STU D IA S O C JO LO G IC Z N E 1992, 1-2 (124-125) PL ISSN 0039 3371
K rzysztof Konecki
U n iw ersy tet Ł ó d zk i
CZAS PRACY I JEGO ZNACZENIE W PRZEDSIĘBIORSTWIE JAPOŃSKIM
S aigetsu h ito o m a ta z u (T im e a n d tide w ait fo r n o m an )
Wstęp
Długość czasu pracy w przedsiębiorstwach japońskich od dawna fascynuje i zadziwia społeczeństwa zachodnie. Powszechnie wiadomo, że Japończycy znacznie dłużej pracują bądź przebywają w zakładzie pracy niż pracownicy w Europie lub USA (rys. 1).
(godz.
44 43 42 41 40 39 38 37 36
30 tyg-)
W ielka Bryt.
. * '
• /✓ —
/ v Francja
" ' j
U S A -
x · "■ /
. ■ * v ; r n .
RFN
• 38.8 38.4
35.6
78 80 85
R ys. 1. T ren d y zm ian czasu p ra c y w przem yśle p rzetw ó rczy m (1978-1988)*
Tylko pracow nicy produkcyjni. Źródło: Bank o f Japan, C om parative International Statistics, 1989.
W edług b a d a ń . porównawczych przeprowadzonych przez Związek Zawodowy Przemysłu Japońskiego, japońscy robotnicy w latach 1989-1990 wykorzystali 13,5 dnia urlopu, amerykańscy - 19,5 dnia, brytyjscy - 25,3 dnia, zachodnioniemieccy
188 K R Z Y SZ T O F K O N EC K I
- 39,4 dnia. Również japońscy robotnicy mieli najkrótszy opłacony urlop, tj. 20 dni; niemieccy robotnicy mieli rocznie 30 dni opłaconego urlopu, brytyjscy 28 dni, a am erykańscy 25 dni.
Japońscy robotnicy spędzali średnio w pracy 11 godz. i 15 m in., 2 godz. i 39 min. dłużej niż robotnicy niemieccy („Asahi Evening News” , 31.08.90).
Zachodni ekonomiści często twierdzą, że długi czas pracy w Japonii jest równoznaczny z japońskim ,,eksportem bezrobocia” (exportation o f unemployment) do innych krajów. Twierdzi się również, że długi czas pracy w Japonii jest podstaw ą problem ów japońskiej wymiany handlowej z zagranicą (Takuda, 1991). Zrozumienie podłoża społecznego i kulturowego długiego czasu pracy w Japonii ułatwiałoby z pewnością kom unikację pomiędzy biznesem japońskim i zagranicznym.
W Japonii uważa się, że długi czas pracy może być niekiedy przyczyną wyczerpującego przepracow ania, a w konsekwencji śmierci (tzn. karoshi).
Długość czasu pracy w Japonii próbuje się często tłumaczyć przez odwołanie do tradycji i kultury społeczeństwa japońskiego lub do systemowych elementów organizacyjnych przedsiębiorstw. Kulturowe podłoże m iałoby wymuszać pełne po
święcenie pracow nika japońskiego dla przedsiębiorstwa poprzez analogię do pełnego poświęcenia się chłopa japońskiego dla swego pana i obrońcy - „sam uraja” lub
„daim yo” (pana feudalnego) w dawnej Japonii (por. Hayashi, 1988). Systemowe aspekty organizacyjne odnosiłyby się do stylu zarządzania, kładącego duży nacisk na stosunki międzyludzkie i m orale pracownicze (Alston, 1986) oraz tworzenie z japońskiego przedsiębiorstwa społeczności typu Gemeinschąft (Tsuda, 1990).
H arm onijne i przyjazne relacje pomiędzy pracownikam i oraz wysokie m orale pracownicze miałyby wpływać na chęć pracy w godzinach nadliczbowych bądź w dni form alnie wolne od pracy. Prośba kierownika o pracę w tym czasie jest przyjm owana ze zrozumieniem i najczęściej z pozytywnym odzewem. Ponadto pracownicy z własnej woli i inicjatywy chcą pracow ać dłużej niż powinni to robić z form alnego pu nktu widzenia. Silna więź społeczna wewnątrz grupy m iałaby tutaj wywoływać postawy konform istyczne, związane z powszechną akceptacją długiego bądź przedłużonego czasu pracy.
Wszystkie te wyjaśnienia wydają się być poprate silną argum entacją empiryczną, historyczną i antropologiczną. M ogą się one też wzajemnie uzupełniać. W artykule tym zostanie przedstawiony jeszcze jeden argum ent (lub inne argum enty), który może być pom ocny w zrozum ieniu stosunku japońskich pracow ników do czasu pracy. Chciałbym tu przedstawić, opierając się na badaniach terenowych, typy interpretacji, za pom ocą których japońscy pracownicy odnoszą się do czasu pracy, a także działania, które są pewną form ą interpretacji czasu pracy.
Tradycja kulturow a może być zachow ana przez „zestalenie” , które oznacza zobiektywizowanie jakichś doświadczeń w postaci systemów znakowych np. języka (Berger, Luckm ann, 1983, s. 115-116). Pewne typy interpretacji czasu pracy w społeczeństwie istnieją w systemie wiedzy potocznej. Jednostka tworząc swoje definicje sytuacji korzysta z tego systemu wiedzy również w objaśnieniach czasu pracy.
Pomocne będzie tu również wyjaśnienie ogólnej interpretacji czasu (typu idealnego tej interpretacji) jak o kategorii antropologicznej w kulturze społeczeństwa jap o ń s
kiego. Wiedza dotycząca tej interpretacji czasu jest przeform ułow ana i przekazywana w postaci „wiedzy o charakterze przepisu” , tzn. jak działać, pracow ać itp., w procesach socjalizacji pierwotnej i wtórnej. Jednostka w potocznym świecie życia
C ZA S PR A C Y I JEG O Z N A C Z E N IE W P R ZED SIĘB IO R ST W IE JA PO Ń SK IM 189
codziennego używa tej wiedzy w samym działaniu w zależności od sytuacji i kontekstów interakcyjnych. Typ interpretacji czasu pracy, aczkolwiek najczęściej jest zakorzeniony w określonym społecznie zasobie wiedzy, to jednak jednostka
dokonuje wyboru, by ujawnić indywidualnie typową interpretację czasu pracy., Czas, m imo że jest m.in. kategorią fizyczn ą (należy do zasobu wiedzy zwanej fizyką), w określonych kontekstach interakcyjnych i społecznych zostaje pozbawiony swej scjentystycznej i formalnej treści, bowiem istnieje pewien odrębny zasób wiedzy (wiedzy potocznej), umożliwiający odm ienne typifikacje i interpretacje tej samej kategorii językowej. Ponadto jednostka często sam a ad hoc może wymyśleć określoną interpretację m ającą luźny bądź żaden związek z społecznymi zasobam i wiedzy.
Głównie będę się opierał na analizach jakościowych danych empirycznych uzyskanych z dwóch przedsiębiorstw, w których przeprowadziłem obserwację uczestniczącą. Pierwszym było przedsiębiorstwo rodzinne Shi w Osace, mieście liczącym 2 min 535 tys. mieszkańców. W przedsiębiorstwie tym było zatrudnionych około 30 pracowników. Należało ono do dużego koncernu K okuyo, zajmującego się m.in. produkcją i zakładaniem sprzętu wyposażenia wewnętrznego głównie w biurach i przedsiębiorstwach. Shi specjalizuje się w pracy stolarskiej, polegającej na m ontow aniu biurek, szaf, okien, stołów itp. w różnego rodzaju biurach i budynkach administracyjnych. Obserwację uczestniczącą prow adzono od 4.03.1990 do 31.03.1990 r.
Innym przedsiębiorstwem, w którym przeprow adzono obserwację uczestniczącą, był zakład M aekaw a (dalej - M .), produkujący kom presory do chłodni i zamrażalni przemysłowych oraz okrętowych, a także pom py do wytwarzania wysokiej tem peratury. M aekaw a jest również przedsiębiorstwem rodzinnym z tym, że zdecy
dowanie większym niż dwa poprzednie, liczy 1500 pracowników. Posiada dość specyficzną strukturę organizacyjną z wieloma filiami. Filie są pogrupow ane w tzw.
bloki (zespoły filii), których jest trzynaście, w tym trzy za granicą. K ażdy blok posiada kilka niezależnych prawnie filii (średnio pięć spółek akcyjnych), które powiązane są więzią produkcyjną. Badania terenowe (6.08.1990—7.09.1990) zostały przeprow adzone w bloku produkcyjnym w filii zwanej M aekaw a Seisakujo Seizo (M aekawa - F abryka Produkcji K om presorów).
Przeprow adzono też wiele wywiadów z pracow nikam i innych przedsiębiorstw, które zostały wykorzystane w analizach problem u czasu pracy.
Fizyczny czas pracy
W fabryce M. form alnie określony czas pracy (jest to czas fizyczny, mierzony zegarem) rozpoczyna się o godz. 8, a kończy o godz. 17. Czas pracy podlega formalnej kontroli. Pracownicy rano i po zakończeniu pracy przy wejściu do szatni odbijają kartę zegarową. O godz. 8 są już w zakładzie wszyscy pracownicy.
Punktualność jest niezwykle ważnym elementem zachow ań pracowniczych w M.
Jeden z m łodych pracow ników przychodził do pracy punktualnie, tj. o godz. 8, choć zawsze później niż pozostali pracownicy. Lider grupy, a także koledzy strofowali go wielokrotnie za pom ocą żartów. Pracownik ten naruszał jeden ze zwyczajów grupy, tj. zwyczaj wcześniejszego przychodzenia do pracy. K ontrola czasu pracy m a więc też swój wymiar nieformalny.
190 K R ZY SZ TO F K O N EC K I
O bserwow ana przez badacza grupa pracownicza zbierała się w k anto rk u lidera zespołu (chimu rida). Od godz. 8 do 8.10 odbyw ała się rozm owa na luźne tem aty, trochę żartów , opowieści o życiu prywatnym itp. O godz. 8.10 syrena obwieszczała poranny apel. Wszyscy wstawali z taboretów i na stojąco wysłuchiwali kom unikatów od lidera zespołu lub grupy oraz wymieniali swoje uwagi. O koło godz. 8.20 apel kończył się hasłem dnia i odzewem na dane hasło ( Yoshi). Po apelu wszyscy rozchodzili się do swoich maszyn i zajęć. O godz. 10 była przerwa na śniadanie trw ająca 10 min. Przerwa obiadow a, obwieszczana syreną, trw ała od godz. 12 do 13. O godz. 12.55 pierwsza syrena obwieszczała zakończenie przerwy obiadowej.
Pracownicy zjawiali się w k an to rk u lidera zespołu, gotowi do rozpoczęcia pracy 0 godz. 13, kiedy to ponownie rozlegała się syreną fabryczna obwieszczająca definitywne zakończenie przerwy. O 15 była przerwa poobiednia (kolii taimu), trw ająca 10 min. Zakończenie pracy o godz. 17. Jeśli tego dnia pracow ano w godzinach nadliczbowych, to o 17 m iała miejsce następna przerwa trw ająca 10 min.
Pracownicy produkcyjni mieli zaplanowany, regularny czas pracy w godzinach nadliczbowych. W godzinach nadliczbowych pracuje się w poniedziałki, środy i piątki. Czas pracy trwa wówczas do godz. 19. Za pracę w nadgodzinach robotnicy są opłacani (25% dniówki za pracę od godz. 17 do 19), natom iast ich zwierzchnicy nie otrzym ują zapłaty. System pracy w godzinach nadliczbowych jest przemienny.
Gdy pracuje linia produkcyjna, nie pracuje linia m ontażow a lub linia śrub itp.
Praca danego zespołu jest uzależniona od zapotrzebow ania innych zespołów na dane części lub od możliwości produkcyjnych danego zespołu.
Oprócz formalnie zaplanowanego czasu pracy istnieje również „pozaform alny czas pracy” , który nie jest określony przepisami ani też nie planuje się go z góry.
Pozaform alny czas pracy dotyczyłby tutaj pracy wykonywanej po godz. 17 lub 19, tj. poza form alnym czasem pracy. Pracownicy pracują wówczas lub przebywają w zakładzie z własnej woli albo na prośbę zwierzchników. Użyłem słowa „prze
bywają” , bowiem czasami zdarza się, że nie m a żadnej pracy do w ykonania, a mimo to pracownicy (szczególnie umysłowi - salarimań) pozostają w zakładzie do m om entu, gdy np. ich zwierzchnik opuści zakład lub gdy sami zdecydują o wyjściu z zakładu. Nie zauważyłem, by prośba kierownika o pracę w nadgodzinach została kiedykolwiek odrzucona. P onadto kierownicy zwykle pracują dłużej. Jeśli pracownicy nie są opłacani za pracę w godzinach nadliczbowych, pracę tę nazywają
„darm owym i nadgodzinam i” (sabisu zangyo; jeden z pracow ników zakładu Hitachi powiedział mi, że w ciągu miesiąca wykonuje 30 takich godzin).
Praca w nie zaplanowanych nadgodzinach jest czasami skutkiem sytuacji awaryjnej. G dy na linii produkcyjnej (recipro) zepsuły się maszyny, linia m ontażow a była zagrożona postojem, gdyż kończyły się zapasy wytworzonych wcześniej elementów kom presora, personel zdecydował, że linia produkcyjna pow inna tego dnia pracow ać do godz. 21, w sumie 13 godzin jednego dnia.
Czas pracy w godzinach nadliczbowych podlega również kontroli formalnej. Np.
przed godz. 19 pracownicy przychodzą do biura lidera zespołu i piszą notatkę o w ykonaniu lub niew ykonaniu planu na dany dzień. Charakterystyczne jest tutaj to, że czas pracy jest m ierzony przez jego efektywne wykorzystanie przez pracownika.
Fizyczny czas pracy m a o tyle znaczenie, o ile pracow nik jest w stanie w danym czasie wykonać zadanie. „Czas pracy nie jest dla japońskiego pracow nika problemem.
Najważniejsze jest wykonanie zadania” - stwierdził jeden z pracow ników Hitachi
CZAS PR A C Y I JE G O Z N A C Z E N IE W P R ZED SIĘB IO R ST W IE JA PO Ń SK IM 191
(praca w M ., Shi i H itachi nie jest pracą akordow ą). Fizyczny czas pracy istnieje tutaj na marginesie realnego czasu pracy, który wypełniony jest efektywnymi czynnościami pracy, prowadzącym i do zakończenia danego zadania. Kontrola czasu pracy jest więc elementem kontroli procesu produkcyjnego oraz kontroli zachowań pracowniczych1.
W przedsiębiorstwie Shi pracownicy mieli zwykle zebranie (odpowiednik chorej) po w ykonaniu pracy (około godz. 19), omawiali na nim pracę wykonywaną w danym dniu i przygotowywali pracę na dzień następny. Nie traktow ali czasu tych zebrań jak o nadgodzin, chociaż był to nieodzowny element ich pracy.
Pracownicy Shi również odbijali kartę zegarową. Form alnie określony fizyczny czas pracy trw ał od 8 do 17, jednak prawie nigdy nie pokryw ał się z realnym czasem pracy. Pracownicy pracowali zwykle dłużej, tj. w godzinach nadliczbowych.
Dwóch pracow ników m agazynu pracow ało czasami do godz. 23, a nawet do 3 rano. Pewnej nocy jeden z nich nie wrócił do dom u, spał w samochodzie w pobliżu zakładu, by o godz. 6 rozpocząć pracę w ram ach jakiegoś pilnego zadania (dostarczenie mebli do świeżo ukończonych budynków). Często pracow ano również w dni wolne od pracy, tj. w sobotę i niedzielę.
Shi jest niewielkim przedsiębiorstwem. Czas pracy w małych zakładach (Shi) jest zwykle dłuższy niż w przedsiębiorstwach dużych (M aekawa)2. Podejście do czasu pracy jest w małych przedsiębiorstwach bardziej elastyczne niż w przedsię
biorstwach większych. Dotyczy to także przerw w pracy, np. przerwy obiadowej, przerwy na kawę itp. Czasami jeden z pracow ników w przedsiębiorstwie Shi nie jadł obiadu, ponieważ była bardzo pilna praca do wykonania. W dużym zakładzie pracy (M aekawa) przerwa obiadow a jest ogłaszana form alnie syreną i wszyscy pracownicy opuszczają swoje stanow iska pracy idąc na obiad do zakładowej stołówki. Czas pracy podlega więc w większym stopniu formalizacji i planow aniu.
W M. również absencja podlega formalnej kontroli. Pracownicy zwykle wcześniej inform ują lidera zespołu o zamiarze nieprzyjścia do pracy. Zawsze podają przyczynę, np. chorobę, uroczystości pogrzebowe, ogólne zmęczenie i napięcie nerwowe, prace polowe itp. Problem absencji jest rozstrzygany przez lidera zespołu, który nieobecne i usprawiedliwione dni odlicza od urlopu i zapisuje w specjalnym zeszycie nieobec
ności. Pracow nik w sytuacji poważnej choroby może otrzym ać trzy dni zwolnienia lekarskiego, które to dni nie są odliczone od urlopu.
* * *
Fizyczny czas pracy może być modyfikowany przez ulepszenia komunikacyjne.
Telefon bezkablowy umożliwia np. ciągłą kom unikację z innymi grupam i pracow niczymi, biurem lub współpracownikam i w trakcie wykonywania innych czynności roboczych. Pracownicy Shi w trakcie tran sp ortu mebli kom unikow ali się często ze sobą za pom ocą telefonu bezkablowego. Podobnie pracownicy magazynu w trakcie
' P raco w n icy p ro d u k c y jn i fa b ry k i M a e k aw a p ra c u ją śred n io w ty g o d n iu ro b o czy m 48 godz. (bez odliczenia u rlo p ó w i św iąt pań stw o w y ch ; obliczenia w łasne).
2 W p rzed sięb io rstw ac h z atru d n ia jąc y ch w 1989 r. więcej niż 500 p ra co w n ik ó w p ra c o w a n o średnio m iesięcznie 175,4 godz., w p rzed sięb io rstw ach z atru d n ia ją c y c h o d 5 d o 29 p ra co w n ik ó w o d p o w ied n io
179,3 godz. (Japanese W orking L ife Profile, s. 43)
192 K R Z Y SZ T O F K O N EC K I
czynności sprzątania nawiązywali k o n tak t telefoniczny z biurem , by ustalić następną pracę. D ziałania kom unikacyjne należą do czynności pracy, tak więc telefon bezkablowy umożliwia tutaj wykonanie dwóch różnych prac w tym samym momencie czasowym. Ponadto ciągłość pracy i intensywność pracy m ogła zostać zwielokrot
niona. Fizyczny czas pracy został więc „w ydłużony” dzięki większej koncentracji czynności roboczych w danej jednostce czasu.
Fizyczny czas pracy może też być zmodyfikowany poprzez uczestnictwo pracowników w naradach i zebraniach (tzw. kaigi). Codziennie w M. odbywało się wiele zebrań.
Często wszystkie pokoje przeznaczone na narady były zajęte, tak że czasami uczestnicy jakiegoś zebrania mieli kłopoty ze znalezieniem pokoju na przeprowadzenie zebrania. W zakładzie odbywały się następujące zebrania: codzienny poranny apel w grupach roboczych (chorei), zebrania małych grup roboczych (shoshudan), zebrania kół kontroli jakości (Q.C.), narady produkcyjne, zebrania grupy obniżania kosztów produkcji (kosuto dawnu), narady „akcyjne” (dotyczące aktualnych i nie przewi
dywanych wcześniej problem ów produkcyjnych), narady dotyczące BHP (anzem kaigi). W czasie zebrań często rozm awiano na tem aty luźne, także żartow ano.
Główny tem at zebrań dotyczył oczywiście produkcji i problem ów z nią związanych.
Czas zebrań, a także czas rozm ów swobodnych wliczał się do „fizycznego czasu pracy” . Tak więc „czas swobodny” (czas wolny) modyfikuje tutaj formalnie określony czas pracy. Czas przeznaczony na pracę produkcyjną czy biurow ą zostaje tu skrócony. Czasami lider zespołu Recipro uczestniczył w ciągu dnia w trzech zebraniach (około 6 godz.) i narzekał, że jest zmęczony „mówieniem i siedzeniem” .
W czasie pracy robotnicy często rozmawiali na tem aty swobodne bądź żartowali.
Czasami z biura przychodziły na produkcję pracownice, by dostarczyć zamówienia na części do kom presorów . W międzyczasie żartow ały i flirtowały z robotnikam i spędzając z nimi 5-10 min. Czas ten również modyfikuje, tj. „skraca” form alnie wyznaczony czas pracy. Kierownictwo traktow ało te krótkie przerwy jako coś naturalnego, nie przeszkadzającego w normalnej pracy.
Interpretacje czasu pracy
Fizyczny czas pracy lub jego form alne definicje wydają się nie mieć większego wpływu na indywidualne rozumienie czasu pracy. W spom niano już wcześniej o interpretacji długości czasu pracy, dokonanej przez pracow nika Hitachi: „Długość czasu pracy nie jest dla japońskiego pracow nika problem em ” . M ożna jeszcze dodać przedm iotem specjalnego zainteresowania i refleksji. Samo wykonanie zadania jest tutaj istotne. Oznaczałoby to, że czas jest tu niejako wpisany w przyszły cel, efekt aktualnie wykonywanych czynności pracy. Czas przyszły (efekt) istnieje „tu i teraz” , jest początkiem i końcem działania, które samo w sobie staje się istotne, bowiem wiąże przyszłość (cel) z teraźniejszością, tj. pracą istniejącą na marginesie formalnie określonego czasu pracy.
Wyżej wspom niany pracow nik H itachi, Ken, pracow ał kilka lat tem u w USA jak o fizyczny pracow nik w małym przedsiębiorstwie wykonującym prace m alarskie budynków i dachów. Pewnego dnia, tuż przed zakończeniem form alnego czasu pracy, został mu do zam alow ania dachu 1 n r powierzchni. Chciał tę pracę wykonać po form alnym zakończeniu dnia pracy. Jego szef (Am erykanin) zadecydował: „tę
CZAS PR A C Y I JE G O Z N A C Z E N IE W P R ZED SIĘB IO R ST W IE JA PO Ń SK IM 193
pracę możesz w ykonać ju tro , nie m a problem u” . Ken odpowiedział, że może tę pracę w ykonać teraz, bowiem zajmie m u to zaledwie kilka m inut. Szef był jednak konsekwentny i powiedział mu: „Ju tro jest O .K .” Ken był bardzo zaskoczony, jak stwierdził w rozmowie ze m ną, do dzisiaj nie może zrozumieć, dlaczego nie mógł w ykonać tej pracy do końca.
Powyższy przykład pokazuje dwie koncepcje czasu pracy. Jedna ze świata zachodniego, rozgraniczająca wyraźnie form alnie określony czas pracy od czasu wolnego, i druga koncepcja, reprezentow ana przez japońskiego pracow nika, p o d kreślająca uwikłanie fizycznego i form alnie określonego czasu pracy w konkretne zadanie, którego ukończenie (cel) oddziałuje zwrotnie na pojm ow anie czasu w kategoriach pragmatycznych (typ pragmatycznej interpretacji czasu pracy). W tej sytuacji granica między czasem wolnym a czasem pracy nie jest istotna i zamazuje się, jeśli czas pojmujemy w kategoriach czysto fizycznych i obiektywnych.
Sprzeczność tych dwóch różnych koncepcji czasu pracy oraz dwóch społecznych światów może nam bliżej zilustrować następujący przykład. W przedsiębiorstwie Shi pracowałem wspólnie z przyjacielem z Europy, Seanem. Przed zatrudnieniem w Shi, w trakcie konsultacji, rozmów i negocjacji o przyszłej pracy (nemawashi) z właścicielem tego małego zakładu, zostało uzgodnione, że będziemy pracow ać na pół etatu (arbaito). Właściciel powiedział, że będziemy pracow ać 3-5 godzin dziennie. Początkow o było tak rzeczywiście. Jednak po kilku dniach pracowaliśmy 8 godzin, a następnie 9 lub 11 godzin. Mój kolega Sean bardzo narzekał i twierdził, że zostaliśmy oszukani, bowiem praca, k tó rą wykonujemy, przestała być formalnie pracą na pól etatu. Chciał zatelefonować do naszego pierwszego pośrednika, który znalazł nam pracę, by ten z kolei przesłał odpowiednią informację do kierownika zakładu. O dradzałem Seanowi tę interwencję, chociaż również byłem bardzo zmęczony ciężką pracą oraz dwugodzinnym dojazdem do i z pracy. Czas spędzony poza dom em wydłużał się do 18 godzin. Sean po kilku dniach zdecydował się zatelefonować do naszego pośrednika i powiedział mu, że „nie taka była um ow a...”
N astępnego dnia dyrektor personalny Shi wezwał nas do siebie i stwierdził:
„Japońscy pracow nicy pracują od godz. 8 do 17. Wy również, chociaż wykonujecie pracę na pół etatu, musicie pracow ać tak samo ja k japońscy robotnicy. Czy zrozumieliście?” Odpowiedzieliśmy twierdząco. Tego dnia pracowaliśm y w jednym z m agazynów jeszcze dłużej, do godz. 19. Przybył duży transport mebli do rozładow ania. Pracowaliśmy intensywnie, bez przerwy, biegając z towarem od sam ochodu do m agazynu lub do wózka transportow ego i z powrotem . Pracę należało zakończyć przed godz. 19. Jeden z pracow ników poprosił nas po pracy, byśmy poszli podziękować kierownikowi m agazynu za pracę, co też uczyniliśmy.
Długość czasu pracy wydaje się więc mieć inne znaczenie dla pracow nika japońskiego niż europejskiego. Czas pracy dla pracow nika japońskiego może podlegać modyfikacji w zależności od potrzeb i sytuacji. Sytuacja czy potrzeba w ykonania konkretnego zadania jest podstaw ow ą wartością, fizyczny czas pracy jest tylko pochodną sytuacji, istniejącą na marginesie świadomości pracow nika japońskiego, uwikłanego w konieczność w ykonania konkretnych czynności pracy.
Pracownik z Europy wydaje się pracę definiować poprzez ciągłą świadomość fizyczną czasu pracy, który jest przedłużony, zabiera m u jego własny czas, tj. czas wolny. T ak ortodoksyjne pojmowanie czasu pracy ( typ interpretacji w kategoriach czasu fizycznego) w oczywisty sposób koliduje z elastycznym i pragmatycznym
194 K R Z Y SZ TO F K O N EC K I
pojmowaniem czasu pracy przez pracow ników japońskich. Np. w przedsiębiorstwie M. pracownicy w czasie przerwy obiadowej grali w baseball. Czas wolny był więc spędzany na terenie zakładu pracy. Podobnie w przedsiębiorstwie Shi, pracownicy grali w niedzielę w baseball w ram ach ligi przedsiębiorstw. Pracownicy zespołu roboczego tworzyli zespół sportowy. Czas wolny (zabawy) tak spędzony był zatem przedłużeniem związku z zakładem pracy. Zarów no w M „ jak i w Shi pracownicy często spędzali czas wolny na wspólnych wycieczkach, uczestnictwie w festiwalach lub obiadach organizowanych przez zakład pracy. W czasie tych imprez oczywiście często rozm awiano o problem ach pracy i zakładu. W czas wolny w kom ponow any był więc również czas pracy (i odwrotnie).
Sprzeczność dwóch koncepcji czasu pracy może też wystąpić wówczas, gdy np.
pracow nik japoński, zatrudniony w rodzimym przedsiębiorstwie, próbuje, za pom ocą zachodniej interpretacji motywacji pracy, objaśnić motywację pracow nika jap o ń s
kiego. Japoński kierownik, zapytany np. o długość czasu pracy, wydawał się zakłopotany. G dy przyjmował zachodnie standardy czasu pracy, myślał po euro
pejsku, dzieląc wyraźnie czas - na czas pracy i czas wolny. N a pytanie, „Dlaczego japońscy robotnicy dużo i długo pracują?” , jeden z kierowników w przedsiębiorstwie M aekaw a (dyrekcja, Tokio) odpowiedział po dłuższym zastanowieniu, że: „Głównym ich motywem jest samorozwój, doskonalenie się[.. Wyjaśnienie to jest wzięte ze słownika objaśnień psychologicznych ( typ interpretacji psychologicznych). Kierownik odpow iada badaczowi tak, by zaspokoić jego ciekawość i, być może, by p o d
trzymywać konwersację, a także zaprezentować się tak, jak tego badacz oczekuje.
T a interpretacja niekoniecznie musi mieć związek z rzeczywistą m otywacją ro b o t
ników japońskich. Być może kierownik projektuje tu własne przekonania na przekonanie swoich pracow ników 3.
Dłuższy niż formalnie przewidywany czas pracy nie wydaje się być przedm iotem szczególnej refleksji pracow nika japońskiego, jest czymś naturalnym , jak jedzenie, spanie. Pytanie pobudzające do refleksji wymusza tu odwołanie się do jakiegoś słownika interpretacyjnego. Powyższy przykład może sugerować, że „tłumaczenie się” z długiego czasu pracy jest czymś obcym dla kierownika przedsiębiorstwa M aekaw a4.
Innym interesującym objaśnieniem problem u długości czasu pracy może być interpretacja właściciela małego, kilkunastoosobow ego przedsiębiorstwa produkcyj
nego i dystrybującego takenoko (jadalne młode pędy bam busa), mieszczącego się w prefekturze Saitama. Właściciel ten rozpoczyna pracę o godz. 5 i wraca do dom u o 22 lub 23. Stwierdził on w rozmowie ze m ną. że „Jeśli konkurencja będzie pracow ać 20 godzin, ja będę pracow ał 24 godziny na dobę. A co będzie, gdy konkurenci będą pracow ać również 24 godziny na dobę? - zapytałem. To ja będę
3 P ow szechnie w iad o m o , że tzw. p o trz e b a sam orealizacji, p rz ed sta w ian a ja k o m o ty w sk ła n iający do w iększego zaa n g aż o w a n ia w p racy i dłuższego czasu p racy , często je s t zw iązan a z po zy cją i rodzajem pracy. J a p o n k a p ra cu jąc a w firm ie reklam ow ej, m ają ca z n ac zn ą niezależność w p ra cy o ra z sam a reg u lu jąca swój czas p racy , zupełnie nie przyw iązyw ała znaczenia do długiego czasu i dużej intensyw ności p racy . Ja k stw ierdziła, p ra c a była dla niej „fascy n u jąc a i d a jąca szczęście” . N ie p rz y k ła d a ła o n a żadnej w agi d o z aro b k ó w . Pozycje kierow nicze rów nież d a ją pew ną niezależność i w iększe m ożliw ości sam orealizacji niż pozycje zw ykłych p raco w n ik ó w .
4 N a su w a się tu a n alo g ia do psychiki o p e ra to ra ja p o ń sk ie g o liczydła (sorobun), k tó rą trafn ie p rzed staw ił B e n -D asan (1972, s. 189): „Z ręczn y o p e ra to r liczydła p ra cu je nieśw iadom ie. N ic je s t on w stan ie w yjaśnić p ro cesu liczenia, za p o m o cą k tó re g o uzyskuje swe d a n e ” .
CZAS PR A C Y I JE G O Z N A C Z E N IE W P R ZED SIĘB IO R ST W IE JA PO Ń SK IM 195
pracow ał również w niedzielę. Ojciec doszedł do czegoś ciężką pracą, to i ja dojdę[...]
Moje przedsiębiorstwo jest bardzo małe (kawał: wdzięczne, kochane)” - odpowiedział.
Długość czasu pracy dla właściciela tego przedsiębiorstwa nie jest istotna, ponieważ przedsiębiorstwo jest przedm iotem jego ambicji i rywalizacji z osiągnięciami ojca oraz przedm iotem jego miłości ( typ interpretacji w kategoriach emocjonalnych).
Bardzo często pow tarzał on w trakcie rozmowy, że jego przedsiębiorstwo jest
„małe i kochane” . Był gotów nawet pracow ać trzeciego stycznia, kiedy to prawie wszyscy Japończycy odpoczywają. Od pierwszego do trzeciego stycznia trw a jedno z największych japońskich świąt religijnych shogatsu (święto Nowego Roku).
Długość czasu pracy właściciela jest ściśle związana z zamiarem rozbudowy
„kochanego przedsiębiorstw a” , o czym również często wspominał. W ymiar emoc
jonalny jego definicji pracy i czasu pracy jest przez niego w pełni uświadomiony, a racjonalna kalkulacja wysiłku i czasu pracy jest tylko pochodną jego pasji.
Z adania postaw ione przez właściciela firmy są włączone w jego czas pracy.
Właściciel m a prawie pełny wpływ na kształt i cel pracy. Czasami, również w zakładzie M ., robotnicy m ają wpływ na kształt ich zadań. Umożliwia im to uczestnictwo w naradach grup kontroli jakości, obniżania kosztów produkcji, racjonalizacji itp. Ponadto liderzy zespołów pozostawiają względnie dużą swobodę robotnikom w przypadku np. napraw y usterek maszyn i kontroli jakości produkcji.
Inicjatywa i swoboda w pracy robotników m ogą wpływać na ich rozumienie czasu pracy. Czas pracy jest własnością nie tylko zakładu pracy, ale i w pewnym stopniu również ich własnością, bowiem kontrolując w pewnym stopniu treść swych zadań robotnicy kontrolują również czas pracy. Ostateczna treść ich pracy jest oczywiście zatw ierdzona przez kierowników.
Czas kulturowy
Opisane fakty i interpretacje dotyczące czasu pracy wydają się być ściśle związane z kontekstualnym i w arunkam i działania pracow ników japońskich. Pragmatyzm i realizm w pojm ow aniu czasu pracy zaskakują zwłaszcza obcokrajowców, przywiąza
nych do formalizacji i planow ania czasu w kontekstach ekonomicznych i industrial
nych. Jednak by lepiej zrozumieć to elastyczne podejście do czasu pracy, potrzebna jest ogólna wiedza na tem at pojmowania czasu w społeczeństwie japońskim (por. Hall, 1983). Japończycy znani są ze swego pragm atycznego i realistycznego podejścia do wielu sfer życia (np. polityki, praw a itp.; por. Ben-Dasan, 1972, s. 71-104 oraz W idacki, 1990, s. 111-113). Pragm atyzm i łatwość w adaptow aniu się do zmiennych w arunków życia niektórzy przypisują długiemu, historycznem u procesowi walki z niesprzyjającymi w arunkam i przyrodniczymi. Japończycy są niejako zmuszeni zmieniać swój styl życia co trzy miesiące, tak jak zmienia się klim at. I. Ben-Dasan nazywa nawet Japończyków „ludźmi dziewięćdziesięciu dni” (1972, s. 43). Ich rolnicza tradycja, a szczególnie tradycja „kam panii ryżowej” , podkreśla znaczenie czasu oraz konieczność zakończenia prac polowych w ściśle określonym momencie.
Japończycy niejako uciekają przed czasem, który jak mityczny K ronos pożerający własne dzieci, pragnie ich unicestwić (por. ibidem, s. 53). Znaczenie wpływu w arunków klimatycznych i geograficznych na styl życia i sposób myślenia o pracy podkreśla również E. Reischauer (1988, s. 13).
196 K R Z Y SZ T O F K O N EC K I
Jakkolw iek wpływ przyrody na kształt stosunków społecznych i sposobu życia oraz myślenia jest znaczny, to oddziaływanie religii i kultury na powyższe elementy może być wyraźniej obserwowalne. Czas kulturow y różni się od czasu fizycznego.
Czas fizyczny może być opisany za pom ocą kategorii fizyki i jest ogólną trans- kulturow ą norm ą pom iaru i postrzegania przemijania. K ulturow y czas m a wiele ram , które uzależnione są od danego społeczeństwa, a nawet poszczególnych jednostek (Hayashi, 1988, s. 6). Czas kulturow y może być przedstaw iony według
dwóch wzorów (por. rys. 2).
R ys. 2. M o d el p o strz eg a n ia czasu. A: M o d el lin earn y , B: M o d el cykliczny
Jeden jest bardzo podobny do Newtonowskiej absolutystycznej koncepcji czasu (A). Czas biegnie tutaj od przeszłości do teraźniejszości, a dalej do przyszłości. M a charakter jednoznacznie linearny i eschatologiczny, bowiem kończy się sądem boskim, zmartwychwstaniem, a następnie życiem wiecznym. Ogólnie mówiąc, chrześcijanie, wyznawcy judaizm u i islamu żyją w tego rodzaju ramie czasowej libidem, s. 6).
W zór B m a charakter cykliczny i kołowy. W edług tego wzoru postrzegają czas wyznawcy religii politeistycznych, takich jak hinduizm czy buddyzm. Reinkarnacja pozwala zmarłym narodzić się ponownie w różnorakich postaciach i pow tarza się to wielokrotnie (ibidem, s. 7). Japończycy - zdaniem S. Hayashi - nie postrzegają czasu ani według m odelu linearnego, ani też według m odelu cyklicznego. Japoński czas klulturow y przypom ina raczej rozwijającą się spiralę. Nazywa on ten model czasem makimono (rys. 3).
CZAS PR A C Y I JE G O Z N A C Z E N IE W P R Z E D SIĘB IO R ST W IE JA PO Ń SK IM 197
M akim ono jest to rodzaj japońskiej historyjki obrazkow ej (lub historyjki w ykaligrafow anej na papierze), zwykle zwiniętej w jed n ą rolkę. Przeszłość w m odelu m akim ono nie znika bezpow rotnie, istnieje ciągle w teraźniejszości.
Dusze zm arłych (sorei) w racają na ziemię przynajm niej raz w rok u. W czasie buddyjskiego święta zm arłych (bon), dusze zm arłych odw iedzają swoje rodziny, by spożyć z nim i posiłek i spędzić pewien czas. C h ro n ią one też swych po tom kó w przed nieszczęściam i i katak lizm am i (ibidem , s. 9). Cykl rytuałów dotyczących narodzin, pom yślnych w ydarzeń, śmierci służy niejako przebudzeniu sam o św iadom ości, tj. św iadom ości siebie (self), k tó ra jest częścią nigdy nie zam ie
rającego życia (fushi), łączącego w sobie przeszłość i przyszłość (H a m a b a ta , 1990, s. 57).
W yznaw cy religii m onoteistycznych w ierzą, że przyszłość jest w rękach Boga.
Japończycy przeciw nie - uw ażają, że przyszłość m oże być przesu n ięta lub przybliżona do teraźniejszości i k o n tro lo w a n a przez człow ieka „ tu i tera;
(H ayashi, 1988, s. 10). Japończycy nie czynią w yraźnego rozróżnienia pom iędzy teraźniejszością a przyszłością, teraźniejszością a przeszłością. M ożna powiedzieć, że przyszłość i przeszłość istnieją jednocześnie w teraźniejszości.
W Jap o n ii stare w ierzenia anim istycznej religii Shinto zupełnie nie ko lidu ją z now oczesną technologią. O łtarzyki Shinto m ożna znaleźć w now oczesnych fabrykach (ibidem , s. 11). W b adanym przeze m nie przedsiębiorstw ie Shi, w biurze pełnym k om p uterów , m o n ito rów i innych znam ion współczesnej cywilizacji znajdow ał się ołtarzy k buddyjski. Ż o n a właściciela zak ład u czasam i m odliła się przed nim w obecności innych pracow ników .
P o n ad to pewne cechy języka jap o ńskieg o rów nież w skazują na silny związek przyszłości i przeszłości z teraźniejszością. Pro fesor H ayashi, kiedy rozpoczynał nau kę języ ka angielskiego, był zaskoczony rozróżnieniem pom iędzy czasem przeszłym a teraźniejszym dok on an ym . D ziałanie, które jest całkow icie z a k o ń czone, jest w czasie przeszłym. N ato m iast działanie, które chociaż jest zakończone, m a wpływ n a teraźniejszość, jest w yrażone w czasie teraźniejszym dok onan y m . W edług S. H ayashi, w języku jap o ń sk im to rozróżnienie nie istnieje. Japończycy postrzegają praw ie wszystkie zdarzen ia ja k o „ d o k o n a n e ” , ale i istniejące w teraźniejszości. Przeszłość nigdy nie jest zak ończona, jest ona częścią tu i teraz.
K iedy Japoń czyk otrzym uje coś od innej osoby, dziękuje jej używ ając zw rotu arigato. Innym często używanym zw rotem jest sumimasen. Ten o statn i dosłow nie znaczy: „ to nie jest jeszcze zak o ń czo n e” . Czasow nik sumu znaczy „zak ończy ć” , a o d m ian a sumimasen jest zaprzeczeniem form y słow nikow ej. W całości zw rot ten m o żna przetłum aczyć następująco: „Jestem ci wdzięczny za tw oją przysługę, której jeszcze nie zw róciłem ” (ibidem , s. 27). O dw dzięczenie się w przyszłości za pew ną uprzejm ość zostało niejako w kom ponow ane w ciągłość relacji społecz
nych, k tó re - jakko lw iek rozpoczęte „ te ra z ” - będą m iały swój ciąg dalszy.
N atych m iasto w y zw rot długu wdzięczności byłby postrzegany przez Jap ończyk a ja k o nieuprzejm ość. Przyszłość, bez względu ja k daleka, jest nierozerw alnie zw iązana z sytuacją „ tu i te ra z ” , k tó ra odchodząc w przeszłość nigdy nie przem ija b ezp o w rotn ie5.
5 N a in n e c h ara k te ry sty c z n e elem enty języka jap o ń sk ieg o i jego zw iązek z p o jm o w an ie m czasu w skazuje R. Pascale (1981, s. 91-93).
198 K R Z Y SZ T O F K O N E C K I
Podsumowanie
Czas pracy jest w japońskich przedsiębiorstwach uzależniony od potrzeb i konkretnych sytuacji produkcyjnych. Fizyczny czas pracy, który jest sform ali
zowany, jest często m odyfikowany w trakcie czynności pracy. M odyfikacja ta może dotyczyć przedłużenia fizycznego czasu pracy oraz ulepszeń kom unikacyjnych i organizacyjnych, które intensyfikują ilość czynności pracy wykonywanej w danej jednostce czasu. M odyfikacja może też dotyczyć skrócenia fizycznego czasu pracy przez rozmowy na luźne tem aty, żartow anie itp. Wszystkie te działania świadczą o pragm atycznym podejściu do czasu pracy, w którym fizyczny czas pracy istnieje na marginesie realnego czasu pracy.
M odel makimono, używany przez Japończyków w postrzeganiu czasu pracy, nie jest w yrażany explicite, ale jest postrzegany w ich działaniach, kiedy aktualne czynności pracy uzyskują największe znaczenie i ważność ze względu na przyszły cel. Czas przyszły zostaje „w chłonięty” przez czas teraźniejszy, który niejako
„eksploduje wewnętrznie” , by pochłonąć przyszły horyzont czasowy. Ogólny typ interpretacji czasu zostaje tu jak gdyby przeform ułowany na intensywność aktualnych czynności pracy, mających niewielki związek z fizycznym czasem pracy. Praca wykonywana dzisiaj będzie ju tro pracą „wczorajszą” , należy ją więc w ykonać szybko i dobrze, by jak o przeszłość nie zaciążyła negatywnie na teraźniejszości.
M odel czasu makimono zostaje więc przełożony na formy organizacji pracy i czasu pracy.
W yróżniono następujące typy interpretacji czasu pracy: pragm atyczny, emoc
jonalny, psychologiczny oraz - nie charakterystyczny dla pracow ników japońskich - typ interpretacji w kategoriach czasu fizycżnego. Najbardziej powszechny jest typ pragmatyczny, który uzasadnia konieczność długiego czasu pracy przez odwołanie się do postaw ionych zadań (cele przyszłościowe) lub do aktualnej sytuacji pracy.
Pragm atyczny typ interpretacji czasu pracy jest form ułow any na podstawie teraź
niejszego kontekstu pracy, gdzie teraźniejszość - jak w m odelu czasu makimono
— jest centrum definiowania horyzontów czasowych. Typ interpretacji w kategoriach czasu fizycznego bardziej przypom ina model linearny, w którym przyszłość, w formie np. czasu wolnego, może wyraźnie określić aktualną definicję pracy i czasu pracy.
W zględny brak „objaśnialności” czasu pracy w konwersacjach i wywiadach może wynikać z tego, że japońska kultura jest kulturą „wysokiego kontekstu”
{high contex; Hall, 1984, s. 146). Pewne zjawiska uważa się za zrozum iałe i oczywiste, nie wymagające objaśnień. Podczas interakcji interlokutor powinien umieć odczytać znaczenia z danego kontekstu bez wyrażania i opisu explicite czyjegoś doświadczenia.
Koncepcja czasu kulturowego, w którym przeszłość (a szczególnie przyszłość) wchłaniana jest przez czas teraźniejszy, może być kategorią wpływającą na elastyczne rozumienie czasu pracy przez pracow ników w badanych przedsiębiorstwach.
Przyszłość, przewidywany efekt zadania, jest powszechnie postrzegana jak o element aktualnych czynności pracy. Koncepcja „przyszłości w teraźniejszości” jest niezwykle ważnym elementem pragmatycznej definicji samej pracy. Uciekanie przed przyszłością zmusza niejako pracow ników do oswojenia jej i do współżycia z nią. M ożna to osiągnąć wyłącznie przez akceptację wydłużonego czasu pracy lub modyfikację czasu pracy. W definicję pracy wpisany jest tu element tem poralny. Teraźniejsze działania pozwalają niejako wyprzedzić przyszłość, któ ra ciągle wydaje się być
CZAS PR A C Y I JE G O Z N A C Z E N IE W PR ZED SIĘB IO R ST W IE JA PO Ń SK IM 199
postrzegana w Japonii jak o „K ronos, który chce pożreć własne dzieci” . Ten aspekt pojmowania czasu jest ściśle związany z akcentowaniem przez Japończyków punktual
ności oraz z pewnymi rytualnymi aspektami zarządzania, tj. używania karty zegarowej, wpisów do zeszytu nieobecności, nieformalych sankcji wobec spóźniających się do pracy, celebrowania m omentu rozpoczęcia pracy (chorei) itp. Wszystko to wskazywało
by, że względny brak typów interpretacyjnych czasu pracy (w objaśnieniach słownych) jest zastąpiony działaniami, których wyrazem jest punktualność oraz wymogi dotyczące
czasu pracy, stającego się w artością samą w sobie (Turner, 1971, s. 26-27).
Czas, w którym żyje japoński pracow nik, wydaje się być własnością przedsię
biorstwa, a częściowo również samych pracowników. W czas pracy wpisany jest także niekiedy czas wolny pracow nika. „Czas zabaw y” , tak wyraźnie rozgraniczany w społeczeństwach zachodnich od czasu pracy (mozołu, trudu), nakłada się tutaj na jeden wym iar przemijania. Pracownicy grający w czasie przerwy obiadowej w baseball przebywają na terenie zakładu pracy. Chwilowe oderwanie się od czynności pracy daje wytchnienie psychologiczne, ale związek z grupą pracowniczą nie jest rozerwany. Boisko należy do zakładu, a partneram i gry są koledzy z grupy pracowniczej i zakładu pracy.
Powszechne odczuwanie czasu nie likwiduje tu percepcji aspektów czasu, tj.
czasu pracy i czasu wolnego, ale pozwala osiągnąć całościowe postrzeganie czasu przy pełnej, ale drugorzędnej świadomości jego rozróżnialnych aspektów 6.
* * *
Jaka jest przyszłość „czasu pracy” w społeczeństwie japońskim ? N a to pytanie jest bardzo trudno odpowiedzieć. Statystyki pokazują, że w latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych nastąpił dość duży spadek liczby godzin pracy, od 202,7 godzin w ciągu miesiąca w 1960 r. do 172,0 godzin w 1975 r. Do 1989 r. czas pracy, w tym praca w nadgodzinach, utrzym uje się mniej więcej na tym samym poziomie, średnio 175 godzin (Japanese Working Life Profile, s. 43). Trzeba zaznaczyć również, że w latach 1980-1989 wzrosła średnia roczna liczba dni wolnych od pracy o 2,5 dnia, tj. z 16,8 do 19,3 dni (wyłączywszy wolne soboty i niedziele) (ibidem, s. 47). Ponadto wzrasta systematycznie liczba przedsiębiorstw w prow a
dzających pięciodniowy tydzień pracy {ibidem). Wszystkie te dane wskazują na wyraźną tendencję zwiększania się ilości czasu wolnego w społeczeństwie japońskim . Być może w przyszłości społeczeństwo to czeka kulturow a konfrontacja z nowym fenomenem, jakim jest zagospodarow anie czasu wolnego, który byłby w mniejszym stopniu związany z czasem pracy i przedsiębiorstwem.
6 J a p o ń sk ie zw iązki zaw odow e, w czasie w iosennej k a m p a n ii w 1991 r., rozpoczęły negocjacje z m an a g em e n te m (sh unto), zam ierzały w alczyć o k ró tszy czas p racy o ra z o wyższe zaro b k i. M ia ła to być w alk a nie ty lk o o pow yższą staw kę, ale rów nież o n o w ą filozofię m a n a g em e n tu i św iata pracy.
Eiji Suzuki, p rezy d en t Jap o ń sk ie j F ederacji Z w iązk ó w P ra c o d aw c ó w (N ik k eiren ), p ra g n ą ł sk o n cen tro w ać się n a sp o s o b ac h red u k cji czasu p racy , a podw yżki p łac p o w in n y być, w edług niego, m inim alne.
Z w iązki zaw o d o w e nie c h cą je d n a k pośw ięcić podw yżek p łac n a rzecz zm niejszenia g odzin p racy (M a tsu m o to , 1991). M oże to znaczyć, że czas p racy nie je s t aż ta k isto tn y m elem entem refleksji zw iązków zaw o d o w y ch , ch o ciaż ich k o n cep cja czasu p ra c y o d b ieg a o d trad y cy jn y ch in terp reta cji.
C h a rak tery sty c z n e je s t tu ta j, że Z w iązek P raco d aw có w jes t w tym w zględzie b ardziej ra d y k aln y niż ja p o ń s k ie zw iązki zaw odow e.
200 K R Z Y SZ T O F K O N EC K I
L ite ra tu ra
P .J. A lsto n : The A m erican Sam urai. Blending A m erican a n d Japanese M anagerial Practices. B erlin,
N ew Y o rk 1986 de G ru y te r. ,
„ A sah i E v en in t N ew s": Japanese T a ke Fewer H olidays Than W est E uropeans. A m ericans. 31.08.1990.
I. B e n -D a s a n : The Japanese and the Jews. T o k y o 1972 Jo h n W eath erh ill, Inc.
P. B erger, T. L u ck m an n : Społeczne tw orzenie rzeczyw istości. W arszaw a 1983 P IW .
E. H all: The D ance o f L ife. The O ther D im ension o f Tim e. N ew Y o rk 1983 A n c h o r P re ss/D o u b le d a y . E. H all: P oza kulturą. W arsza w a 1984 P W N .
M . H a m a b a ta : C rested K im ono. Power and L ove in the Japanese B usiness Fam ily. Ith a c a . L o n d o n 1990 C o rn ell U niv ersity Press.
S. H ayashi: C ulture and M a n a g em en t In Japan. T o k y o 1988 U n iv ersity o f T o k y o Press.
Japanese W orking L ife Profile. S ta tistica l A spects. T o k y o 1990 J a p a n In stitu t o f L ab o u r.
S. M a tsu m o to : Tim e a n d M o n ey. H eadline Spring L abour O ffensive. „ T h e D aily Y o m iu ri” 18.02.1991.
R .T . Pascale: The A rt o f Japanese M angem ent. A pplications f o r A m erican E xecutives. N ew Y o rk 1981 S im on a n d Schuster.
E. R eischauer: The Japanese Today. Change and C ontinuity. T o k y o 1988 C h arles E. T u ttle C o m p an y . K. T ak u d a : L abour N egotiations Focus On Shorter W orking H ours. „ T h e D aily Y o m iu ri” 10.03.1991.
M . T su d a: Ja p o ń ski s ty l zarządzania - za sa d y i system . W: E. K o s tk o w sk a -W a ta n a b e , A . Ishikaw a:
S e kr et ja p ońskiego sukcesu. W arszaw a 1990 W iedza Pow szechna.
B. T u rn er: E xploring the Industrial Subculture. L o n d o n 1971 T h e M acm illan P ress L td.
J. W idacki: P rzedsiębiorczość i w ym iar sprawiedliwości ka rn ej w Japonii. Z a r y s pro b lem a tyki. L u b lin 1990 K U L .
