Marta Purol, Magdalena Linke
Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu
MOŻLIWOŚĆ ZASTOSOWANIA METODY FMEA W PROCESIE DOSKONALENIA
USŁUGI DYDAKTYCZNEJ NA PRZYKŁADZIE WYDZIAŁU TOWAROZNAWSTWA
UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO W POZNANIU
Streszczenie: FMEA (failure mode and effects analysis) jest metodą, która polega na analitycznym ustaleniu związków przyczynowo-skutkowych powstawania potencjal- nych wad oraz na uwzględnieniu w analizie czynnika krytyczności (ryzyka), w celu skupienia się na najważniejszych problemach. Pozwala to na podjęcie działań doskona- lących tam, gdzie spodziewany jest najlepszy rezultat. Narzędzie FMEA wykorzystywa- ne jest powszechnie na całym świecie, zwłaszcza w przemyśle o podwyższonym ryzyku, takim jak motoryzacyjny, precyzyjny czy maszynowy. W sferze usług jest to temat sto- sunkowo nowy i wymagający weryfikacji. W niniejszej publikacji zaprezentowano wy- niki badań, które miały na celu próbę oceny możliwości wykorzystania analizy FMEA do doskonalenia usługi dydaktycznej świadczonej przez uczelnię wyższą na przykładzie Wydziału Towaroznawstwa (WT) Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu (UEP).
Słowa kluczowe: FMEA (failure mode and effects analysis), usługa edukacyjna, szkol- nictwo wyższe, analiza Pareto, analiza ryzyka, działania doskonalące, metody i techniki zarządzania jakością.
Wstęp
W czasach wzmożonej konkurencji, globalizacji i informatyzacji społeczeństwa uniwersytet stał się organizacją oferującą swój wyrób na rynku usług edukacyj- nych. Zmuszony jest zadbać o popyt na własne usługi, o zadowolenie klienta (studenta) oraz o zdobycie kapitału pieniężnego, jeśli chce się liczyć na konku- rencyjnym rynku. Student ma do wyboru uczelnie publiczne i niepubliczne.
Zasady zarządzania tymi dwoma kategoriami szkół są zgoła różne, co powoduje,
że stanowią one dla siebie silną konkurencję. Ze względu na bardziej komercyj- ny charakter uczelnie prywatne skupiają się na tworzeniu strategii marketingo- wych, które pozwalają na pozyskanie nowych studentów. Analizują rynek, pro- gnozują popyt, wynajmują specjalistów, którzy dbają o wizerunek uczelni oraz wykorzystują wszelkie techniki promocyjne oraz sprzedażowe. Dzięki tym dzia- łaniom są w stanie przygotować odpowiednio dobraną ofertę, która spełni wy- magania klienta (studenta) [Geryk 2007]. Państwowe uczelnie również muszą aktywnie uczestniczyć na rynku usług edukacyjnych, jednak długoletnie trady- cje, ograniczone możliwości finansowania, konserwatyzm zarządczy powodują, że często rozwój ten nie jest tak dynamiczny i nowoczesny. Jednym z elemen- tów prowadzących do sprawnego i postępowego funkcjonowania organizacji jest wprowadzanie skutecznych metod i narzędzi zarządzania. Pozwalają one na świadome, wynikowe oraz przyczynowo-skutkowe zarządzanie, gwarantujące utrzymanie bądź zdobycie silnej pozycji rynkowej. Przykładem takiego instru- mentu może być metoda FMEA, która pozwala na wszechstronne spojrzenie na problem i gruntowną analizę przyczyn oraz możliwych skutków danych sytuacji.
W niniejszej publikacji podjęto próbę wykorzystania metody FMEA do identy- fikacji słabych stron usługi edukacyjnej świadczonej przez uczelnię wyższą oraz możliwości podejmowania na podstawie takiej analizy działań strategicznych oraz doskonalących.
1. Istota metody FMEA
FMEA po raz pierwszy zastosowano, wzorując się na procedurze: MIL-P 1629
„Procedure for Performing a Failure Mode, Effects and Criticality Analysis”.
Metoda została wykorzystana w przemyśle kosmicznym (m.in. przez NASA) – badano elementy statku kosmicznego pod kątem zapewnienia bezpieczeństwa uczestników wyprawy. Powodzenie metody spowodowało jej popularyzację również w przemyśle produkującym wyroby podwyższonego ryzyka (np. prze- mysł zbrojeniowy, lotnictwo), w przemyśle maszynowym, chemicznym, elek- tronice i w przemyśle samochodowym (Ford zastosował po raz pierwszy FMEA do analizy wyprodukowanych samochodów, skupiając się na ich bezpieczeń- stwie i wymogach prawnych). W 1994 r. „Wielka Trójka” amerykańskiej branży samochodowej (Ford, Chrysler, GM) opracowała standard QS 9000, w którym określiła wymagania, jakie muszą zostać spełnione przez dostawców komponen- tów do ich fabryk. Jednym z wymogów było stosowanie analizy rodzajów błę- dów oraz ich skutków. Obecnie standard QS 9000 jest zastępowany nowym:
ISO-TS 16949. Jednym z wymogów, które muszą spełniać dostawcy branży samochodowej, jest przeprowadzanie FMEA procesu i wyrobu w celu uniknię- cia wszelkich błędów jeszcze przed ich wystąpieniem.
FMEA polega na analitycznym ustaleniu związków przyczynowo-skutko- wych powstawania potencjalnych wad oraz na uwzględnieniu w analizie czynni- ka krytyczności (ryzyka). Głównym celem metody jest zapobieganie i niwelo- wanie wystąpienia problemów związanych z procesem i produktem przed ich wystąpieniem [McDermott, Mikulak i Beauregard 2009]. FMEA wykorzysty- wana jest również w celu zaspokojenia wymagań klienta oraz pewnych norm (np. ISO-TS 16949) [Popovic, Vasic i Petrovic 2010]. Potencjalne wady są sys- tematycznie identyfikowane, eliminowane bądź ryzyko ich wystąpienia jest mi- nimalizowane. Poprawne wdrożenie analizy FMEA może znacząco zredukować koszty firmy poprzez wprowadzenie poprawek na początkowym etapie procesu produkcyjnego bądź na wczesnym etapie życia produktu, kiedy wprowadzenie zmian jest relatywnie łatwe i tanie [McDermott, Mikulak i Beauregard 2009].
FMEA może być zastosowana zarówno do bardzo skomplikowanych procesów produkcji masowej, jak i do mniej skomplikowanej produkcji jednostkowej wszędzie tam, gdzie wady mogą narazić producenta na poważne straty finan- sowe.
Najczęściej wstępujący w literaturze podział metody FMEA to:
– FMEA wyrobu – skupia się na optymalizacji niezawodności produktu,
– FMEA procesu – koncentruje się na rozpoznaniu czynników, które ewentual- nie mogą zakłócić proces podczas jego trwania.
2. Etapy FMEA
Metoda FMEA charakteryzuje się systematycznym podejściem do problemu i polega na przeprowadzeniu analizy w wieloetapowym procesie, tzn:
1. Identyfikacja celu badania oraz utworzenie grupy odpowiedzialnej za przepro- wadzenie analizy FMEA. Zespół powinien składać się ze specjalistów, którzy mają wystarczającą wiedzę do dokonania analizy całego cyklu życiowego wy- robu/procesu [Franceschini i Galetto 2001].
2. Określenie potencjalnych wad wyrobu/procesu. Bardzo ważne jest określenie pożądanych cech wyrobu lub przebiegu procesu, a następnie wyłonienie za pomocą np. burzy mózgów wad, problemów czy też zagrożeń, które mogą skutkować potencjalnie błędem. Następnie pomysły zostają odpowiednio po- grupowane np. za pomocą diagramu Ishikawy.
3. Identyfikacja potencjalnych skutków. Dla każdego wcześniej określonego czynnika określony zostaje potencjalny skutek błędu. Pomocne jest pytanie:
jeśli wydarzy się błąd, jakie będą jego konsekwencje? Jeden czynnik może wywołać kilka skutków, a inny – jeden skutek, nie ma określonej reguły.
Skutki określa się z punktu widzenia klienta (zewnętrznego, wewnętrznego).
4. Identyfikacja przyczyn powstawania wad. Przyczyny określa się w sposób kompleksowy, aby później w prosty sposób ustalić działania zapobiegawcze.
5. Określenie znaczenia wystąpienia wady – Z (ang. severity – S). Znaczenie wady, wpływ, jaki z punktu widzenia klienta ma wystąpienie błędu na jakość wyrobu bądź procesu. Z wyznacza się za pomocą 10-stopniowej skali ilościo- wej (tabela 1).
6. Określenie prawdopodobieństwa wystąpienia błędu – P (ang. occurrence – O). Za pomocą skali ilościowej wyznacza się możliwość pojawienia się da- nego błędu, opierając się na częstotliwości pojawiania się danej wady w przeszłości lub prawdopodobieństwie wystąpienia. P wyznacza się za po- mocą 10-stopniowej skali ilościowej (tabela 1).
7. Określenie wykrywalności wad – W (ang. detection – D), określenie praw- dopodobieństwa wykrycia danego błędu. Najlepiej rozpocząć od wypisania bieżących punktów kontrolnych, które mogą wykryć błąd. Dla każdego zi- dentyfikowanego wcześniej czynnika powinny zostać przypisane punkty kontrolne, jeśli takie istnieją, a następnie przeprowadzana jest ocena wykry- walności wady. W wyznacza się za pomocą 10-stopniowej skali ilościowej (tabela 1).
8. Obliczenie wskaźnika poziomu ryzyka – RPN (ang. risk priority number).
RPN jest matematycznym wynikiem przeprowadzonej analizy FMEA. Po- maga zwrócić szczególną uwagę na kluczowe zagrożenia oraz ukierunkować na odpowiednie działania korygujące [Popovic, Vasic i Petrovic, 2010].
Wskaźnik poziomu ryzyka oblicza się na podstawie wystąpienia każdego zi- dentyfikowanego wcześniej błędu, który jest równy iloczynowi: znaczenia wady (Z), prawdopodobieństwa wystąpienia błędu (P) i wykrywalności błę- du (W), tzn. RPN = Z·P·W.
9. Ustalenie poziomu krytyczności. Gdy już zostanie obliczony RPN dla każ- dego czynnika, wówczas mogą one zostać ułożone od tego, który ma naj- wyższy RPN, do tego, który ma najniższy RPN. Liczba RPN wskazuje, które wady są najgroźniejsze, a więc wobec których należy podjąć działania za- radcze w pierwszej kolejności. W wizualizacji pomocna jest analiza Pareto, która mówi, że 80% skutków jest wynikiem 20% przyczyn. Następnie zespół musi zadecydować o poziomie krytyczności wady (ocena subiektywna), na ogół ustala się RPN na określonym poziomie, który jest niedopuszczalnym ryzykiem dla firmy. Gdy jakiś czynnik przekroczy ustalony próg, podejmo- wane są działania korygujące, które mają na celu wyeliminowanie lub zmniejszenie ryzyka wystąpienia potencjalnego błędu.
10. Określenie działań naprawczych. Zostają określone działania naprawcze, które powinny być wdrożone w razie przekroczenia wskaźnika RPN której- kolwiek z wad. Działania naprawcze mają na celu zmniejszenie liczby P, Z, W danej wady. W szczególności działania skupiają się na przyczynach, błę- dach, które bardzo zagrażają klientowi.
11. Weryfikacja podjętych działań naprawczych. Po zakończeniu działań tworzy się nowe, uaktualnione rankingi. Jeśli nadal istnieje taka potrzeba, należy ponownie wprowadzić działania naprawcze. Arkusz FMEA powinien być stale uaktualniany, ponieważ jest odzwierciedleniem bieżącego stanu.
Tabela 1. Przykładowa skala ilościowa dla wyznaczania współczynników ryzyka Znaczenie wady (Z)
Bardzo małe Skutek minimalny, klient nic nie zauważa 1 Małe Skutek minimalny, powodujący nieznaczne utrudnienia
Umiarkowane pogorszenie właściwości wyrobu 2–3 Przeciętne Wada wywołuje umiarkowane niezadowolenie klienta
Wyrób nie zaspokaja potrzeb lub jest źródłem uciążliwości 4–6
Duże
Pojawia się duże niezadowolenia klienta, który nie jest usa- tysfakcjonowany wyrobem. Wyrób niefunkcjonalny, ale bezpieczny. Koszt naprawy nieznane
7–8
Bardzo duże
Duże niezadowolenie klienta, koszty naprawy wysokie z po- wodu zepsucia całości lub podzespołu. Wyrób może zagra- żać niebezpieczeństwu lub naruszać przepisy prawa
9
Bardzo duże Znaczenie wady jest bardzo duże, zagraża bezpieczeństwu
użytkownika lub narusza przepisy prawa 10 Prawdopodobieństwo wystąpienia wady/błędu (P)
Nieprawdopodobne Wystąpienie wady jest nieprawdopodobne 1
Bardzo rzadko Zdarza się bardzo mało wad 2
Rzadko Zdarza się stosunkowo mało wad 3
Przeciętnie Wada zdarza się sporadycznie 4–6
Często Wada powtarza się cyklicznie 7–8
Bardzo często Wada prawie niemożliwa do uniknięcia 9–10
Wykrywalność (W) Bardzo wysoka
Znikome prawdopodobieństwo niewykrycia wady przed dostarczeniem wyrobu do klienta
(kontrola automatyczna, 100% wykrywalności)
1–2
Wysoka
Małe prawdopodobieństwo niewykrycia wady przed dostar- czeniem wyrobu do klienta, lecz kilka błędów może zostać nie wykrytych
3–4
Przeciętna Prawdopodobieństwo średnie niewykrycia wady wyrobu
(ręczna kontrola utrudniona) 5–6
Niska Prawdopodobieństwo niewykrycia wady wysokie
(kontrola wyrywkowa, ocena subiektywna) 7–8 Bardzo niska Prawdopodobieństwo niewykrycia wady bardzo wysokie
Brak kontroli 9–10
Źródło: Opracowanie na podstawie [McDermott, Mikulak i Beauregard 2009].
3. Metoda FMEA w usłudze edukacyjnej
Dążenie do zapewnienia i doskonalenia jakości kształcenia jest celem większo- ści jednostek świadczących usługi edukacyjne. Szkoły wyższe są do tego zobli- gowane tym bardziej, że to na nich spoczywa odpowiedzialność za wykształce- nie i przygotowanie absolwenta, który będzie przydatny i poszukiwany na rynku pracy. Jego zdolności, wiedza, doświadczenie i umiejętności będą weryfikowane przez pracodawców i od tego zależy, czy osoba kończąca studia dobrze odnaj- dzie się w bezwzględnym świecie pracy. Szkoły wyższe kształtują jakość kształ- cenia na wielu płaszczyznach. Aby proces ten był bardziej skuteczny i efektyw- ny, powinno się stosować różne metody i techniki wspomagające doskonalenie.
Jedną z takich metod może być metoda FMEA. Dla potwierdzenia przydatności FMEA w rozwoju usług edukacyjnych na Wydziale Towaroznawstwa (WT) na Uniwersytecie Ekonomicznym w Poznaniu (UEP) przeprowadzono badanie wśród studentów, z udziałem absolwentów i pracowników WT.
Analiza skupiła się na:
– określeniu czynników wpływających na jakość kształcenia na Wydziale Towa- roznawstwa UEP,
– zidentyfikowaniu błędów/wad usługi edukacyjnej oraz ich przyczyn, a także potencjalnych skutków dla studenta,
– identyfikacji ryzyka dla wyszczególnionych wad/błędów,
– wskazaniu wad/błędów najistotniejszych z punktu widzenia określonego ryzyka, – zaproponowaniu działań doskonalących (naprawczych) w konfrontacji
z realizowaną na WT strategią.
Na proces doskonalenia składa się:
– podniesienie jakości usługi kształcenia na Wydziale Towaroznawstwa, – minimalizacja ryzyka wystąpienia błędów,
– wprowadzenie działań korygujących, zapobiegawczych oraz doskonalących, – zebranie innowacyjnych pomysłów, które mogą skutkować utworzeniem no-
wych specjalności czy też nowych programów nauczania, zgodnych z wyma- ganiami klienta i stale zmieniającymi się potrzebami rynku pracy.
4. Metodologia badania
W latach akademickich 2009/10 oraz 2010/11 przeprowadzono badanie metodą FMEA wśród:
– studentów WT UEP na kierunku towaroznawstwo oraz zarządzanie i inżynie- ria produkcji, aby poznać ich opinię w odniesieniu do usługi edukacyjnej świadczonej przez WT,
– absolwentów, – pracowników.
Zastosowana metoda pozwoliła na systematyczną identyfikację poszczegól- nych wad/błędów usługi edukacyjnej świadczonej przez WT oraz na wskazanie możliwości ich eliminacji lub minimalizacji skutków. Podjęto próbę ustalenia związków przyczynowo-skutkowych powstania potencjalnych wad usługi przy uwzględnieniu czynników ryzyka. Celem badawczym była weryfikacja możli- wości zastosowania wymienionej metody do doskonalenia jakości oferowanych usług oraz czynników wpływających na atrakcyjność oferty WT w kontekście działań i decyzji związanych z polityką zarządzania wydziałem. Badania prze- prowadzono etapowo, zgodnie z narzuconymi przez metodykę FMEA fazami postępowania (opisanymi w dalszej części niniejszej publikacji).
5. Etapy i wyniki badań
Analiza FMEA przeprowadzona dla usługi edukacyjnej WT ściśle wynikała z narzuconych przez metodykę FMEA kroków postępowania. W pierwszej ko- lejności zapoznano studentów biorących udział w badaniu z metodyką FMEA.
Zadanie to było wykonywane w ramach przedmiotu statystyczne sterowanie procesem, obowiązującego na III roku studiów pierwszego stopnia kierunku towaroznawstwo oraz przedmiotu projektowanie w statystycznym sterowaniu procesem, obowiązującego na I roku studiów drugiego stopnia kierunku towaro- znawstwo i zarządzanie i inżynieria produkcji1. Następnie poproszono studentów o określenie czynników kształtujących jakość usługi edukacyjnej prowadzonej na WT. Ta część badania przeprowadzona została wśród studentów WT w 12 grupach około 20-osobowych metodą burzy mózgów, pod kierunkiem lidera.
Ten etap polegał na dyskusji zespołowej nad nieuporządkowanymi propozycja- mi w celu wyboru najbardziej adekwatnych kryteriów dotyczących jakości usłu- gi świadczonej przez WT. Zebrane propozycje zostały sklasyfikowane w po- szczególne kategorie składające się na jakość usługi edukacyjnej, tj. kadra, wyposażenie, program studiów, organizacja wydziału, dostęp do informacji, etyka, społeczność studencka. Kategoryzacja została przeprowadzona przez lidera. Polegała ona na wybraniu najczęściej pojawiających się propozycji oraz uwzględnieniu pojawiających się określeń bliskoznacznych.
Kolejnym etapem prac było określenie wad/błędów stwierdzonych w kon- tekście usługi edukacyjnej realizowanej na WT. Analiza ta odbyła się w trzech grupach, tzn:
1 Uznano, że opinie studentów III roku studiów pierwszego stopnia oraz I roku studiów dru- giego stopnia są reprezentatywną opinią dla WT, ponieważ wtedy kształtują się opinie i poglądy uczestników studiów. Wynika to z dobrej znajomości zasad funkcjonowania wydziału, weryfikacji oczekiwań w odniesieniu do usługi edukacyjnej, wyprofilowania zainteresowań zawodowych związanych z przyszłą karierą, poznania metodyki FMEA (element programowy) i.in.
a) wśród studentów WT (12 grup około 20-osobowych) metodą burzy mózgów, pod kierunkiem lidera – ten etap polegał na zarejestrowaniu wszystkich zgło- szonych przez studentów propozycji,
b) wśród absolwentów, na podstawie kwestionariusza ankietowego, skierowane- go do 20 absolwentów WT, którzy ukończyli studia na kierunku towaroznaw- stwo w ciągu ostatnich 5 lat,
c) wśród pracowników WT, na podstawie kwestionariusza ankietowego skiero- wanego do 4 pracowników WT.
Zebrane propozycje zostały pogrupowane w typy wad/błędów przypisanych do poszczególnych czynników kształtujących jakość usługi edukacyjnej WT.
Kategoryzacja została przeprowadzona przez lidera. Polegała ona na uporząd- kowaniu powtarzających się propozycji, przypisaniu wad/błędów do poszcze- gólnych kategorii oraz usystematyzowaniu wypowiedzi. Stwierdzone wady/błę- dy przedstawiono w tabeli 2.
Tabela 2. Wady/błędy usługi edukacyjnej WT
Kategoria Możliwe wady/błędy
Kadra
– zbyt mała liczba promotorów w danej tematyce
– niewystarczające kompetencje do prowadzenia danych zajęć – różne zasady zaliczenia dla jednego przedmiotu
– brak zaangażowania prowadzących zajęcia – mało praktycznych stron realizowanych zajęć
– sposób przekazywania wiedzy (chaotyczny, nieumiejętny, bez zaangażowa- nia, staromodne, nudne metody)
– brak doskonalenia dydaktycznego kadry (aktualizacja wiedzy, brak przykła- dów praktycznych, aktualnych danych)
– niejasne zasady zaliczenia/oceniania (zmieniające się, niesprawiedliwe) – stosunek do studenta (arogancki, obojętny, niewłaściwy, wrogi) – brak umiejętności przyznania się do błędów
– brak czasu dla studenta (nieobecność na dyżurach, nieodpisywanie na e-maile) – brak umiejętności obsługi sal dydaktycznych
Wyposażenie
– mała możliwość odbycia zajęć komputerowych
– niedostosowanie metod badawczych (laboratoria) do realiów praktyki gospo- darczej
– warunki temperaturowe niekomfortowe
– brak oprogramowania komputerowego potrzebnego do prowadzenia zajęć – hałas za oknem
– brak parkingu dla studentów – brak windy dla studentów
cd. tabeli 2
Kategoria Możliwe wady/błędy
Wyposażenie – brak sprzętu/urządzeń laboratoryjnych do realizację zajęć
– stary sprzęt i urządzenia wykorzystywane na ćwiczeniach laboratoryjnych
Program
– powtarzalność przedmiotów (na studiach 1. i 2. stopnia), tematyki – niewystarczająca liczba godzin lektoratu
– brak w programie przedmiotów użytecznych (np. dotyczących zaawansowa- nych metod statystycznych, z wykorzystaniem oprogramowania komputero- wego) przedmioty przestarzałe, brak case study
– niejednoznaczne zasady i formy zaliczenia przedmiotu – zmiany w trakcie trwania zajęć dotyczące liczby egzaminów
– brak współpracy z praktyką podczas zajęć (wycieczki, wykłady praktyków, pogadanki z przedstawicielami firm)
– planowanie programów bez logicznego ciągu dotyczącego związku progra- mowego przedmiotów
– brak możliwości łączenia wykładów (pomiędzy specjalnościami, kierunkami) o tej samej tematyce
– brak elastycznych zasad doboru przedmiotów (np. zbieranie ECTS-ów wg uznania)
– czas wykładu nieproporcjonalny do ważności/ilości materiału – mały wybór zajęć sportowych
Organizacja WT/UEP
– niejednoznaczne zasady wyboru specjalności i promotorów (zbyt późne wybieranie)
– nieelastyczne godziny pracy dziekanatu
– nieużyteczność i nieaktualność danych w e-dziekanacie (zbyt mało danych, dane nieaktualne, konieczność zbierania podpisów w indeksie)
– nieaktualność stron internetowych
– dostępność (bezpłatna) sal dydaktycznych w weekendy – za mały dostęp do sieci bezprzewodowej na terenie UEP – niedostateczna informacja o przedmiotach realizowanych na WT
– złe planowanie zajęć (zajęcia rozrzucone, krótkie przerwy między zajęciami, plan niedostosowany do możliwości przemieszczenia się z budynku do bu- dynku)
– ograniczona możliwość odrobienia zajęć – trudność zapisania się na zajęcia sportowe
– organizacja biblioteki uciążliwa (pozostawianie ubrań i toreb, kolejki, brak darmowego ksero, nieaktualne podręczniki, za mało podręczników)
– niewystarczająca rola opiekuna roku (nie pomaga, nie uczestniczy w życiu studentów, nie informuje, studenci nie znają opiekuna)
– biurokracja (obiegówki, wpisy do indeksów)
cd. tabeli 2
Kategoria Możliwe wady/błędy
Dostęp do informacji
– niewystarczająca liczba egzemplarzy w odniesieniu do liczby studentów – umieszczanie informacji na Moodle (po wykładach, nie zawsze są umiesz-
czane zgodnie z obietnicami)
– niekonsekwentne informowanie studentów o zasadach umieszczania informa- cji na Moodle
– niewykorzystywanie e-edukacji w ramach przedmiotów realizowanych na studiach
Etyka – brak zasad dotyczących oszustw i konsekwencji
Społeczność studencka
– nieprzygotowanie do zajęć – nieobecności na zajęciach
– nieetyczne zachowania (ściąganie, kłamanie) – brak szacunku do prowadzących i rówieśników – aspołeczność (brak zaangażowania)
Następnie określono potencjalne skutki stwierdzonych wad/błędów oraz zi- dentyfikowano możliwe przyczyny zaistniałych wad/błędów. Ta część badania została przeprowadzona w wyodrębnionej grupie roboczej, składającej się z 5 stu- dentów, 2 absolwentów oraz 3 pracowników WT. Charakterystycznym założe- niem na tym etapie analizy było zapewnienie pełnego spojrzenia na badany pro- blem. Stworzono panel dyskusyjny, zapewniając różne punkty widzenia, czyli jak największą obiektywizację stwierdzanych wniosków: pracownik – zazna- jomiony z procedurami i rozwiązaniami stosowanymi w odniesieniu do kształ- towania i realizacji usługi edukacyjnej; absolwent – znający wymagania rynku pracy, mający spojrzenie całościowe na realizowaną usługę na WT; student – jako bieżący uczestnik procesu kształcenia w określonych warunkach i klient, rozumiany jako strona zainteresowana, na rzecz której podejmuje się zabiegi związane z zarządzaniem organizacją, w tym przypadku WT, ukierunkowując się na jego zadowolenie. Wyniki dyskusji przedstawiono w tabeli 3.
Kolejnym krokiem w przeprowadzonym doświadczeniu było skategoryzo- wanie i uszeregowanie przez lidera stwierdzonych przyczyn wedug metody Pa- reto, z uwzględnieniem częstotliwości ich występowania. Przeprowadzenie tej analizy należało do lidera. W efekcie zidentyfikowano 9 najczęściej występują- cych (po skategoryzowaniu) przyczyn stwierdzonych wad/błędów. Graficzne przedstawienie hierarchizacji przyczyn zaprezentowano na wykresie na s. 129.
Po sporządzeniu wykresu Pareto i zidentyfikowaniu kluczowych przyczyn możliwych wad/błędów przystąpiono do szacowania ryzyka w odniesieniu do poszczególnych wad/błędów. Odbywało się to na podstawie zmodyfikowanej na potrzeby przeprowadzanej dla usługi edukacyjnej WT analizy skali opartej na metodyce stosowanej powszechnie w metodzie FMEA. Skala punktowa po-
Tabela 3. Przyczyny i skutki stwierdzone dla usługi edukacyjnej WT
Kategoria Przyczyna Skutek
Kadra
– brak warsztatu pedagogicznego – brak narzędzi weryfikujących
zaangażowanie, kompetencje, przygotowanie do zajęć itp.
– lenistwo
– brak systemu motywacji (zwłaszcza u starszych wykła- dowców)
– brak zainteresowania pracą – wieloetatowość
– brak szkoleń (nowe dziedziny, nowe kierunki)
– brak możliwości wyboru przedmiotu do prowadzenia – nieprzestrzeganie procedur
weryfikujących (np. hospitacje) – niewykorzystywanie danych
i informacji (np. badanie zado- wolenia studentów)
– przyzwyczajenie, wygoda – zrzucanie odpowiedzialności na
inne osoby
– niechęć do zajęć
– nieprzystosowanie do rynku pracy – brak perspektyw
– brak motywacji do poszerzania wiedzy
– bezużyteczność wiedzy – nauka dla nauki – strata czasu
– posiadanie nieaktualnej wiedzy
Wyposażenie
– brak sal
– ograniczone fundusze – złe lokowanie zasobów – brak funduszy na zapewnienie
podstawowego standardu prze- prowadzanych zajęć laborato- ryjnych
– złe planowanie zajęć (bez uwzględniania wymagań rynku
– brak znajomości oprogramowania – niekonkurencyjność na rynku pracy – braki w wykształceniu
– uszczerbek na zdrowiu
– wydłużony czas poświęcony nauce
Program
– brak funduszy, brak motywa- cji/inicjatywy prowadzących – niechęć WT do reform, zacofa-
nie, obawa przed nowymi roz- wiązaniami
– brak procedur pozyskiwania informacji i ich analizowania – brak współpracy studentów
z pracownikami (np. w kwestii doboru przedmiotów, planowa- nia)
– brak odpowiedniej współpracy z firmami zewnętrznymi) – brak osoby odpowiedzialnej za
taką współpracę
– brak połączeń wiedza-praktyka, niekonkurencyjność na rynku pracy – program niedostosowany do wyma-
gań i oczekiwań studentów, niekon- kurencyjność na rynku pracy – nieumiejętność wykorzystania naby-
tej wiedzy
– nieumiejętność autoprezentacji – brak umiejętności pracy w zespole
cd. tabeli 3
Kategoria Przyczyna Skutek
Organizacja WT/UEP
– nieskuteczna komunikacja dziekanat-student
– niewykorzystywanie e-dzieka- natu, za mała obsada
– polityka organizacyjna UEP/WT
– brak funduszy
– brak procedur pozyskiwania informacji i ich analizowania – nieodpowiednia organizacja
pracy katedr i poszczególnych pracowników
– przestarzałe procedury (niedo- stosowane do potrzeb i nowo- czesnej technologii)
– zrzucanie odpowiedzialności na inne osoby
– przyzwyczajenie, wygoda
– zamieszanie, niedoinformowanie – sprawy niezałatwione, konsekwencje
ponosi student
– niezadowolenie studenta
– zmęczenie i zniechęcenie studenta – nerwowa atmosfera
Dostęp do informacji
– brak funduszy
– niechęć pracowników do no- wych rozwiązań
– przestarzałe procedury (niedo- stosowane do potrzeb i nowo- czesnej technologii) – lenistwo
– brak wiedzy studenta lub niedosta- teczna wiedza
– brak komunikacji między pracowni- kami a studentami
– niezadowolenie studenta
Etyka – społeczne przyzwolenie – brak konsekwencji nieetycznego
zachowania
– brak wiedzy studenta
Społeczność studencka
– brak motywacji studentów – niskie stypendium naukowe – podejmowanie przez studentów
pracy zawodowej podczas stu- diów
– nieodpowiedni system spraw- dzania wiedzy
–presja otoczenia
– podejmowanie dwóch kierun- ków
– lenistwo studentów
– brak wiedzy studenta
– brak komunikacji (zrozumienia) między pracownikami a studentami – niezadowolenie prowadzących
zajęcia ich demotywacja – niska zdawalność egzaminów – brak współpracy na zajęciach
została 10-punktowa, dostosowano natomiast przyporządkowanie opisu po- szczególnych wartości do specyfiki usługi edukacyjnej i możliwości jej zasto- sowania w odniesieniu do stwierdzonych wad/błędów. Modyfikacja skali ocen została przeprowadzona przez lidera. W tabeli 4 przedstawiono efekt tej modyfi- kacji.
Wykres Pareto dla najważniejszych przyczyn stwierdzonych wad/błędów usługi edukacyjnej WT
Tabela 4. Skala wykorzystywana do oceny poziomu ryzyka w metodzie FMEA na potrzeby badania usługi edukacyjnej WT
Prawdopodobieństwo wystąpienia wady/błędu (P) Ocena Prawdopodobieństwo wystąpienia zjawiska jest prawie niemożliwe.
Zjawisko nie występuje w żadnym przypadku lub jest to przypadek jednostkowy (0–10%) 1 Prawdopodobieństwo wystąpienia zjawiska bardzo małe.
Zjawisko występuje sporadycznie (10–20%) 2
Prawdopodobieństwo wystąpienia zjawiska jest małe.
Zjawisko występuje raz na cztery przypadki (około 20–30%) 3 Prawdopodobieństwo wystąpienia małe.
Zjawisko występuje raz na trzy przypadki (30–40%) 4
Prawdopodobieństwo wystąpienia zjawiska jest średnie.
Zjawisko występuje w prawie połowie lub połowie przypadków (około 40–50%) 5 Prawdopodobieństwo wystąpienia zjawiska jest średnie.
Zjawisko występuje w trochę więcej niż połowie przypadków (około 50–60%) 6
cd. tabeli 4 Prawdopodobieństwo wystąpienia wady/błędu (P) Ocena Prawdopodobieństwo wystąpienia zjawiska jest duże.
Zjawisko występuje dwa razy na trzy przypadki (około 60–70%) 7 Prawdopodobieństwo wystąpienia zjawiska jest duże.
Zjawisko występuje trzy razy na cztery przypadki (70–80%) 8 Prawdopodobieństwo wystąpienia zjawiska jest bardzo duże.
Zjawisko występuje w większości przypadków (80–90%) 9
Prawdopodobieństwo wystąpienia zjawiska prawie pewne.
Zjawisko występuje prawie w każdym przypadku (90–100%) 10 Trudność wykrycia (W)
Procedury weryfikacji usługi w 100–90% skuteczne.
Wszystkie procedury prowadzą do działań naprawczych dotyczących zjawiska 1 Procedury weryfikacji usługi w 90–80% skuteczne.
Znaczna większość procedur prowadzi do działań naprawczych dotyczących zjawiska 2 Procedury weryfikacji usługi w 80–70% skuteczne.
Większość procedur prowadzi do działań naprawczych dotyczących zjawiska 3 Procedury weryfikacji usługi w 70–60% skuteczne.
Ponad połowa procedur prowadzi do działań naprawczych dotyczących zjawiska 4 Procedury weryfikacji usługi w 60–50% skuteczne.
Trochę ponad połowa procedur prowadzi do działań naprawczych dotyczących zjawiska 5 Procedury weryfikacji usługi w 50–40% skuteczne.
Trochę mniej niż połowa procedur prowadzi do działań naprawczych dotyczących zja- wiska
6 Procedury weryfikacji usługi w 40–30% skuteczne.
Poniżej połowa procedur prowadzi do działań naprawczych dotyczących zjawiska 7 Procedury weryfikacji usługi w 30–20% skuteczne.
Mniejszość procedur prowadzi do działań naprawczych dotyczących zjawiska 8 Procedury weryfikacji usługi w 20–10% skuteczne.
Znaczna mniejszość procedur prowadzi do działań naprawczych dotyczących zjawiska 9 Procedury weryfikacji usługi w 10–0% skuteczne.
Żadne procedury nie prowadzą do działań naprawczych dotyczących zjawiska 10 Dotkliwość wady dla klienta/szkodliwość/znaczenie wady (Z)
Skutek niezauważalny.
Nakłady studenta na dodatkowe kształcenie nie są konieczne.
Bardzo wysokie prawdopodobieństwo odniesienia sukcesu na rynku pracy
1 2 Skutek wady znikomy.
Duże zadowolenie ze zdobytej wiedzy.
Nakłady studenta na dodatkowe kształcenie nie zauważalne.
Wysokie prawdopodobieństwo odniesienia sukcesu na rynku pracy
3 4 Skutek wady mały.
Zadowolenie ze zdobytej wiedzy jest umiarkowane.
Nakłady studenta na dodatkowe kształcenie akceptowalne.
Umiarkowane prawdopodobieństwo odniesienia sukcesu na rynku pracy
5
cd. tabeli 4 Dotkliwość wady dla klienta/szkodliwość/znaczenie wady (Z)
Skutek wady średni.
Umiarkowane niezadowolenie ze zdobytej wiedzy. Konieczny dodatkowy nakład stu- denta w kształcenie niezadowalający/nieakceptowany.
Duże prawdopodobieństwo nieodniesienia sukcesu na rynku pracy
6
Skutek wady znaczny.
Duże niezadowolenie ze zdobytej wiedzy. Konieczny dodatkowy nakład studenta w kształcenie jest uciążliwy.
Duże prawdopodobieństwo nieodniesienia sukcesu na rynku pracy
7 8 Bardzo duża uciążliwość.
Brak przydatności na rynku pracy.
Bardzo wysokie prawdopodobieństwo braku sukcesu na rynku pracy
9 10
Zebrano ponownie panel dyskusyjny, który był odpowiedzialny z przepro- wadzenie oceny ryzyka dla poszczególnych wad/błędów z zastosowaniem zmo- dyfikowanej skali. W toku dyskusji ustalono także poziom krytyczności dla RPN, który wynosił 2522, czyli jest to taki poziom ryzyka, który wymaga zapla- nowania działań naprawczych, doskonalących, prowadzących do wyeliminowa- nia lub zredukowania przyczyn związanych z danym zjawiskiem. W efekcie analizy ryzyka usługi edukacyjnej wyłoniono osiem wad/błędów, które uzyska- ły wartość RPN powyżej wartości krytycznej. Ostatecznie przedstawiono propo- zycje działań doskonalących (naprawczych) dla problemów wysokiego ryzyka (RPN powyżej 252), uwzględniając wyszczególnione przyczyny (analiza Pare- to), oraz skonfrontowano je z obwiązującą strategią Wydziału Towaroznawstwa.
W tabeli 4 zaprezentowano wady i błędy dla współczynnika ryzyka powyżej wartości krytycznej.
W roku akademickim 2010/11 WT realizuje strategię, która jest spójna z za- łożeniami ogólnouczelnianymi, w zakresie:
– włączenia do programu kształcenia doktorantów problematyki etosu akade- mickiego i etyki nauczyciela akademickiego,
– rozwoju oferty studiów III stopnia,
– opracowania ścieżek karier dla pracowników naukowo-dydaktycznych oraz doktorantów dziennych,
– bardziej równomiernego rozłożenia nadgodzin na wydziałach i likwidacji „ko- minów” pracowników realizujących prace awansowe przy jednoczesnym stworzeniu systemów zachęt finansowych dla osób, które nie prowadzą dzia- łalności dydaktycznej poza UEP,
2 Poziom ten wynika z iloczynu poszczególnych składników ryzyka dla metody FMEA, gdzie przyjęto, że P=6, W=6, a Z=7 (w tabeli 4 zaznaczono opis dla tych wartości kolorem szarym).
Tabela 5. Wady/błędy usługi edukacyjnej z wartością RPN powyżej wartości kry- tycznej oraz działania naprawcze dla tych wad/błędów
Kategoria Możliwe wady/błędy P W Z RPN Działania naprawcze Kadra mało praktycznych stron
realizowanych zajęć
9 7 6 378 – procedura programowa i pla- nowania zajęć z uwzględnie- niem opinii studentów, bada- nia zapotrzebowania rynku pracy, opinii absolwentów – dostosowanie systemu mo-
tywacji pracowników Wyposażenie mała możliwość odbycia
zajęć komputerowych
8 6 7 336 – pozyskanie dotacji, grantów na zapewnienie zasobów komputerowych
– gospodarka lokalowa dosto- sowana do potrzeb nowych technologii i wymagań rynku pracy (na poziomie ogólnou- czelnianym)
brak oprogramowania komputerowego potrzeb- nego do realizacji zajęć
6 6 7 252 – pozyskanie dotacji, grantów na zapewnienie zasobów software
– pozyskanie sponsorów Program brak w programie przed-
miotów użytecznych (np.
dotyczących zaawansowa- nych metod statystycz- nych, z wykorzystaniem oprogramowania kompute- rowego, przedmioty prze- starzałe, brak case study)
7 6 8 336 – procedura programowa i planowania zajęć z uwzględnieniem opinii stu- dentów, badania zapotrzebo- wania rynku pracy, opinii absolwentów.
– dostosowanie systemu mo- tywacji pracowników brak współpracy z prakty-
ką podczas zajęć (wy- cieczki, wykłady prakty- ków, pogadanki z przed- stawicielami firm)
8 4 8 256 – procedura programowa i planowania zajęć z uwzględnieniem opinii stu- dentów, badania zapotrzebo- wania rynku pracy, opinii absolwentów
– dostosowanie systemu mo- tywacji pracowników brak możliwości łączenia
wykładów (pomiędzy spe- cjalnościami, kierunkami) o tej samej tematyce
9 8 4 288 – procedura programowa i projektowania kierunków oraz specjalności z uwzględ- nieniem opinii studentów, badania zapotrzebowania rynku pracy, opinii absol- wentów, dobrych praktyk
cd. tabeli 5 Kategoria Możliwe wady/błędy P W Z RPN Działania naprawcze
innych uczelni krajowych i międzynarodowych brak elastycznych zasad
doboru przedmiotów (np.
zbieranie ECTS-ów wg uznania)
9 8 4 288 – procedura programowa i projektowania kierunków oraz specjalności z uwzględ- nieniem opinii studentów, badania zapotrzebowania rynku pracy, opinii absol- wentów, dobrych praktyk innych uczelni krajowych i międzynarodowych Etyka brak zasad dotyczących
oszustw i konsekwencji
8 8 6 384 – opracowanie jednolitej pro- cedury dotyczącej konse- kwencji związanych z oszu- stwami studentów
– przestrzeganie konsekwentne procedur istniejących doty- czących oszustw (np. plagiat, zwolnienia lekarskie)
– powiązania urlopu habilitacyjnego z obowiązkiem aplikowania o granty na sfinansowanie rozprawy habilitacyjnej,
– dostosowania struktury kadry administracyjnej do potrzeb UEP, zwiększenia poziomu wynagrodzeń na stanowiskach uznanych za priorytetowe,
– zaangażowania katedr w prace badawcze na rzecz praktyki gospodarczej.
– poszerzenie oferty wyjazdów zagranicznych dla studentów,
– rozszerzenia zakresu działań promocyjnych zmierzających do pozyskania naj- lepszych kandydatów na studia II i III stopnia,
– opracowania dokumentacji formułującej efekty kształcenia, profil absolwenta oraz cele kształcenia na wszystkich stopniach studiów (uzupełnienie realizacji z 2009 r.),
– wprowadzenia na pierwszym roku zajęć z technik uczenia się, – konkursu na najlepszego absolwenta wydziału i uczelni.
Powyższe założenia opracowane dla rozwoju WT, jako jednostki świadczą- cej usługę edukacyjną, nie były sformułowane na podstawie wyników konkret- nych analiz (badanie opinii studentów, pracowników, hospitacji) czy zastosowa- nia choćby takich narzędzi jak FMEA. Zdaniem autorek niniejszej publikacji, byłoby jednak wskazane, aby strategię dostosować do konkretnych problemów i potrzeb wydziału. Po skonfrontowaniu wyników przeprowadzonego badania metodą FMEA z założeniami strategii WT można stwierdzić wiele punktów spójnych. Niektóre z podejmowanych działań mogą wyeliminować lub ograni-
czyć problemy stwierdzone jako wady/błędy usługi edukacyjnej WT. Do takich działań należą te, które dotyczą pośrednio systemu motywacyjnego pracowni- ków i studentów, rozszerzania możliwości współpracy z praktyką gospodarczą, uatrakcyjnienia oferty dydaktycznej o nowe przedmioty i możliwości. W opinii autorek brakuje jednak w strategii WT działań systemowych, które pozwoliłyby na wprowadzenie trwałych rozwiązań umożliwiających świadome zarządzanie pewnymi obszarami funkcjonowania WT. Przede wszystkim chodzi tu o wpro- wadzanie mechanizmów pozyskiwania informacji przy wykorzystaniu określo- nych metod, następnie podejmowanie analiz tych danych, prowadzących do wyciągania konkretnych wniosków będących podstawą do wprowadzenia dzia- łań doskonalących w ramach strategii WT. Przykładowo ważniejsze jest okre- ślenie, w jaki sposób będzie kształtowany program na danym kierunku (tzn.
jakie informacje i dane należy brać pod uwagę, jakie kryteria stanowią o atrak- cyjności tego programu, jakie są ograniczenia itp.), niż zwracanie uwagi na sam fakt opracowania takiego programu. Przy narzuconym mechanizmie tworzenia programu studiów zagwarantuje się, że zostaną wzięte pod uwagę aspekty uwzględniające stanowisko wszystkich stron zainteresowanych. Poza tym istot- ne jest, aby procedury czy rozwiązania, które funkcjonują już w ramach danej organizacji, były weryfikowane pod kątem ich realizacji i użyteczności, a także, w bardziej zaawansowanym stadium rozwoju – były skuteczne i efektywne.
Wpisanie takich praktyk w kanon zarządczy wydziału może skutkować lepszym zrozumieniem klienta, a co za tym idzie – zapewnieniem wysokiej jakości usług edukacyjnych oferowanych na WT.
Zakończenie
Zastosowanie metody FMEA w doskonaleniu usług edukacyjnych w szkolnic- twie wyższym może być skutecznym narzędziem wykorzystywanym do budo- wania i rozwoju strategii. Warunkiem jest jednak systematyczne i metodyczne podejście do tego zagadnienia. Należy traktować to narzędzie jako metodę pozy- skiwania danych od grup zainteresowanych i przełożenia na konkretne działania w organizacji. Planowanie jakości odbywa się w takich modelach bardziej racjo- nalnie i celowo. Ważne wydaje się to także z punktu widzenia konkurencyjności na rynku edukacyjnym. Tylko jednostki, które będą mogły przyciągnąć kandy- datów, będą liczącymi się ośrodkami kształcenia, mogącymi sprostać coraz większej konkurencji. Wprowadzanie innowacyjnych metod i narzędzi zarzą- dzania prowadzących do osiągania coraz lepszych rezultatów jest jednym z wie- lu kierunków umożliwiających podnoszenie atrakcyjności organizacji.
Bibliografia
Franceschini, F., Galetto, M., 2001, A New Approach for Evaluation of Risk Priorities of Failure Modes in FMEA, International Journal Of Production Research, vol. 39, no. 13, 2991–3002.
Geryk, M., 2007, Społeczna odpowiedzialność uczelni, Współczesne Zarządzanie, nr 4, s. 136–143.
McDermott, R., Mikulak, R., Beauregard, M., 2009, The basic of Fmea, 2 nd ed., Taylor
& Francis Group, LLC.
Newman, V., 1995, Problem Solving for Results, Gower Publishing Limited, England.
Popović, V., Vasić, B., Petrović, M., 2010, The Possibility for FMEA Method Improve- ment and Its Implementation into Bus Life Cycle, Strojniški vestnik – Journal of Me- chanical Engineering, vol. 56, no. 3, s. 179–185.
Wawak, T., 2004, Zastosowanie metody FMEA w zarządzaniu uczelnią, w: Sikora, T.
(red.), Narzędzia jakości w doskonaleniu i zarządzaniu jakością, Akademia Eko- nomiczna w Krakowie.
THE POSSIBILITY OF USING FMEA METHOD FOR THE IMPROVEMENT OF EDUCATIONAL SERVICES ON THE EXAMPLE OF THE DEPARTMENT OF COMMODITY SCIENCE AT THE POZNAN UNIVERSITY OF ECONOMICS
Summary: FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) is a method which relies on the analytical determination of cause - effect to identify defects, causes and effects of these faults. This allows to determine the level of criticality (risk) in order to focus on key issues. It is important to take an improvement action where the best results are expected.
FMEA tool is widely used around the world, especially in high-risk industries, such as the automotive, precision, and machinery industry. In the services sector this subject is relatively new and requires verification. This publication presents the results of studies on verification of the possible use of FMEA to improve educational services in higher education on the example of Commodity Science Department at the Poznan University of Economics.
