Restrukturyzacja zatrudnienia na przykáadzie szpitala X

U N I V E R S I TAT I S M A R I A E C U R I E - S K à O D O W S K A L U B L I N – P O L O N I A

VOL. XLVI, 4 SECTIO H 2012

Uniwersytet Marii Curie-Skáodowskiej, Zakáad RachunkowoĞci

AGNIESZKA KISTER

Restrukturyzacja zatrudnienia na przykáadzie szpitala X

Restructuring of employment as exemplified by a hospital X

Sáowa kluczowe: restrukturyzacja, podmiot leczniczy, redukcja zatrudnienia Key words: restructuring, medicinal entity, reduction of employment

Kolejne reformy sáuĪby zdrowia przeprowadzone w Polsce miaáy na celu poprawĊ wyników ekonomicznych szpitali i innych placówek Ğwiadczących usáugi medyczne.

NadziejĊ na polepszenie sytuacji finansowej niosáa ze sobą ta reforma, której jednym z elementów byáo wcielenie w Īycie przepisów Ustawy o pomocy publicznej i re- strukturyzacji publicznych zakáadów opieki zdrowotnej z dnia 15 kwietnia 2005 r.

(zwana dalej Ustawą o restrukturyzacji) ¹ . Ten akt prawny okreĞlaá warunki i zasady restrukturyzacji finansowej publicznych zakáadów opieki zdrowotnej, tryb postĊ- powania w sprawie tej restrukturyzacji oraz zasady udzielania pomocy publicznej zakáadom. Zastąpiáa go Ustawa o dziaáalnoĞci leczniczej z dnia 15 kwietnia 2011 r. ²

W wyniku restrukturyzacji wiele zakáadów opieki zdrowotnej znacznie popra- wiáo wyniki finansowe, co pozwoliáo im wyjĞü z zapaĞci finansowej, nadal jednak funkcjonują te, których zadáuĪenie dalej wzrasta ³ . Realizacji dziaáaĔ restrukturyza-

1

Dz. U. z 2005 r., nr 78, poz. 684.

2

Dz. U. z 2011 r., nr 112, poz. 654.

3

J. Chluska, Wpáyw zmiany przepisów prawnych na obraz samodzielnych publicznych zakáadów opieki

zdrowotnej, [w:] RachunkowoĞü. Dylematy praktyki gospodarczej, S. Sojak (red.), Wydawnictwo Naukowe

Uniwersytetu Mikoáaja Kopernika, ToruĔ 2012, s. 140.

cyjnych towarzyszy ponoszenie kosztów, które dotyczą nie tylko podmiotu objĊtego restrukturyzacją, ale takĪe lokalnej spoáecznoĞci. Restrukturyzacja jest związana m.in.

z przeobraĪeniami organizacyjnymi, kadrowymi, wáaĞcicielskimi, ale wywoáuje teĪ daleko idące skutki w postaci zmian na rynku pracy (wzrost lub spadek bezrobocia, zmiana kwalifikacji pracowników, wzrost lub spadek poziomu wyksztaácenia, zado- wolenie, frustracja, niepewnoĞü itp.). Powoduje zmniejszenie kosztów funkcjonowania podmiotów, a w szczególnoĞci obniĪkĊ kosztów pracy.

Celem niniejszego artykuáu jest ukazanie i ocena procesu restrukturyzacji za- trudnienia na przykáadzie wojewódzkiego specjalistycznego szpitala X ⁴ w latach 2006–2011, a takĪe zmian w polityce kadrowej w okresie od trzeciego kwartaáu 2011 r. do kwietnia 2012 r.

1. PojĊcie restrukturyzacji i jej cechy

Restrukturyzacja „to záoĪony proces istotnych, czĊsto fundamentalnych zmian w przedsiĊbiorstwie, którego celem jest bieĪące (operacyjne) i dáugofalowe (strate- giczne) ksztaátowanie atrybutów jego podmiotowoĞci pod kątem zmian w otoczeniu i wewnĊtrznych potrzeb samego przedsiĊbiorstwa” ⁵ . Za jej praprzyczynĊ uwaĪa siĊ nienadąĪanie z dynamicznym dostosowywaniem siĊ do zmian w bliĪszym i dal- szym otoczeniu oraz coraz wiĊksze oddziaáywanie globalizacji na funkcjonowanie pojedynczego podmiotu gospodarczego, a takĪe podmiotu dziaáalnoĞci leczniczej ⁶ . WyróĪnia siĊ nastĊpujące sytuacje prowadzące do restrukturyzacji; po pierwsze, gdy wyniki finansowe danego podmiotu mają tendencjĊ spadkową, a organy za- rządcze nie są w stanie tej sytuacji zmieniü; po drugie, gdy organy zarządcze chcą doraĨnie poprawiü wizerunek. Przyczyną dziaáaĔ restrukturyzacyjnych jest takĪe zapaĞü ekonomiczna (przewidywana lub obecna), wywoáana dziaáaniem czynników zewnĊtrznych oraz wewnĊtrznych. CzĊsto wystĊpuje wtedy sprzecznoĞü pomiĊdzy pozytywnym wizerunkiem danego podmiotu na rynku (poniewaĪ wtedy moĪna uzy- skiwaü korzystne kontrakty, podpisywaü dáugoletnie umowy) a faktyczną kondycją podmiotu. W praktyce, podejmując decyzjĊ o restrukturyzacji, naleĪy kierowaü siĊ zasadami gospodarnoĞci, przedsiĊbiorczoĞci, rentownoĞci, rachunku ekonomicznego ⁷ . Restrukturyzacja zatrudnienia jest elementem restrukturyzacji finansowej.

Oznacza zespóá dziaáaĔ umoĪliwiających dostosowanie stanu oraz struktury zaso- bów ludzkich do warunków umoĪliwiających sprawną realizacjĊ celów podmiotu leczniczego. WyraĪa siĊ zmianami w strukturach zasobów ludzkich i organizacji procesów zarządzania ludĨmi. W myĞl Ustawy o restrukturyzacji finansowej i pomocy

4

Dyrekcja szpitala nie wyraziáa zgody na ujawnienie nazwy szpitala.

5

C. SuszyĔski, Restrukturyzacja konsolidacja globalizacja przedsiĊbiorstw, PWE, Warszawa 2003, s. 71.

6

L. Dorozik (red.), Restrukturyzacja ekonomiczna przedsiĊbiorstw w Ğwietle polskiego prawa upadáoĞ- ciowego i naprawczego, PWE, Warszawa 2006, s. 43.

7

Ibidem, s. 30.

publicznej restrukturyzacją mogáy byü objĊte publiczne zakáady opieki zdrowotnej prowadzone w formie samodzielnych publicznych zakáadów opieki zdrowotnej oraz jednostki badawczo-rozwojowe zatrudniające na dzieĔ 1 stycznia 2001 r. powyĪej 50 osób i realizujące okreĞlone zadania na podstawie tejĪe ustawy. Z Informacji o prze- ksztaáceniach wáasnoĞciowych w sektorze ochrony zdrowia przeprowadzonych decyzją jednostek samorządu terytorialnego w latach 1999–2010 ⁸ wynika, Īe zakáady opieki zdrowotnej podlegaáy przeksztaáceniom w niepubliczne zakáady opieki zdrowotnej, byáy takĪe áączone ⁹ .

KaĪdy zakáad opieki zdrowotnej byá zobowiązany do przedáoĪenia organowi restrukturyzacyjnemu projektu programu, który zawieraá szczegóáowy opis sytuacji ekonomicznej zakáadu, analizĊ przyczyn wystąpienia trudnej sytuacji ekonomicznej i wskazanie dziaáaĔ mających na celu jej poprawĊ (m.in. propozycjĊ zmian organi- zacyjnych w zakáadzie, w tym dotyczących polityki kadrowej), okreĞlenie poĪądanej sytuacji ekonomicznej zakáadu po zakoĔczeniu postĊpowania restrukturyzacyjnego, wskazanie Ĩródeá oraz wielkoĞci finansowania dziaáaĔ poprawiających sytuacjĊ ekonomiczną z uwzglĊdnieniem pomocy publicznej. PrzystĊpując wiĊc do programu restrukturyzacji, kaĪdy podmiot leczniczy we wáasnym programie okreĞlaá zasady funkcjonowania sfery zarządzania zasobami ludzkimi.

Celem restrukturyzacji zatrudnienia jest takie skoordynowanie dziaáaĔ związa- nych z pracownikiem, aby podmiot leczniczy zbliĪyá siĊ do sukcesu rozumianego jako speánienie misji szpitala, ale i poprawa wyników finansowych. PrzeobraĪenia w sposobach zarządzania kapitaáem ludzkim wiąĪą siĊ z chĊcią zmiany prezentowanych dotychczas przez osoby zatrudnione postaw i zachowaĔ wobec pracy i samego szpitala ¹⁰ .

2. Przesáanki podjĊcia procesu restrukturyzacji zatrudnienia przez szpital X

Wojewódzki specjalistyczny szpital X od analizowanego okresu (2006 r.) ma ujemny wynik finansowy. Rok 2006 zamknąá siĊ stratą 111 407,28 zá, w 2007 r.

zwiĊkszyáa siĊ ona do poziomu 9 270 816,96 zá, w 2008 r. do 37 150 853,28 zá, by w 2009 r. zmniejszyü siĊ do kwoty 11 862 572,77 zá. W roku 2010 nastąpiáo pogor- szenie siĊ wyniku, strata osiągnĊáa wartoĞü 21 737 440,70 zá.

Osiągane przez szpital w kolejnych latach záe wyniki finansowe spowodowaáy narastanie ujemnego wyniku z lat poprzednich. Trudna sytuacja wymusiáa dziaáania restrukturyzacyjne zapoczątkowane w drugiej poáowie 2008 r. (choü juĪ w 2006 r.

zaczĊto redukowaü koszty).

8

www.mz.gov.pl (21.01.2011).

9

W trybie art. 43h ust. 1 i 2 Ustawy o zakáadach opieki zdrowotnej.

10

M. Dobska, K. RogoziĔski (red.), Podstawy zarządzania zakáadem opieki zdrowotnej, Wydawnictwo

Naukowe PWN, Warszawa 2012, s. 170.

W badanym szpitalu gáównym zaáoĪeniem programu naprawczego byáa wiĊc sy- stematyczna poprawa wyniku finansowego (zmniejszanie straty), dokonanie poprawy efektywnoĞci wszystkich dziaáów organizacyjnych, doskonalenie organizacji pracy, struktury organizacyjnej oraz systemu motywacyjnego, wzrost jakoĞci Ğwiadczonych pacjentom usáug, poprawa konkurencyjnoĞci usáug, a takĪe wzrost inwestycji. PodjĊcie dziaáaĔ restrukturyzacyjnych wymagaáo przeprowadzenia analizy podmiotu leczni- czego na kilku páaszczyznach, tj. technicznej, kadrowej, struktury organizacyjnej, ekonomicznej oraz dokonania analizy bliĪszego i dalszego otoczenia.

Celem lepszej diagnozy otoczenia jest ograniczanie ryzyka towarzyszącego dziaáalnoĞci gospodarczej. W analizowanym szpitalu wpáyw na jego dziaáalnoĞü mają czynniki polityczne, warunki ekonomiczne, zjawiska ekonomiczne (np. inflacja, stopa wzrostu gospodarczego), rynek (konkurencja, odbiorcy usáug, ceny), aktywa spoáeczne (poziom edukacji, etyka pracy, postawy, kwalifikacje zawodowe, umie- jĊtnoĞci), technika (innowacje, wiedza, nowe badania, nakáady na naukĊ i technikĊ), kultura (system wartoĞci, poziom wyksztaácenia, wzorce zachowaĔ, etyka zawodowa, kultura organizacyjna), kapitaá (Ĩródáa jego pozyskania, inwestycje). W badanym pod- miocie czynniki te podzielono na zewnĊtrzne oraz wewnĊtrzne. Do tych pierwszych zaliczono brak stabilnej polityki zdrowotnej paĔstwa, niedostateczne finansowanie ĞwiadczeĔ medycznych, brak jasnych przepisów okreĞlających zasady finansowania ĞwiadczeĔ medycznych, brak wystarczających informacji o metodach wyceny pro- cedur medycznych, koniecznoĞü wykonywania usáug medycznych niefinansowanych przez páatnika (NFZ), stosowanie niskich cen usáug medycznych (takich, które nie pokrywają wszystkich kosztów, np. amortyzacji majątku trwaáego i podwyĪek cen towarów i usáug), brak moĪliwoĞci uzyskiwania dodatkowych przychodów, przez co szpital publiczny wystĊpuje w niekorzystnej sytuacji w stosunku do zakáadów niepublicznych, monopolistyczny charakter usáugodawców, ponoszenie wysokich kosztów diagnostyki i leczenia przez szpitalne oddziaáy ratunkowe, niekorzystne dla regionu ustalenie algorytmu podziaáu Ğrodków ze skáadki zdrowotnej prowadzące do powstawania wysokich nadwykonaĔ, silną i stale rosnącą konkurencjĊ innych szpitali, zarówno publicznych, jak i niepublicznych.

Do czynników wewnĊtrznych zaliczono zaĞ wysokie koszty modernizacji infra-

struktury i utrzymania majątku trwaáego (budynków oraz specjalistycznych urządzeĔ),

niski poziom finansowania ĞwiadczeĔ oraz brak zapáaty za usáugi wykonane ponad

wartoĞü kontraktów (postĊpowania sądowe). Kolejnymi czynnikami, które przema-

wiaáy za podjĊciem dziaáaĔ restrukturyzacyjnych, byá brak wystarczającej liczby

áóĪek dáugoterminowych, przez co wydáuĪaá siĊ czas pobytu pacjentów w oddziaáach

specjalistycznych, co z kolei zwiĊkszaáo ogólny poziom kosztów oraz powodowaáo

koniecznoĞü redukcji kosztów wywoáanych wzrastającymi kosztami pracy.

3. Zmiany w zatrudnieniu w latach 2006–2010

Zatrudnienie w badanym szpitalu ulegaáo zmianom. W latach 2006–2010 na- stĊpowaáo zmniejszenie siĊ liczby pracowników na skutek naturalnych ubytków zatrudnienia, indywidualnych zwolnieĔ pracowników, a takĪe przeprowadzonych zwolnieĔ grupowych. Koszty wynagrodzeĔ byáy pozycją dominującą w strukturze kosztów rodzajowych (tabela 1).

Tabela 1. Udziaá kosztów wynagrodzeĔ w strukturze kosztów rodzajowych w latach 2006–2010

Lp.

Wyszczególnienie

Struktura kosztów rodzajowych na

31.12.2006 na 31.12.2007

na 31.12.2008

na 31.12.2009

na 31.12.2010

na 31.12. 2011

Koszty razem 100% 100% 100% 100% 100% 100%

1. Amortyzacja 4,36% 4,20% 3,25% 3,98% 4% 4,52%

2. ZuĪycie materia-

áów i energii 27,25% 24,33% 21,18% 20,47% 24,66% 25,59%

3. Usáugi obce 7,67% 7,77% 6,15% 6,52% 6,5% 6,54%

4. Podatki i opáaty 1,17% 0,98% 0,78% 0,72% 0,81% 0,45%

5. Wynagrodzenia 44,69% 47,28% 52,52% 47,33% 52,9% 50,71%%

6. Ubezpieczenia

i inne Ğwiadczenia 10,42% 10,42% 10,21% 8,78% 10,4% 11,45%

7. Pozostaáe koszty

rodzajowe 0,04% 0,33% 0,30% 0,36% 0,73% 0,72%

ħródáo: opracowanie wáasne na podstawie danych szpitala.

Z tabeli wynika, Īe nastąpiá wzrost wynagrodzeĔ z 44,69% w 2006 r. do 52,52%

w 2008 r., a nastĊpnie ich spadek w roku 2009. NastĊpnie znów zanotowano ich wahania, w 2011 r. do poziomu 50,71% w strukturze kosztów rodzajowych. Szpital dokonywaá systematycznych zmian w zatrudnieniu. Restrukturyzacja w tym zakresie oznaczaáa redukcjĊ personelu na oddziaáach szpitalnych (obsáugi i niĪszego personelu medycznego), zmniejszenie liczby pracowników administracyjnych i personelu pionów diagnostycznych – dziĊki nowemu podziaáowi zdaĔ oraz dziaáaniom outsourcingowym.

Mimo tych dziaáaĔ koszty pracy nie zmniejszaáy siĊ w takim stopniu, jak zakáa-

dano, ze wzglĊdu na wzrost páac wywoáany silną presją pracowników na podwyĪki

wynagrodzeĔ i wprowadzenie w Īycie przepisów tzw. ustawy 203 (Ustawa z dnia 22

grudnia 2000 r. o zmianie ustawy o negocjacyjnym systemie ksztaátowania przyrostu

przeciĊtnych wynagrodzeĔ u przedsiĊbiorców oraz o zmianie niektórych ustaw i ustawy

o ZOZ). Choü podwyĪki przekroczyáy moĪliwoĞci finansowe szpitala, zdecydowano

siĊ na nie. Oczekiwano bowiem, Īe wzrost páac bĊdzie zrekompensowany przychodami z róĪnych Ĩródeá (planowane przeksztaácenia samodzielnych publicznych zakáadów opieki zdrowotnej w spóáki prawa handlowego, zwiĊkszenie skáadki zdrowotnej oznaczającej wzrost przychodów NFZ i w konsekwencji stanowiące znaczące Ĩródáo finansowania szpitali, zapowiedĨ promowania szpitali specjalistycznych i wykonują- cych kosztocháonne procedury, a takĪe oddáuĪenia szpitali, deklaracje Ministerstwa Zdrowia dotyczące wzrostu ceny tzw. punktu szpitalnego).

Z uwagi na znaczącą pozycjĊ kosztów osobowych na tle innych kosztów w szpitalu szczególną uwagĊ poĞwiĊcono stworzeniu sprawnej gospodarki czynnikiem ludzkim poprzez opracowanie nowych norm obsady kadrowej oraz stworzenie mechanizmów kontrolujących politykĊ zatrudnienia.

Restrukturyzacja, oprócz redukcji zatrudnienia, oznaczaáa takĪe zmianĊ form pracy, m.in. z czasowej na zadaniową. Dokonano przeglądu stanowisk pracy i za- kresów obowiązków oraz przeprowadzono weryfikacjĊ regulaminu wynagradzania i przyjĊto nowe formuáy zarządzania czasem. Idea racjonalizacji kosztów wyna- grodzeĔ zakáadaáa stworzenie nowoczesnego systemu wynagradzania polegającego na ustaleniu nowych norm, z których bĊdą wynikaü kryteria wysokoĞci i zróĪnico- wania wynagrodzeĔ w zaleĪnoĞci od stopnia trudnoĞci pracy. W badanym szpitalu wdroĪono z dniem 1 stycznia 2008 r. unijne normy czasu pracy (48-godzinny tydzieĔ pracy). PodjĊto teĪ dziaáania oszczĊdnoĞciowe, wprowadzając do umów o pracĊ tzw.

równowaĪny czas pracy, skutkujący obniĪeniem kosztów peánienia przez personel medyczny dyĪurów. Ponadto zrezygnowano z dyĪurów w oddziale urazów wielona- rządowych oraz oddziale alergologii i chorób páuc, powierzając nadzór dyĪurnym z innych oddziaáów. Pracownicy zatrudnieni w równowaĪnym czasie pracy byli rozliczani z efektów pracy w okresie 3-miesiĊcznym. Pozwoliáo to na efektywniejsze planowanie rozkáadu czasu pracy dla poszczególnych pracowników i ograniczenie pracy w godzinach nadliczbowych.

Proces redukcji zatrudnienia jest czasocháonny – wynika z obowiązujących przepisów prawa (m.in. w przypadku zwolnieĔ grupowych – powiadomienie odpo- wiednich instytucji, konsultacje związkowe, zachowanie okresów wypowiedzenia itp.) oraz kosztocháonny, poniewaĪ wiąĪe siĊ z wypáaceniem odpraw. W związku z tym przeprowadzana restrukturyzacja zatrudnienia bĊdzie miaáa swoje odzwierciedlenie w poziomie kosztów szpitala dopiero w okresach póĨniejszych.

4. Zmiany w polityce kadrowej od trzeciego kwartaáu 2011 roku do kwietnia 2012 roku

Analiza stanu zatrudnienia w 2011 r. spowodowaáa, iĪ zostaáy podjĊte dziaáania

mające na celu dokonanie dalszej, zapoczątkowanej w 2006 r., redukcji zatrudnienia

i tym samym obniĪenie kosztów wynagrodzeĔ i ich pochodnych. PoniĪsza tabela

zawiera dane odnoszące siĊ do stanu zatrudnienia.

Tabela 2. Redukcja zatrudnienia w okresie od trzeciego kwartaáu 2011 r. do kwietnia 2012 r.

(bez staĪystów i rezydentów)

Grupa personelu

30.04.2011

Zwolnienia w III kwartale

2011

Zwolnienia w IV kwartale

2011

Zwolnienia w I kwartale

2012

Zatrudnienie na kwiecieĔ 2012

Razem spadek zatrud- nienia Osoby Etaty Osoby Etaty Osoby Etaty Osoby Etaty Osoby Etaty Osoby

Lekarze 222 202,66 11 11 11 10,33 10 10 190 171,33 32

PielĊg-

niarki 452 445,88 3 2,88 2 2 – – 447 441 5

PoáoĪne 75 75,00 5 5 5 5 3 3 62 62 13

Ratownicy

medyczni 9 8,25 2 2 2 1,25 – – 9 8,25 0

Personel

wyĪszy 51 49,75 3 3 3 3 3 3 42 40,75 9

Magistrzy

farmacji 5 5,00 – – – – – – 5 5 0

Personel

Ğredni 129 127,90 10 10 5 5 5 4,9 109 108 20

Technicy

rtg 28 28,00 1 1 1 1 – – 26 26 2

Sanitariu-

sze 113 113,00 7 7 6 6 – – 100 100 13

Salowe 73 73,00 – – 2 2 1 1 70 70 3

Personel

niĪszy 8 8,00 – – – – – – 8 8 0

Razem personel dziaáalnoĞci

podstawo- wej

1165 1136,44 42 41,88 37 35,58 22 21,9 1068 1040,33 97

Admini-

stracja 70 67,75 4 3 2 2,5 – – 64 62,25 6

Obsáuga 88 88,00 20 20 10 10 9 9,5 49 48,5 39

Razem ad- ministracja

i obsáuga

158 155,75 24 23 12 12,5 9 9,5 113 110,75 45

Razem za-

trudnieni 1323 1292,19 66 64,88 49 48,08 31 31,4 1181 1151,08 142

ħródáo: opracowanie wáasne na podstawie danych szpitala.

W analizowanym okresie zwolniono 142 osoby, najwiĊcej spoĞród personelu administracyjnego i obsáugi, w sumie 45 osób, oraz wĞród lekarzy – 32 osoby, co spowodowaáo obniĪkĊ kosztów pracy, w szczególnoĞci wynagrodzeĔ (tabela 3).

Tabela 3. Koszty wynagrodzeĔ w okresie od trzeciego kwartaáu 2011 r. do kwietnia 2012 r.

(bez staĪystów i rezydentów)

Lp. Grupa personelu

ĝredni miesiĊcz-

ny koszt 1 etatu

Spadek kosztów wy- nagrodzeĔ za

okres X–XII 2011 (zwolnie- ni w III kw.

2011)

Spadek kosztów wynagrodzeĔ za okres I–III 2012 (zwolnie- ni w IV kw.

2011)

Spadek kosztów wy- nagrodzeĔ za

okres IV–VI 2012 (zwol- nieni w I kw.

2012)

Spadek kosz- tów wynagro- dzeĔ w 2011 i 2012 r.

(zwolnieni od III kw. 2011 do

I kw. 2012)

ĝredniomie- siĊczny spa- dek kosztów wynagrodzeĔ od I 2012 r.

Ekstrapolacja na roczny spadek kosztów

wynagrodzeĔ

1. Lekarze 10 435,21 zá 344 361,87 zá 323 387,10 zá 313 056,25 zá 980 805,22 zá 108 978,36 zá 1 307 740,30 zá 2. PielĊgniarki 3 775,64 zá 32 621,49 zá 22 653,81 zá – 55 275,30 zá 6 141,70 zá 73 700,41 zá 3. PoáoĪne 3 499,61 zá 52 494,21 zá 52 494,21 zá 31 496,53 zá 136 484,95 zá 15 164,99 zá 181 979,93 zá

4. Personel

wyĪszy 3 678,39 zá 33 105,47 zá 33 105,47 zá 33 105,47 zá 99 316,42 zá 11 035,16 zá 132 421,89 zá

5. Personel

Ğredni 3 323,05 zá 99 691,51 zá 99 691,51 zá 49 845,75 zá 249 228,76 zá 27 692,08 zá 332 305,02 zá

6. Technicy

rtg 3 309,92 zá 9 929,77 zá 9 929,77 zá – 19 859,55 zá 2 206,62 zá 26 479,40 zá

7. Sanitariu-

sze 2 225,54 zá 46 736,31 zá 40 059,70 zá – 86 796,01 zá 9 644,00 zá 115 728,02 zá 8. Salowe 2 202,41 zá – 13 214,43 zá 6 607,22 zá 19 821,65 zá 2 202,41 zá 26 428,86 zá

Razem personel dziaáalnoĞci

podstawo- wej

618 940,64 zá 594 536,01 zá 434 111,22 zá 1 647 587,87 zá 183 065,32 zá 2 196 783,82 zá

1. Admini-

stracja 4 587,03 zá 41 283,26 zá 34 402,72 zá – 75 685,98 zá 8 409,55 zá 100 914,64 zá 2. Obsáuga 2 418,83 zá 145 129,55 zá 145 129,55 zá 134 244,83 zá 424 503,93 zá 47 167,10 zá 566 005,24 zá

Razem ad- ministracja

i obsáuga

186 412,81 zá 179 532,27 zá 134 244,83 zá 500 189,91 zá 55 576,66 zá 666 919,88 zá

Razem za-

trudnieni 805 353,45 zá 774 068,28 zá 568 356,05 zá 2 147 777,78 zá 238 641,98 zá 2 863 703,70 zá

ħródáo: opracowanie wáasne na podstawie danych szpitala.

W analizowanym okresie uzyskano obniĪkĊ kosztów wynagrodzeĔ personelu dziaáalnoĞci podstawowej na kwotĊ 1 647 587,87 zá, z czego najwiĊkszą wĞród leka- rzy – 980 805,22 zá, personelu Ğredniego – 249 228,76 zá, poáoĪnych – 136 484,95 zá oraz sanitariuszy – 86 796,01 zá.

Ogóáem wartoĞü kosztów wynagrodzeĔ zwalnianych pracowników wyniosáa 2 147 777,78 zá. Uzyskane oszczĊdnoĞci naleĪy zestawiü z wartoĞcią odpraw naleĪnych zwalnianym pracownikom (tabela 4).

Tabela 4. Koszt 3-miesiĊcznych odpraw naleĪnych zwalnianym pracownikom (bez staĪystów i rezydentów)

Grupa personelu

Odprawy Skutek ekonomiczny od- praw na paĨdziernik 2011

Skutek ekonomiczny od- praw na styczeĔ 2012

Lekarze 291 387,61 zá 273 639,45 zá

PielĊgniarki 27 603,22 zá 19 168,91 zá

PoáoĪne 44 418,86 zá 44 418,86 zá

Personel wyĪszy 28 012,75 zá 28 012,75 zá

Personel Ğredni 84 355,65 zá 42 177,82 zá

Technicy rtg 8 402,25 zá 8 402,25 zá

Sanitariusze 39 546,72 zá 33 897,19 zá

Salowe 0,00 zá 11 181,61 zá

Razem personel dziaáalnoĞci podstawowej 523 727,06 zá 460 898,85 zá

Administracja 34 932,53 zá 29 110,44 zá

Obsáuga 122 803,82 zá 61 401,91 zá

Razem administracja i obsáuga 157 736,34 zá 90 512,35 zá

Razem zatrudnieni 681 463,41 zá 551 411,19 zá

ħródáo: opracowanie wáasne na podstawie danych szpitala.

W badanym okresie od trzeciego kwartaáu 2011 do kwietnia 2012 r. – porównując

spadek kosztów wynagrodzeĔ z wartoĞcią odpraw wypáacanych pracownikom na

skutek redukcji zatrudnienia – w czwartym kwartale 2011 r. uzyskano oszczĊdnoĞci

w kwocie 123 890,05 zá, w pierwszym kwartale 2012 r. – 222 657,08 zá, zaĞ w dru-

gim kwartale 2012 r. – 143 537,27 zá. Zakáadana w programie restrukturyzacyjnym

restrukturyzacja osobowa w znaczący sposób obciąĪyáa budĪet szpitala. Koszty

3 -miesiĊcznych odpraw na kwiecieĔ 2012 r. przedstawia tabela 5.

Tabela 5. Zatrudnienie i koszt 3-miesiĊcznych odpraw (bez staĪystów i rezydentów)

Grupa personelu

Razem spadek zatrudnienia

ĝrednie miesiĊczne wynagrodzenie brutto na 1 etat

Koszt 3-miesiĊcznych

odpraw

Osoby Etaty

Lekarze 32 31,33 8 829,93 zá 829 924,88 zá

PielĊgniarki 5 4,88 3 194,82 zá 46 772,13 zá

PoáoĪne 13 13,00 2 961,26 zá 115 489,04 zá

Personel wyĪszy 9 9,00 3 112,53 zá 84 038,26 zá

Personel Ğredni 20 19,90 2 811,85 zá 167 867,74 zá

Technicy rtg 2 2,00 2 800,75 zá 16 804,49 zá

Sanitariusze 13 13,00 1 883,18 zá 73 443,91 zá

Salowe 3 3,00 1 863,60 zá 16 772,42 zá

Razem personel

dziaáalnoĞci podstawowej 97 96,11 – 1 351 112,88 zá

Administracja 6 5,50 3 881,39 zá 64 042,97 zá

Obsáuga 39 39,50 2 046,73 zá 242 537,53 zá

Razem administracja i obsáuga 45 45 – 306 580,50 zá

Razem zatrudnieni 142 141,11 – 1 657 693,38 zá

ħródáo: materiaáy wáasne szpitala.

Od stycznia 2011 r. szpital ponosi koszty z tytuáu odpraw: emerytalno -rentowych, odpraw z przyczyn ekonomicznych – w wysokoĞci 1 657 693,38 zá, co stanowi zna- czącą wartoĞü wĞród bieĪących kosztów dziaáalnoĞci. Są to jednak koszty, których poniesienie przyczyni siĊ do zmniejszenia straty bilansowej.

ZakoĔczenie

KaĪdy program naprawczy niesie ze sobą zmiany w poziomie kosztów. Szpital X podjąá siĊ procesu restrukturyzacji i konsekwentnie realizuje politykĊ zmian zasobo- wych oraz organizacyjnych, a w szczególnoĞci kadrowych. Wyniki ekonomiczne tej placówki poprawiają siĊ m.in. w wyniku dziaáaĔ związanych z redukcją personelu.

Racjonalizacja zarządzania zasobami ludzkimi w badanym szpitalu oznaczaáa zmianĊ

form zatrudnienia, kompresjĊ zatrudnienia, weryfikacjĊ regulaminu wynagradzania

oraz modyfikacjĊ formuá zarządzania czasem. Restrukturyzacja przebiega zatem zgodnie z planem. Zmniejszenie zatrudnienia w analizowanych latach przyczyniáo siĊ do poprawy wyniku finansowego, koszty wynagrodzeĔ i pochodnych bowiem są w tego typu podmiotach znaczącym elementem.

Wszystkie procesy restrukturyzacyjne powinny byü poddawane kontroli pod kątem m.in. tempa dokonywania zmian, poprawnoĞci opracowanych procedur zmian, analizowania ekonomicznych skutków poszczególnych zmian, wpáywu skutków od- chyleĔ od planowanych zmian na przewidywane efekty, odchyleĔ od planu, zgodnoĞci wyników z obowiązującą w podmiocie strategią dziaáania. WaĪna jest nie tylko ogól- na sytuacja ekonomiczna restrukturyzowanego szpitala, ale takĪe analiza poziomu akceptacji spoáecznej dokonywanych zmian i ich kosztów. W badanym podmiocie proces ten trwa do dziĞ, a wiĊc jest kontynuowany w 2012 r.

Restrukturyzacja zatrudnienia to proces obejmujący zmiany w funkcjonowaniu grup spoáecznych i przekáada siĊ w konsekwencji na poziom kosztów, wyraĪa siĊ w zmianach w poziomie kosztów i wyników, oznacza takĪe diagnozĊ wartoĞci oraz wyznaczników nowej kultury wĞród zatrudnionych, wymaga ustalenia wewnĊtrznego wsparcia procesu zmian i celów przedsiĊbiorstwa. Konieczne jest zatem okreĞlenie roli kadry kierowniczej w utrwalaniu nowych wartoĞci, badanie zachowaĔ jednostek i grup mających odgrywaü rolĊ czynnika zmian, dokonanie diagnozy zakresu, charakteru, siáy wiĊzi i struktur nieformalnych w jednostce, przygotowania zmian w taki sposób, by te wiĊzi i struktury staáy siĊ czynnikiem sprawczym zamierzonych przeksztaáceĔ.

Bibliografia

1. Chluska J., Wpáyw zmiany przepisów prawnych na obraz samodzielnych publicznych zakáadów opieki zdrowotnej, [w:] RachunkowoĞü. Dylematy praktyki gospodarczej, S. Sojak (red.), Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Mikoáaja Kopernika, ToruĔ 2012.

2. Dobska M., RogoziĔski K. (red.), Podstawy zarządzania zakáadem opieki zdrowotnej, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2012.

3. Dorozik L. (red.), Restrukturyzacja ekonomiczna przedsiĊbiorstw w Ğwietle polskiego prawa upadáoĞciowego i naprawczego, PWE, Warszawa 2006.

4. SuszyĔski C., Restrukturyzacja konsolidacja globalizacja przedsiĊbiorstw, PWE, Warszawa 2003.

5. Ustawa o dziaáalnoĞci leczniczej z dnia 15 kwietnia 2011 r., Dz. U. z 2011 r., nr 112, poz. 654.

6. Ustawa o pomocy publicznej i restrukturyzacji publicznych zakáadów opieki zdrowotnej z dnia 15 kwietnia 2005 r., Dz. U. z 2005 r., nr 78, poz. 684.

7. www.mz.gov.pl (21.01.2011).

Restructuring of employment as exemplified by a hospital X

The restructuring reduces the costs of hospital, especially the labor costs. The process of restructur-

ing changes is shown on the basis of the specialist hospital, which has a negative financial result. One

of the ways to improve the economic size was the restructuring of jobs. This article shows the process

of personnel changes in the period 2006–2012, the paper shows how these changes affect costs, it also

presents methods reducing labor costs. Costs of wages were the dominant position in this period and

they amounted to more or less 50% of the total cost. Moreover, it has been compared to the value of

compensation paid for dismissed workers with a value of wages.