1.2. Zasady wprowadzania zmian w zarządzaniu organizacjami podstawy teoretyczne

1.2. Zasady wprowadzania zmian w zarządzaniu organizacjami – podstawy teoretyczne

Pojęcia i rodzaje zmian

Najczęściej zmiana oznacza dokonywanie przeobrażeń zmieniających istotę rzeczy lub zjawisk, to zawiera w sobie wzajemnie uzupełniające się wymia- ry: proces i treść¹. Treść zmiany oznacza odwoływanie się ludzi i ich współdziałania, rzeczy, stosunków ekonomicznych, społecznych i politycz- nych, proces zaś – metody, techniki dokonywania zmian². Oba te wymiary, twierdzi Z. Mikołajczyk, wzajemnie się uzupełniają. Jedynie wtedy można mówić o osiągnięciu założonego celu zmian, jeżeli proces ich przeprowa- dzania jest właściwie przygotowany i realizowany, oparty na wiedzy i do- świadczeniu osób dokonujących zmianę i dostosowany do zakładanego celu³.

Aby jakieś zjawisko określić mianem zmiany, wskazywane są czasami jedynie warunki, które muszą być spełnione. I tak zmiany muszą być:

– percepowane – postrzeżone, wydobyte z ogólnego potencjału ruchu or- ganizacji,

– empiryczne – zakłada to konieczność udowodnienia, że coś uległo przekształceniu,

– planowe – rozpoczęte we właściwej chwili i w pewnym stopniu stero- walne⁴.

Szczególnym rodzajem zmian dokonujących się w otoczeniu człowieka są zmiany organizacyjne. Pojęcie to można określić jako każdą istotną mo- dyfikację jakiejś części organizacji, która może dotyczyć prawie każdego aspektu organizacji. Dotyczyć mogą one budowy wewnętrznej organizacji, jak i zasad jej funkcjonowania czy rozwoju. W ten sposób definiują ją auto- rzy krajowej, jak i zagranicznej literatury z zakresu zmian⁵. Zmiana po-

1 Z. Mikołajczyk, K. Zieniewicz, Zarządzanie małym przedsiębiorstwem [w:] B. Pia- secki (red.), Ekonomika i zarządzanie małą firmą, Wydawnictwo Naukowe PWN, War- szawa 1999, s. 189.

2 Z. Mikołajczyk, Metodyka zmian w organizacji – od eksperymentów z szuflami do reengineeringu [w:] J. Skalik (red.), Zmiana warunkiem sukcesu. Transformacja przedsię- biorstw – problemy, metody, efekty, t. 2, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wro- cławiu, Wrocław 2001, s. 42.

3 Z. Mikołajczyk, Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1994, s. 10.

4 E. Masłyk-Musiał, Organizacje w ruchu. Strategiczne zarządzanie zmianami, Wy- dawnictwo Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 30.

5 R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005, s. 408; A. Zarębska, Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie. Teoria

strzegana jest przez nich w ujęciu ogólnym, czyli zmianą jest każda mody- fikacja, trwała korekta zaistniała w sposób planowy, jak i nieplanowy.

M. Czerska jak i B. Nogalski uściślają tę definicję. Dla nich na treść pojęcia zmiany organizacyjnej składa się jedynie celowe i świadome przejście przedsiębiorstwa ze stanu dotychczasowego do stanu odmiennego, polega- jące na dokonaniu korekty lub modyfikacji w strukturze organizacyjnej, czyli w stosunkach między ludźmi, aparaturą oraz ludźmi i aparaturą w wymiarze czasu i przestrzeni, niezależnie od charakteru i skutków⁶. Po- wyższe stwierdzenie ogranicza się wyłącznie do zmiany formalnej struktury organizacyjnej, akcentując celowość i świadomość zmian organizacyjnych.

Zmiany traktować należy jako „przekształcenia dokonywane przez firmę w swoim potencjale, strukturze, sposobie funkcjonowania czy działania na rynku, w celu zwiększenia własnej efektywności bądź też lepszego dostoso- wywania się do zmiennych warunków otoczenia”⁷. Organizacje, przeprowa- dzając zmiany, są w stanie lepiej reagować i dostosowywać swój system za- rządzania do otoczenia. Dlatego współcześnie zmiana utożsamiana jest z normą w procesie ciągłej adaptacji, a zdolność przeprowadzania zmian jako główny czynnik wpływający na utrzymanie pozycji konkurencyjnej na ryn- ku⁸.

Pojęcie zmiany organizacyjnej na ogół odnosi się do dowolnego aspektu organizacji, określając, iż zmiany wyrażają się w przekształceniach skład- ników (podsystemów) przedsiębiorstwa i powiązań między nimi oraz relacji zachodzących między przedsiębiorstwem a jego otoczeniem. Jednak każda zmiana w organizacji może pociągać za sobą skutki daleko wykraczające

i praktyka, Difin, Warszawa 2002, s. 28–29; R.W. Woodman, Organization Change and Development New Arenas for Inquiry and Action, Journal of Management, 1989, nr 6, s. 205; E. Długosz-Truszkowska, Zarządzanie zmianami [w:] L. Zbiegień-Maciąg (red.), Doskonalenie zarządzania zasobami ludzkimi, Uczelniane Wydawnictwo AGH, Kraków 2002, s. 39; M. Bratnicki, Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 1998, s. 9.

6 B. Nogalski, Sterowanie zmianą organizacyjną instytucji, Zeszyty Naukowe Uniwer- sytetu Gdańskiego, Gdańsk 1986, s. 20; M. Czerska, Organizacja przedsiębiorstw, cz. II, Metodologia zmian organizacyjnych, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1996, s. 12.

7 J. Penc, Kreowanie zachowań w organizacji. Konflikty i stresy pracownicze. Zmiany i rozwój organizacji, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2001, s. 184; R.A. Webber, Zasady zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa 1990, s. 352.

8 Z. Sapijaszka, Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ograniczenia, Wydaw- nictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997, s. 16–17; J.-M. Bagier, S. Vuillod, Strategie zmian w przedsiębiorstwie. Nowoczesna metoda, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 1993, s. 18; J. Majchrzak, Przekształcenia polskich przedsiębiorstw w świetle teorii zmian or- ganizacyjnych, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2001, s. 35–

–42.

poza obszar, w którym się odbywa⁹. Istnieje także pogląd, że zmianami są przekształcenia nie tylko elementów organizacji, ale także jej otoczenia¹⁰.

Zatem pojęcie zmiany organizacyjnej jest bardzo szerokie i obejmuje wiele aspektów funkcjonowania przedsiębiorstwa. Ponieważ definicji z za- kresu zmiany organizacyjnej jest wiele, dla potrzeb niniejszego opracowa- nia założono, że zmiana organizacyjna dotyczyć będzie różnego typu mody- fikacji, trwałych korekt składników organizacji, powiązań między nimi i relacji zachodzących pomiędzy tymi elementami a otoczeniem, przepro- wadzanych w sposób przemyślany i ukierunkowany.

W naukowej literaturze przedmiotu znaleźć można wiele podziałów zmian. Klasyfikacje zmian porządkują zmiany i ułatwiają przewidzenie ich skutków oraz zmniejszają ryzyko niepowodzenia, umożliwiają przemyślany wybór rodzaju wprowadzanej zmiany i dobre przygotowanie się do niej¹¹. W związku z tym istotne staje się prawidłowe określenie kryteriów klasyfi- kacyjnych. Prezentacja najczęściej spotykanych w literaturze rodzajów zmian organizacyjnych znacznie ułatwia zrozumienie ich istoty.

Zmiany w organizacji są przede wszystkim reakcją na otoczenie. Dlatego można mówić o zmianie planowanej lub zmianie dostosowawczej¹². Zmiana planowana ma za zadanie wyprzedzić przyszłe wydarzenia. Jest ona przy- gotowywana i wprowadzana w uporządkowany oraz terminowy sposób.

Natomiast przekształcenia o charakterze stopniowym, które są podejmo- wane wtedy, gdy zajdą okoliczności je wymuszające, są zmianą dostoso- wawczą¹³.

Pierwszym z prezentowanych kryteriów podziału zmian jest możliwość ich przewidywania, czyli antycypowania. Można wtedy mówić o zmianach reaktywnych i proaktywnych¹⁴. Zmiany reaktywne mają charakter natu- ralny. Są przeprowadzane przy wykorzystaniu metod analizy i diagnozy, które to pozwalają znaleźć najlepsze rozwiązanie w wyniku określenia sta- nu istniejącego i jego niedoskonałości. Są one reakcją na już zaistniałe warunki. Zmiany proaktywne są świadomie i systematycznie kształtowane.

Rozpoczynają się one od skonstruowania modelu przyszłych warunków, opartego na prognozach. Przedsiębiorstwo przygotowuje się do zmian, za- nim zaistnieje realna potrzeba ich przeprowadzenia, co pozwala na elimi- nację dystansu czasowego pomiędzy wystąpieniem potrzeby zmiany a re- akcją firmy na ową potrzebę.

9 J. Majchrzak, Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2002, s. 13; W. Pasemore, Organization Change and Development, Journal of Management, 1992, nr 6, s. 225.

10 S.P. Robbins, D.A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa 2002, s. 323.

11 Por. M. Czerska, Klasyfikacja zmian [w:] A. Czermiński et al., Zarządzanie organi- zacjami, Wydawnictwo Dom Organizatora, Toruń 2001, s. 452.

12 Por. R.W. Griffin, op.cit., s. 409–410.

13 Por. J.P. Kotter, P.V. Schlesinger, Choosing Strategies for Change, Harvard Business Review, 1979, nr 3–4, s. 106; E. Długosz-Truszkowska, op.cit., s. 40–41.

14 Por. M. Bratnicki, op.cit., s. 15–16.

Często spotykane typologie uwzględniają zakres zmian. Na podstawie tego kryterium można wyróżnić zmiany całościowe i zmiany cząstkowe¹⁵. Podziałowi temu odpowiada także wyróżnienie zmian ze względu na ich głębokość, czyli to, w jakim stopniu wpływają na rzeczywistość przedsię- biorstwa, na zmiany powierzchowne i głębokie¹⁶. Zmiany cząstkowe (po- wierzchowne) nie dotyczą całej organizacji, lecz poszczególnych jej części, systemów, takich jak strategia, metody zarządzania, kultura itp. Przybiera- ją one charakter ciągłego dostosowywania się do zmieniającego się otocze- nia. Zmiany całkowite (głębokie) mają charakter kompleksowy i silnie przekształcają rzeczywistość przedsiębiorstwa.

Dużą wartość porządkującą i poznawczą ma klasyfikacja¹⁷, która łączy oba wyżej wymienione kryteria i wyróżnia cztery typy zmian organizacyj- nych (ryc. 1):

1. Dostosowanie (adaptacja) polega na wprowadzeniu niewielkich mody- fikacji, które przywrócą organizacji poprzednią skuteczność i efektywność działania, zakłócone wcześniejszymi niewielkimi zmianami otoczenia.

2. Doskonalenie polega na usprawnieniu systemu małymi, cząstkowymi zmianami innowacyjnymi, które doprowadzą do ulepszenia sytuacji przed- siębiorstwa.

3. Przeprojektowanie polega na wprowadzeniu zmian o charakterze kompleksowym, całościowym, których konieczność jest wywoływana kryzy- sem. Przeprowadzane są one pod presją czasu.

4. Przeobrażenie polega na projektowaniu nowych struktur i procesów, które doprowadzą do powstania nowej formy organizacji, całkowicie od- miennej od poprzedniej.

15 Por. J. Machaczka, op.cit., s. 26; J. Bagiński, Strategia zmian, Ekonomika i Orga- nizacja Przedsiębiorstw, 1995, nr 10, s. 3–7.

16 Por. B. Grouard, F. Meston, Kierowanie zmianami w przedsiębiorstwie. Jak osiąg- nąć sukces?, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 1997, s. 21–23.

17 Por. J. Machaczka, op.cit., s. 26–27.

Ryc. 1. Typy zmian organizacyjnych Źródło: J. Machaczka, op.cit., s. 26.

Literatura przedmiotu przedstawia wiele innych klasyfikacji zmian, któ- re syntetycznie zobrazowała M. Czerska¹⁸ (ryc. 2).

Istotne znaczenie ma podział zmian z punktu widzenia ich źródła. Pod tym względem można wyróżnić zmiany dobrowolne i narzucone¹⁹. Zmiany dobrowolne polegają na tym, że ich idea powstaje w organizacji, której członkowie sami postrzegają potrzebę usprawnień. Towarzyszy temu silne poparcie dla projektu i włączenie się w jego realizację wszystkich pracowni- ków od początku. Zmiany wymuszone polegają na tym, iż ich kierunek zo- stał narzucony z zewnątrz, co oznacza, że to otoczenie wymusza ich koniecz- ność. Organizacja odpowiada na zaistniałe warunki zewnętrzne, wdrażając zmiany.

Ryc. 2. Cel, treść i skutki zmian jako ich klasyfikatory Źródło: adaptowane z: M. Czerska, Klasyfikacja zmian…, s. 456.

Biorąc pod uwagę cel, jaki powinien być osiągnięty po przeprowadzeniu zmian, wyodrębnia się zmiany zachowawcze i rozwojowe. Zmiany zacho- wawcze mają na celu utrzymanie dotychczasowego poziomu sprawności

18 Zob. B. Nogalski et al., Organizacja i zarządzanie, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1993, s. 146–147; Cz. Sikorski, Projektowanie i rozwój organizacji instytucji, PWE, Warszawa 1988, s. 167–175; Cz. Sikorski, Reorganizacja a usprawnie- nie, PWN, Warszawa 1975, s. 74–98; J. Skalik (red.), Projektowanie organizacji instytucji, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1992, s. 158–161;

Z. Mikołajczyk, Techniki organizatorskie…, s. 18–21; W.W. Cooper, H.J. Leavitt, M.W. Shelly, New perspectives in organization research, Volley and Son Inc., New York 1964, s. 55–71; K. Perechuda, Zarządzanie zmianami, Wydawnictwo Akademii Ekono- micznej we Wrocławiu, Wrocław 1993, s. 15–19. M. Czerska, Organizacja przedsię- biorstw…, s. 15.

19 Por. B. Grouard, F. Meston, op.cit., s. 25–26; B. Wawrzyniak, Zarządzanie zmia- nami [w:] A.K. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000, s. 499–500; E. Masłyk-Musiał, Organizacje w ruchu…, s. 38.

i niedopuszczenia do jego obniżenia. Zmiany rozwojowe mają na celu pod- noszenie dotychczasowego poziomu sprawności firmy i zapewnienie jej rozwoju.

Na szczególną uwagę zasługuje podział zmian ze względu na obszar zmian wyodrębniony przez H.J. Leavitta i E. Masłyk-Musiał²⁰. Wyróżniają zmiany nakierowane na strukturę, technologię bądź ludzi. Zmiany koncen- trujące się na strukturze przebiegają głównie w obszarze decentralizacji, toku pracy, stopniu sformalizowania czy też podziału pracy. Zmiany tech- nologiczne to wszelkiego typu zmiany bezpośrednio związane z wyposaże- niem technicznym oraz metodami i procedurami technologicznymi. Ostat- nie zmiany odnoszą się zaś do podwyższania poziomu kwalifikacji pracow- ników, wpływu na motywy i zachowania międzyludzkie. Te trzy elementy organizacji są współzależne od siebie, co sprawia, że zmiana w jednym ob- szarze wpływa na pozostałe.

Dużą wartość metodologiczną ma koncepcja podziału zmian w organiza- cjach ze względu na zakres ich nowatorstwa. Mówi się wówczas o zmianach innowacyjnych i adaptacyjnych²¹. Zmiany innowacyjne wynikają z koniecz- ności rozwoju i dostosowania się do wymagań otoczenia. Polegają one na wprowadzaniu nowych i oryginalnych rozwiązań. Innowacje te mogą doty- czyć techniki, technologii, ale także sfery społeczno-organizacyjnej, zarzą- dzania, kadr. Zmiany adaptacyjne mają charakter modyfikacji i polegają na wykorzystaniu rozwiązań już stosowanych i sprawdzonych w innych przed- siębiorstwach.

Zmiany można podzielić na pozytywne, negatywne lub obojętne ze względu na rezultat, jaki zostaje osiągnięty na skutek ich przeprowadze- nia²². Zmiany pozytywne są to zmiany, które przynoszą organizacji możliwe do ustalenia efekty ilościowe i jakościowe, przekraczające poniesione na- kłady. Prowadzą one zarówno do rozwoju całego przedsiębiorstwa, jak i jego elementów składowych. Zmiany obojętne polegają na tym, iż mimo przeprowadzenia procesu zmian ich efektywność równa jest zeru. Zmiany te nie rzutują na rzeczywiste funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Zmiany negatywne (regresywne) są to zmiany, które prowadzą do pogorszenia sytua- cji przedsiębiorstwa. Mogą one wynikać między innymi z nieudolności me- todologicznej we wprowadzaniu zmian czy też niemożliwości lub niechęci do przełamywania barier w mentalności kadry kierowniczej i pracowników przedsiębiorstwa.

20 Por. W.W. Cooper, H.J. Leavitt, M.W. Shelly, op.cit., s. 55–71; E. Masłyk-Musiał, Za- rządzanie zmianami w firmie, CIM, Warszawa 1995, s. 105.

21 Por. A. Bartoli, H. Philippe, Piloter l’enterprise en mutation – une approché stratégique du changement, Les Editions d’Organisation, Paris 1986, s. 105–106; A.K.

Koźmiński, K. Obłój, Zarys teorii równowagi organizacyjnej, PWE, Warszawa 1989, s.

293–319.

22 Por. Z. Mikołajczyk, Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarzą- dzania, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 21; B. Kożuch (red.), Wstęp do teorii zarządzania, Wydawnictwo Nauka–Edukacja, Warszawa 1999, s. 182–183.

Ważne spojrzenie na zjawisko zmiany zawiera ich podział ze względu na ciągłość procesu w powiązaniu z zasięgiem i charakterem zmian. Z tego punktu widzenia H. Mintzberg i J.B. Quinn wyróżniają zmiany stopniowe, normalne i zmiany skokowe, radykalne²³. Zmiany stopniowe są stałymi ele- mentami organizacji i wynikają z braku całkowitego dostosowania jej po- szczególnych elementów składowych, takich jak strategia, procesy, struktury i ludzie. Polegają one na bieżącym reagowaniu na niewielkie zmiany pojawia- jące się w otoczeniu lub korygowaniu odstępstw. Zmiany stopniowe mogą przyjąć postać dostrajania, czyli poszukiwania lepszych sposobów realizacji misji i celów firmy, aby zapewnić dostosowanie do siebie elementów organi- zacji, wzmocnić te powiązania, a tym samym zapewnić wewnętrzną spój- ność, lub stopniowego dostosowania, które jest reakcją na zmiany warun- ków wewnętrznych²⁴. Zmiany radykalne wynikają z istotnych przeobrażeń w otoczeniu lub wewnątrz przedsiębiorstwa. Obejmują one całe przedsię- biorstwo lub znaczną jego część, a podejmowane przekształcenia mają sze- roki zakres. Podstawowym ich elementem jest zmiana strategii działania firmy. Zmiany radykalne mogą przyjąć postać reorientacji misji, celów i pod- stawowych wartości przedsiębiorstwa, zmiany struktury władzy, reorganiza- cji struktur, procesów i systemów, rewizji powiązań w układzie informacyj- no-decyzyjnym lub wymiany części kadry i personelu.

Między takimi zmianami istnieje współzależność, gdyż zmiany radykalne są mechanizmem koordynującym zmiany stopniowe w długim okresie.

Okres między zmianą radykalną a stopniową jest fazą zmian płynnych.

Zaprezentowane kryteria podziału zmian i wynikające z nich klasyfikacje są najczęściej przytaczane w literaturze, jednak nie wyczerpują analizowanej problematyki. Podkreślają one różnorodność i złożoność zmian. Poszczególne rodzaje zmian przenikają się wzajemnie, tworząc wielowymiarowe klasyfika- cje zmian organizacyjnych, oparte na dwu i więcej kryteriach, co determinu- je trudność ich klasyfikowania.

Duże zróżnicowanie tematyczne badań nad zmianami wskazuje, że rów- nież i na tym empirycznym podłożu klasyfikacji zmian nie istnieje możli- wość pełnego opisu napotkanej różnorodności.

Podstawowymi czynnikami działania współczesnych organizacji staje się szybkość reakcji, elastyczność i innowacyjność. Oznacza to potrzeby wprowa- dzania nieustannych zmian. Stają się one niezbędnym elementem funkcjono- wania i rozwoju organizacji w zmieniających się warunkach. Należy liczyć się z coraz większym naciskiem na zmiany w organizacjach, wynikające z uwa- runkowań, w których one są dokonywane. Jednocześnie złożoność charakteru zmian organizacyjnych coraz bardziej utrudnia przeprowadzanie zmian.

Źródła zmian w organizacjach publicznych

23 H. Mintzberg, J.B. Quinn, The Strategy Process. Concepts, Context, Cases, Prentice Hall, New Jersey 1991, s. 778–783.

24 Ibidem, s. 779.

W funkcjonowaniu organizacji publicznej coraz wyraźniej zaznacza się rola zmian, których nie można uniknąć. We współczesnych warunkach organi- zacja publiczna może wywoływać zmiany lub się im poddawać, ale na ogół ich potrzebuje. Podłożem zmian jest stały i systematyczny wzrost stopnia złożoności i zmienności otoczenia, a najważniejszym stymulatorem i prze- słanką zmian w otoczeniu najczęściej bywają wzrastające potrzeby spo- łeczne, wymuszające następnie zmiany w innych obszarach otoczenia.

Wzrost złożoności procesów zarządzania organizacjami jest zwykle rezulta- tem zmian zewnętrznych, ale potrzeba zmiany istnieje w niej samej jak w rozwiązaniach wdrażanych do organizacji od początku obarczonych nie- doskonałością.

Główne źródło zmian w organizacji wynika ze zmian w otoczeniu²⁵. Nie- pewność i niestabilność otoczenia organizacji powodują, że warunki działa- nia organizacji stają się coraz trudniejsze. Organizacje napotykają problemy ekonomiczne, społeczne, kulturowe i polityczne.

Współczesne otoczenie organizacji charakteryzuje się zmiennością i zło- żonością różnorodnych elementów, które stale się przekształcają, sprawia- jąc jednocześnie wielu jednostkom poważne problemy z adaptacją do no- wych warunków. Im bardziej złożone i zmienne otoczenie, tym większa jest niepewność realizacji przyjętych przez organizację celów. Szczególnie wi- doczna tego rodzaju prawidłowość zauważalna jest w przypadku Powiato- wych Urzędów Pracy.

Wpływ otoczenia na funkcjonowanie organizacji dokonuje się głównie przez następujące elementy: obywatele, podatnicy, usługobiorcy, organy władzy, urzędnicy, związki zawodowe, grupy interesu, biznes, inne jednostki administracji publicznej. W otoczeniu dalszym organizacji natomiast wyróż- nić można: otoczenie ekonomiczne, prawne, techniczno-technologiczne, spo- łeczno-kulturowe oraz naturalne.

Czynnikiem, który w szczególny sposób kreuje zmiany w otoczeniu or- ganizacji, jest postępująca globalizacja gospodarki światowej²⁶. Przejawia się ona głównie w stopniowym zaniku znaczenia granic narodowych na działalność handlową oraz nasileniu przepływu kapitału, technik, dóbr i usług, a także informacji między różnymi krajami, a wraz z tym poglądów, idei, koncepcji intelektualnych i stylów zarządzania. Tworzący się jednolity rynek usuwa wszelkiego typu bariery, dając możliwość tworzenia nowych stosunków gospodarczych, powstających ze zderzenia się lokalnych i kra- jowych organizacji z ponadnarodowymi korporacjami. W związku z tym pojawia się zapotrzebowanie na aktywną rolę państwa i na reformowanie administracji publicznej. Metody i techniki zarządzania stosowane do tej

25 R.L. Coffey et al., Management and Organisational Behaviour, Irvin, Boston–

Sydney 1994, s. 538–540.

26 Por. P. Skat-Rørdam, Zmiany decyzji strategicznych. Wykorzystanie okazji rynko- wych do rozwoju przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001, s. 22–28.

pory okazują się niewystarczające i nieskuteczne w procesie postępującej globalizacji. Organizacja, chcąc sprostać wymogom globalizacji i społecznej presji, zmuszana jest do dążenia do poprawy jakości wytwarzanych dóbr i usług.

Najważniejsze i pierwotne znaczenie wobec wszystkich wymienionych warunków mają zjawiska i procesy okresu transformacji społeczno- -gospodarczej, a w szczególności reform w sferze publicznej. Wpływają one na otoczenie organizacji, a w konsekwencji wymuszają zmiany w samych podmiotach. Kształt tych zmian zależy w dużym stopniu od charakteru okresu przejściowego. Uwarunkowania te, najogólniej mówiąc, wynikają z:

liberalizacji gospodarki, czyli jej otwarcia i stworzenia warunków konku- rencji, reformy finansów państwa, polegającej na wymienialności pieniądza krajowego, i kształtowaniu zasad polityki pieniężno-podatkowej i kredyto- wej oraz przekształceń własnościowych, szczególnie procesów prywatyzacji majątku państwowego i redukcji pozostałości scentralizowanego systemu zarządzania²⁷.

Największy wpływ na kształtowanie działalności organizacji publicznej mają uwarunkowania prawne i ekonomiczne. Obowiązujące dotychczas przepisy prawne powodują modyfikację otoczenia oraz ewolucję uprawnień i ograniczeń oddziałujących na organizację²⁸. Ustalane są nowe limity i wymogi, na przykład w sferze ekologii, jakości i importu.

Zmiany, których następstwa są szczególnie odczuwalne dla organizacji, zachodzą na płaszczyźnie techniki i technologii. Determinują one działania wszystkich organizacji, między innymi przez poziom wydatków rządu na rozwój techniki i technologii, ceny i dostępność nowoczesnego wyposażenia technicznego itp. Dotychczas stosowane metody wytwarzania produktów, świadczonych usług zostają zastąpione nowymi sposobami działania i funk- cjonowania. Powoduje to, że poprzednie produkty i metody ich wytwarzania stają się przestarzałe. Dotyczy to także administracji publicznej i innych jednostek sektora publicznego. Wszelkiego typu działania organizacji w tym obszarze pozwalają nie tylko zaspokajać rosnące wymagania odbiorców, ale także posiadać, prawie nieograniczony, dostęp do informacji, dzięki czemu zmniejszają się koszty wejścia na nowe rynki zbytu²⁹. Z drugiej zaś strony działania te wymuszają zdobywanie nowych kwalifikacji zarówno przez pra- cowników wykonawczych, jak i kadrę zarządzającą³⁰.

Proces zmian zachodzących w organizacjach publicznych wykazuje silne związki ze zmianami dokonywanymi w sposobie życia i z nowym sposobem

27 Z. Sapijaszka, op.cit., s. 95–112; D. Kowalczuk-Jakubowska, A. Malewicz, Restruk- turyzacja jako technika ratowania i rozwoju przedsiębiorstwa, ORGMASZ, Warszawa 1992, s. 22–25.

28 Por. B. Grouard, F. Meston, op.cit., s. 18–19.

29 Por. H. McRae, Świat organizacji w roku 2020: potęga, kultura i dobrobyt – wizja przyszłości, Wydawnictwo ABC, Warszawa 1996, s. 256.

30 Z. Mikołajczyk, Zarządzanie procesem zmian w organizacjach, Wydawnictwo GWSH, Katowice 2003, s. 24.

myślenia społeczeństwa. Obowiązujące normy moralne i zwyczaje, utrwa- lone w danym środowisku tradycje i wierzenia religijne określają granice swobody, w których powinny się mieścić rzeczywiste zachowania uczestni- ków organizacji. Zmiana systemu wartości społeczeństwa sygnalizuje orga- nizacjom, jakich warunków pracy oczekują obecni i przyszli pracownicy, aby móc właściwie i dobrze wypełniać swoje obowiązki³¹. Społeczeństwo postrzega organizacje nie tylko w kategoriach dostawcy dóbr i usług, ale też jako podmioty służące otoczeniu, w którym funkcjonują. Kładzie też się nacisk na wymiar etyczny działania organizacji. Ludzie coraz częściej ocze- kują, że organizacje będą realizować nie własne autonomiczne cele, ale będą dbały o wartości publiczne³².

Jednym z przejawów zmian dokonujących się w otoczeniu organizacji jest wzrost wymagań klientów i obywateli. W wyniku ciągłych zmian gustów i preferencji klientów organizacja stara się stosować wiele działań, aby za- trzymać klienta zewnętrznego, na przykład pracodawców, oraz wewnętrzne- go – wykwalifikowanych pracowników Powiatowych Urzędów Pracy. Nieu- stanne badanie rynku i prób przewidywania zamierzeń konkurencji sprawia, że organizacje dążą do oferowania dóbr i usług bardziej różnorodnych o coraz wyższej jakości, aby efektywnie zaspokajać potrzeby publiczne.

Wreszcie niezwykle istotnym czynnikiem zmian wpływających na orga- nizację jest postępująca w szybkim tempie informatyzacja gospodarki i społeczeństwa. Współczesny świat zmusza organizacje do ciągłego pozy- skiwania nowych informacji. Problemy, które obecnie pojawiają się w zarzą- dzaniu organizacją publiczną, wymagają znacznie większej ilości informacji niż parę lat temu. W wielu organizacjach informacja – a coraz częściej wie- dza – jest traktowana jako czwarty – obok ziemi, pracy i kapitału – czynnik produkcji³³. Organizacja może prawidłowo funkcjonować i rozwijać się, a także odpowiednio eksploatować i doskonalić posiadany potencjał, jedynie poprzez posiadanie informacji aktualnych, dostarczanych we właściwym czasie i uwzględniających potrzeby wszystkich szczebli decyzyjnych. Dobrym przykładem jest rosnące zapotrzebowanie na informacje, na wiedzę o lokal- nych rynkach pracy.

Należy więc wyraźnie podkreślić, że złożoność i różnorodność warun- ków, które wpływają na zmiany w zarządzaniu we współczesnych organiza- cjach publicznych, sprawiają, że muszą one nieustannie analizować swoją sytuację i otoczenie, w którym funkcjonują. Organizacje nie mogą ignoro- wać sygnałów płynących z otoczenia. Muszą więc podejmować wszelkiego

31 Por. B. Wawrzyniak, Przedsiębiorstwo jako organizacja służąca otoczeniu [w:]

M. Romanowska, M. Trocki, Przedsiębiorstwo partnerskie, Difin, Warszawa 2002, s. 21–

–34.

32 J. Penc, Kreatywne kierowanie. Organizacja i kierownik jutra. Rozwiązywanie pro- blemów kadrowych, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2000, s. 304–305.

33 J. Penc, Strategie zarządzania: perspektywiczne myślenie, systemowe działanie, Wydawnictwo Placet, Warszawa 1999, s. 82.

typu działania, które pozwolą na dalsze funkcjonowanie i rozwój organiza- cji w tym otoczeniu³⁴.

U podstaw zmian dokonujących się w organizacji leżą też czynniki wy- nikające niejako z wnętrza organizacji. Zmiany te mogą być wywołane ros- nącym poziomem wiedzy i umiejętności załogi, jak również coraz wyższym poziomem ich ambicji i aspiracji zawodowych³⁵. Siłą napędową zmian o wewnętrznym charakterze może stać się także przyjęta przez kierownic- two organizacji wizja jej rozwoju w przyszłości, nowe cele i nowy sens dzia- łania³⁶. Czynniki powodujące niesprawność organizacji mogą wywoływać zmiany w organizacji. Przejawiają się one między innymi w zużyciu tech- nicznym i awaryjności wykorzystywanych urządzeń, obniżeniu poziomu jakości, częstych zmianach kadry kierowniczej i rotacji wśród załogi itp.³⁷ Wiele argumentów wskazuje jednak, że najistotniejszym czynnikiem jest wola rozwoju organizacji³⁸.

Różnorodność działań podejmowanych przez organizacje w obliczu no- wych sytuacji zależy od uwarunkowań wewnętrznych. Na szczególną uwagę zasługuje tutaj postawa kadry kierowniczej, jej predyspozycje do działania w warunkach samodzielności i ponoszenia odpowiedzialności za tę działal- ność. Do ich zadań należy zapewnienie efektywnego wykorzystania zaso- bów organizacji, jak i poszukiwania sposobów zagwarantowania długolet- niej efektywności ich funkcjonowania. Efektywność ta obejmuje zdolność adaptacji do zmieniających się warunków³⁹.

Coraz większe znaczenie w procesie przeprowadzania zmian w organiza- cjach odgrywają pracownicy, z ich umiejętnościami i posiadaną wiedzą, a także ich udział w podejmowaniu decyzji i samodzielność w myśleniu. Or- ganizacje, chcąc efektywnie realizować interes publiczny, powinny zmienić podejście do pracowników, poprzez zwrócenie większej uwagi na prawidłowe formułowanie strategii personalnej i jej realizację.

Decyzje kierownika, dotyczące między innymi poprawy jakości, czy też zamiar zdobywania nowych kompetencji przez pracowników, powodują, że zarządzana przez niego organizacja ulega zmianom. Dzięki jego woli i zdecy- dowaniu organizacje stają się bardziej sprawne i konkurencyjne. Posiadanie wizji przez menedżera publicznego pozwoli mu na przewidywanie i ocenę przyszłych wydarzeń, które może wykorzystać przy opracowywaniu planów.

Każdy menedżer powinien podejmować decyzje, które będą wyprzedzać

34 N. Nicholson, Organizational Change [w:] C. Mabey, B. Mayon-White, Managing Change, Paul Chapman Publishing Ltd., London 1993, s. 207.

35 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie, Wydawnictwo PSB, Kraków 1996, s. 105; K. Obłój, Zarządzanie. Ujęcie praktyczne, PWE, Warszawa 1986, s. 130.

36 M. Raich, J. Klimek, Perspektywy przyszłości, Katowice 1998, s. 75.

37 M. Czerska, Organizacja przedsiębiorstw…, s. 14.

38 B. Grouard, F. Meston, op.cit., s. 20.

39 Por. C.A. Carnall, Managing Change in Organizations, Prentice Hall International, New York, London, Toronto 1990, s. 2.

zmiany zachodzące w otoczeniu. Współczesne kierownictwo organizacji musi być przygotowane do wpływania i odpowiadania na wyzwania stawiane przez otoczenie, zarówno najbliższe, jak i dalsze, które można wyobrazić sobie w bardzo ogólny sposób⁴⁰.

Stymulatorem zmian w organizacji może się również stać struktura or- ganizacyjna ukształtowana przez kadrę kierowniczą i warunki zewnętrzne.

Reorganizacja struktury może z jednej strony przyspieszać tempo procesu zmian lub też je hamować. Obecnie zmiany w strukturach organizacyjnych przejawiają się w tworzeniu nowych komórek bądź też wyznaczaniu no- wych zadań na poszczególnych stanowiskach. Stosowane rozwiązania strukturalne nie oznaczają, że już nic się nie da zmienić w tym obszarze.

Wskazane jest dalsze poszukiwanie nowych rozwiązań, między innymi przez pogłębianie decentralizacji zarządzania, rezygnację z pionowych struktur hierarchicznych na rzecz płaskich, skupionych na kliencie⁴¹ lub sieciowych⁴².

W procesie zmian dużą rolę pełni też forma organizacyjno-prawna orga- nizacji⁴³. Dotychczasowe badania potwierdzają, że kadra kierownicza i wła- ściciele prywatnych firm są bardziej konsekwentni i niezależni w swoim działaniu w porównaniu z organizacjami publicznymi, gdzie reguły ra- chunku ekonomicznego są bardzo rzadko stosowane i panuje stosunkowo niski poziom wiedzy menedżerskiej⁴⁴. Powodem tego stanu rzeczy mogą być obowiązujące przepisy kształtujące działalność firm z sektora prywatnego i publicznego, a także przywiązanie właścicieli firm prywatnych do posia- danego majątku i przyjmowania pełnej odpowiedzialności za funkcjonowa- nie firmy.

Jedną z najważniejszych przyczyn przeobrażeń wewnątrz organizacji może być potrzeba jego rozwoju. Poprawa jakości oferowanych dóbr i usług prowadzi do poszukiwania nowych rozwiązań w zarządzaniu organizacjami, które pozwolą sprostać wymaganiom obywateli. Rozwój każdej organizacji wymaga doskonalenia starych systemów. W związku z tym wzrasta zna- czenie ciągłego pogłębiania wiedzy i zdolności do szybkiego wprowadzania zmian oraz wykorzystywania pojawiających się w otoczeniu szans rozwoju.

Organizacje, które potrafią odpowiednio szybko zareagować na zmiany po- jawiające się w otoczeniu, mogą bez przeszkód lepiej funkcjonować i się rozwijać. Przed taką szansą i wobec takiej potrzeby stoją Powiatowe Urzędy Pracy.

40 E. Masłyk-Musiał, Zarządzanie zmianami…, s. 13.

41 L. Clarke, Zarządzanie zmianą, Wydawnictwo Gebethner&Ska, Warszawa 1997, s. 44.

42 Por. A.P. Wiatrak, Organizacje sieciowe – istota ich działania i zarządzania, Współ- czesne Zarządzanie, 2003, nr 3, s. 7–18.

43 J. Majchrzak, Zarządzanie zmianami…, s. 9.

44 M. Ciurla, M. Hopej, Co robi polski menedżer, Przegląd Organizacji, 1994, nr 1, s. 18–19.

Oprócz omówionych przyczyn zmian, w literaturze spotkać można jesz- cze jedną ich grupę dotyczącą wdrażania rozwiązań cechujących się od początku niedostatkami⁴⁵. Większość z tych przyczyn spowodowana jest przez:

– rosnące tempo zmian, które powoduje, że projekty w momencie wdra- żania nie zawsze odpowiadają danej sytuacji;

– brak możliwości zweryfikowania zmian w praktyce przez projektanta zmian;

– możliwość przewidzenia zachowań ludzi, będących głównym elemen- tem każdej organizacji, jedynie z pewnym prawdopodobieństwem.

Konkluzje

Przeprowadzona analiza zasad wprowadzania zmian w zarządzaniu organi- zacjami ze szczególnym uwzględnieniem tych kwestii, które można odnosić do Powiatowych Urzędów Pracy, wskazuje, że wielość i złożoność zjawisk zachodzących w otoczeniu organizacji publicznych, jak i w niej samej sprawia, że dokonywane są przeobrażenia w różnych obszarach działania organizacji. Zmusza to organizacje do ciągłego analizowania swojej sytuacji i otoczenia, w którym funkcjonują. W organizacjach, w których niedostrze- gana jest konieczność zmian, łatwo o porażkę, co podkreślił Winston L.

Churchill, mówiąc: „jeżeli nie chwycisz zmiany za rękę, z czasem ona cię złapie za gardło”⁴⁶.

Ukształtowane warunkowania mogą z jednej strony stymulować zmiany, z drugiej zaś stanowić ich barierę. Bariery te przejawiają się między innymi w nadmiernych rozmiarach organizacji, niskiej jakości oferowanych usług, niewłaściwej strukturze wyposażenia technicznego, posiadaniu struktur organizacyjnych i metod zarządzania niedostosowanych do warunków transformacji, braku umiejętności prowadzenia i promocji⁴⁷.

Wiele spośród uwarunkowań przybiera postać ograniczeń czy nawet ba- rier uniemożliwiających skuteczne zarządzanie, natomiast inne mają cha- rakter wyraźnie sprzyjający zmianom. Motywy zmian nigdy nie są spowo- dowane przez wyłącznie jeden czynnik. Zazwyczaj jest to układ kilku czyn- ników zewnętrznych i wewnętrznych o relatywnie zmiennym znaczeniu.

Przeobrażenia dotykają organizacje publiczne w coraz szerszym i głębszym wymiarze, ich zaś dokonywanie ma coraz większe znaczenie. Stąd ważne

45 M. Czerska, Organizacja przedsiębiorstw…, s. 13.

46 J. Majchrzak, Niebezpieczeństwa w procesie przeprowadzania zmian organizacyj- nych [w:] J. Skalik (red.), Zmiana warunkiem sukcesu. Integracja, globalizacja, regionali- zacja – wyzwania dla przedsiębiorstw, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wro- cławiu, Wrocław 2002, s. 310.

47 R. Borowiecki, Uwarunkowania i bariery realizacji funkcji adaptacyjnych i inwen- cyjnych przedsiębiorstw prywatyzowanych [w:] Nowe kierunki w zarządzaniu przedsię- biorstwem – doświadczenia praktyczne. Materiały konferencyjne, Wydawnictwo Akade- mii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1995, s. 109–112.

staje się traktowanie zmian jako nieodłącznego elementu funkcjonowania współczesnej organizacji. Złożoność i dynamiczność otoczenia sprawiają, że zmiany w organizacjach muszą być przeprowadzane coraz częściej i szyb- ciej. Zmian nie można dokonać w jednej chwili. Jest to pewien proces, na który składa się szereg faz w celu ułatwienia wdrażania zmian do organiza- cji. W związku z tym, w zarządzaniu współczesną organizacją publiczną istotne staje się przygotowanie i wprowadzanie zmian w sposób zaplano- wany, logiczny i zsynchronizowany w czasie.

Literatura

1. Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie, Wydawnic- two PSB, Kraków 1996.

2. Bagier J.-M., Vuillod S., Strategie zmian w przedsiębiorstwie. Nowoczesna meto- da, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 1993.

3. Bagiński J., Strategia zmian, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw, 1995, nr 10.

4. Bartoli A., Philippe H., Piloter l’enterprise en mutation – une approché stratégique du changement, Les Editions d’Organisation, Paris 1986.

5. Borowiecki R., Uwarunkowania i bariery realizacji funkcji adaptacyjnych i in- wencyjnych przedsiębiorstw prywatyzowanych [w:] Nowe kierunki w zarządza- niu przedsiębiorstwem – doświadczenia praktyczne, Materiały konferencyjne, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1995.

6. Bratnicki M., Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Akade- mii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 1998.

7. Carnall C.A., Managing Change in Organizations, Prentice Hall International, New York, London, Toronto 1990.

8. Ciurla M., Hopej M., Co robi polski menedżer, Przegląd Organizacji, 1994, nr 1.

9. Clarke L., Zarządzanie zmianą, Wydawnictwo Gebethner&Ska, Warszawa 1997.

10. Coffey R.L. et al., Management and Organisational Behaviour, Irvin, Boston–

–Sydney 1994.

11. Cooper W.W., Leavitt H.J., Shelly M.W., New perspectives in organization rese- arch, Volley and Son Inc., New York 1964.

12. Czerska M., Klasyfikacja zmian [w:] A. Czermiński et al., Zarządzanie organiza- cjami, Wydawnictwo Dom Organizatora, Toruń 2001.

13. Czerska M., Organizacja przedsiębiorstw, cz. II, Metodologia zmian organizacyj- nych, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1996.

14. Długosz-Truszkowska E., Zarządzanie zmianami [w:] L. Zbiegień-Maciąg (red.), Doskonalenie zarządzania zasobami ludzkimi, Uczelniane Wydawnictwo AGH, Kraków 2002.

15. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005.

16. Grouard B., Meston F., Kierowanie zmianami w przedsiębiorstwie. Jak osiągnąć sukces?, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 1997.

17. Kotter J.P., P.V. Schlesinger, Choosing Strategies for Change, Harvard Business Review, 1979, nr 3–4.

18. Kowalczuk-Jakubowska D., Malewicz A., Restrukturyzacja jako technika rato- wania i rozwoju przedsiębiorstwa, ORGMASZ, Warszawa 1992.

19. Koźmiński A.K., Obłój K., Zarys teorii równowagi organizacyjnej, PWE, Warsza- wa 1989.

20. Kożuch B. (red.), Wstęp do teorii zarządzania, Wydawnictwo Nauka–Edukacja, Warszawa 1999.

21. Machaczka J., Zarządzanie rozwojem organizacji. Czynniki, modele, strategia, diagnoza, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa–Kraków 1998.

22. Majchrzak J., Niebezpieczeństwa w procesie przeprowadzania zmian organiza- cyjnych [w:] J. Skalik (red.), Zmiana warunkiem sukcesu. Integracja, globalizacja, regionalizacja – wyzwania dla przedsiębiorstw, Wydawnictwo Akademii Ekono- micznej we Wrocławiu, Wrocław 2002.

23. Majchrzak J., Przekształcenia polskich przedsiębiorstw w świetle teorii zmian organizacyjnych, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2001.

24. Majchrzak J., Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Aka- demii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2002.

25. Masłyk-Musiał E., Organizacje w ruchu. Strategiczne zarządzanie zmianami, Wydawnictwo Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003.

26. Masłyk-Musiał E., Zarządzanie zmianami w firmie, CIM, Warszawa 1995.

27. McRae H., Świat organizacji w roku 2020: potęga, kultura i dobrobyt – wizja przyszłości, Wydawnictwo ABC, Warszawa 1996.

28. Mikołajczyk Z., Metodyka zmian w organizacji – od eksperymentów z szuflami do reengineeringu [w:] J. Skalik (red.), Zmiana warunkiem sukcesu. Transformacja przedsiębiorstw – problemy, metody, efekty, t. 2, Wydawnictwo Akademii Eko- nomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2001.

29. Mikołajczyk Z., Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządza- nia, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1994, 1999.

30. Mikołajczyk Z., Zarządzanie procesem zmian w organizacjach, Wydawnictwo GWSH, Katowice 2003.

31. Mikołajczyk Z., Zieniewicz K., Zarządzanie małym przedsiębiorstwem [w:] Pia- secki B. (red.), Ekonomika i zarządzanie małą firmą, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999.

32. Mintzberg H., Quinn J.B., The Strategy Process. Concepts, Context, Cases, Pren- tice Hall, New Jersey 1991.

33. Nicholson N., Organizational Change [w:] C. Mabey, B. Mayon-White, Managing Change, Paul Chapman Publishing Ltd., London 1993.

34. Nogalski B. et al., Organizacja i zarządzanie, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdań- skiego, Gdańsk 1993.

35. Nogalski B., Sterowanie zmianą organizacyjną instytucji, Zeszyty Naukowe Uni- wersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1986.

36. Obłój K., Zarządzanie. Ujęcie praktyczne, PWE, Warszawa 1986.

37. Pasemore W., Organization Change and Development, Journal of Management, 1992, nr 6.

38. Penc J., Kreatywne kierowanie. Organizacja i kierownik jutra. Rozwiązywanie problemów kadrowych, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2000.

39. Penc J., Kreowanie zachowań w organizacji. Konflikty i stresy pracownicze.

Zmiany i rozwój organizacji, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2001.

40. Penc J., Strategie zarządzania: perspektywiczne myślenie, systemowe działanie, Wydawnictwo Placet, Warszawa 1999.

41. Perechuda K., Zarządzanie zmianami, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1993.

42. Raich M., Klimek J., Perspektywy przyszłości, Katowice 1998.

43. Robbins S.P., DeCenzo D.A., Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa 2002.

44. Sapijaszka Z., Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ograniczenia, Wy- dawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997.

45. Sikorski Cz., Projektowanie i rozwój organizacji instytucji, PWE, Warszawa 1988.

46. Sikorski Cz., Reorganizacja a usprawnienie, PWN, Warszawa 1975.

47. Skalik J. (red.), Projektowanie organizacji instytucji, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1992.

48. Skat-Rørdam P., Zmiany decyzji strategicznych. Wykorzystanie okazji rynko- wych do rozwoju przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001.

49. Wawrzyniak B., Przedsiębiorstwo jako organizacja służąca otoczeniu [w:]

M. Romanowska, M. Trocki, Przedsiębiorstwo partnerskie, Difin, Warszawa 2002.

50. Wawrzyniak B., Zarządzanie zmianami [w:] A.K. Koźmiński, W. Piotrowski, Za- rządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000.

51. Webber R.A., Zasady zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa 1990.

52. Wiatrak A.P., Organizacje sieciowe – istota ich działania i zarządzania, Współ- czesne Zarządzanie, 2003, nr 3.

53. Woodman R.W., Organization Change and Development New Arenas for Inquiry and Action, Journal of Management, 1989, nr 6.

54. Zarębska A., Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie. Teoria i praktyka, Difin, Warszawa 2002.