Samoocena jako metoda ograniczania barier dla organizacji i doskonalenia systemu zarządzania jakością

(1)

D orota K S IĄ Ż E K , M ariusz L IG A R S K I

P olitechnika Śląska, W y d ział O rganizacji i Z arządzania dorota.ksiazek@ polsl.pl; m ariusz.ligarski@ polsl.pl

SAMOOCENA JAKO M ETODA OGRANICZANIA BARIER DLA ORGANIZACJI I DOSKONALENIA SYSTEM U

ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

S tre sz c z e n ie . W artykule zaprezentow ano rolę d oskonalenia system u zarządzania ja k o ścią w e w spółczesnej gospodarce ja k o je d n ej z m etod elim inacji barier w ynikających ze zm ienności otoczenia zarów no zew nętrznego, ja k i w ew nętrznego.

P odjęto rów n ież p ró b ę określenia w p ły w u sam o o cen y na ocenę stopnia dojrzałości system ów zarządzania ja k o ścią, a tym sam ym na p ro cesy zarządcze. Z aprezentow ano grupę w yb ran y ch o rganizacji - laureatów konkursu P olskiej N ag ro d y Jakości - ja k o p rzykład p rzedsiębiorstw m ających dojrzały system zarządzania jak o ścią.

S ło w a k lu c zo w e: za rządzanie ja k o ścią, sam oocena, p oziom dojrzałości system u zarządzania j akością

SELF-EVALUATION AS METHOD OF BARRIERS REDUCTION FOR THE ORGANIZATION AND DEVELOPMENT OF A QUALITY MANAGEMENT SYSTEM

S u m m a r y . In th e article the role o f dev elo p m en t o f a q uality m an agem ent system in the co ntem porary econom y is p resented as one o f th e m ethods o f barriers elim ination that resu lt from the ch anging environm ent, both external and internal one. A dditionally, an attem pt w as m ade to determ ine the influence o f self-evaluation on the assessm ent o f the m a tu rity level o f a q uality m an agem ent system , and on the m anagem ent p rocesses at the sam e tim e. A group o f selected organizations w as p resented - w inners o f the Polish Q uality A w ard co n test as an exam ple o f enterprises p o ssessin g a m ature q uality m an agem ent system .

K e y w o rd s: q uality m anagem ent, se lf-evaluation, m aturity level o f a quality m anagem ent system

(2)

128 D. Książek, M. Ligarski

1. Wprowadzenie

T ransform acja polskiej gospodarki spow odow ała zm ianę w przyjętych przez przedsiębiorstw a strategiach rynkow ych. P rzeszłe trendy w zarządzaniu firm am i dotyczyły bezpośrednio w szelakich działań zw iązanych w p ro st z produktem . Jednakże usunięcie barier handlow ych (w w yniku działań podejm ow anych przez U nię E uropejską w celu stw orzenia Jednolitego R ynku E uropejskiego) spow odow ało napływ różnorodnych produktów 0 podobnych (w ielokrotnie takich sam ych) param etrach i w efekcie determ inantą w yboru konsum enta je s t cena. O gólnodostępna zaś m nogość rozw iązań produktow ych spraw iła, że coraz rzadziej następuje w drożenie now ości produktow ej, coraz rzadziej też m o żn a spotkać luki w podaży i nisze rynkow e. Przedsiębiorstw a zatem stają przed koniecznością p oszukiw ania now ych strategii przew agi konkurencyjnej, realizow ania p rzem yślanych zm ian w otoczeniu w ew nętrznym organizacji, działań podejm ow anych w kierunku utrzym ania 1 podniesienia sw ojej pozycji konkurencyjnej zarów no na rynku krajow ym , ja k i m ięd zy narodow ym . W ażnym czynnikiem w obrębie prow adzonej przez p odm ioty gospodarcze działalności je s t dbałość o ograniczenie kosztów oraz efektyw ne w ykorzystanie ograniczonych zasobów . Jednym z narzędzi w ykorzystyw anych do realizacji celów przedsiębiorstw a, a także do je g o rozw oju je s t dobrze opracow any i w d ro żo n y system zarządzania ja k o ścią [5], którego integralną częścią je s t stały n ad zó r n ad procesam i, okresow y przegląd całości system u w postaci audytów w ew nętrznych i zew nętrznych [5]. Jed n ak p rzedsiębiorstw o nastaw ione na sukces z w ykorzystaniem system u zarządzania ja k o śc ią m usi p odejm ow ać d ziałania w celu je g o doskonalenia. P ierw szym etapem w doskonaleniu system u zarządzania jak o ścią je s t po m iar skuteczności system u z w ykorzystaniem różnych narzędzi [4,

6

]. S zczególnym kom pleksow ym narzędziem pozw alającym n a w nikliw e badanie poziom u dojrzałości system u zarządzania jak o ścią je s t sam oocena.

C elem niniejszego artykułu je s t przedstaw ienie system ow ego podejścia do za rządzania ja k o ścią w organizacji, zaprezentow anie sam ooceny ja k o narzędzia do diagnozy i doskonalenia system u zarządzania ja k o ścią oraz przedstaw ienie w ybranych inform acji dotyczących Polskiej N agrody Jakości i w skazanie przedsiębiorstw - laureatów nagrody, m ających dojrzały system zarządzania jak o ścią — ja k o interesującej grupy b adaw czej.

2. Bariery efektywności przedsiębiorstw

P odstaw ow ym ce le m organizacyjnym p rzedsiębiorstw je s t rozw ój. N ajczęściej je s t on m ie rzo n y przez zm iany ilo ściow e i ja k o ścio w e (przekształcenia strukturalne, technologiczne, kultu ro w e itp.), które sprzyjają p rzetrw aniu i stabilizacji przedsiębiorstw a w p rzyszłości. Sam

(3)

rozw ój p rzedsiębiorstw a je s t zdeterm inow any przez je g o zdolności dostosow aw cze do danego otoczenia oraz funkcjonujących w nim podm iotów . O toczenie niesie z e sobą zm ianę bądź stabilizację w aru n k ó w czasow ych oraz p rzestrzennych (w arunków ram ow ych), w których podm iot funkcjonując, p rzezw ycięża b arie ry i zagrożenia. Z łożoność i zm ienność otoczenia to cechy m ające n ajw iększy w pływ na zachow ania podm iotów . O becnie w w arunkach gospodarki rynkow ej d ynam ika zm ian otoczenia w pływ a bezpośrednio n a strukturę barier w zrostu efektyw ności przedsiębiorstw . W literaturze przed m io tu rozró żn ia się w ew nętrzne i zew nętrzne bariery efektyw ności ekonom icznej. B ariery zew nętrzne są zw iązane z oddziaływ aniem w arunków system ow ych i rynkow ych na przedsiębiorstw a. B ariery w ew nętrzne w ynikają z racjonalizacji zatrudnienia, są zw iązane z w łaściw ym doborem , w ykorzystaniem środków pracy, ja k rów nież d oborem i w ykorzystaniem m ateriałów oraz energii [10]. R ów nie istotny dla działalności p rzedsiębiorstw a je s t stały w zro st w ym agań projakościow ych. Ich po zio m je s t n arzucany w sposób bezpośredni p rzez klientów , co je s t w ynikiem obecności różnych p roduktów n a ry n k u m ogących stanow ić substytuty dla nabyw cy. Jedną z m etod elim inacji barier efektyw ności ekonom icznej (w ew nętrznych i zew nętrznych) je s t system ow e podejście do doskonalenia p oziom u ja k o śc i zarządzania [

10

^].

3. Czynniki wpływające na doskonalenie systemu zarządzania jakością

Istnieje w iele definicji system u [3], W edług je d n ej z nich system je s t ro zu m ian y ja k o

„zestaw składników , m iędzy k tórym i zach o d zą w zajem n e stosunki (interakcje) i gdzie każdy składnik p ołączony je s t z każdym innym składnikiem bezpośrednio lub p o średnio” [3]. Jak odnajdujem y w literaturze przedm iotu, podejście system ow e je s t pow iązan e w sposób bezpośredni z m y śleniem system ow ym , a tym sam ym elim inuje m yślenie analityczne (koncentracja n a elem entach, p o d ziały obiektu na części składow e, b ad a n ia skupione na oddzielnych składow ych, zachow ania niektórych w ybranych elem entów są p o d sta w ą do w nioskow ania o zachow aniu całości b adanego podm iotu). „W m yśleniu system ow ym dążym y do zrozum ienia istoty rzeczy w u jęciu całościow ym , staram y się zrozum ieć podstaw ow e m echanizm y k ieru jące zachow aniem danego system u, z pom inięciem szczegółów i spraw d rugorzędnych” [3].

A by efektyw nie zarządzać p rzedsiębiorstw em , należy zauw ażyć, że zarządzanie jak o ścią stanow i zb ió r (system ) w zajem nie n a siebie oddziaływ ujących w ew nętrznych elem entów , pozostających ze sobą w ściśle określonych relacjach czy to po śred n ich , czy też bezpośrednich, stanow iących je d n o cz eśn ie charakterystykę danego system u. Istnienie zatem poziom ów będących podstaw ą do w ytypow ania podsystem ów w ystępujących m iędzy nimi relacji, ja k rów nież sprzężeń p o m ięd zy je g o elem entam i pozw ala na o kreślenie sam ych cech system u (uporządkow anie; organizacja; w łasność uporządkow ania; struktura: specyficzne

(4)

w łasności system ow e) traktow anego ja k o zb ió r sprzężeń m iędzy podsystem am i [9].

W sam ym zarządzaniu jak o ścią istotne je s t doskonalenie ja k o śc i rozum iane ja k o ogół działań podejm ow anych w celu osiągnięcia skutecznego i efektyw nego poziom u funkcjonow ania organizacji. M ożna j e rów nież postrzegać ja k o popraw ę ja k o śc i z u w zględnieniem w szystkich je j poziom ów w obrębie całej organizacji w sposób kom pleksow y, zaczynając od etapu projektow ania produktu, je g o w ytw orzenia, sprzedaży, ze szczególnym uw zględnieniem okresu obsługi posprzedażow ej. D la przedsiębiorstw a celem je s t zadow olony klient, dzięki którem u organizacja dąży do osiągnięcia w ysokiej pozycji rynkow ej [

12

], tak w ięc w interesie przedsiębiorstw a je s t dbałość o proces doskonalenia zarządzania jak o ścią. W działalności przedsiębiorstw funkcjonujących na podstaw ie w drożonego system u zarządzania ja k o ścią zachodzi konieczność je g o m onitorow ania i oceny skuteczności z w ykorzystaniem różnych narzędzi, w ynikających bezpośrednio z system u oraz będących w ynikiem rozw oju sam ych system ów zarządzania ja k o ścią [4].

O cena poziom u dojrzałości system ów zarządzania ja k o ścią i analiza skuteczności w organizacji zazw yczaj dokonyw ane są w w yniku sam ooceny. Jest to narzędzie w ykorzystyw ane do zarządzania jak o ścią, pow iązane w sposób bezpośredni z m odelam i doskonałości, w tym rów nież z nagrodam i jakości. W ykorzystanie sposobów oceny poziom u dojrzałości system ów zarządzania ja k o ścią daje organizacji m ożliw ość określenia je j słabych i m ocnych stron, pokazu je rów nież obszary do doskonalenia. Jak w ynika ze w skazanego zasięgu oddziaływ ania, w łaściw y przebieg procesu o ceny poziom u dojrzałości procesow ej w organizacji pow inien sprow okow ać opracow anie działań w kierunku doskonalenia organizacji, ja k rów nież dalszej oceny. „P rzeprow adzenie oceny p oziom u dojrzałości p ozw ala na rozpoznanie przyczyn stanu krytycznego i sform ułow anie wniosków', służących w organizacji do w prow adzenia potrzebnych zm ian w zakresie zarządzania nią” [11]. O bszar zastosow ania narzędzi sam ooceny znajduje rów n ież sw oje odw zorow anie w n orm ie P N -E N ISO 9004 w postaci punktu 8.2. Co istotne, ze w skazań n orm y i załącznika inform acyjnego n o rm y ISO 9004 w ynika, że w łaściw ie w ykonana sam oocena, ja k o n arzęd zie uniw ersalne, m ogące zostać zastosow ane w każdym z typów przedsiębiorstw , pozw oli na pełną identyfikację obszarów działalności podm iotu i ukaże ich praw d ziw y obraz. A nalizując literaturę przedm iotu, odnajdujem y podział sam ooceny n a dw ie kategorie (w zależn o ści od kierunku): ukierunkow aną na nagrody ja k o śc i oraz n a diagnozow anie stanu funkcjonow ania organizacji. A u to r [11] stara się pokazać przew agę sam ooceny służącej diagnozow aniu system u nad sam ooceną ukierunkow aną na N agrodę Jakości. W pew nych obszarach nie sposób się nie zgodzić z tą opinią. D otyczy to zw łaszcza rozróżnienia standardow ej sam ooceny, podejścia do niej i opracow ania raportu opartego n a w ym aganiach określonych w instrukcjach nagród (identyfikator nagroda) oraz sam ooceny dostosow anej do specyfiki organizacji, elastycznego podejścia do sam ooceny i raportu diagnostycznego dostosow anego do potrzeb organizacji (identyfikator diagnoza). T rudno się nie zgodzić z A utorem , że sam ooceny, w ym agania oraz końcow e raporty opierające się na nagrodach w pew ien sposób

(5)

ujednolicają p rzedsiębiorstw a (np. p o m inięcie specyfiki branży, otoczenia przedsiębiorstw , pozycji rynkow ych). M ożna naw et pow iedzieć, że zatracają in dyw idualność każdego z w drożonych system ów , system atyzując o pinie i podporządkow ując je b ezpośrednio pod odgórnie p rzyjęte kryteria danej nagrody. N ie sposób je d n a k się zgodzić z rozróżnieniem podejścia audytow ego (nagroda) i diagnostycznego (diagnoza). Jak później A u to r sam w skazuje, proces audytu p row adzi do uzyskania dow odu niezależnego, n ato m iast badanie diagnostyczne rów nież je s t obiektyw nym w skazaniem stanu istniejącego.

K olejnym zagadnieniem w p orów naniu sam oocen je s t uczestnictw o osób zaangażow anych w proces sam ooceny (ograniczone w przy p ad k u nagród i szerokie w p rzypadku diagnostycznym ). A n alizując kryteria p rzyznaw ania nagród ja k o śc i, m ożna zauw ażyć, ja k szczegółow o p row adzona je s t p rze z ekspertów an aliza przedstaw ionych sam oocen. D o k o n kursów o n agrody ja k o śc i zgłaszają się znakom ite przedsiębiorstw a, natom iast bardzo szczegółow e ankiety sam oocen w ym agają zebrania ja k najszerszego grona oceniających, m ogących w skazać w szelkie atu ty analizow anych obszarów . T ym sam ym uczestnictw o w sam oocenie nie m oże zostać ograniczone tylko do m enedżerów i ekspertów . P om ijając w skazane różnice w sam oocenach, nie należy ignorow ać korzyści, ja k ie osiągają przedsiębiorstw a w w yniku p rzeprow adzenia k tóregokolw iek ty p u sam ooceny. W łaściw ie p rzeprow adzona sam oocena określi słabe i m ocne strony p rzedsiębiorstw a, w ykaże tym sam ym o bszary do doskonalenia. G runtow na analiza i obserw acja procesów w przedsiębiorstw ie w ykaże zaniedbyw ane obszary, p ow stające w w yniku koncentracji na przyjętych priorytetach.

4. Model doskonalenia zarządzania Polskiej Nagrody Jakości

T otal Q uality M an ag em en t to filozofia p ro m o w an a przez tw órców i organizatorów najbardziej prestiżow ej w naszym kraju P olskiej N ag ro d y Jakości, której to „M odel D oskonalenia Z arządzania” opracow ano na p odstaw ie filozofii opisanej przez „M odel Z nakom itości E F Q M ” - E uropejskiej F undacji Z arządzania Jak o ścią (E uropean F oundation for Q uality). W sw ych działaniach tw ó rcy Polskiej N agrody Jakości pośw ięcili się propagow aniu koncepcji T Q M w śród p o lsk ich przedsiębiorstw w celu w skazania ścieżki doskonałości zarów no polskiej, ja k i europejskiej [

8

]. C o istotne, w m odelu Polskiej N ag ro d y Jakości, ja k rów nież w E uropejskiej F undacji Z arządzania Jak o ścią w y ró żn ia się 9 filarów (kryteriów ) Z arządzania P rzez Jakość. P ierw szą grupę, o n azw ie „P o ten cjał” , stanow i 5 filarów : przyw ództw o, strategia, pracow nicy, p artnerstw o i zasoby, procesy-w yroby-usługi.

Do drugiej grupy, p o d nazw ą „R ezultaty” , w liczam y 4 filary: w yniki klientów , w yniki pracow ników , w yniki społeczeństw a, w yniki kluczow e [11], Z arów no „P otencjał o rganizacji”

ja k i „R ezultaty organizacji” stanow ią n arzęd zia do o ceny po zio m u zarządzania organizacją.

(6)

Z godnie z założeniam i Polskiej N agrody Jakości w spom niane kryteria stanow ią podstaw ow y m odel oceny organizacji aplikujących do konkursu przy uw zględnieniu w ym ienionych kryteriów w sam oocenie, poddaw anej w późniejszym etapie konkursu szczegółow ej w eryfikacji [

8

].

5. Model doskonalenia zarządzania Polskiej Nagrody Jakości

5.1. R ys h isto ry c z n y , z a k re s

H istoria Polskiej N agrody Jakości je s t bezpośrednio zw iązana z p o w ołanym w ram ach K rajow ej Izby G ospodarczej dnia 17 stycznia 1994 roku K om itetem Jakości. T o w łaśnie K om itet Jakości, k tóry m iał za zadanie skupiać najw ybitniejszych specjalistów , pośw ięcających się zagadnieniu ja k o ści (z naciskiem na Total Q uality M anagem ent), na pierw szym posiedzeniu przyjął propozycję Polskiej N ag ro d y Jakości. P ierw sza edycja Polskiej N agrody Jakości rocznikow o (1995 rok) pokryw a się z jej ustanow ieniem :

• styczeń 1995 roku - pow ołanie przez K rajow ą Izbę G ospodarczą, P olskie C entrum B adań i C ertyfikacji, F undację „T eraz P olska” K om itetu P olskiej N agrody Jakości,

• 7 m arzec 1995 roku - pierw sze posiedzenie K om itetu P olskiej N ag ro d y Jak o ści, ustanow ienie Polskiej N agrody Jakości [7],

P ierw sze posiedzenie K om itetu P N J zaow ocow ało rów nież w ytyczeniem :

• w izji: „O siąganie św iatow ego poziom u ja k o śc i i zarząd zan ia w polskich o rganizacjach” [7],

• m isji: „B yć przodującą siłą dla stałego doskonalenia (Ja k o śc i i Z arząd zan ia»

w polskich organizacjach” [7].

N ie zapom niano rów nież o w skazaniu i w ytyczeniu w artości dotyczących w drażan ia perfekcjonizm u organizacyjnego, potrzeb klientów , przestrzegania etyki, hum an izm u oraz p oszanow ania potrzeb społecznych zarów no dla K om itetu Polskiej N ag ro d y Jakości, ja k i dla pracow ników i uczestników konkursu.

5.2. Ew o lu c ja P olsk iej N a g ro d y J a k o ś c i

P ierw sza edycja Polskiej N ag ro d y Jakości odbyła się w okresie od m arca do listopada 1995 roku. C o istotne, w konkursie przew idyw ano tylko i w yłączn ie n ag ro d y i w yróżnienia zespołow e. W drugiej edyrcji P N J w prow adzono istotne zm iany w stosunku do pierw szej edycji. N astąpił podział n a trzy k ategorie p rzedsiębiorstw (m ałe i średnie - do 250 zatrudnionych, duże - pow yżej 25 0 zatrudnionych, oraz przedsiębiorstw a usługow;e -

(7)

niezależnie od liczby zatrudnionych). O pracow ano też i w prow adzono raporty zw rotne, p rzesyłane do u czestników konkursu po zakończeniu o ceny p rzez ekspertów . R aporty zaw ierają m ię d zy innym i inform ację o m ocnych i słabych stronach w y m agających popraw y.

W ażne je st, że n a tym etapie w drożono szkolenie dla pełno m o cn ik ó w przedsiębiorstw z przygotow ania sam oocen [

8

]. K olejne zm iany i ustan o w ien ia dotyczące przyznaw ania Polskiej N agrody Jakości przedstaw iono w tabeli 1.

T abela 1 Z m iany dotyczące przyznaw ania Polskiej N ag ro d y Jakości

R o k -

edycja W prow adzone zm iany

1995 - 1 N ag ro d y i w yróżnienia zespołow e

1 9 9 6 -1 1 P o d ział p rzedsiębiorstw na trzy kategorie, w prow adzenie raportów zw rotnych

1997- I I I

U stanow ienie N ag ro d y S pecjalnej dla przedsiębiorstw z ponad 50% k apitałem zagranicznym oraz P olskiej Indyw idualnej N ag ro d y Jakości

1998 - I V U stanow ienie Polskiej H onorow ej N ag ro d y Jakości oraz Polskiej Indyw idualnej N ag ro d y Jakości

2001 -V II U stanow ienie kategorii O rganizacje P ubliczne 2 0 0 2 - V I I I O pracow anie k w estio n ariu sza dla P N J n a p odstaw ie

kw estio n ariu sza EFQ M

2004 - X O pracow ania an k iety zw rotnej w celu d oskonalenia p racy K om itetu i S ekretu PN J

2005 - XI U stanow ienie n ag ro d y dla organizacji edukacyjnych

2006 - XII

U stanow ienie podkategorii (służba zdrow ia, służby w ew nętrzne, organizacje sam orządow e

i rządow e) dla organizacji publicznych 2007 - XIII U stanow ienie n agrody Z nak o m ity P rzyw ódca

2009 - XV U stanow ienie n ag ro d y Z nak o m ity P ełnom ocnik S ystem ów Z arządzania

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Recha M.: Historia Polskiej Nagrody Jakości. Sekretariat Polskiej Nagrody Jakości, Warszawa 2014.

A nalizując inform acje zaw arte w tabeli 1, należy stw ierdzić, że P o lsk a N agroda Jakości stale ew oluuje. O bjaw ia się to p rze z w p row adzanie now ych kategorii, bardziej szczegółow ych p o działów ze w zględu n a przynależność organizacyjną, u stanaw ianie podkategorii, p rzy z n aw an ie n agród indyw idualnych. P re stiż i pozycja, ja k ie się u zyskuje dzięki N agrodzie, stanow ią m otyw ację zaró w n o do w drażania, ja k i do doskonalenia przyjętych m eto d zarządzania. N ag ro d zo n e p o d m io ty g ospodarcze o trzym ują statuetkę i dyplom oraz m ają p rze z rok m ożliw ość posługiw ania się logo Polskiej N ag ro d y Jakości [7].

Sam a statuetka je s t zbudow ana z m etalu, granitu i pozłacanego brązu, które są sym bolam i m iędzy innym i trw ałości, m ocy i szlachetności.

(8)

5.3. E ta p y p rz y g o to w a n ia w n io sk u do u c z e s tn ic tw a w P o lsk ie j N a g ro d z ie J a k o ś c i

Podm ioty startujące w konkursie o P olską N agrodę Jakości p oddaw ane są bardzo dokładnej selekcji. P ierw szym w arunkiem u czestnictw a w konkursie je s t p osiadanie p rzez przedsiębiorstw o C ertyfikatu S ystem u Z arządzania Jakością zgodnego z ISO 9001: 2008 (w yjątek: organizacje zatrudniające pow yżej 50 osób będące w końcow ym etapie uzyskania C ertyfikatu). D rugim w arunkiem koniecznym je s t uczestnictw o p odm iotów w R egionalnej N agrodzie Jakości (w yjątki: organizacje ogólnopolskiego znaczenia i p oziom u ponad- w ojew ódzkiego). P rzedsiębiorstw a chcące uczestniczyć w konkursie zgłaszają sw oją kandydaturę. Z głoszenie uczestnictw a je s t zw iązane z przygotow aniem w niosku. P ierw szym etapem w opracow aniu w niosku je s t skom pletow anie danych o przedsiębiorstw ie zgodnie z kryteriam i „P otencjał organizacji” i „R ezultaty organizacji” . K olejnym k rokiem je s t uczestnictw o w szkoleniu w nioskodaw ców , na którym bardzo szczegółow o p rzygotow uje się oddelegow ane do zadania osoby z zakresu przygotow ania koniecznych do o ceny danych. Sam w niosek pow inien zaw ierać: historię organizacji, p rezentację w ykorzystyw anych technologii, opis relacji z dostaw cam i i partneram i, określenie zakresu produkcji, prezentację konkurentów i odbiorców , spis stosow anych norm i aktów praw nych oraz inne w ażn e dla danego podm iotu czynniki. N ajw ażniejszą je d n a k częścią w niosku je s t sam oocena, która je s t najbardziej drobiazgow ą częścią zgłoszenia. P ierw szym k rokiem do je j opracow ania je s t oddelegow anie do zadania osób w iarygodnych i kom petentnych. P rzygotow anie sam ooceny następuje zgodnie z w ytycznym i i ankietam i sam ooceny, opracow anym i n a po trzeb y P olskiej N agrody Jakości i dostosow anym i do p oszczególnych grup u czestników (osobne an k iety d la m ikro- i m ałych przedsiębiorstw , dla średnich i dużych organizacji oraz całkow icie odm ienna ankieta dla organizacji publicznych). W realizacji w niosku zgodnie z w ytycznym i należy w ykorzystyw ać m etodę benchm arkingu i porów nyw ać się z najlepszym i w kraju i n a św iecie.

D zięki w ykorzystaniu tej m etody m ożna ocenić słabe i m ocne strony, następnie w ytyczyć program doskonalący, ukierunkow any n a w drożenie koncepcji T Q M [

8

]. W celu w ytyczenia ścieżki praw idłow ego przeprow adzenia sam ooceny został określony schem at realizacji sam ooceny (rys.

1

^).

Ja k w ynika z rysunku 1, po pow ołaniu zespołu do opracow ania sam ooceny następuje jej ocena. O cenę sam ooceny przeprow adza się w celu w skazania m ocnych stron, stre f w ym agających popraw y oraz w celu w prow adzenia odpow iedniej dla N ag ro d y punktacji.

D o w łaściw ego je j p rzeprow adzenia w ykorzystyw ana je s t m etoda R A D A R (tabela 2).

(9)

POWOŁANIE ZESPOŁU OPRACOWUJĄCEGO (SZTABU) SZKOLENIE CZŁONKÓWZESPOŁU OPRACOWANIE MODUŁÓW I KRYTERIÓW

OSIĄGNIĘCIEZGODY(KONSENSUSU) WERYFIKACJA WNIOSKU OSTATECZNE OPRACOWANIE WNIOSKU WYSŁANIEWNIOSKU DO SEKRETARIATU PNJ Rys. 1. Schemat realizacji samooceny

Fig. 1. Diagram o f self-evaluation realization

Źródło: Recha M.: Polska Nagroda Jakości. Edycja XX-2014, Sekretariat Polskiej Nagrody Jakości, Warszawa 2014.

T ab ela 2 R A D A R - asp ek ty oraz atrybuty do an a liz y i oceny „P otencjału”

i „R ezultatów ” sam ooceny

P odstaw a A sp ek ty do oceny

R esults (efekty) Istotność i użyteczność

• zakres

• integralność

• segm entacja

W yniki funkcjonow ania

• trendy

• cele

• porów nania

• przyczyny A pproach (podejście) • rzetelne

• zintegrow ane D eploym ent

(rozw inięcie)

• ja k szeroko w drożone?

• system ow e p rzem yślane A ssesm ent and R eview

(ocena, przegląd, doskonalenie)

• m iary

• u czenie się i kreatyw ność

• doskonalenie i innow acje

Źródło: Recha M.: Historia Polskiej Nagrody Jakości. Sekretariat Polskiej Nagrody Jakości, Warszawa 2014.

P rzedsiębiorstw a uczestniczące w konkursie, przyg o to w u jąc się do oceny sam ooceny, są zobow iązane do w yty czen ia planów organizacji z u w zględnieniem b ieżących oraz przyszłych potrzeb, realizow anych p rzez w łaściw ie zdefin io w an e p ro cesy u k ierunkow ane na interesariuszy. Z atem „P o d ejście - A pproach” p ow inno być rzetelne (trw ałe, innow acyjne) i zintegrow ane (m ieć p odstaw ę w strategii). „R o zw in ięcie - D eploym ent” to d ziałania podejm ow ane p rzez organizacje w k ierunku w d ro ż en ia podejścia w prow adzanego w sposób system ow y, w łaściw y dla danej organizacji oraz u m ożliw iający w prow adzenie zm ian

(10)

w podejściach. „O cena - A ssesm ent” i „P rzegląd - R eview ” obejm ują działania organizacji w kierunku doskonalenia podejścia i je g o rozw inięcia. W celu opracow ania rezultatów (R esults) przedsiębiorstw a są zobow iązane do p rzedstaw ienia i rzetelnego udokum en to w an ia przykładów do w szystkich kryteriów [

8

],

N iezw ykle interesującą grupę polskich przedsiębiorstw spośród w szystkich posiadających w drożony i funkcjonujący system zarządzania ja k o ścią stanow ią laureaci Polskiej N agrody Jakości. Są to p rzedsiębiorstw a m ające dojrzały system zarządzania ja k o ścią i budujące sobie, dzięki je g o dalszem u doskonaleniu, pozycję lidera na polskim rynku. P rzedsiębiorstw a te, podejm ując w yzw anie, ja k im je s t udział w konkursie, p rzeszły k rok po kroku przedstaw ione pow yżej form alności. Istotny z pozycji działalności przedsiębiorstw a je s t etap przyznaw ania sobie punktów zgodnie z kryteriam i dla oceny potencjału i efektów przedsiębiorstw a. K ryteria i ich założenia zaprezentow ano w tabeli 3.

T abela 3 K ryteria dla oceny potencjału i efektów przedsiębiorstw a

K ryterium Zakres M ax.

ilość punktów P rzyw ództw o Indyw idualne zaangażow anie liderów

100

Strategia W artości przyjęte przez organizację

100

Pracow nicy D bałość o p racow ników (rozw ój, rów ność, szacunek)

100

P artnerstw o i zasoby

D bałość o partn eró w zew nętrznych i posiadane zasoby

100

P rocesy w yroby, usługi

D oskonalenie procesów , w yrobów , usług

100

W yniki dotyczące klientów

C ałokształt funkcjonow ania w kontekście potrzeb klientów

150

W yniki dotyczące pracow ników

C ele w odniesieniu do kluczow ych w yników oparte na potrzebach pracow ników

100

W yniki dotyczące społeczeństw a

C zy została w drożona społeczna i ekologiczna strategia?

100

K luczow e w yniki C zy pom yślnie realizow ana je s t strategia na p odstaw ie p otrzeb kluczow ych interesariuszy?

150

Ź ró d ło : R e ch a M .: H isto ria P o lsk iej N a g ro d y Ja k o ś c i” . S e k re ta ria t P o lsk iej N a g ro d y Ja k o śc i, W arsza w a 2 014.

Jak w ynika z tabeli 3, najw yżej p u n ktow ane są d w a kryteria: w yniki dotyczące k lientów oraz kluczow e w yniki. T akie rozgraniczenie nadaje priorytet w łaśnie tym kryteriom , nieznacznie spychając pozostałe na dalszy plan i nadając im rów norzędne znaczenie. E tap sam ooceny zw iązany z przyznaw aniem sobie w spom nianej punktacji w ym usza gruntow ną an alizę poszczególnych obszarów . K onieczność n atom iast u d okum entow ania w yników , ja k te ż udostępnienia ich do w eryfikacji p ozw ala na spraw dzenie stanu istniejącego.

P rzedsiębiorstw a, przystępując do p rzygotow yw ania w niosku do Polskiej N ag ro d y Jakości, są

(11)

ju ż laureatam i regionalnych n agród ja k o ści, a tym sam ym są ju ż zaznajom ione z p ierw szo

planow ym i konceptam i znakom itości. N ajistotniejszym je d n a k etap em w postępow aniu przeglądow ym p rzedstaw ionej sam ooceny je s t w eryfikacja sam ooceny ze stanem faktycznym , realizow ana z u działem ekspertów . E ksperci, ja k o je d n o stk i n iezależne i obiektyw ne, są w stanie określić p raw idłow ość sam ooceny oraz nadać w łaściw ą pu n k tację poszczególnym kryteriom .

6. Podsumowanie

Stale rosnąca k onkurencja na rynkach lokalnych, rynku krajow ym i zagranicznym narzuca przedsiębiorstw om konieczność p odjęcia działań ukierunkow anych na w drażanie now ych strategii konkurencyjnych. N ie sposób nie zauw ażyć, ż e w szechobecny transfer technologii spow odow ał w yrów nanie się poziom u produktów , nato m iast zatarcie się granic rynków zaow ocow ało napływ em p roduktów stanow iących substytuty. Z anikanie z kolei nisz produktow ych pow oduje, że now ości p ro duktow e w ystępują stosunkow o rzadko. W w yniku w yrów nanych pozio m ó w zarów no produktów , ja k i obsługi oferow anej klientom następuje zw rot w kierunku sam ego ju ż doskonalenia zarządzania ja k o ścią. U w aga przedsiębiorców coraz częściej je s t skierow ana na całokształt działań zw iązanych z klientem i doskonałością obejm ującą w szelkie procesy. Ś w iadom ie p odejm ow ane są d ziałania zw iązane z procesam i doskonalenia jak o ści. N a rynku polskim funkcjonuje w iele p odm iotów gospodarczych zarów no polskich, ja k i zagranicznych. P ow oduje to stały w zro st konkurencji i generuje istotne zm iany w otoczeniu przedsiębiorstw , zm ienia się po zio m obsługi klienta, natom iast oferow ane p ro d u k ty są na porów nyw alnym poziom ie. K lienci w p odejm ow anych decyzjach co do w yb o ru d ostaw ców kierują się nie tylko ceną, lecz liczą się także z o p inią o dostaw cy.

W śród polskich przed sięb io rstw m ających w d ro żo n y system zarządzania ja k o ścią, na szczególną uw ag ę zasłu g u ją laureaci Polskiej N ag ro d y Jakości. Jest to grupa m ająca nie tylko w drożony, lecz także funkcjonujący system zarządzania ja k o ścią zdecydow anie w yw ierający w pływ na pozycję konku ren cy jn ą i rynkow ą. P rzedsiębiorstw a te, działając w otoczeniu burzliw ym , są w stanie pokonyw ać b ariery w ew nętrzne i zew nętrzne w łaśnie z a pom ocą system u zarząd zan ia ja k o śc ią , a idea ciągłego doskonalenia stym uluje p odejm ow ane p rzez podm ioty decyzje. C o w ażne, laureaci Polskiej N ag ro d y Jakości podejm ują działania ukierunkow ane na skuteczne i efektyw ne funkcjonow anie organizacji. P rzez badanie zatem system ów zarządzania ja k o śc ią w grupie, ja k ą są laureaci P olskiej N ag ro d y Jakości, istnieje m ożliw ość w ytyczenia m etod postępow ania w dążeniu do osiągnięcia doskonałości. Z drugiej strony, w ykorzystując ich d ośw iadczenia ja k o znakom itych p rzedsiębiorstw , m ożna przypuszczać, że m ają w d rożone pro ced u ry szybkiego rozpoznaw ania sytuacji krytycznych, natom iast ogół podejm o w an y ch p rzez w skazane p o d m io ty działań skupia się w okół

(12)

Z arządzania P rzez Jakość. Jak w spom niano w niniejszym artykule, w P olskiej N agrodzie Jakości oraz w E uropejskiej Fundacji Z arządzania Jakością bran e są po d uw agę „P otencjał”

i „R ezultaty” , które opracow yw ane n a podstaw ie sam ooceny, pod leg ają następnie szczegółow ej w eryfikacji ekspertów . A nalizując kryteria przyznaw ania N agrody, m ożna zauw ażyć, że k lient w ym ienionego podm iotu m a gw arancję w łaściw ej n a k ażdym p oziom ie realizacji i obsługi złożonego zlecenia, a zdobyte przez p rzedsiębiorstw a now e dośw iadczenia w yw ierają bezpośredni w pływ na dalszą ich pracę [1]. P odejście system ow e do zarządzania ja k o ścią daje gw arancję zapew nienia praw idłow ości i doskonalenia w szelkich procesów zachodzących w organizacji [2], P roces doskonalenia rozpoczyna się sam ooceną, która w ykonana w sposób przede w szystkim obiektyw ny, pozw oli n a pełną diagnozę system u, ja k też całej organizacji w w yniku w skazania słabych, w ym agających doskonalenia oraz m ocnych stron w organizacji. Jak przedstaw iono w opracow aniu, istnieje w iele m odeli sam oocen, a k aż d y z nich prow adzi do szczegółow ej w eryfikacji stanu istniejącego w badanym podm iocie. C o w ydaje się istotne, nie je s t w ażny zastosow any m odel, ale w ażn e je s t zachow anie obiektyw izm u, sform ułow anie w niosków , przyjęcie po staw y ukierunkow anej

na doskonalenie, a w rezultacie podjęcie działań doskonalących.

B ib lio g ra fia

1. L igarski M .J.: B adanie dojrzałych system ów zarządzania ja k o ścią. S tudia i M ateriały P olskiego Stow arzyszenia Z arządzania W iedzą, n r 40, B ydgoszcz 2011, s. 202-214.

2. Ligarski M .J., M id o r K.: T he exam ination o f the aw areness o f T Q M m anagers. Q uality and reliability o f technical system s. Z b o m ik vedeckych prac, S lovenska p o l’nohospodarska u n iverzita v N itre, N itra 2012, p. 77-82.

3. L igarski M .J.: P odejście system ow e do zarządzania ja k o ścią w organizacji.

W ydaw nictw o P olitechniki Śląskiej, G liw ice 2010, s. 37.

4. L igarski M .J.: P o m iar skuteczności system u zarządzania ja k o ścią w organizacji.

E konom ika i O rganizacja Przedsiębiorstw a, n r 5, 2007, s. 79-84.

5. L igarski M .J.: System zarządzania ja k o ścią - szansa czy zagrożenie dla organizacji.

P rzegląd O rganizacji, n r 2, 2007, s. 38-41.

6

. Ł u czka-B akuła W .: B ariery i korzyści w drażania i funkcjonow ania system u zarządzania ja k o ścią w przedsiębiorstw ach przem ysłu spożyw czego, w w w .jm f.w zr.pl, 04.02.2015.

7. R echa M .: „H istoria Polskiej N agrody Jakości” . S ekretariat P olskiej N ag ro d y Jakości, W arszaw a 2014.

8

^. R echa M .: P olska N agroda Jakości. E dycja X X -2014. S ekretariat P olskiej N ag ro d y Jakości, W arszaw a 2014.

9. S zczepańska K.: D oskonalenie zarządzania ja k o ścią. Podstaw y, ocena, perspektyw y.

O ficyna W ydaw nicza P olitechniki W arszaw skiej, W arszaw a 2013.

10. S zczepańska K.: K om pleksow e zarządzanie jak o ścią. P rzeszłość i teraźniejszość.

O ficyna W ydaw nicza P olitechniki W arszaw skiej, W arszaw a 2010, s. 115.

(13)

11. W olniak R.: „P aram etryzacja kryteriów ocen p oziom u dojrzałości system u zarządzania ja k o ścią” . W ydaw nictw o P olitechniki Ś ląskiej, G liw ice 2011.

12. W olniak R.: W ym iary k ulturow e polskich organizacji a d oskonalenia zarządzania jak o ścią. C eD eW u.P L, W arszaw a 2012.

A b s tr a c t

Q uality m anagem ent system s constitute a factor stim ulating the organizations to grow and develop continuously. H ow ever, in order to assess the activities undertaken correctly as w ell as to visualize the effect achieved, it becom es n ecessary to assess the m aturity level o f the system . O ne o f the m ethods used for this purpose is self-evaluation. T h ere are m any m odels o f self-evaluation, b u t regardless o f the type o f self-evaluation chosen, every tim e it is possible to determ ine strengths and w eaknesses in the organization. L eading to p erfection in the organizations and to achieve the hig h est level o f q uality m an agem ent in P o lan d allow s great enterprises to take part in such co m petition as the Polish Q uality A w ard. T hese great enterprises co nstitute a group o f w inners, furtherm ore, their experiences co nnected w ith b uilding and d evelopm ent o f the q u ality m an ag em en t system m a y help in designing the m ethods in leading to achieving th e highest level o f org an izatio n ’s functioning.