U N I V E R S I TAT I S M A R I A E C U R I E - S K à O D O W S K A L U B L I N – P O L O N I A
VOL. XLV, 2 SECTIO H 2011
Katedra Bankowo Ğci i Rynków Finansowych, Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach
JANINA HARASIM
Strategie banków w obliczu zmian zachodz ących na rynku páatnoĞci
Banking strategies in face of new challenges on the payments market
Wst Ċp
W ostatnich latach rynek p áatnoĞci ulega gáĊbokim przeobraĪeniom. Wzrost wymaga Ĕ uĪytkowników usáug páatniczych (zarówno konsumentów, jak i przed- si Ċbiorstw) oraz zmiana ich zwyczajów páatniczych, pojawienie siĊ na rynku obok banków, b Ċdących tradycyjnymi dostawcami tych usáug, nowych konkurentów spoza sektora, rozwój technologii skutkuj ący pojawianiem siĊ innowacji w obrocie páatni- czym oraz rosn ąca presja regulacyjna stawiają przed uczestnikami rynku páatnoĞci nowe wyzwania. Bior ąc pod uwagĊ skutki zachodzących zmian, sprostanie tym wy- zwaniom nie jest áatwe i bĊdzie wymagaü redefinicji strategii banków stosowanych w odniesieniu do us áug páatniczych.
Celem artyku áu jest identyfikacja zmian zachodzących na rynku páatnoĞci, okre- Ğlenie ich konsekwencji dla banków oraz wskazanie moĪliwych reakcji strategicznych b Ċdących odpowiedzią na te zmiany.
1. Zmiany zachodz ące na rynku páatnoĞci i ich konsekwencje dla banków
Wspó áczesny rynek páatnoĞci jest obszarem wielu zmian, wĞród których najwaĪ- niejsze to:
• wzrost wymaga Ĕ uĪytkowników usáug páatniczych,
• pojawienie si Ċ nowych dostawców usáug páatniczych,
• rozwój innowacyjnych sposobów dokonywania p áatnoĞci,
• wzrost presji regulacyjnej ze strony instytucji nadzorczych.
Jak pokazuj ą badania, rosnące wymagania uĪytkowników usáug páatniczych są czynnikiem, który mo Īe w najbliĪszych latach wpáynąü w najwiĊkszym stopniu na przychody i koszty banków zwi ązane ze Ğwiadczeniem usáug páatniczych
1. Wyma- gania te s ą odmienne w odniesieniu do poszczególnych grup uĪytkowników usáug p áatniczych. Dla konsumentów kluczowe znaczenie mają: cena, szybkoĞü realizacji, wygoda, bezpiecze Ĕstwo, usáugi dodatkowe oraz dostĊp do Ğrodków
2. Z kolei dla klientów korporacyjnych licz ą siĊ przede wszystkim elastycznoĞü oferty i wysoka jako Ğü usáug páatniczych, a kluczowe znaczenie mają dopasowane do ich potrzeb (w tym tak Īe do ich systemów/procesów) usáugi w zakresie zarządzania gotówką
3. Nale Īy jednak zauwaĪyü, Īe w wyniku kryzysu klienci korporacyjni ograniczają wydatki, co powoduje, Īe nie bĊdą zainteresowani korzystaniem z wyrafinowanych us áug obciąĪonych wysokimi opáatami
4.
Mimo wzrostu wymaga Ĕ klientów korporacyjnych pozycja banków w zakresie skierowanych do nich us áug páatniczych wydaje siĊ w najbliĪszym czasie niezagro- Īona. Nieco inaczej wygląda sytuacja w sferze páatnoĞci detalicznych, gdzie banki musz ą liczyü siĊ z rosnącą konkurencją alternatywnych dostawców usáug páatniczych.
Podmioty te to przede wszystkim: tradycyjni detali Ğci (zwáaszcza sieciowe super- markety), dostawcy m-p áatnoĞci (gáównie operatorzy komórkowi) oraz dostawcy e-p áatnoĞci (serwisy páatnoĞci wirtualnych itp.). Niebankowi dostawcy usáug páatni- czych i oferowanie przez nich produkty w wi Ċkszym stopniu zaspokajają potrzeby klientów odno Ğnie do szybkoĞci, kosztu i prostoty rozliczenia, zapewniając przy tym relatywnie wysoki poziom ochrony przed nadu Īyciami oraz szybsze i prostsze procedury dotycz ące zwrotów czy reklamacji, choü reprezentują na ogóá niĪszy po- ziom bezpiecze Ĕstwa páatnoĞci, a ich dziaáalnoĞü jest obciąĪona zwykle wiĊkszym ryzykiem.
Rosn ące wymagania klientów stymulują rozwój innowacji na rynku páatnoĞci.
W segmencie klientów korporacyjnych, obs áugiwanych ciągle niemal wyáącznie przez banki, proces ten post Ċpuje wolniej niĪ w obszarze páatnoĞci detalicznych, gdzie konkurencja ze strony alternatywnych dostawców us áug páatniczych jest co- raz silniejsza. Innowacje maj ą przy tym zarówno charakter produktowy (dotyczą instrumentów p áatniczych – np. e-páatnoĞci czy m-páatnoĞci), jak i procesowy (do-
1
N. Storz, Trends in European Payments. Implications on CEE Markets. Eurogiro UserGroup Meeting, Vienna, February 3
rd, 2006.
2
H. Leinonen, Payment Habits and Trends in the Changing e-Landscape 2010+, Expository studies A:111.2008, Bank of Finland, Helsinki 2008, s. 11.
3
A. Creyghton, N. Storz, C. Rutstein, S. Mohr, A. Grealish, Whethering the Storm: Global Payments
2009, The Boston Consulting Group 2009, s. 6.4
J.D. Cruickshank, Mining Profits from Payments: Developing a Strategy for the Future, BNY Mel-
lon Treasury Services, September 2010, s. 2. http://www.bnymellon.com/foresight/pdf/miningprofits.pdf
[30.04.2010 r.].
tycz ą sposobu dokonywania páatnoĞci – elektronizacja rozliczeĔ, technologia zbli- Īeniowa itp.). Zaawansowanie rozwoju e-páatnoĞci i m-páatnoĞci jest zróĪnicowane w poszczególnych regionach Ğwiata. DziĊki powszechnoĞci korzystania z Interne- tu i bankowo Ğci elektronicznej e-páatnoĞci są szerzej wykorzystywane w krajach rozwini Ċtych, gdzie liderami w ich udostĊpnianiu są banki. Z kolei m-páatnoĞci rozwijaj ą siĊ szybciej na rynkach wschodzących, gdzie dostĊp do usáug bankowych oraz Internetu jest utrudniony dla znacznej cz ĊĞci spoáeczeĔstwa, ale stopieĔ pene- tracji telefonii komórkowej jest wysoki, a ich inicjatorami s ą najczĊĞciej podmioty niebankowe.
Tabela 1. KorzyĞci i zagroĪenia dla banków wynikające ze zmian zachodzących na rynku páatnoĞci
Zmiana Szanse/wyzwania ZagroĪenia
Wzrost wymaga Ĕ u Īytkowników usáug páatniczych
– stymulowanie rozwoju innowacyjnych form zapáaty
– silna presja na wzrost przejrzystoĞci kosztów i cen us áug páatniczych – utrata czĊĞci klientów
Nowi dostawcy usáug páatniczych/
rozwój innowacji páatniczych
– moĪliwoĞü nawiązania wspóá- pracy z nowymi graczami ryn- kowymi w celu zaoferowania nowych usáug
– moĪliwoĞü poszerzenia oferty
– osáabienie pozycji banków na rynku p áatnoĞci detalicznych – presja na wzrost innowacyjnoĞci
i efektywnoĞci procesu obsáugi páatnoĞci
Zmiany regulacyjne (SEPA i PSD)
– zwiĊkszenie skali rynku – zwiĊkszenie efektywnoĞci
operacyjnej i moĪliwoĞü obniĪenia wewnĊtrznych i zewn Ċtrznych kosztów realizacji páatnoĞci,
– zastĊpowanie starzejących siĊ systemów obsáugi páatnoĞci nowymi.
– mo ĪliwoĞü rozwijania nowych, innowacyjnych produktów i usáug,
– moĪliwoĞü oferowania usáug o wartoĞci dodanej
(np. elektroniczne fakturowanie, i uzgadnianie sald),
– moĪliwoĞü wyboru
infrastruktury do rozliczania páatnoĞci transgranicznych i rozrachunku na podstawie kryteriów jakoĞci i ceny usáug
– wzrost konkurencji na rynku, – potencjalny spadek przychodów
z usáug páatniczych,
– koniecznoĞü znacznej redukcji kosztów obs áugi páatnoĞci dla utrzymania rentownoĞci, – koniecznoĞü poniesienia duĪych
nakáadów na dostosowania do nowych warunków rynkowych,
– wyczerpanie siĊ moĪliwoĞci subwencjonowania jednych produktów przez inne (cross-subsidisation), – koszty i zmiany zwi ązane
ze wzrostem obowiązków informacyjnych banków wobec klientów,
– presja na wzrost przejrzystoĞci
kosztów i cen us áug páatniczych
ħródáo: Opracowanie wáasne.Zmiany struktury podmiotowej i przedmiotowej rynku stanowi ą wyzwanie dla regulatorów rynku, którzy powinni zapewni ü nie tylko bezpieczeĔstwo realizacji p áatnoĞci, ale takĪe gwarantowaü uĪytkownikom usáug páatniczych odpowiedni po- ziom ochrony. Presja ze strony nadzoru wyst Ċpuje we wszystkich regionach Ğwiata i obejmuje regulacje dotycz ące poĞrednio i bezpoĞrednio rynku páatnoĞci. Do tych pierwszych nale Īą m.in. zaostrzone wymogi dotyczące páynnoĞci banków (Bazylea III) oraz regulacje zwi ązane z zapobieganiem praniu pieniĊdzy oraz finansowaniu terroryzmu. Natomiast do drugiej grupy mo Īna zaliczyü np.: w USA ustawĊ federalną Check 21, która umo Īliwiáa elektroniczną obsáugĊ obrotu czekowego, a w Europie utworzenie Jednolitego Obszaru P áatnoĞci w Euro (SEPA) oraz przyjĊcie Dyrektywy o us áugach páatniczych (Dyrektywa PSD).
Opisane zmiany wyst Ċpują z róĪnym natĊĪeniem w poszczególnych regionach i krajach. Nasilenie zmian regulacyjnych, za spraw ą SEPA i PSD, jest najwiĊksze w Europie, na rynkach azjatyckich i w krajach BRIC notuje si Ċ szczególnie dynamiczny rozwój innowacji p áatniczych oraz duĪą aktywnoĞü nowych dostawców usáug páatni- czych, wzrost wymaga Ĕ uĪytkowników usáug páatniczych jest zaĞ obserwowany na wszystkich rynkach. Konsekwencje tych zmian dla banków przedstawiono w tabeli 1.
Jak wida ü są one zarówno pozytywne, jak i negatywne. NiezaleĪnie od ich cha- rakteru stanowi ą one wyzwania dla banków, które nie powinny zostaü pominiĊte w ich strategiach odnosz ących siĊ do usáug páatniczych.
2. Reakcje banków wobec zmian na rynku p áatnoĞci
Zmiany zachodz ące na rynku páatnoĞci detalicznych wymagają redefinicji stoso- wanych przez banki strategii dotycz ących tej sfery ich aktywnoĞci. Wedáug European Trend Survey: Banks &Future 2010 przeprowadzonego przez Fraunhofer Verlag na prze áomie lat 2009 i 2010
5priorytetem dla europejskich banków w najbli Īszych latach b Ċdzie optymalizacja wewnĊtrznych procesów i struktur oraz podniesienie efektywno Ğci w celu przystosowania siĊ do SEPA oraz sprostania nowym wymogom regulacyjnym, mniejsz ą zaĞ wagĊ bĊdą one przywiązywaü m.in. do wprowadzania innowacji
6.
Nale Īy jednak zaznaczyü, Īe banki, dokonując wyboru strategii w obszarze páat- no Ğci, powinny takĪe uwzglĊdniü opinie ekspertów odnoĞnie do zmian zachodzących na rynku. Przyk áadowo specjaliĞci z BCG uwaĪają, Īe – z uwagi na maáe zaawanso- wanie procesu migracji na instrumenty SEPA – banki powinny raczej unika ü duĪych inwestycji w celu dostosowania si Ċ do jej standardów. PodkreĞlają jednoczeĞnie, Īe
5
Badania objĊáy 55 banków z 15 krajów europejskich, w tym gáównie z Holandii, Niemiec, Szwecji i Finlandii.
6
C.P. Prag, E. Kurek, B. Syrbe, Bank & Future 2010. Survey on the European Payments Market.
Fraunhofer Verlag 2010, s. 7-8.
SEPA jest zaledwie jednym z kierunków zmian i to niekoniecznie najwa Īniejszym.
Ich zdaniem wi Ċksze moĪliwoĞci wzrostu wiąĪą siĊ z nowymi formami páatnoĞci, takimi jak p áatnoĞci on-line czy páatnoĞci mobilne oraz techniki biometryczne uĪy- wane dla zabezpieczenia procesu p áatnoĞci. Wszyscy są jednak zgodni co do tego, Īe zachodz ące zmiany wymuszają na bankach poprawĊ efektywnoĞci procesów zwią- zanych z obs áugą páatnoĞci. W tym celu banki muszą podjąü dziaáania zmierzające do zwi Ċkszenia przychodów i/lub redukcji kosztów. Przykáadowe dziaáania banków w tych obszarach zaprezentowano w tabeli 2. Rozpatruj ąc stronĊ przychodów, naleĪy pami Ċtaü o tym, Īe banki muszą liczyü siĊ w najbliĪszych latach z ich znaczącym ograniczeniem z uwagi na: obni Īenie dochodów czerpanych z sald na rachunkach bie Īących (znaczący spadek marĪy w wyniku kryzysu), likwidacjĊ float przewidzianą w Dyrektywie PSD, bardzo ograniczon ą moĪliwoĞü podwyĪszania opáat z uwagi na presj Ċ konsumentów i regulatorów zmierzającą do obniĪenia cen usáug páatniczych i zwi Ċkszenia stopnia ich przejrzystoĞci oraz zmiany wprowadzane w ramach SEPA
7. Zdaniem konsultantów z BCG do 2016 r. jednostkowy dochód z pojedynczej p áatnoĞci detalicznej b Ċdzie spadaá w tempie 4% rocznie, co oznacza, Īe w latach 2008-2016 obni Īy siĊ z 0,92 EUR do 0,66 EUR, tj. o ok. 28%. Szybciej bĊdą przy tym spadaü dochody z p áatnoĞci transgranicznych niĪ z krajowych
8.
W tej sytuacji banki b Ċdą zmuszone przede wszystkim do redukcji kosztów. Warto jednak zauwa Īyü, Īe najwiĊksze rezerwy w tym zakresie istnieją nie tyle w fazach przetwarzania i rozrachunku, na których koncentruj ą siĊ rozwiązania przewidziane w SEPA, ale w fazach relacji z klientem, tj. w fazie inicjowania p áatnoĞci oraz ob- s áugi po dokonaniu rozliczenia i rozrachunku. Zdaniem BCG na fazy te przypada obecnie od 50 do 70% kosztów zwi ązanych z obsáugą páatnoĞci
9. G áównymi Ĩródáami oszcz ĊdnoĞci w tym zakresie mogą byü: zwiĊkszenie funkcjonalnoĞci elektronicznych kana áów dystrybucji, wzbogacenie oferty w zakresie e-páatnoĞci oraz m-páatnoĞci, zapewnienie klientom nieprzerwanego dost Ċpu do informacji nt. stanu rachunku oraz realizowanych p áatnoĞci i usprawnienie procedur reklamacyjnych.
D ąĪąc do obniĪki kosztów, banki mogą zdecydowaü siĊ na powierzenie czĊĞci operacji zwi ązanych z realizacją páatnoĞci stronom trzecim. Wykorzystanie outsou- rcingu w tym obszarze jest jednak ograniczone z uwagi na:
• obaw Ċ o utratĊ danych o klientach (fazy relacji z klientem),
• zaanga Īowanie w obsáugĊ operacji páatniczych róĪnych systemów informa- tycznych banku, co utrudnia wydzielenie okre Ğlonych funkcji i przekazanie ich stronie trzeciej,
7
Wedáug raportu Capgemini przygotowanego dla Komisji Europejskiej implementacja SEPA moĪe spowodowa ü ograniczenie przychodów z pojedynczej transakcji páatniczej nawet o 43% (wedáug najbardziej pesymistycznego scenariusza). I choü wspomnianemu zmniejszeniu siĊ przychodów ma towarzyszyü redukcja kosztów, nie zawsze ostateczny efekt musi byü pozytywny – szerzej zob. SEPA: Potential Benefis at Stake.
Capgemini Consulting 2007, s. 12.
8
A. Creyghton, N. Storz, C. Rutstein, S. Mohr, A. Grealish, Whethering the Storm…, s. 14.
9
Ibid., s. 16.
• zró Īnicowaną infrastrukturĊ do obsáugi páatnoĞci wykorzystywaną przez poszczególne banki (dostosowan ą do specyfiki rozwiązaĔ krajowych oraz do potrzeb obs áugiwanych segmentów klientów),
• wysoki poziom ryzyka outsourcingu operacji p áatniczych, które są powiązane z innymi procesami i produktami bankowymi (np. sp áata kredytu czy wypáata odsetek od depozytu to równocze Ğnie operacje páatnicze).
Tabela 2. Dzia áania banków ukierunkowane na zwiĊkszenie przychodów i redukcjĊ kosztów obsáugi páatnoĞci
ZwiĊkszenie przychodów Redukcja kosztów
Rozwijanie cross-sellingu na bazie produktów rozliczeniowych
ZwiĊkszenie efektywnoĞci operacyjnej w zakresie obsáugi páatnoĞci
Dostarczanie klientom korporacyjnym us áug o warto Ğci dodanej (zwáaszcza w zakresie zarzą- dzania nale ĪnoĞciami oraz planowania przepáywów pieni ĊĪnych)
Wyeliminowanie dokumentów papierowych z pro- cesu realizacji p áatnoĞci (zwáaszcza w fazie inicjacji p áatnoĞci)
Wprowadzanie innowacyjnych instrumentów páat- niczych dla klientów detalicznych – m-páatnoĞci, e-páatnosci (samodzielnie lub we wspóápracy z podmiotami niebankowymi)
Peána automatyzacja procesu przetwarzania páatno- Ğci (tzw. Straight Through Processing)
Optymalizacja zarz ądzania páynnoĞcią
Osi ągniĊcie efektu skali dziĊki zwiĊkszeniu wo- lumenu obs áugiwanych páatnoĞci lub konsolidacji istniej ącej infrastruktury
ZróĪnicowanie polityki cenowej w zaleĪnoĞci od stopnia efektywnoĞci poszczególnych instrumen- tów páatniczych oraz ustalanie cen poszczególnych produktów i ich pakietów w sposób zwiĊkszający lojalnoĞü klientów
Zapewnienie interoperacyjnoĞci systemów banku z systemami klienta w zakresie realizacji páatnoĞci (identyfikacja rachunku, weryfikacja jego salda, uznanie/obciąĪĊnie, przepáyw informacji o dokona- nej páatnoĞci)
Prowadzenie analizy wydatków u áatwiającej moni- torowanie zachowa Ĕ klientów
Wybór najefektywniejszego systemu rozlicze Ĕ i rozrachunku w odniesieniu do ka Īdej páatnoĞci Gromadzenie informacji pozwalających na badanie
reakcji klientów na nowe produkty i ich doskona- lenie
Wybór optymalnego sposobu realizacji wybranych procesów związanych z obsáugą páatnoĞci (insour-
cing, outsourcing lub offshoring)ħródáo: Opracowanie wáasne.
3. Strategie banków w obszarze us áug páatniczych
Redefinicja strategii banku dotycz ącej usáug páatniczych bĊdzie zajĊciem trud-
nym i ryzykownym. Najwi Ċkszą swobodĊ dokonywania wyborów o charakterze
strategicznym b Ċdą miaáy duĪe, silne kapitaáowo banki. Wydaje siĊ, Īe jedynie takie
banki b Ċdą mogáy wypracowaü strategie obsáugi klientów korporacyjnych oparte na jako Ğci i elastycznoĞci usáug. Banki o mniejszym zasiĊgu (regionalne czy kra- jowe), dla których sprostanie wymaganiom klientów z tego segmentu, z uwagi na mniejszy wolumen obs áugiwanych páatnoĞci, jest znacznie trudniejsze, bĊdą musiaáy dokona ü wyboru miĊdzy strategią opartą na jakoĞci i elastycznoĞci Ğwiadczonych us áug a strategią koncentrującą siĊ na osiągniĊciu korzyĞci skali i redukcji kosztów.
Podobnie b Ċdzie wyglądaü sytuacja w sferze páatnoĞci detalicznych. NajwiĊksze korzy Ğci mogą osiągnąü duĪe miĊdzynarodowe banki dziĊki wykorzystaniu efektów skali, konsolidacji platform rozliczeniowych, optymalizacji procesów, rozwojowi nowych produktów (samodzielnie b ądĨ we wspóápracy np. z dostawcami nowoczes- nej technologii, operatorami telekomunikacyjnymi czy sklepami internetowymi), wej Ğciu na nowe rynki oraz obsáudze mniejszych banków. Banki regionalne powinny wykorzysta ü moĪliwoĞü zwiĊkszenia skali dziaáania i podjąü konkurencjĊ z bankami o zasi Ċgu lokalnym. DuĪe banki krajowe, wyspecjalizowane dotąd w Ğwiadczeniu us áug páatniczych dostosowanych do specyfiki krajowego rynku, bĊdą zmuszone do rozszerzenia dzia áalnoĞci na skalĊ regionalną drogą wzrostu organicznego lub fuzji i przej Ċü. Z kolei najmniejsze banki powinny skoncentrowaü siĊ na swojej kluczowej dzia áalnoĞci i ograniczyü siĊ do oferowania tylko podstawowych usáug páatniczych lub zdecydowa ü siĊ na ich zlecenie na zewnątrz (outsourcing).
Rozmiar mo Īliwych do osiągniĊcia korzyĞci jest zaleĪny nie tylko od wielkoĞci banku, ale tak Īe od szybkoĞci jego reakcji na zmiany zachodzące na rynku. W naj- gorszej sytuacji znajd ą siĊ banki reagujące wolno na zmiany, w najlepszej zaĞ te, które mo Īliwie szybko i w sposób kompleksowy dostosują siĊ do zmian rynkowych, wykorzystuj ąc wiąĪące siĊ z nimi szanse i minimalizując zagroĪenia. SpecjaliĞci z Cap- gemini wyró Īnili trzy strategie, które mogą wybraü banki w odpowiedzi na zmiany zachodz ące na rynku páatnoĞci: strategiĊ „wyczekiwania” (Wait and See), poprawy efektywno Ğci (Improving Efficiency) oraz koncentracji na páatnoĞciach (Payments Hub) ró Īniące siĊ sposobem podejĞcia banków do wprowadzanych zmian. Strategie wyczekiwania oraz poprawy efektywno Ğci nie przewidują strukturalnych zmian dotycz ących organizacji procesu obsáugi páatnoĞci oraz stosowanego dotąd modelu operacyjnego w tym zakresie. Strategia Wait and See zak áada przeprowadzenie tylko koniecznych dostosowa Ĕ prawnych, organizacyjnych i technologicznych, a strategia Improving Efficiency przewiduje dodatkowo podejmowanie przedsi ĊwziĊü, w formie dora Ĩnych interwencji, mających na celu zredukowanie negatywnego wpáywu zacho- dz ących zmian na koszty operacyjne. W obu strategiach rozszerzanie oferty o nowe produkty jest kosztowne i wymaga d áugiego czasu, a koĔcowe rezultaty dziaáaĔ podejmowanych przez bank s ą trudne do zmierzenia. Obydwie są teĪ obarczone sporym ryzykiem operacyjnym, a realizuj ące je banki są zagroĪone utratą klientów i spadkiem dochodów z us áug páatniczych w dáugim okresie.
Wi ĊkszoĞci z tych wad jest pozbawiona strategia koncentracji na páatnoĞciach
daj ąca moĪliwoĞü równoczesnego podejmowania dziaáaĔ ukierunkowanych na wzrost
przychodów oraz ograniczanie kosztów, kreuj ąca nowe Ĩródáa dochodów i pozwalająca
obni Īyü ryzyko operacyjne. Jej implementacja wymaga jednak wdroĪenia nowego modelu operacyjnego oraz sposobu organizacji procesu obs áugi páatnoĞci, co wiąĪe si Ċ z niebezpieczeĔstwem wystąpienia oporu wobec wprowadzanych zmian. Zagro- Īeniem jest takĪe jej nowatorski charakter, sprawiający, Īe realizujący ją bank nie ma mo ĪliwoĞci skorzystania z dobrych praktyk i caáoĞciowych rozwiązaĔ stosowanych przez innych uczestników rynku. Strategia ta, z uwagi na konieczno Ğü caákowitego przekszta ácenia dotychczasowego sposobu dziaáania i związane z tym koszty moĪe zosta ü wdroĪona przede wszystkim przez najwiĊksze banki aspirujące do roli „glo- balnego banku transakcyjnego”
10.
Zanim jednak bank podejmie decyzj Ċ odnoĞnie do zakresu i kierunku zmian strategicznych, powinien okre Ğliü, w jakim stopniu obsáuga páatnoĞci jest dla niego kluczow ą sferą dziaáalnoĞci, oceniü posiadane zasoby i umiejĊtnoĞci potrzebne do rozwoju us áug páatniczych oraz okreĞliü na jakich segmentach i produktach zamierza si Ċ skoncentrowaü, nakreĞliü docelową wizjĊ w tym zakresie i przygotowaü program transformacji umo Īliwiający jej urzeczywistnienie. Dokonywana przez bank ocena powinna uwzgl Ċdniaü wszystkie zainteresowane strony, okreĞlaü w odniesieniu do ka Īdego scenariusza rozwoju warunki wstĊpne i zaáoĪenia jego realizacji oraz zawie- ra ü identyfikacjĊ kluczowych elementów pozwalających na osiągniĊcie docelowego sposobu dzia áania.
Nast Ċpnie bank musi dokonaü wyboru wáaĞciwego modelu Ğwiadczenia usáug p áatniczych, na który skáadają siĊ dwa elementy: model dostarczania usáug i model operacyjny. Kluczowym czynnikiem przes ądzającym o ich ksztaácie powinny byü wymagania poszczególnych segmentów klientów obs áugiwanych przez bank. Z uwagi na odmienno Ğü wymagaĔ i oczekiwaĔ dotyczących usáug páatniczych formuáowanych przez klientów detalicznych i korporacyjnych najlepszym rozwi ązaniem byáoby sto- sowanie dwóch odr Ċbnych modeli Ğwiadczenia usáug páatniczych. Model adresowany do klientów detalicznych powinien by ü prosty i umoĪliwiaü osiągniĊcie moĪliwie wysokiego poziomu efektywno Ğci (m.in. poprzez redukcjĊ kosztów i wykorzystanie efektu skali), natomiast model skierowany do klientów korporacyjnych powinien opiera ü siĊ raczej na dąĪeniu do zapewnienia im usáug páatniczych najwyĪszej jakoĞci, tj. elastycznych i dostosowanych do specyfiki danego przedsi Ċbiorstwa. NaleĪy jednak zaznaczy ü, Īe na stosowanie odrĊbnych modeli Ğwiadczenia usáug páatniczych mogą sobie pozwoli ü jedynie najwiĊksze banki.
Powodzenie wprowadzanych zmian strategicznych jest uzale Īnione m.in. od wáaĞ- ciwego okre Ğlenia roli poszczególnych departamentów banku w ich urzeczywistnieniu, zaanga Īowania wszystkich zainteresowanych stron (a nie tylko np. departamentu IT) w proces przeprowadzanych zmian oraz sta áego analizowania podejmowanych w ich ramach przedsi ĊwziĊü pod kątem potencjalnych przychodów, wolumenu transakcji, poziomu ponoszonych kosztów, efektywno Ğci operacyjnej, itd.
10
