Nr 20
PRACE NAUKOWE
U n i w e r s y t e t u E k o n o m i c z n e g o w e Wrocław iu
Zarządzanie strategiczne w badaniach teoretycznych
i w praktyce
Redaktorzy naukowi
Andrzej Kaleta Krystyna M oszkowicz
Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu Wroclaw 2 0 0 8
Andrzej Matysiak (przewodniczący),
Tadeusz Borys, Jan Lichtarski, Adam Nowicki, Zdzisław Pisz, Waldemar Podgórski, Wanda Ronka-Chmielowiec, Jan Skalik, Stanisław Urban
Recenzenci
Marian Hopej, Andrzej Kaleta, Kazimierz Krzakiewicz, Halina Piekarz, Krystyna Poznańska, Adam Stabryła, Łukasz Sułkowski
Redaktor Wydawnictwa Anna Grzybowska
Redaktor techniczny Barbara Łopusiewicz
Korektor Barbara Cibis
Projekt okładki Beata Dębska
Kopiowanie i powielanie w jakiejkolwiek formie wymaga pisemnej zgody Wydawcy
P L IS S N 1899-3192
© Copyright by Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Wrocław 2008
Spis treści
W s t ę p ... 11 H a n n a G. A dam k iew icz-D rw iłło, H an n a K ru k , K atarzyn a Skrzeszew ska:
K onkurencyjność przedsiębiorstw w św ietle w ym agań rozw oju trw ałego i zrów n ow ażon ego ... 13 P io tr B an aszyk : R ozszerzanie i kurczenie zakresu działalności p rzedsię
biorstw a jako p odstaw ow e etapy ew olucji je g o s tr a te g ii... 21 B o g u sła w B em b en ek : Zarządzanie konkurencyjnością w przedsiębior
stw ach D o lin y Lotniczej - w św ietle badań em pirycznych ... 30 L e sz e k B o h d a n o w ic z , J an J eża k , Z b ig n ie w M atyjas: Strategie m ięd zyn a
rodowej dyw ersyfikacji geograficznej a struktury w ła sn o ści p olskich spółek publicznych ... 39 J o a n n a C ygler: E kosystem biznesu jako platform a relacji kooperencyjnych
przedsiębiorstw ... 47 W o jc ie c h C zak on : Istota i przejaw y kom petencji relacyjnej ... 58 S y lw ia D zied zic: Zakres oddziaływ ania interesariuszy na rozwój p rzedsię
biorstw a rolnego z sektora bezpośredniej sprzedaży produktów rolni
czy ch ... 6 6 W a ld e m a r G la b iszew sk i: D ziałaln ość proinnow acyjna jako czynnik sukce
su przedsiębiorstw a - ujęcie te o r e ty czn o -em p iry czn e... 75 P a tr y k G u liń sk i, W ito ld S tu d ziń sk i: Zarządzanie przez szanse na przykła
dzie firm y „W agony Św idnica S A ” ... 84 J a r o sła w Ig n a cy , T o m a sz K o p y ścia ń sk i: Istota i charakter gm innych pro
b lem ó w rozw ojow ych - diagnoza stanu ob ecn ego w św ietle badań em p i
r y c z n y c h ... 97 J a r o sła w Ig n a c y , T o m a sz K o p y ścia ń sk i: R ola strategii rozw oju lokalnego
w zarządzaniu g m in ą - studium przypadku gm in y Lubań ... 106 L e o n Jak u b ów : Strategia społecznej od p ow ied zialn ości przedsiębiorstw ... 117 M a r z e n a J a n k o w sk a -M ih u ło w icz: D ecy zje strategiczne jako podstaw a
transgresji w p r z e d się b io r stw ie ... 122 A n d r zej K aleta: Sposoby skutecznej realizacji strategii ... 128 A d a m K ałow sk i: Z achow ania konkurencyjne polsk ich przedsiębiorstw w
warunkach ekspansji inw estorów zagranicznych na rynku polskim ... 139 S ta n isła w K iełczew sk i: Praw dziw y sukces firm y je st d zieck iem w ied zy i
inform acji, ale przede w szystk im talentu jej tw órcy i rea liza to ra ... 150 R a fa ł K ru p sk i: Okazje jako przedm iot badań w zakresie zarządzania strate
g ic zn eg o ... 156
K a z im ie r z K r z a k ie w ic z , S zy m o n C yfert: Strategie w system ie zarządzania antykryzysow ego ... 163 M o n ik a K w ieciń sk a : Zarządzanie strategiczne w organizacjach n ied och o
d ow ych - w yn ik i badań ... 171 L e sz e k K w ieciń sk i: Zarządzanie publiczne a w yzw an ia polityki in n ow acyj
nej w P olsce ... 177 R o b e r t L asak: Strategie konkurencyjne na rynku tow arzystw u b ezp ieczeń
na ży cie ... 185 G r a ż y n a L e śn ia k -Ł e b k o w sk a : Strategie przedsiębiorstw a środow isko
naturalne ... 195 K r z y s z to f Ł o b o s, A le k sa n d r a S u s-J a n u ch o w sk a : Zarządzanie strategicz
ne: m ałe v e r s u s duże p r z e d się b io r stw a ... 209 Z b ig n ie w M alara: Strategie w ygryw ające w teorii i praktyce ... 216 K a m ila M alew sk a: Perspektyw y zastosow ania p od ejścia za so b o w eg o w
zarządzaniu strategicznym p r z e d się b io r stw ... 227 L e c h M ik la szew sk i: P atologiczne kultury organizacyjne jako bariera ro zw o
ju przedsiębiorstw ... 234 K r y sty n a M o sz k o w ic z , B o g u sła w B em b en ek : Z astosow anie m etody
SW O T w diagnozie uwarunkowań rozw oju partnerstwa w D olin ie L otni
czej ... 246 B o g d a n N o g a lsk i, G rze g o rz B u tk iew icz: C zynniki strategicznego sukcesu
instytucji edukacyjnej M B A w P olsce. Identyfikacja i ocen a em piryczna 256 B o g d a n N o g a lsk i, A g n ie sz k a S zp itter, A n n a W ó jc ik -K a r p a c z , J a r o sła w
K arp acz: W ied za o zasobach w ew nętrznych a zachow ania konkuren
cyjne m ałego przedsiębiorstw a transportow ego ... 267 G r a ż y n a O sb ert-P o ciech a : E lastyczn ość strategiczna - jej konceptualizacja
i sposoby osiągania w praktyce ... 278 P a w e ł P a lu ch o w sk i: K oncepcja cyklu SA PE, czy li jak znaleźć to c o ś , czeg o
nie dostrzegają inni ... 287 W ie r a . W . P o g o d in a , S .G . O w czin n ik o w a : Instytucjonalizacja strategicz
n eg o controllingu jako system zarządzania w przedsiębiorstw ie ... 296 A n d rzej P o m y k a lsk i: Zm iany strategiczne a konkurencyjność p rzedsię
biorstw na rynku globalnym ... 303 P r z e m y sła w P o m y k a lsk i: Zm iany strategiczne w kształtow aniu in n ow acyj
n ości przedsiębiorstw a ... 309 K r y sty n a P o z n a ń sk a , K a m il M . K raj: N iektóre aspekty outsourcingu prac
b ad aw czo-rozw ojow ych ... 319 D a r iu sz S o b o tk iew icz: R ozw ój zło żo n y ch organizm ów gospodarczych ... 324 L ety c ja S o ło d u ch o -P elc: Problem y w d rożeniow e str a te g ii... 332 A d a m S tab ryła: K oncepcja ocen y b ezp ieczeń stw a strategicznego p rzedsię
biorstw a ... 340 E w a S ta ń czy k -H u g iet: E lastyczn ość organizacji - perspektyw a zd oln ości
dynam icznych ... 349
7
A g a ta S u d olsk a: R elacje rynkow e jako elem en t strategicznych zasob ów przedsiębiorstw a ... 357 A le k sa n d r a S u s-J a n u ch o w sk a : Opcje realne i m o żliw o śc i ich aplikacji w e
w sp ó łczesn y ch przedsiębiorstw ach ... 365 J e le n a W . S zatrow a: S pecyfika procesu opracow ania strategii m ałego
przedsiębiorstw a ... 372 M a r cin Szym fel: Strategie w ejścia na rynek h o te la r sk i... 376 A n n a T ańcula: Sektor szkła p łask iego jako sektor globalny - próba analizy 386 D o r o ta T en eta -S k w iercz: Społeczne zaangażow anie biznesu na przykładzie
firm y Pricew aterhouseC oopers ... 396 Jo a n n a W ilk: Portal nasza-klasa.pl jako przykład strategii „błękitnego oceanu” 404 A n n a W itek -C ra b b : M isja w firm ie sp ołeczn ie odpow iedzialnej ... 415 N ik ołaj W . W o jto ło w sk ij, J .W . G on taren k o: T eoretyczne aspekty plano
w ania strategicznego w przedsiębiorstw ach p rzem ysłow ych w w arun
kach w s p ó łc z e s n y c h ... 425 P rzem ysław W ołczek: Ewolucja form strategii przedsiębiorstw branży mięsnej 429 L e sz e k W o ź n ia k , S y lw ia D zied zic: Charakterystyka profilu ek on om iczn ego
sektora bezpośredniej sprzedaży produktów r o ln ic z y c h ... 438 J a c e k W ysock i: W arunki utrzym ania i program y konkurencyjności polskich
przedsiębiorstw na w sp óln ym rynku e u r o p e jsk im ... 444 C z e sła w Z ając: Fuzje i przejęcia jako zew nętrzne strategie rozw oju przed
siębiorstw a ... 455 A n e ta Z elek : Istota strategii rozw ojow ych w praktyce p olskich przedsię
biorstw - w yniki badań em pirycznych ... 465 B o ż y d a r Z ió łk o w sk i: E k oefek tyw n ość w kontekście zarządzania strate
g ic z n e g o ... 490
Summaries
H a n n a G. A dam k iew icz-D rw iłło, H a n n a K ru k , K atarzyn a Skrzeszew ska:
B u sin ess C om petitiveness in the L ight o f Sustainable D e v e lo p m e n t 20 P io tr B an aszyk : Expanding and Shrinking the R ange o f a C om pany A c tiv i
ty as its Strategy E volution B asic Stages ... 29 B o g u sła w B em b en ek : C om petitiveness M anagem ent in Enterprises o f A v ia
tion V a lley - in the L ight o f Empirical R esearch ... 38 L e sz e k B o h d a n o w ic z , J a n J eża k , Z b ig n ie w M atyjas: International G eo-
grafical D iversification Strategies and O wnership Structure o f Polish Public C om panies ... 46 J o a n n a C ygler: B u sin ess E cosystem as a Platform for C o-opetitive R ela
tion s o f Enterprises ... 57 W o jc ie c h C zak on : Relational Capability: Nature and S y m p to m s ... 65
S y lw ia D zied zic: Impact Scope o f Stakeholders on the D evelop m en t o f an Agriculture Enterprise in D irect Sales Sector o f Agriculture Products ... 74 W a ld e m a r G la b iszew sk i: Pro-innovative A ctivity as the Factor Influencing
Enterprise S u ccess - T heoretical and Em pirical A p p r o a c h ... 83 P a tr y k G u liń sk i, W ito ld S tu d ziń sk i: M anagem ent through Opportunity
on Exam ple “W agony Św idnica S A ” ... 96 J a r o sła w Ig n a c y , T o m a sz K o p y ścia ń sk i: The E ssen ce and Character o f
L ocal D evelop m en t Problem s - Current State D iagn osis B ased on E m pi
rical R e s e a r c h ... 105 J a r o sła w Ig n a cy , T o m a sz K o p y ścia ń sk i: The Importance o f Local D e v e
lopm ent Strategy for M anagem ent Process in a C om m une on the E xam ple o f L u b a ń ... 113 L eo n Jak u b ów : Corporate Social R esponsibility Strategy ... 121 M a r z e n a J a n k o w sk a -M ih u ło w icz: Strategic D ecisio n s as a B asis o f Trans
gression in Com pany ... 127 A n d rzej K aleta: E ffective Strategy Im plem entation ... 138 A d a m K ałow sk i: The C om petitive B ehaviour o f P olish Enterprises against
the Foreign R ivals E xpansion on P olish M a r k e t... 149 S ta n isła w K iełczew sk i: G enuine Progress o f Firm is a Child o f K now ledge
and Inform ation but First o f all Talent o f its Creator and E xecutor ... 155 R a fa ł K ru p sk i: B u sin ess Opportunities as a R esearch Subject in Strategy
M anagem ent ... 162 K a z im ie r z K r z a k ie w ic z , S zy m o n C yfert: Strategies in A nticrisis M anage
m ent S y s t e m ... 170 M o n ik a K w ieciń sk a: Strategic M anagem ent in N o n Profit O rganizations -
R esults o f R e s e a r c h ... 176 L e sz e k K w ieciń sk i: Public M anagem ent and C hallenges o f Innovation P o li
c y in Poland ... 184 R o b e r t L asak: C om petitive Strategies on the L ife Insurance M arket ... 194 G r a ży n a L e śn ia k -Ł eb k o w sk a : Strategic M anagem ent and Natural E nvi
ronm ent ... 208 K r z y s z to f Ł o b o s, A le k sa n d r a S u s-J a n u ch o w sk a : Strategic M anagement:
Sm all versus Large E n terp rises... 215 Z b ig n ie w M alara: W inning Strategies in Theory and Practice ... 226 K a m ila M a lew sk a : Prospects o f U sin g the R esource-based V ie w o f Strate
g ic M a n a g e m e n t... 233 L ec h M ik la szew sk i: Pathological O rganizational Cultures as a Barrier o f
D evelop m en t o f E n terp rises... 245 K r y sty n a M o sz k o w ic z , B o g u sła w B em b en ek : The U se o f SW O T M ethod
in D iagn osis o f Conditions for D evelop m en t Partnership in A viation V a l l e y ... 255
9
B o g d a n N o g a lsk i, G rzeg o rz B u tk iew icz: The K ey S u ccess Factors in Stra
teg ic S u ccess o f M B A Educational Institutions in Poland. Identification and Em pirical E v a lu a tio n ... 266 B o g d a n N o g a lsk i, A g n ie sz k a S zp itter, A n n a W ó jc ik -K a r p a c z , J a r o sła w
K arp acz: K n ow led ge about the Internal R esources versus C om petitive B ehaviours o f the Transport Sm all B u sin ess ... 277 G r a ż y n a O sb ert-P o ciech a : Strategic F lexib ility - C onceptual Framework
and W ays o f A ccom p lish in g i t ... 286 P a w e ł P a lu ch o w sk i: Idea o f SA PE C ycle or h o w to Find that S o m e th in g ,
that others cannot N o tice ... 295 W ie r a W . P o g o d in a , S .G . O w czin n ik o w a : Institutionalisation o f Strategic
C ontrolling as a M anagem ent System in an Enterprise ... 302 A n d rzej P o m y k a lsk i: Strategic C hanges and C om pany C om petitiveness on
G lobal M arkets ... 308 P r z e m y sła w P o m y k a lsk i: Strategic C hanges in Shaping o f an Innovative
C o m p a n y ... 318 K r y sty n a P o z n a ń sk a , K a m il M . K raj: Som e A sp ects o f O utsourcing o f
R esearch and D evelop m en t W o r k s ... 323 D a r iu sz S o b o tk iew icz: D evelop m en t o f C om plex Enterprises ... 331 L ety c ja S o ło d u ch o -P elc: The M ain Strategy Im plem entation Problem s ... 339 A d a m S tab ryła: The C oncept o f an A ssessm en t o f the C om pany’s Strategic
Security ... 348 E w a S ta ń czy k -H u g iet: Flexible Organization - D ynam ic C apabilities’ Per
spective ... 356 A g a ta S u d olsk a: M arket R elationships as the part o f Strategic R esources o f
a F ir m ... 364 A le k sa n d r a S u s-J a n u c h o w sk a : The R eal Options A n alysis and its R ole in
R ecent O rganizations ... 371 J elen a W . S zatrow a: S p ecificity o f Strategy M aking Process in a Small
C o m p a n y ... 375 M a rcin Szym fel: Entering Strategies for H otel Industry ... 385 A n n a T ań cu la: The Flat G lass Sector as a G lobal Sector - an A ttem pt o f
A n alysis ... 395 D o r o ta T en eta -S k w iercz: Corporate C om m unity Involvem ent in Pricew a-
terhouseC oopers ... 403 J o a n n a W ilk: N asza-klasa.pl as an Exam ple o f the “B lue O cean” Strategy .. 414 A n n a W itek -C ra b b : M ission Statem ent in S ocially R esponsible C om panies 424 N ik ołaj W . W o jto ło w sk ij, J .W . G on taren k o: Theoretical A s pects o f Stra
teg ic Planning o f Industrial C om panies in Contemporary C onditions ... 428 P r z e m y sła w W ołczek : The E volution o f Forms o f Strategies o f the M eat
Industry Enterprises ... 437 L e sz e k W o ź n ia k , S y lw ia D zied zic: Characteristic o f E conom ic Profile in
the Agricultural Products D irect Sales Sector ... 443
J a c e k W ysock i: Support and Im provem ent o f C om petitiveness o f Polish C om panies on the C om m on European M a r k e t... 454 C zesła w Z ając: M ergers and A cq u isition s as External D evelop m en t Strate
g ie s for B u s in e s s e s ... 464 A n e ta Z elek: The E ssence o f D evelop in g Strategies in P olish Enterprises’
Practice - Em pirical R esults ... 488 B o ż y d a r Z ió łk o w sk i: E co -effectiv en ess in the C ontext o f Strategic M ana
gem en t ... 497
P RA C E NA UK O W E UN I W E R S Y T E T U E K O N O MI C ZN E G O W E W R O C Ł A W I U Nr 20 --- 2008
Zarządzanie strategiczne w badaniach teoretycznych i w praktyce
Monika Kwiecińska
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
W ORGANIZACJACH NIEDOCHODOWYCH - W YNIKI BADAŃ
1. Wstęp
D ośw iadczenia autorki opracowania, wynikające z obserwacji rzeczyw istości, i w yniki badań własnych, przeprowadzonych na 120 organizacjach niedochodow ych z terenu D olnego Śląska za p om ocą ankiety badawczej i obserwacji jawnej, bezpośred
niej, wskazują, że zarządzanie nie jest najm ocniejszą stroną stowarzyszeń i fundacji1.
Z byt skromna liczb a badań p o św ięco n y ch tym zagadnieniom nie p ozw ala sform ułow ać rekom endacji sprzyjających poprawie istniejącego stanu rzeczy. K o nieczn e je st zatem dokonanie diagnozy stanu zarządzania oraz problem ów organi
zacji nied och od ow ych w tym zakresie.
C elem teg o opracow ania je st przedstaw ienie analizy stanu w obszarze zarzą
dzania, w tym strategicznego, w podm iotach n o n - p r o fit z D o ln eg o Śląska i w n io sków z niej w ynikających.
2. Zarządzanie strategiczne w organizacjach niedochodowych
Istnienie liczn ych rozw iązań dotyczących organizacji i zarządzania sp o w o d o w ało pojaw ienie się dyskusji na tem at potrzeby, m o żliw o ści i korzyści ich sto so w ania w praktyce gospodarczej. R ozw ażania takie m ają szczeg ó ln e znaczenie dla organizacji kom ercyjnych, ale rów nież dla organizacji będących przedm iotem tego opracow ania, a m ian ow icie organizacji n ied och od ow ych , czy li fundacji i stow arzy
szeń. Ich rozwój z a leżeć b ęd zie b ow iem m .in. od spraw ności w drażania n o w o c z e s
n ych rozw iązań w sferze organizacji i zarządzania.
1 Do opisu badań wykorzystano metody analizy jakościowej i ilościowej oraz porównawczej.
Od roku 1989 u b ieg łeg o stulecia, na skutek rozpoczętych p rocesów transfor
m acyjnych w P olsce, nastąpił ogrom ny przyrost n ow o p ow stałych stow arzyszeń i fundacji. R ozw ój tych organizacji oraz niejednokrotnie k on ieczn ość kooperacji i konkurow ania z sektorami biznesu i publicznym , np. o pozysk iw an ie środków fin an sow ych , św iadczenie usług publicznych, w y m u siły profesjonalizację działań.
O rganizacjom n ied och od ow ym , których spraw ność i skuteczność nie m oże być w eryfikow ana na podstaw ie kategorii zysku, potrzebne się stały narzędzia i tech n i
ki zarządzania funkcjonujące w bizn esie, które p o zw o liły b y skoncentrow ać się na m isji i określić pożądaną ścieżkę rozwoju.
T ym czasem zarządzanie b yło pojęciem rzadko stosow anym w od niesieniu do tych w łaśnie organizacji. „U w ażano, że je st to elem ent biznesu, nieod p ow ied n i dla organizacji opartych na w artościach” [H udson 1997, s. 11].
Jednakże m ożn a pokusić się o za łożen ie, że zarządzanie w organizacjach n ie d och od ow ych nie różni się istotnie od zarządzania w innych jednostkach organiza
cyjnych, gd yż trudno nie zauw ażyć, że p o szczeg ó ln e funkcje procesu zarządzania - planow anie, organizow anie, p rzew odzenie i kontrola obecne są w praktyce działa
nia w szystk ich organizacji n iedochodow ych.
Potw ierdzenie teg o założen ia znajdujem y u P.F. Druckera, który p isze, że „Za
rządzanie je st sp ecy ficzn ą i w yróżniającą cech ą każdej organizacji. P o szczeg ó ln e organizacje różnią się od siebie przede w szystk im używ aną term inologią i sp o so bem zastosow ania w praktyce propagow anych m etod zarządzania. N ie w ie lk ie róż
nice w ystępują natom iast w rozum ieniu zasad, na jakich opiera się zarządzanie, w precyzow aniu konkretnych zadań oraz w yzw ań , którym organizacje będą m usiały sprostać w p rzy sz ło ści” [Drucker 20 0 0 , s. 7].
Zasadne w ydaje się rów nież stw ierdzenie, że brak zarządzania lub n iew ła ściw e zarządzanie organizacją i jej zasobam i u p ośled za jej efek tyw n ość, c zy li osiągn ięcie celu, w jakim organizacja została stworzona. Jeżeli z tej perspektyw y spojrzym y na proces zarządczy, docenim y je g o w artość jako elem entu k o n ieczn ego do w y p ełn ie
nia m isji stow arzyszenia czy fundacji.
M im o że zaniedbania w zakresie zarządzania pow odują obniżenie efek tyw n o
ści organizacji i utrudniają realizację jej m isji, to jednak d ośw iad czen ia w ynikające z obserw acji rzeczyw istości i w yn ik i badań w łasn ych autorki w skazują na w iele problem ów w ystępujących w tym obszarze funkcjonow ania p od m iotów n ied och o
d ow ych na D oln ym Śląsku.
Charakter organizacji n o n - p r o fit w ynikający z ich cech2 i funkcji3 oraz obecna sytuacja skupiają uw agę ich p rzyw ód ców na problem ach pozyskania zasob ów , w
2 Są do pewnego stopnia zinstytucjonalizowane, są prywatne i instytucjonalnie niezależne od rządu, są samorządne, niedochodowe, dobrowolne, działają na rzecz wspólnego dobra, niereligijne, apolityczne.
3 Są to m.in. funkcja pomocowa, funkcja dystrybutora środków publicznych przeznaczonych na działalność tej sfery, funkcja świadczenia usług i produkcji dóbr w sferze społecznej.
173
tym sz czeg ó ln ie fin an sow ych i odbiorców oferow anych usług, a w ię c na relacjach z otoczen iem zam iast na zagadnieniach zarządzania w ew nątrz organizacji.
A n aliza tych problem ów i sp osob ów przeciw działania ich w ystąpieniu w ym aga m y ślen ia i działania strategicznego, przede w szystk im w obszarach zasob ów orga
nizacyjnych, takich jak finanse, zasoby ludzkie i rzeczow e oraz portfel św ia d czo n ych u sług, a w ię c zastosow ania koncepcji zarządzania strategicznego.
Z asadnicze elem en ty tej koncepcji to tw orzenie jasnej m isji, c eló w organizacji oraz opracow yw anie strategii i planów prow adzących do ich realizacji w o d n iesie
niu do całej organizacji, jak i w szystk ich obszarów funkcjonalnych. K orzystając z najprostszego ujęcia m o d elo w eg o zarządzania strategicznego, opisanego w literatu
rze, pow inno ono składać się z następujących elem entów : - przeglądu otoczenia,
- form ułow ania strategii, składającego się z czterech podetapów - m isji, celó w , strategii i polityki,
- wdrażania strategii, zawierającego trzy podetapy - program, budżet i procedury, - o cen y i kontroli [W heelen, H unger 1998, s. 4].
3. Wyniki badań własnych
B adania w łasne w skazują, że w organizacjach nied och od ow ych funkcjonują tylk o pew ne elem enty zarządzania strategicznego, a proces ten nie m a charakteru k o m p lek sow ego i ciągłego. N ie oznacza to jednak, że zarządzanie tam nie w y stę
puje. W ystępują w szczątkow ej form ie pew ne funkcje zarządzania; np. istnieją organy odpow iedzialne za podejm ow anie d ecyzji i prow adzenie spraw organizacji, pracują w nich ludzie, którym i trzeba kierow ać, istnieje struktura organizacyjna narzucona przez prawo i organy kontrolujące. N ie m a natom iast św iad om ości i w ied zy na tem at m etod, technik i narzędzi zarządzania.
C zęstym p ow od em takiego stanu je st brak od p ow ied n iego w yk ształcen ia osób kierujących organizacją (jedna osob a w śród człon k ów zarządu spośród 1 20 prze
badanych organizacji m iała w yk ształcen ie ekonom iczne i studia pod yp lom ow e z zakresu zarządzania), a także brak specjalistycznej literatury i szkoleń z teg o zakre
su. Ponadto brakuje w śród człon k ów organizacji n ied och od ow ych rzeczyw istego zainteresow ania tą problem atyką, a w yn ik a to z braku czasu, gd yż najczęściej o s o by te są dodatkow o zatrudnione w innych podm iotach.
B lisk o jed n a czwarta badanych organizacji najdotkliwiej od czu w a brak w ied zy na tem at skutecznych m etod i technik zarządzania i jed n ocześn ie tylk o 1,5% orga
nizacji uw aża, że niska skuteczność zarządzania w p ły w a na spraw ność ich funk
cjonow ania. T ylko 50% badanych organizacji zadeklarow ało, że prow adzi p lano
w anie strategiczne, jednakże autorka nie otrzym ała do w glądu żadnego dokum entu organizacyjnego, który byłby sform alizow anym planem strategicznym . Organiza
cje tłu m aczyły to tym , że elem enty teg o planu, c zy li m isję, c ele, p ola i form y dzia
łań, zaw iera statut każdej organizacji.
Plany operacyjne organizacje te tw orzą najczęściej w tedy, g d y starają się o f i
nansow anie sw oich działań przez zew nętrzne podm ioty, a struktura tych planów za leży od w ym agań staw ianych przez finansodaw ców . Z aw sze jednak niezbędnym w ym aganym przez w szy stk ich elem entem tych planów je st budżet p rzew id yw a
n ych działań.
O rganizacje przyznające środki finansow e m ają różniące się od siebie term iny rozpatrywania w n io sk ó w o dofinansow anie i rozliczania z ich realizacji. Utrudnia to proces planow ania i w prow adza sporo biurokracji. Skutkiem takiej sytuacji je st to, że tylk o 30 ze 120 przebadanych organizacji opracowuje plan budżetu dla całej swojej działalności, w 60 organizacjach tw orzy się plany budżetu dla p o sz c z e g ó l
n ych projektów, w 15 organizacjach pow stają plany budżetu zarów no dla całej organizacji jak i dla p o szczeg ó ln y ch projektów, w 15 kolejnych organizacjach nie planuje się budżetu w ogóle.
Autorka opracow ania nie zidentyfikow ała w badanych organizacjach planów funkcjonalnych c z y też planów sz c zeg ó ło w y ch dla p o szczeg ó ln y ch jed n ostek w e wnętrznych. P rzyczyną takiego stanu być m oże je st to, że w strukturze organiza
cyjnej tych p odm iotów nie m a tzw . pion ów funkcjonalnych, a działania realizow a
ne są zazw yczaj przez z esp o ły zadaniow e przypisane do danego projektu realizo
w an ego przez organizacj ę.
N a pytanie o to, c z y organizacja posiada opracow aną strategię działania, orga
nizacje odpow iadały w następujący sposób: 80% organizacji zadeklarow ało, że posiada strategię dla całej organizacji, jed n ocześn ie problem y z jej stw orzeniem m iało 6 8% organizacji. Przyczyną takiej sytuacji jest, zdaniem autorki, przede w szystk im brak wystarczającej w ied zy o narzędziach stosow anych w planow aniu strategicznym i um iejętności ich praktycznego zastosow ania.
W żadnej z organizacji deklarujących posiadanie strategii nie potrafiono sp o
rządzić analizy SW O T , podejm ow ane próby ok azyw ały się zupełnie nietrafione (m ylon o szanse z m ocnym i stronami, a zagrożenia ze słabym i stronami). Organiza
cje, które nie posiadały strategii, tłu m aczyły to „ograniczonym i m ożliw ościam i personalnym i”, a także tym , że „bez form alnego planu m ożn a dobrze funkcjono
w a ć i osiągać sw oje ce le 4”.
C o oznacza strategia dla badanych jednostek, które deklarow ały jej posiadanie, pokazano w ta b . 1.
W w ielu organizacjach ustalona strategia p od lega w eryfikacji - takiej odpo
w ied z i ud zieliło 77% badanych podm iotów , w 22% badanych p odm iotów nie prze
4 Cytaty pochodzą z ankiety badawczej.
175
prow adza się takich zm ian5. K o n ieczn ość w eryfikacji strategii najczęściej w yn ik a ze zm ian w obszarach działania (zm iana pól lub form działania). Z obserwacji w y n i
ka, że organizacje niedochodow e opracowują strategie na dw a sposoby. Pierw szy z nich nazyw a się dostosow aw czym . Jest to elastyczne reagowanie na zm iany w oto
czeniu, a strategia powstaje jako w ynik oddziaływ ania sprzecznych oczekiw ań członków kierow nictw a organizacji co do jej dalszych działań. T ypow ym zachow a
niem jest tworzenie n ow ych program ów i projektów działań w odpow iedzi na poja
w ienie się now ych ok oliczn ości zew nętrznych (źródeł finansow ania działalności organizacji). Takie postępow anie w p ływ a na to, że 60% badanych organizacji d e fi
niuje strategię jako elastyczn ą koncepcję rozw oju wraz z programami działania.
Tabela 1. Definicja strategii w badanych organizacjach
Odpowiedzi Odsetek
organizacji
Raz ustalany długookresowy plan działania 18,2
Ograniczona wiązka celów, dla której środki do realizacji ustalane są na bieżąco 29,1
Elastyczna koncepcja rozwoju wraz z programami działania 60
Źródło: badania własne.
Funkcjonowanie badanych organizacji niedochodow ych jest uzależnione od p ozy
skania środków finansowych na realizację ich celów . Pochodzą one z różnych źródeł i zasilają organizacje w różnym czasie (różne terminy ogłaszania konkursów). Dlatego 3 0% organizacji strategię działania określiło jako ograniczoną w iązkę celów , dla której środki ustalane są na bieżąco. W ynika z tego, że w ybór źródeł finansowania tych orga
nizacji nie jest pochodną przyjętej strategii, tylko strategia i jej weryfikacja w ynikają z potencjalnych i faktycznych źródeł zasilania. Potwierdza to fakt, że w ostatnich 3 la
tach 34 organizacje zm ieniły obszary swojej działalności, ale tylko dla 7 z nich była to konsekwencja przyjętej strategii, a dla reszty pow odem było poszerzenie zakresu dzia
łań w odpow iedzi na pojawiające się m ożliw ości ich sfinansowania.
K ontrola w ew nętrzna to zagadnienie, którego w ięk szo ść z organizacji n ied o ch od ow ych w o g ó le nie porusza, te zaś, które zajm ują się kontrolą, m ają n ajczę
ściej dośw iadczenia wynikające z korzystania z funduszy europejskich lub funduszy zagranicznych fundacji, w których kontrola p olega na ew aluacji projektów, czyli jest traktowana w sposób operacyjny. Tym czasem sprawna kontrola je st niezbędnym elem entem budow ania strategii i stanow i w ażn y elem en t cyklu planowania.
Przedstaw iona w tej c z ę śc i opracow ania syntetyczna analiza badań w łasnych dotycząca zarządzania strategicznego organizacjam i nied och od ow ym i w ym aga je sz c z e poszerzenia i uzupełnienia, le c z pozw ala ju ż na w n iosk ow an ie w o d n iesie
niu do grupy badanych podm iotów .
5 Badania własne.
4. Zakończenie
„Reasum ując, n ależy stw ierdzić, że żadnej organizacji niedochodow ej - naw et najm niejszej - nie stać na działanie chaotyczne i b ez stosow an ia choćby podsta
w o w y c h reguł zarządzania. Praktyka zarządzania organizacją pow inna b yć w d ro
żon a od p ierw szego dnia działania organizacji i p ow inna wzrastać wraz z nią, o d pow iadając na jej zm ieniające się potrzeby. W ferw orze codziennej działalności warto pam iętać, że zarządzanie nie stanow i balastu dla organizacji, lecz napęd, dzięki którem u organizacja m oże p rzysp ieszyć i działać efektyw niej, nie marnując rzadkich za so b ó w ” [K w iatkiew icz 20 0 4 , s. 89].
Tym czasem w badanych organizacjach niedochodow ych realizowane są w ograni
czonym zakresie pewne funkcje zarządzania oraz pojawiają się elem enty zarządzania strategicznego. Procesy te jednak nie mają charakteru kom pleksow ego i ciągłego.
W niosek, jaki płynie z obrazu zaprezentowanych badań, przedstawia się następują
co: istnieje konieczność zmiany nastawienia kierujących organizacjami niedochodowym i i stworzenia warunków organizacyjnych dla profesjonalizacji procesu zarządzania.
W nioski te jednak nie m ogą b y ć rozciągnięte na cały sektor organizacji n ied o ch od ow ych z uw agi na skalę przeprow adzonych badań.
Literatura
Drucker P.F., Zarządzanie w X X I wieku, Muza SA, Warszawa 2000.
Hudson M., Bez zysków i strat. Sztuka kierowania organizacjami sektora pozarządowego, Fundusz Współpracy, Warszawa 1997.
Kwiatkiewicz A., Szkic o zarządzaniu w organizacjach pozarządowych, „Trzeci Sektor” (kwartalnik) jesień/zima 2004 nr 1.
Steinmann H., Schreyogg G., Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funk
cje, przykłady, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1995.
Wheelen T.L., Hunger J.D., Strategic Management and Business Policy, wyd. 3, Irwin-McGraw Hill, Reading (Mass) 1998.
S T R A T E G IC M A N A G E M E N T IN N O N P R O F IT O R G A N IZ A T IO N S - R E S U L T S O F R E S E A R C H
S u m m a ry
Weaknesses in the process of management in non-profit organizations tend to the decrease the ef
fectiveness of these organizations and are the barriers of their mission fulfillment. The results of empirical research made by the author in 120 non-profit organizations located in the territory of Lower Silesia indicate a lot of such weaknesses and a lot of problems in this area.
