci szczególn uwag na komponenty, które badani okre li-li jako najistotniejsze w tworzeniu zaufania i stanowice o zaufaniu do przeoonych i wspópracowników. Te komponenty zdobyy znacznie mniejsz liczb punktów, biorc pod uwag czsto ich wystpowania w rodowisku pracy respondentów, ni przy okre- laniu hierarchii wano ci. Moe wiadczy to o tym, i mimo tego, e pracownicy hotelu doskonale wiedz, co jest istotne w procesie tworzenia atmosfery zaufania, nie zawsze stosuj si do tych przesanek, nie przekadaj swych przekona i wiedzy na praktyczne dziaania.
Uczciwo i odpowiedzialno oceniono najwyej mimo wyranego spadku licz-by punktów w porównaniu z ocen wano ci. Jest to szczególnie zauwaalne w pracy, w której nastpuje przekazywaniu sobie obowizków przez kolejne zmiany pracownicze, gdzie to, czego nie wykonaj jedni, musz zrobi ci nastpni, gdzie to, co zepsuj jedni, na przykad w przypadku braku poczucia odpowiedzialno ci, musz naprawia ich kole-dzy, przejmujcy po nich zmian. Taka specy ka pracy dotyczy hotelu.
PODSUMOWANIE
W trakcie bada mona byo zauway, e w przypadku niektórych komponentów zaufania respondenci podawali jedynie takie przykady, które byy dla nich wygodne. Zaoenie, i podczas wywiadu, kiedy pracownikom zagwarantowano anonimowo , re-spondenci bd otwarci i szczerzy, nie w przypadku kadego omawianego komponentu sprawdzio si. Biorc pod uwag wyniki przeprowadzonych bada, poziom zaufania w ród pracowników hotelu mona okre li jako dobry. Pracownicy lubi si wzajemnie, aden z respondentów nie wskaza osoby, której nie ufa bd której ufa cakowicie. Na-ley jednak pamita, e nie wszystko zostao powiedziane i znany jest nam tylko punkt widzenia pracownika niszego szczebla.
Wyniki bada skaniaj do przyjcia hipotezy, e wykwali kowana kadra zarzdza-jca hotelu Lord’s Palace, doceniazarzdza-jca wiedz, znazarzdza-jca techniki zarzdzania, nie zawsze potra w praktyce wykorzysta swoje umiejtno ci w odpowiednim stopniu.
atwo okre li, kiedy zaufania w przedsibiorstwie brakuje. W podmiocie, w którym nie ma zaufania, dominuj zachowania obronne, informacje nie s odpowiednio dystry-buowane, praca zespoowa, oparta na wspópracy, nie bdzie efektywna.
Jakie s zatem oczekiwania wzgldem polskich podmiotów turystycznych majcych umocni pozycj konkurencyjn? By moe ródem sukcesu jest wypo rodkowanie po-ziomu zaufania, aby pracownicy nauczyli si rozpoznawa zagroenie i ocenia, komu i w jakim stopniu ufa. Bowiem na tym te polega zarzdzanie zaufaniem.
PIMIENNICTWO
Abrams L.C., Cross R., Lesser E., Levin D.Z., 2003. Nurturing interpersonal trust in knowledge-sharing networks. Academy of Management Executive vol. 17, nr 4, 64–77.
Batorski J., 2010. Zarzdzanie wiedz w polskich przedsibiorstwach turystycznych. Problemy Zarzdzania nr 3 (tekst przesany do redakcji).
Batorski J., 2008. Organizational Learning as a Base of Entrepreneurship, [w:] M. Bednarczyk (red.), Entrepreneurship in Tourism and Sport Business. Fundacja dla Uniwersytetu Ja-gielloskiego, Kraków, 81–86.
Batorski J., 2002. Organizacja efektywnie uczaca si. WSB, Dbrowa Górnicza.
Cooper Ch., 2006. Knowledge Management and Tourism. Annals of Tourism Research vol. 33, nr 1, 47–64.
Farrell J.B., Flood P.C., Curtain S.M., Hannigan A., Dawson J., West M., 2005. CEO Leadership, Top Team Trust and the Combination and Exchange of Information,.Irish Journal of Ma-nagement vol. 26, nr 1, 22–40.
Fazlagi A.J., 2006. Zarzdzanie wiedz. Szansa na sukces w biznesie. Gnienieska Wysza Szko-a Humanistyczno-Menederska „Milenium”, Gniezno.
Fukuyama F., 1997. Zaufanie. Kapita spoeczny a droga do dobrobytu. Wyd. Naukowe PWN, Warszawa-Wrocaw.
Grudzewski W.M., Hejduk I.K., 2006. Przedsibiorczo w gospodarce opartej na wiedzy, [w:] M. Bednarczyk (red.), Przedsibiorczo w gospodarce turystycznej opartej na wiedzy. Fundacja dla Uniwersytetu Jagielloskiego, Kraków, 11–24.
Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Sankowska A., Watuchowicz M., 2007. Zarzdzanie zaufaniem w organizacjach wirtualnych. Di n, Warszawa.
Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Sankowska A., Watuchowicz M., 2008. Zaufanie w zarzdzaniu pracownikami wiedzy. E-mentor nr 5.
Hoe S., 2007. Is interpersonal trust a necessary condition for organizational learning? Journal of Organisational Transformation and Social Change vol. 4, nr 2, 149–156.
Mazur J., Rószkiewicz M., Strzyewska M., 2007. Relacje pomidzy zorientowaniem przedsi-biorstw na wiedz a ich wynikami ekonomicznymi, Problemy Zarzdzania nr 4. www.cdc. vgo/prc-program/partnership-trust-tools.htm [odczyt 29.04.2009]
TRUST AS A FACTOR OF A COMPETITIVE ADVANTAGE IN A HOTEL BUSINESS
Abstract. Trust is a factor of organizational learning. It is also a very important source of a competitive advantage of a tourist business. Openness is a major component of Trust Management. For instance, openness means that there is a necessity of getting information to employees about signi cant decisions taking place in their company. It should also
en-courage workers to interchange informations. Trust Management has a reference in a free information process which allows to enroll employees into business affairs. Openness also refers to the proceeding in case of con icts. A manager should convince one’s subordinates, that one should not suppress disputes, but to aspire for untying them. In the paper, possibi-lities of using the model of Partnership Trust Tool in the hotel were presented. It was used originally for the measurement of trusting at American medical institutions.
Key words: tourist enterprise, dimensions of trust, trust management
