MODELE WSPÓŁPRACY DOSTAWCA – NABYWCA W ZAKRESIE ROZWIJANIA ZIELONYCH PRODUKTÓW

(1)

Studia Ekonomiczne. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach ISSN 2083-8611 Nr 267 · 2016

Grażyna Wieteska¹ Uniwersytet Łódzki Wydział Zarządzania Katedra Logistyki gwieteska@uni.lodz.pl

MODELE WSPÓŁPRACY DOSTAWCA – NABYWCA W ZAKRESIE ROZWIJANIA

ZIELONYCH PRODUKTÓW

Streszczenie: Celem artykułu jest próba identyfikacji modeli współpracy dostawca – nabywca i możliwości ich zastosowania w procesie rozwijania zielonych produktów.

W artykule wykorzystano metodę analizy źródeł wtórnych, na podstawie której sformu- łowano wnioski i wskazano kierunki przyszłych badań. Artykuł przyczynia się do wzbogacenia wiedzy w zakresie nauk o zarządzaniu, gdyż do tej pory w taki sposób nie ze- stawiono ze sobą zagadnienia modeli współpracy dostawca – nabywca z problematyką rozwijania zielonych produktów. Informuje także praktyków gospodarczych o możli- wych kierunkach kształtowania partnerstwa w tym zakresie oraz zasadach projektowania wyrobów przyjaznych środowisku. Praktyki prośrodowiskowe powinny być uwzględ- niane już na etapie generowania i selekcji pomysłów na nowe produkty. Jest to możliwe, zwłaszcza przy implementacji modelu współpracy ESI, czyli wczesnego angażowania dostawców w rozwój produktów.

Słowa kluczowe: współpraca dostawca – nabywca, proces rozwijania produktów, zielo- ny produkt.

Wprowadzenie

Jak podaje raport PricewaterhouseCoopers [2013, s. 10], jednym z czterech głównych globalnych trendów w zakresie zarządzania łańcuchami dostaw w ostat- nich latach jest doskonalenie jego elastyczności (ang. flexibility). Elastyczność łańcucha dostaw pozwala na odpowiadanie na niepewność popytu, zmiany w do-

1 Autorce przyznana została w 2015 r. nagroda Naukowej Fundacji Uniwersytetu Łódzkiego.

(2)

Grażyna Wieteska 176

stawach, a także rosnącą turbulencję otoczenia. W literaturze przedmiotu wyra- żana jest ona kilkunastoma wymiarami elastyczności (ang. flexibility dimensions) [Fantazy i in., 2009]. Dwa następujące wymiary bezpośrednio dotyczą górnego łańcucha dostaw: elastyczność relacji z dostawcami (ang. supplier relationship flexibility) oraz elastyczność w zakresie rozwijania produktów (ang. product development flexibility). Są one szczególnie ważne w dobie szybkiego tempa zmian technologicznych i presji na skracanie czasów cyklów łańcucha dostaw [Garber i Sarkar, 2007]. Christopher [2000] zalicza wspólne z dostawcami roz- wijanie produktów do praktyki łańcuchów dostaw agile.

W obliczu postępujących zmian klimatycznych, coraz bardziej restrykcyj- nych przepisów środowiskowych i powszechnie implementowanej koncepcji społecznej odpowiedzialności biznesu bardzo ważną cechą współcześnie rozwi- janych innowacji produktowych jest ich ekologiczność.

Artykuł koncentruje się na zagadnieniu włączania dostawców w projektowanie i komercjalizację produktów na rynku B2B. Problematyka ta nie została do tej pory opisana, zwłaszcza w kontekście celu artykułu. Jest nim bowiem próba identyfikacji modeli współpracy dostawca – nabywca i możliwości ich zastosowania w procesie rozwijania zielonych produktów.

W artykule wykorzystano metodę analizy źródeł wtórnych (ang. desk rese- arch). Analiza dokumentów zastanych objęła m.in. artykuły z ogólnopolskich czasopism naukowych oraz anglojęzyczne artykuły z naukowych baz czasopism EBSCO i Emerald, jak również pozycje książkowe i raporty (np. PwC).

1. Modele współpracy dostawca – nabywca w zakresie rozwijania produktów

Produkt rozwijany to nowy produkt wcześniej nieoferowany przez przed- siębiorstwo na niezmienionym rynku lub zmieniony produkt wcześniej oferowany przez przedsiębiorstwo na niezmienionym rynku.

Wymienia się następujące sytuacje pod względem nowości produktu [Olczak i Urbaniak, 2006, s. 151]:

− całkowicie nowe produkty (produkty innowacyjne, nowości w skali światowej),

− produkty udoskonalone (o wyższej jakości technicznej w porównaniu do wersji poprzedniej),

− produkty zmodyfikowane (o istotnie zmienionych parametrach technicznych),

(3)

Modele współpracy dostawca – nabywca... 177

− produkty pozornie zmodyfikowane (o niewielkich zmianach jakości technicznej, ale o zauważalnych zmianach np. estetycznych, jak kolor, opakowanie, nie- znaczna zmiana wagi).

Proces rozwijania nowego produktu składa się z następujących po sobie etapów, którymi są: generowanie pomysłów, selekcja pomysłów, wybór pomysłu, projektowanie produktu i komercjalizacja produktu [Michalski, 2003, s. 206].

Pierwszy etap oznacza zbieranie pomysłów i poszukiwanie idei nowych produktów. Selekcja pomysłów (ang. screening) polega na ich ocenie pod wie- loma aspektami, jak ekonomiczno-finansowy (np. analiza zwrotu, analiza zysku inwestycji ROI), możliwości wytworzenia, posiadane zasoby, potrzeby rynku, a także w ujęciu szerszym – czas, koszty i zyskowność projektu. Po podjęciu ostatecznej decyzji o wyborze koncepcji produktu następuje etap tworzenia projektu wyrobu. Opracowywana jest najbardziej odpowiednia specyfikacja, testuje się prototyp, a także produkuje serię próbną. Komercjalizacja to etap ostatni, podczas którego przygotowuje się strategię produktu i dochodzi do urynkowie- nia produktu.

Dostawca w procesie projektowania i wytwarzania produktów może pełnić różne role, wpływając tym samym na cechy produktu [Wynstra, Corswant i Wet- zels, 2010]. Nellore i Söderquist [2000] opracowali model portfolio relacji z dostawcami, który opisuje zagadnienie rozwijania produktu we współpracy do- stawca – nabywca. Nabywcą w tym modelu jest OEM (ang. Original Equipment Manufacturer), czyli przedsiębiorstwo sprzedające pod własną marką produkty wytworzone przez dostawcę. Autorzy zdefiniowali następujące rodzaje dostaw- ców w kontekście różnych modeli angażowania ich w rozwój produktu:

− dostawcy „partnerzy” (ang. partner suppliers) – zaangażowani w rozwój produktu od samego początku,

− dojrzali dostawcy (ang. mature suppliers) – dostawcy włączani w rozwój produktu na etapie, w którym wstępna specyfikacja została przez nabywcę opracowana,

− dostawcy „dzieci” (ang. child suppliers) – dostawcy otrzymujący gotową specyfikację,

− dostawca kontraktowy (ang. contractual supplier) – dostarczający nabywcy produkt ze swojej gotowej oferty.

Wyniki badań wskazują, że na wybór modelu współpracy dostawca – nabywca w zakresie rozwijania produktu wpływa rodzaj zakupu (rys. 1).

(4)

1

R Ź

j s

„ [

„

d D d

−

[ i p 178

Rys Źród

jest się

„wą [Kr

„wą

dost Dev dzia

− m

− w z

− g w

− b b

[Ha inte proj 8

s. 1.

dło: N

Sp naj nat ąski

alji ąski H taw velo alno mak whi z do grey wsp blac byw W andf egra jekt

Str Nello

pec jczę

om ie g ic, 1 ich Hand wca

opm ości kes ite b osta y bo póln ck wcy Włąc fiel acji

tów rony ore i

cyfik ęści miast gard 198 gar dfie – n ment ią d to p box awc ox – nie

box y og czen

d i z k w [W

y roz Söde

kac iej b t w dła”

83].

rdeł eld i naby t, N dost

prin x – n cam

– fo pro x – góln

nie Law kluc Wag

zwij erqu

cja bez

prz

” (a Fin ł” – i La ywc NPD

taw nt – nief mi sw

orm ojek pro nych do wso czow gner

ijają uist [2

kom ang zyp ang.

naln – do

aws ca w D).

wcy:

– br form wój maln kt, p ojek h w staw on,

wym r, 20

ące s 2000

mpo gaż padk

. bo ną staw son w za

Os

rak mal j pr na i prow

kt w wyty

wcó 200 mi 012

spec 0].

one owa ku r ottle spe wca [20 akre stat

zaa lna roje nte wad wyk yczn ów 07]

par 2].

cyfi

entó ania rozw ene ecyf a, n 007 esie tni

ang inte ekt,

gra dzą

kon nyc jes . Im rtne

Gr

ikac

ów a dr wija eck)

fika atom 7] w

e ro z n

ażo egra

acja ws nuje ch.

st m m sz eram

raży

cję p

nie rugi ania ) i k ację

mia wyró ozw

nich

owa acja

a z d spól e do

możl zyb mi, t

yna

prod

ekry iej s a ko kom ę ko

ast d óżn wijan

h c

ania a z

dost lne osta

liw ciej tym

Wi

dukt

ytyc stro omp mpo

omp dób

ili c nia n char

a do dos

taw dzi awc

e n j je m w

iete

tu

czn ony.

pon onen

pon br kr

czte now rakt

osta staw

wcam iała ca n

na k dna więk

ska

nych W nent

ntów nent

ryty ery wyc tery

awcy wca

mi, ania na p

każd ak p ksza

h (a spó tów w k tów yczn

nas ch p yzuj

y w ami,

do a roz

pod

dym pod a sz

ang ółpra w „d

kryt w „d nyc stęp prod je

w pr , pr

staw zwo dsta

m et dejm

ans g. n

aca dźw tycz dźw

ch – pują dukt się

roce rzed

wca ojow awie

tapi mie sa n

non- a z d wign zny wign – for ące

tów na

es N dsię

a i n we, e o

ie r się na p

-cri drug nie”

ych nie”

rma mo w (a

ajwi

NPD ębio

nab , otrzy

rozw dzi pow

itica gą s

” (an (str

” ge alni odel ang.

ięks

D, orstw byw

yma

wija iała wodz

al) stron

ng.

rate ener ie o le w

Ne szą

wo wca any

ania ania zen

roz ną p

lev egic ruje obie wsp ew P

od

kon kon ych

a pr a z z nie n

zwi poja vera czny e O

str półp Pro dpow

nsu nsu od

rodu zak now

ijan awi age)

ych EM rony prac oduc

wie

ultuj ltuj d na

ukt kres wyc

na ia ), h) M, y.

cy ct e-

je ją a-

tu u ch

(5)

a

„ n z s o z

R Ź

ś P t n r j b w l d k p

w r

−

− ang

„zer nad zna staw ona zie

Rys Źród

ści, Prze tu, c na z rzan jekt bezp wie leps duk klie przy

wyr rozw

− d

− w Za gażo ro”

d roz cze wcó a for gen

s. 2.

dło: O

W któ ede co m zred nia.

tow pie edzą

szej któw enta

ysz W różn wija dzie wsp

a kr owa [K zwo enia ów w

rma nero

Mi Opra

Wcze óry e ws

ma duk . W wani czn ą, a

j ja w um a, ty

łych W ba nion ania elen póln

ryty anie Koen

ojem a w

w r alne owa

iejsc cowa

esn ych szy szc kow Wpły ia, nego a wi akoś mo ym h d ada no a pr nie ne r

ycz e pa

n i i m s os rozw e an ania

ce fa anie

ne w źró ystki czeg wani

ywa det o d ięc ści żliw

sam dost

aniu nas roje się rozw

zny artn in., spec statn wój nga a i s

fazy wła

włąc ódłe im góln ie ró a też term dla

tak pro wia mym

aw.

u zr stęp ektó spe wija

M

czy neró 20 cyfi nich j pr

żow sele

FF sne n

czan em

nas ne óżn ż po min

kon kże

oduk im m g . real pują ów

ecy anie

Mod

ynn ów 04, ikac h la rodu wan ekcj

Z w na po

nie jes stęp zna noro ozy nują nsum

na ktu m sp gwa

lizo ące pro yfika

e sp dele

nik s na s.

cji p atac uktó nie d jono

w pr odsta

do st e puje acze odn ytyw ąc w

men dos u. W praw aran

owa m oduk

acją pecy

wsp

suk eta 6].

pro ch n

ów dos owa

oce awie

staw efek

e pr enie nych wnie wyb nta) stęp W ko

wnie ntuj

anym mode

któ ą pr yfik

półp

kces apie Eta oduk nab

(an staw ania

esie e Koe

wcó kt s

rzyś e w h ko

e na bór ) ro pie

ońc ejsz ąc

m p ele

w w rodu kacj

prac

su n e FF ap „ ktu biera

ng.

wcó a po

rozw en i i

ów syne

śpie w do

oszt a m na ozw

do cu a ze d odp

prze ws w b

ukt ji p

cy d

now FZ

„zer (ry a k Ea ów w

omy

woj in. [2

w r ergi esze obie

tów minim

ajlep wiąz

wie ang dop pow

ez A spół

ran tu/k prod

dost

wych (an ro”

ys. 2 onc rly w p ysłó

ju p 2004

rozw ii w enie e ko w, w mal psz zani edz gażo aso wied

Acc łpra nży kom dukt

tawc

h p ng.

pop 2). W cepc

Sup proc

ów.

prod 4].

wój we

e pr onku w tym

lizo zego ia.

zy d owa owa dnią

cen acy PC mpon

tu/k ca –

proj Fuz prz W z cja ppl ces

duktu

j pr wsp roce uro m p owa o (n

Pon dost anie anie ą ja

nture y do

: nen kom

– na

ekt zzy zedz zwi tzw lier

roz

u

rodu półp esu owan

proj anie np.

niew taw e do e sw akoś

e i osta

ntu, mpo

abyw

ów Fr za f iązk w. w

Inv zwij

ukt pra u roz

nia jekt e ry na waż wcy, osta woic ść t

Sta awc

onen wca

co ront form

ku z wcz volv jani

ów acy

zwi cza tow yzyk ajba ż o po awc ch p tech

anf ca –

ntu, ...

raz t En maln z ty zesn vem ia p

ge do ijan ase wani

ka b ardz opie ozw ców proc hnic

ford – n

, cz nd) ne r ym

neg ment

prod

ner staw nia

m.

ia, z błęd ziej era wala

w w cesó czn

d U naby

ęśc , cz rozp cor go w

t, E duk

ruje wca

now ES zak dów ni się na w ro ów ną i

Univ ywc

ciej zyli poc raz w włąc ESI) któw

e wi a – weg

I po kupu w w

ieza na a op zwi do ter

vers ca

uzn i na częc wię cza ). O w ju

iele na go p

ozw u i w w faz

awo a dz prac

ijan wy rmin

sity w

naje a et cie ększ ania Ozn uż w

e ko abyw

prod wala wyt zie odn ziel cow nie yma

now

[20 ram

17

e si tapi pra zeg a do

acz w fa

orzy wca duk a te twa pro nego leni wani pro aga woś

002 mac

9

ię ie ac go o- za

a-

y- a.

k- eż

a- o- o, iu ie o- ań

ść 2]

ch

(6)

− dzielenie się informacją na temat nowego produktu,

− dzielenie się cyklem życia produktu/komponentu,

− dzielenie się planem wprowadzania nowego produktu,

− wspólne rozwijanie planu wprowadzania nowego produktu.

Część modeli współpracy wskazywana jest jako dobre praktyki doskonalenia dostawców [Christopher, 2000; Zsidisin i Ellram, 2003; Giunipero i Eltantawy, 2004]. Mowa tu o praktykach realizowanych w ramach koncepcji rozwoju do- stawców (ang. Supplier Development). Ukierunkowane są one na poprawę jakości technicznej produktów oraz sprawności procesów, w tym procesu wprowadzania nowych produktów [Krause, 1997; Wagner, 2006].

Analiza literatury przedmiotu przeprowadzona przez autorkę pozwoliła na zidentyfikowanie kilkunastu modeli współpracy dostawca – nabywca w zakresie rozwijania produktów (rys. 3):

a) wczesne włączanie dostawców w rozwój produktów (ang. Early Supplier Involvement, ESI):

− włączanie dostawców na etapie generowania pomysłów,

− włączanie dostawców na etapie selekcji pomysłów,

− włączanie dostawców na etapie wyboru pomysłu,

b) włączanie dostawców na etapie projektowania produktu/rozwijania specyfi- kacji (ang. Early Design Collaboration/Supplier Product and Process Design Involvement/Sharing Specification Plan), wspólne projektowanie produktu (ang. Joint Product Development, JPD):

− firma konsultuje z dostawcami projekt – nieformalna kooperacja,

− firma i dostawca prowadzą wspólne działania w zakresie rozwijania projektu – formalna kooperacja,

− na podstawie ogólnych wymagań nabywcy dostawca rozwija projekt produktu,

− nabywca dostarcza dostawcy pełną specyfikację produktu,

− nabywca wybiera gotowy produkt z portfolio dostawcy,

c) dzielenie się planem komercjalizacji produktu (ang. Sharing New Product In- troduction Plan):

− plan komercjalizacji przygotowuje dostawca,

− plan komercjalizacji przygotowuje nabywca,

− wspólne rozwijanie planu wprowadzania nowego produktu (ang. Joint NPI Plan),

(7)

R d e f

g

s c

2

c g Rys d) w

C e) n w f) w

−

− g) w

−

są:

czan

2. R

cam go

s. 3.

wsp Com nab wej wsp

− w

− w wsp

−

− w

− d

− n M odp nia

Roz

Pa mi u

i w Wł półp mpo byw

j/zm półp wsp wsp wsp półp stra wąs dźw niek Możn pow dos

zwi

age uwz wym

łącz prac one wca mien

prac póln póln póln prac ateg skie wign

kry na z wied staw

ijan

ell, W zglę miar

zani ca w ent/P roz nion ca w ne r ne r ne r ca w gicz

e ga nia ytyc zau dzia wcó

nie

Wu ędni ru s

e do w ra /Pro

zwi nej w z rozw rozw rozw w z zny, ardł

, czny uważ alno ów w

pr

u i W

ili r spo

M

osta ama oduc ija

spe ależ wij wij wij ależ , ło,

y.

żyć ość w p

rod

Was ryzy ołec

Mod

awcó ach ct L dos ecy

żno ani ani ani żno

ć, że za proc

duk

sser yko zne

dele

ów h cał

Life staw yfika ości

e k e pr e pr ości

e gł utw ces

któw

rma o dla

ego wsp

w r łego Cy wcę acji i od om rod rod i od

łów worz

roz

w –

an [2

a w (an

półp

rozw o cy ycle ę w i pr d typ mpon dukt dukt d rod

wnym zen zwo

– zi

201 wym ng.

prac

wój yklu e, PL w za

rodu pu p nen tu f tu f dza

mi k nie s

oju p

elo

10]

miar Tr

cy d

pro u ż LC) akre uktu pro ntu,

fina fina aju z

kry spec

pro

one

w s ru e ripl

dost

duk yci ), esie u, oduk

alne alne zak

yteri cyfi oduk

pr

swo ekon e B

tawc

któw a/pr e im ktu:

go go kupu

iam fikac

któw

rak

oim nom Bott

ca –

w rod mpl :

dos dos u:

mi po cji p w, a

ktyk

m mo micz tom

– na

dukt lem

star star

odz pro a ta

ki

ode zne m Li

abyw

tu k ment

rcza rcza

ziału oduk akże

elu p ego,

ine, wca

kom tacj

aneg aneg

u w ktu, e pr

por , wy

, TB ...

mpon ji p

go p go p

wyże , jak rzed

rtfol ymi BL

nen prze

prze prze

ej o k ró dmi

lio iaru

) z ntu ez d

ez d ez n

opis ówn iot w

rela u śr zrów

(an dos

dos nab

sany nież wsp

acji rodo wno

ng. S staw

taw byw

ych ż et półp

i z d owi owa

Sha wcę

wcę, wcę,

mo tap prac

dost isko ażon

18

arin no

,

ode włą cy.

taw owe neg

1

ng o-

li ą-

w- e- go

(8)

rozwoju łańcucha dostaw (ang. Sustainable Supply Chain Management, SSCM).

Ich badanie wykazało, że część liderów zarządza relacjami z dostawcami pro- duktów „dźwignie” w podobny sposób, jak relacjami z dostawcami produktów strategicznych. Dobra „dźwignie” podzielone zostały w modelu na trzy grupy:

standardowe (ang. true commodity), strategiczne (ang. strategic commodity) i pośrednie (ang. transitional commodity). Zidentyfikowano, że dla pierwszej i drugiej grupy dóbr ryzyko jest wysokie dla jednego wymiaru TBL, a dla trze- ciej – przynajmniej dla jednego wymiaru.

Przedsiębiorstwa implementują różnorodne zielone praktyki ukierunkowane na doskonalenie produktów w kontekście redukowania ryzyka dla TBL (tabela 1).

Podzielić je można na praktyki realizowane w relacjach z dostawcami, w relacjach z klientami oraz w pojedynczym przedsiębiorstwie.

Tabela 1. Wybrane praktyki ukierunkowane na rozwijanie zielonych produktów Obszar implementacji

zielonej praktyki Praktyka

Relacje z dostawcami

Kooperacja z dostawcami w zakresie realizowania ekologicznych celów, np. ocena dostawców pierwszego i drugiego szczebla z wykorzystaniem zielonych kryteriów (np. zużycie surowców, zarządzanie odpadami, efektywność energetyczna), dostarczanie dostawcom prośrodowiskowych specyfikacji produktowych, rozwijanie zielonych dostawców (np. szkolenie ich pracowników, redukowanie negatywnego wpływu na środowisko ich procesów).

Relacje z klientami

Kooperacja z klientami w zakresie rozwijania przyjaznych środowiskowo projektów wyrobów, prośrodowiskowych opakowań, czystszej produkcji (ang. cleaner production), bezpiecznego transportu, logistyki zwrotnej.

Pojedyncze przedsiębiorstwo

Projektowanie przyjaznych dla środowiska wyrobów i procesów ich wytwarzania oraz dystrybucji; ekoetykietowanie, stosowanie recyklingu, powtórnego wykorzystania surowców (ang. reuse) i powtórnego wykorzystania do produkcji części zużytych produktów (ang. remanufacturing), realizowanie programów prewencyjnych, ewaluacja wpływu procesów na środowisko naturalne, wdrożenie systemu zarządzania środowiskowego zgodnego z normą ISO 14001.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Zhu, Sarkis i Laic [2012]; Diabat, Khodaverdi i Olfat [2013].

Pierwszy obszar praktyk koncentruje się głównie na procesie zakupów i do- skonaleniu produktów oraz procesów dostawców. Obszar relacji z klientami dotyczy zwłaszcza wspólnego z odbiorcami rozwijania zielonych projektów produktów i opakowań, a także organizowania logistyki zwrotnej. Obszar pojedynczego przedsiębiorstwa z kolei obejmuje cały wewnętrzny łańcuch dostaw i realizację wyrobu zgodnie z zasadami norm środowiskowych.

Współcześnie etap projektowania wyrobów przyjaznych środowisku (ang. De- sign for Environment, DfE, eco-design) stanowi kluczową kwestię dla inżynie- rów i menedżerów łańcuchów dostaw (tabela 2). Podstawą DfE jest odpowiednia

(9)

selekcja materiałów, projektowanie ukierunkowane na zieloną logistykę, czyst- szą produkcję oraz przyjazną środowiskowo eksploatację wyrobów.

Skuteczna realizacja każdej z wymienionych zasad projektowania wyrobów przyjaznych środowisku wymaga utworzenia odpowiedniej bazy dostawców z wykorzystaniem szczegółowej oceny partnerów, a także implementacji programów prośrodowiskowego doskonalenia partnerów gospodarczych. Zasady te w dużej mierze znajdują odzwierciedlenie w ocenie cyklu życia produktu (ang. Life Cycle Assessment).

Tabela 2. Zasady projektowania wyrobów przyjaznych środowisku Zasada

ekoprojektowania Stosowanie zasady

Selekcja materiałów do produkcji

– unikanie niebezpiecznych materiałów;

– używanie przyjaznych środowiskowo materiałów;

– używanie alternatywnych materiałów zamiast tych, które szkodzą środowisku i społeczeństwu;

– używanie materiałów, które można poddać recyklingowi Projektowanie

ukierunkowane na zieloną logistykę

– projektowanie komponentów, które są łatwe do identyfikacji i demontażu do recyklingu, co w konsekwencji ułatwia i skraca czas demontażu;

– minimalizacja wielkości i wagi produktów po to, by ich logistyka wymagała mniejszego zużycia energii, a tym samym pozwalała na redukcję kosztów transportu;

– zmniejszenie potrzeb materiałowych;

– zmniejszenie potrzeb na opakowania;

– projektowanie zamkniętego procesu logistyki zwrotnej produktów Projektowanie

ukierunkowane na czystszą produkcję

– używanie materiałów i technik produkcyjnych, które wymagają zużycia mniejszej ilości energii i wody;

– użycie czystszej technologii, by unikać w produkcji niebezpiecznych substancji;

– projektowanie technik czystszej produkcji dla nowych produktów

Projektowanie ukierunkowane na przyjazną środowiskowo eksploatację wyrobów

– projektowanie solidnych produktów, by unikać marnotrawstwa;

– projektowanie produktów, które zużywają podczas ich użycia mniej energii i wody

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Grant, Trautrims i Wong [2015, s. 103-104].

LCA to technika, która służy do identyfikacji wpływu produktu na środowi- sko naturalne w całym okresie jego życia, czyli w tzw. okresie from cradle to grave [ISO 14040]. Wpływ ten dotyczy dwóch kluczowych obszarów. Z jednej strony ocenia się zużycie surowców naturalnych do wytwarzania i dystrybuowa- nia określonego produktu, a z drugiej strony negatywne oddziaływanie na skutek generowania w tych procesach szkodliwych emisji do środowiska.

(10)

3. Modele współpracy dostawca – nabywca w zakresie rozwijania zielonych produktów a możliwości implementacji

prośrodowiskowych praktyk

Generując pomysły na nowe, konkurencyjne produkty, należy dziś uwzględ- niać nie tylko aspekty ekonomiczne, ale także społeczne i środowiskowe. Scree- ning pomysłów oraz ostateczny wybór idei produktu powinny opierać się na znaczącej wadze zielonych kryteriów. Rozpatrując różnorodność opisanych po- wyżej prośrodowiskowych praktyk, można stwierdzić, że rozwijanie zielonych produktów powinno rozpoczynać się już na etapie generowania i wybierania pomysłów. Dlatego za właściwe uznać należy implementowanie zwłaszcza modelu współpracy ESI wczesnego włączania dostawców w rozwój produktu. Dzięki niemu rozsądne poszukiwanie nowych idei zielonych produktów uwzględni koncepcje i możliwości większej liczby uczestników łańcucha dostaw, pozwala- jąc tym samym na efektywniejsze wytworzenie wartości dla świadomego ekolo- gicznie klienta.

Mając na uwadze skuteczne realizowanie zasad projektowania wyrobów przyjaznych środowisku, należy podkreślić rolę oceny wstępnej i okresowej do- stawców, uwzględniającej kryteria środowiskowe (np. certyfikaty środowiskowe, odległość od nabywcy). Pozwoli ona na przemyślane (re)konfigurowanie społecz- nie i środowiskowo odpowiedzialnych łańcuchów dostaw. W przypadku wybierania gotowego produktu z portfolio dostawcy dobrą praktyką jest zdecydowanie się na zakup dobra, dla którego ocena cyklu życia została przeprowadzona, a jej wyniki są zadowalające.

Ponieważ zarówno dostawca, jak i nabywca bezpośrednio determinują ja- kość techniczną wyrobów, a tym samym są odpowiedzialni za realizowanie pro- cesów ich wytwarzania i dostarczania, model wspólnego projektowania produktu wydaje się najbardziej optymalnym modelem z punktu widzenia osiągania środowiskowych celów łańcucha dostaw. Jeśli jedna ze stron rozwija specyfika- cję na bazie ogólnych wytycznych strony drugiej, dobrą praktyką będzie ciągłe komunikowanie się w zakresie implementowania zasad prośrodowiskowych.

Etap komercjalizacji produktu nie powinien stanowić etapu ostatniego, na którym uwzględniane są aspekty środowiskowe. Zrównoważone zarządzanie łańcuchem dostaw uwzględniać powinno współpracę ogniw w ramach całego cyklu życia produktu PLC, czyli od momentu wprowadzenia go na rynek, po- przez fazę wzrostu, dojrzałości, aż do fazy spadku i schodzenia produktu z rynku. Każda faza bowiem wiąże się ze zmianami w łańcuchu dostaw. Oznaczają one zwiększanie lub zmniejszanie zdolności produkcyjnych/dystrybucyjnych,

(11)

a w konsekwencji włączanie w łańcuch dostaw, a niekiedy eliminowanie z łań- cucha dostaw niektórych ogniw.

Raport z badań, opublikowany przez General Electric pod nazwą Global Innovation Barometer 2014 – Insight on Disruption, Collaboration and the Future of Work informuje, że przedsiębiorstwa coraz chętniej współpracują ze sobą w za- kresie badań i rozwoju oraz produkcji, przedkładając tym samym potencjalne rezultaty płynące ze współpracy nad negatywne skutki zagrożeń dotyczących ochrony własności intelektualnej [Harary i Pulizzi, 2015]. Dziesięć firm, które w 2014 r. poniosły najwięcej wydatków na B+R, funkcjonuje w następujących branżach: motoryzacyjnej, elektronicznej, IT i medycznej [Jaruzelski, Staack i Goehle, 2014, s. 5]. Autorzy książki The Purchasing Machine wskazują ESI jako jedną z najlepszych praktyk zarządzania łańcuchem dostaw realizowaną przez czołowe firmy właśnie z tych branż: Chrysler Corporation, Honda, Harley- -Davidson Motor Company, Toyota, Lexmark [Nelson, Moody i Stegner, 2001, s. 60]. To właśnie firmy z branży motoryzacyjnej bardzo silnie manifestują rozwijanie zielonych produktów w swoich raportach CSR i na swoich stronach in- ternetowych.

Dużym wyzwaniem dla przedsiębiorstw, zwłaszcza doświadczonych korpo- racji międzynarodowych, jest poprawa funkcjonowania procesów dostawców w kontekście zmniejszania ich negatywnego wpływu na środowisko. Doskona- lenie powinno być manifestowane nie tylko prowadzeniem audytów środowi- skowych drugiej strony, ale także realizowaniem prośrodowiskowych programów rozwoju dostawców, obejmujących szkolenia pracowników czy implementowanie w procesy partnera narzędzi doskonalenia operacyjnego, np. 5S, kaizen, TPM.

Tego typu praktyki mają szczególne znaczenie, kiedy to dostawca jest odpowie- dzialny za wytworzenie produktu na podstawie gotowej specyfikacji otrzymanej od nabywcy. Taka sytuacja ma często miejsce w przypadku zaopatrywania się w krajach rozwijających się (ang. low cost country sourcing).

Podsumowanie

Problematyka rozwijania zielonych produktów w relacjach dostawca – nabywca jest z pewnością wielopłaszczyznowa. Obejmuje złożone zagadnienia, które zostały w artykule jedynie zasygnalizowane. Zanalizowanie ich w sposób wyczerpujący wymaga przeprowadzenia badań empirycznych (ankietowych oraz wywiadów wśród np. menedżerów ds. zakupów, pracowników działów B+R), które pozwoliłyby na odpowiedź na m.in. takie nurtujące pytania badaw-

(12)

cze jak: które modele współpracy są najbardziej skuteczne w przypadku rozwijania produktów zielonych, które zielone praktyki są przez partnerów z różnych branż stosowane najczęściej, z jakich metod należy korzystać, rozwijając zielone produkty z dostawcami (np. DMADV, FMEA), jakie kryteria wyboru stosować wobec dostawców, z którymi rozwija się produkty zielone, jaką rolę odgrywają:

zaangażowanie, zaufanie i zależności dla procesu rozwijania produktów we współ- pracy dostawca – nabywca oraz jakie bariery podczas tej współpracy pojawiają się i jak najlepiej je przezwyciężać.

Mimo że artykuł bazuje głównie na źródłach wtórnych, jego rezultaty mogą wspierać praktyki biznesowe w obszarze decydowania o kierunkach budowania relacji z dostawcami. Artykuł przyczynia się też do wzbogacenia wiedzy w zakresie nauk o zarządzaniu. Zestawienie ze sobą zagadnienia modeli współpracy dostawca – nabywca z problematyką rozwijania zielonych produktów stanowi bowiem oryginalny punkt wyjścia do dalszych rozważań.

Literatura

Christopher M. (2000), The Agile Supply Chain: Competing in Volatile Markets, „Indu- strial Marketing Management”, Vol. 29, No. 1.

Diabat A., Khodaverdi R., Olfat L. (2013), An Exploration of Green Supply Chain Practices and Performances in an Automotive Industry, „International Journal of Advanced Manufacturing Technology”, Vol. 68, No. 1-4.

Fantazy K.A., Kumar V., Kumar U. (2009), An Empirical Study of the Relationships among Strategy, Flexibility, and Performance in the Supply Chain Context, „Supply Chain Management: An International Journal”, Vol. 14, No. 3.

Garber R., Sarkar S. (2007), Want a More Flexible Supply Chain?, „Supply Chain Ma- nagement Review”, January/February.

Grant D.B., Trautrims A., Wong Ch.Y. (2015), Sustainable Logistics and Supply Chain Management, Kogan Page.

Handfield R.B., Lawson B. (2007), Integrating Suppliers into New Product Deve- lopment, „Research-Technology Management”, Vol. 50, No. 5.

Harary A., Pulizzi U. (2014), Global Innovation Barometer 2014 – Insight on Disruption, Collaboration and the Future of Work, General Electric, June, http://www.gereports.com/

innovation-barometer-2014/ (dostęp: 15.01.2015).

PN-EN ISO 14040:2000 (2000), Zarządzanie środowiskowe – Ocena cyklu życia – Zasady i struktura, Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa.

Jaruzelski B., Staack V., Goehle B. (2014), Proven Paths to Innovation Success, „Strategy

& Business Magazine”, PwC Strategy & Inc, No. 77.

(13)

Koen P.A., Ajamian G.M., Boyce S., Clamen A., Fisher E., Fountoulakis S., Johnson A., Puri P., Seibert R. (2004), Fuzzy Front End: Effective Methods, Tools, and Tech- niques [w:] P. Belliveau, A. Griffin, S. Somermeyer (eds.) , The PDMA ToolBook 1 for New Product Development, John Wiley & Sons.

Kraljic P. (1983), Purchasing Must Become Supply Management, „Harvard Business Review”, September/October, Vol. 61, No. 5.

Krause D.R., (1997), Critical Elements of Supplier Development the Buying-firm Per- spective, „European Journal of Purchasing & Supply Management”, Vol. 3, No. 1.

Lee H.L. (2002), Aligning Supply Chain Strategies with Product Uncertainties, „Cali- fornia Management Review”, Vol. 44, No. 3.

Michalski E. (2003), Marketing, WN PWN, Warszawa.

Nellore R., Söderquist K. (2000), Portfolio Approaches to Procurement: Analyzing the Missing Link to Specifications, „Long Range Planning”, April, Vol. 33, No. 2.

Nelson R.D., Moody P.E., Stegner J. (2001), The Purchasing Machine, How the Top Ten Companies Use Best Practices to Manage their Supply Chains, The Free Press.

Olczak A., Urbaniak M. (2006), Marketing B2B w praktyce gospodarczej, Difin.

Pagell M., Wu Z., Wasserman M.E. (2010), Thinking Differently about Purchasing Port- folios: An Assessment of Sustainable Sourcing, „Journal of Supply Chain Manage- ment”, Vol. 46, No. 1.

PricewaterhouseCoopers (2013), Global Supply Chain Survey, Next-Generation Supply Chains: Efficient, Fast and Tailored.

Wagner S. (2006), Supplier Development Practices: An Exploratory Study, „European Journal of Marketing”, Vol. 40, Iss. 5/6.

Wagner S.M., (2012), Tapping Supplier Innovation, „Journal of Supply Chain Manage- ment”, Vol. 48, No. 2.

Wynstra F., Corswant F., Wetzels M. (2010), In Chains? An Empirical Study of Antece- dents of Supplier Product Development Activity in the Automotive Industry, „Jour- nal of Product Innovation Management”, September 2010, Vol. 27, No. 5.

Zhu Q., Sarkis J., Laic Kee-hung (2012), Examining the Effects of Green Supply Chain Management Practices and Their Mediations on Performance Improvements, „In- ternational Journal of Production Research”, Vol. 50, No. 5, 1.

SUPPLIER-PURCHASER MODELS OF COOPERATION ON GREEN PRODUCT DEVELOPMENT

Summary: The article attempts to identify models of supplier-purchaser cooperation and their role in the process of developing green products. The article uses the desk research method. On the base of the literature analysis, the conclusions were drawn and the directions for future research were pointed out. The paper contributes to the enrichment of knowledge in the field of management science, since so far supplier-purchaser coopera-

(14)

tion models have not been combined with the issue of green product development. It also provides the business practitioners with the information about the possible directions of partnership enhancement in the field of product development and with the principles of environmentally-friendly product design. Pro-environmental practices should be taken into consideration already at the stage of generating and selecting ideas for green products. Therefore, a key model is a model of cooperation ESI, which is the early involvement of suppliers in product development.

Keywords: supplier-purchaser cooperation, product development process, green product.