MAGDALENA M. STUSS
FUZJE I PRZEJĘCIA
JAKO ŹRÓDŁO WIEDZY ORGANIZACJI
1. Wprowadzenie
Charakterystyczną cechą obecnych czasów jest gwałtowne przyspieszenie pro- cesów rozwoju. Następuje lawinowy przyrost wiedzy oraz globalizacja procesów dostępu do niej. Najbardziej rozwinięte kraje opierają swoje gospodarki na wciąż rosnącej zależności od wiedzy i informacji. Zarządzanie wiedzą coraz częściej jest postrzegane jako warunek prawidłowego i szybkiego rozwoju gospodarczego oraz społecznego. Nasycone rynki, zmienność produktów, coraz krótszy cykl życia produktu, powszechne kopiowanie sukcesów rynkowych czy wreszcie nie- doskonałość dotychczasowych, tradycyjnych systemów zarządzania sprawiają, że źródeł sukcesów w realizacji celów przedsiębiorstw poszukuje się w ciągłym doskonaleniu, we wdrażaniu nowoczesnych systemów zarządzania, a w szczegól- ności zarządzania wiedzą.
Wysoka pozycja zarządzania wiedzą wynika z widocznego na każdym kroku wyścigu technologicznego o nowe produkty, metody wytwarzania i wyposażenie.
Kadra kierownicza przedsiębiorstw powinna zdawać sobie dobrze sprawę z daleko idących przemian zachodzących w globalnej gospodarce światowej. Dotyczy to powstania globalnej konkurencji i rynku, wprowadzenia globalnych produktów i usług, wykorzystywania globalnego marketingu i dystrybucji [Grudzewski W., Hejduk I., 2008].
2. Fuzja lub przejęcie
Fuzja lub przejęcie (merger & acquisition – M&A) zawsze wymuszają dokonywa- nie zmian w organizacjach. Integracja połączeniowa to stopniowy i interaktywny proces, w którym poszczególne podmioty gospodarcze uczą się współpracy lub przenoszenia swoich strategicznych możliwości.
Każde zarządzanie nową organizacją wywołuje wiele interakcji, w tym też zarzą- dzanie po fuzji lub przejęciu; może być ono realizowane poprzez promocję integracji
zadań, integracji ludzi lub obu tych obszarów jednocześnie (rys. 1). Każda z tych form ma swoje wady i zalety, wybór więc musi odnosić się do podstawowych celów fi rmy oraz możliwości ich zrealizowania.
Rys. 1. Sposoby integracji przedsiębiorstw w fuzjach i przejęciach
A. Integracja zadań
Prowadzi do efektu synergii, dzięki racjonalizacji działań oraz redukcji aktywów i kosztów. Promowanie tego rodzaju integracji obejmuje między innymi: zamykanie małych jednostek, peryferyjnych w stosunku do działalności podstawowej fi rmy, zwolnienia zbędnych pracowników, swobodną wymianę technologii, wypraco- wywanie wspólnych standardów, wspólne projekty obu fi rm i wspólne rozliczanie zadań. Ta forma ma szansę na sukces w wypadku fuzji, chęci utrzymania luźnych relacji między łączącymi się organizacjami i silnych związków za wodowych. Drogę tę wybierają także fi rmy, które budują swoją wartość dzięki zasobom ludzkim, i których kultury są podobne.
B. Integracja ludzi
Zakłada oddziaływanie na efektywność fi rmy poprzez tworzenie jej tożsamości i satysfakcję pracowników. Zaraz po podpisaniu umowy ten rodzaj integracji ma na celu wygaszenie wszystkich postaw negatywnych w stosunku do zmian w fi r- mie. W dłuższym okresie pomaga w stworzeniu jednej, zunifi kowanej kultury organizacyjnej. Działania, jakie powinny zostać podjęte w celu integracji ludzi, koncentrują się na:
zadania
ludzie źródło wartości związane z ludźmi
kultury obu fi rm bardzo różne
źródło wartości w aktywach pozaludzkich kultury obu fi rm podobne
fuzja celem jest symbioza lub pozostawienie stanu obecnego, silne związki zawodowe i prawo pracy absorpcja presja ze strony akcjonariuszy
Źródło: [Aniszewska G., 528/2004, s. 85]
jasnej komunikacji wewnątrz fi rmy, wyraźnym podzieleniu odpowiedzialno- –
ści za integrację pomiędzy poszczególnych specjalistów i liderów zmian, podjęciu szybkich decyzji personalnych, w tym: przesunięciu kluczowych –
menedżerów do przejętych jednostek, organizowaniu nieformalnych spotkań integracyjnych i treningów wrażliwości kulturowej,
dbaniu o wykreowanie nowej kultury organizacyjnej – poprzez używanie –
symboli i budowanie norm i wartości organizacyjnych.
Ten sposób integracji jest konieczny, gdy planowana jest absorpcja, gdy wyma- gają tego akcjonariusze, a także gdy źródło wartości fi rm leży w aktywach poza- ludzkich. W bardzo wielu wypadkach inwestorzy, biorąc pod uwagę cele fuzji i przejęć (rzadko związane z kwestiami społeczno-kulturowymi), koncentrują się na integracji zadań. Tyle tylko, że w prak tyce realizacja integracji pod względem techniczno-technologicznym może okazać się niemożliwa ze względu na opór ze strony pracowników. W rezultacie to co miało da wać szybkie korzyści okazuje się rozwiązaniem bardzo kosztownym.
C. Rozwiązanie pośrednie
Koncentracja na jednoczesnej integracji ludzi i zadań powinna obejmować:
rotację pracow ników pomiędzy różnymi jednostkami (o różnej lokalizacji), wspólne seminaria i szkole nia pracowników obu fi rm, tworzenie wspólnych grup projekto- wych, włączanie pracow ników obu fi rm w poszukiwanie źródeł synergii (co zmusza do myślenia w kategoriach organizacji jako całości), organizowanie regularnych spotkań „technicznych”, służących rozwiązywaniu problemów bieżących fi rmy [Aniszewska G., 528/2004, s. 85].
Na początku fazy integracji należy zidentyfi kować, jakie działania muszą zostać podjęte oraz ustalić kolejność ich realizacji z uwzględnieniem niezbędnych zasobów oraz towarzyszącego tym procesom ryzyka. Pozwala to na sporządzenie szczegóło- wego planu integracji odzwierciedlającego sekwencję poszczególnych działań oraz ich synchronizację w czasie. Tabela 1 zawiera przykładowe działania fazy integracji w warunkach M&A.
Przeprowadzając proces integracji, należy zwrócić uwagę na czynniki psycho- logiczne, takie jak opór przed zmianą czy generowanie stresu. Gdyż jak pokazują doświadczenia, są to istotne czynniki powodzenia procesu integracji. Należy jednak pamiętać, że w procesie integracji mamy do czynienia z występowaniem dwóch prze- ciwstawnych czynników, między którymi zachodzi relacja typu trade-off (coś za coś):
czas, który implikuje szybkość działań w celu uzyskania korzyści i wartości –
dodanej wynikającej z połączenia,
rozwaga i namysł, które nakazują podejmowanie działań planowych bez –
wielkiego pośpiechu, z uwzględnieniem także interesów drugiej strony [Chwi- stecka-Dudek H., 9/2003, s. 27].
Dlatego też przed osobami odpowiedzialnymi za ten etap połączenia stoi wiele trudności, które muszą zostać przezwyciężone. Wynikają one zarówno z przyjętej procedury realizacji połączenia, jak i wcześniejszego niedopracowania niezbędnych rozwiązań czy też braku doświadczenia w prowadzeniu procesów połączenia.
Tabela 1. Wybrane działania etapu integracji
Motywy połączenia Założenia krótkookresowe Założenia długookresowe
Czysta dywersyfi kacja
zatrzymać kluczowy
•
personel potrzebny do kierowania nabytą fi rmą utrzymać orientację na
•
klientów, aby uniknąć zmniejszenia udziału w rynku
zintegrować kluczowe
•
procesy biznesowe w obszarach
wspomagających (obsługa klientów, logistyka itp.) ustalić metody oceny
•
efektywności nabycia
Poprawa pozycji rynkowej
zintegrować procesy
•
sprzedaży i marketi ngu oraz powiązane procesy biznesowe
utrzymać udział w rynku
•
przemieścić przemiennie
•
podstawowy personel pomiędzy fi rmami zintegrować procesy
•
biznesowe dla
wyeliminowania nadmiaru potencjału oraz standaryzacji operacji i produktów/usług
Przejęcie bankrutującego przedsiębiorstwa
przeprowadzić
•
natychmiastową redukcję kosztów skoncentrować się
•
na programach szkoleniowych związanych
z podstawami biznesu rozwinąć funkcję kontroli
• jakości
wzmocnić kadrę kierowniczą
•
ulepszyć i zrestrukturyzować
•
procesy biznesowe nabytej fi rmy
zintegrować procesy
•
biznesowe, o ile jest to racjonalne
Nabycie technologii/
zdolności
zatrzymać podstawowy
•
personel potrzebny do ochrony nabytej technologii zmaksymalizować
•
wykorzystanie nabytej technologii
poszukiwać możliwości
•
poszerzenia obszaru działania nabytej fi rmy przez zastosowanie nabytej technologii
upewnić się, że zostały
•
poczynione odpowiednie inwestycje, aby utrzymać oba przedsiębiorstwa na wysokim poziomie technologicznym Źródło: [Frąckowiak W. (red.), 1998, s. 338].
Jednocześnie należy pamiętać, że zaprezentowane fazy transakcji połączenio- wych mają charakter bardzo ogólny i stanowią tylko pewien zarys podejmowa- nych działań. Jednakże każda transakcja to indywidualny przypadek i w takich kategoriach należy ją rozpatrywać. Sprawia to, że poszczególne transakcje różnią się ilością etapów czy podejmowanych działań. Zróżnicowane są także podejścia do rozwiązywania pojawiających się problemów, gdyż każde połączenie jest inne,
unikatowe i niepowtarzalne; można stosować podobne techniki, należy jednak przyjmować podejście zindywidualizowane. Najważniejszymi zadaniami fazy integracji są:
wdrożenie zmian organizacyjnych, –
kształtowanie nowych praktyk dotyczących zarządzania fi rmą, –
utrzymanie kluczowych dla fi rmy pracowników, –
dążenie do zespolenia kierownictwa i pracowników z połączonych fi rm, –
przeprowadzanie oceny strategii, struktury i kultury oraz ich prawidłowa –
restrukturyzacja,
niwelowanie sytuacji stresogennych, –
informowanie pracowników o podejmowanych działaniach i włączanie ich –
do poszczególnych procesów.
Sprawnie przeprowadzony proces integracji jest ostatecznym testem udanego połączenia przedsiębiorstwa.
3. Wiedza w warunkach fuzji
Większość badań na temat zarządzania wiedzą podkreśla fakt, że odnoszące sukces strategie zarządzania wiedzą to włącznie kombinacje czterech elementów: ludzi, procesu, technologii i kultury. Każdy produkt, decyzja menedżerska albo transfer wiedzy wymaga wielu działań, by globalna organizacja mogła korzystać z różnego rodzaju źródeł, ekspertyz danych itd. Dlatego też najwięcej proefektywnościowych organizacji korzysta z portfela technik i narzędzi do przenoszenia wiedzy. Techniki te opierają się na trybie i stopniu formalizacji transferu wiedzy (rys. 2).
Każda z fi rm przeprowadzających fuzję lub przejęcie musi poradzić sobie z istot- nymi problemami związanymi z wiedzą. W jednym przypadku będzie to problem z masowo odchodzącymi pracownikami (najczęściej najbardziej wartościowymi z punktu widzenia rynku i fi rmy) w obliczu niepewności swej pozycji w nowej, wchłoniętej lub wydzielonej, organizacji. W innym – problemy mogą występować w warstwie zasobów skodyfi kowanej wiedzy i wykorzystywania jej przez pracowni- ków, w jeszcze innym różnice w sposobie pracy czy – nie mniej istotna – koniecz- ność integracji licznych systemów informatycznych, wykorzystywanych w procesach zarządzania wiedzą [Mierzejewska B., 2008].
Poszerzanie bazy wiedzy zewnętrznie przez procesy fuzji i przejęć dla wzrostu innowacyjności macierzystych jednostek jest szeroko wykorzystywane przez fi rmy międzynarodowe w wielu sektorach.
Prowadzone na świecie badania wskazują, że gdy determinantą jest innowacyj- ność – pozyskanie wiedzy technologicznej, opartej na wiedzy kluczowych pracow- ników, nieformalnych procesach osadzonych w granicach organizacji i współpracy z klientami, taka wiedza jest bardzo trudna i czasochłonna do pozyskania, nawet po M&A.
mentoring / praktyka konferencje
telefoniczne lub spotkania z ekspertami
wewnętrzne konferencje
programy treningowe publikuje na stronach
WWW
magazyny
dokumentów wyszukiwarki filtry e-mail i
narzędzia personalizacji
konstrukcje sieciowe systemy eksperckie wyspecjalizowany
intranet
POZIOM FORMALIZACJI SPOSÓB TRANSFERU WIEDZY elektroniczny na żywo
nieformalny formalny
M&A
– mentoring/praktyka – konferencje telefo-
niczne lub spotkania z ekspertami
– wewnętrzne konferencje
– programy treningowe – publikacje na stronach
www
– magazyny dokumentów – wyszukiwarki
– fi ltry e-mail i narzędzia personalizacji
– konstrukcje sieciowe – systemy eksperckie – wyspecjalizowany
intranet
nieformalny formalny
na żywoelektroniczny
POZIOM FORMALIZACJI
POZIOM TRANSFERU WIEDZY
Źródło: opracowanie własne autorki na podstawie [Kirkland J., 2002, s. 2]
Rys. 2. Struktura zarządzania wiedzą
Dlatego też w procesach konsolidacyjnych przeważają procesy nakierowane na zachowywanie wiedzy łączących się organizacji i później na przenoszenie jej dalej. Zachowywanie wiedzy odnosi się do potrzeby utrzymania istniejącej wiedzy nabytej organizacji, która jest często głównym źródłem jej innowacyjności i może być łatwo zniszczona podczas procesu integracji. Można tu wskazać dwie podsta- wowe determinanty, od których zależy powodzenie powyższych procesów: poziom organizacyjnej integracji i szybkość procesu integracji.
Poziom organizacyjnej integracji oznacza zasięg, do którego nabyta fi rma traci własną wyróżniającą ją strukturę organizacyjną oraz integralne procesy. Innymi słowy poziom integracji to stopień zmiany sięgającej od góry do dołu hierarchii orga- nizacyjnej podstawowych systemów zarządzania wskazujący poziom albo autonomii, albo konsolidacji (fi nansowej, ludzkiej, rzeczowej itd.). Duży poziom autonomii pozwoli zachować przede wszystkim wiedzę kluczowych pracowników organizacji i wiedzę niesformalizowaną, która przy znacznej konsolidacji ma szansę zaniknąć.
Szybkość integracji – literatura przedmiotu i badania empiryczne nie wskazują właściwej szybkości procesów konsolidacyjnych w organizacjach międzynaro- dowych. Jedni autorzy wskazują, że szybka integracja pomaga uniknąć zjawi- ska „popołączeniowego płynięcia z prądem”. Inne studia argumentują, że szybkie tempo integracji może być szkodliwe, powodując urazę i niezadowolenie pośród pracowników nabytej fi rmy i blokując zdolność do uczenia się i transferu wiedzy.
M & A
Niemniej, podobnie jak poprzednio, wolniejsze tempo integracji pozwala zachować wiedzę kluczowych pracowników organizacji i wiedzę niesformalizowaną oraz wypracować metody rozpowszechniania się wiedzy [Goussevskaia A., Arruda C., Lotfi S., 2007, s. 5–9].
Proponowanym rozwiązaniem może być podjęcie szeregu działań zmierzających do zachowania wiedzy w warunkach integracji przedsiębiorstw międzynarodowych (tabela 2).
Tabela 2. Mechanizm zarządzania wiedzą M&A
Mechanizm Charakterystyka
jasne zbiorowe przywództwo kadr menedżerskich
działania menedżerów
•
identyfi kowanie ryzyka i łagodzenie go
•
projekty planów
•
stworzenie wspólnej wizji nowej organizacji
struktura nowej organizacji
•
nowe role pracowników
•
szczegółowe przydzielanie osób do ról
•
zatrzymywanie pracowników kluczowych
•
treningi wymagań
• wprowadzenie zewnętrznych grup odpowiadających za zarządzanie zmianą – zespoły doradcze
outsourcing procesów
• IS-staff
•
wprowadzenie jasnych, sformalizowanych procedur
dokumentowanie celu integracji
•
rozdział zadań na poszczególne szczeble stanowisk
•
weryfi kacja zarządzanie zmianą
•
weryfi kacja wymagań
• wskazanie istotności zarządzania zmianą
nabywanie wiedzy
•
dzielenie się wiedzą
•
due diligence jako źródło wiedzy
zarys historyczny rozwoju przedsiębiorstwa
•
stan prawny
•
przedmiot działalności
•
rynki, klienci, produkty
•
surowce, aparatura produkcyjna, dostawcy
•
wyposażenie techniczne i metody produkcji
•
ochrona środowiska wewnętrznego (bhp)
•
organizacja przedsiębiorstwa
•
zasoby majątkowe
•
źródła fi nansowania
•
zasoby personalne
•
system ewidencji informacji oraz proces
•
zarządzania
kształtowanie się przychodów i kosztów
• budżety
•
Źródło: opracowanie własne autorki na podstawie [Kirkland J., 2002, s. 2]
4. Bariery transferu wiedzy
Za najbardziej odnoszących sukcesy w warunkach fuzji lub przejęć należy uznać tych menedżerów, którzy jednakowy czas poświęcają zarówno integracji kultury organizacyjnej, zarządzaniu talentami, dzieleniu się wiedzą i zachowaniu kluczo- wych pracowników, jak i oszczędnościom kosztów, łączeniu procesów technologii i zmianie struktur organizacyjnych.
Badania 300 menedżerów z Ameryki Północnej, Europy i Azji przez Th e Forum Corporation wskazały, że nie byli oni wystarczająco przygotowani do zmiany, jaką jest M&A w aspekcie tzw. miękkich czynników, w tym do zarządzania wiedzą.
Opublikowany natomiast w marcu 2007 roku raport Hay Group wskazuje również, że w Europie więcej niż 10% połączeń to zmiany w warunkach, których kadra mene- dżerska koncentrowała się wyłącznie na zmianach fi nansowych i technologicznych, nie rozważając łączenia aspektu kulturowego czy stylów zarządzania. W badaniach tych zauważono też, że część przedsiębiorstw woli zarządzać konfl iktem niż zapobie- gać przyczynom ich występowania. Jako jedną z przyczyn wystąpienia powyższych problemów wskazano brak pełnego zrozumienia i równego zaangażowania się przez kierowników najwyższego szczebla i szczebla średniego. Zabrakło tu więc również transferu wiedzy w układzie hierarchicznym na temat przyczyn, celu i wymogów M&A [Paton N., 2007, s. 2].
Istotne staje się zatem pytanie o bariery wymiany wiedzy w warunkach fuzji i przejęć. Model takich barier zaproponował już wcześniej Petersen i Zech (rys. 3).
Źródło: [Rumyantseva M., Gurgul R., Enkel E., 2002, s. 9]
KULTURA
ZACHOWANIA PRZYWÓDCZE
BRAK ODPOWIEDZIALNOŚCI
BRAK POMIARU
BRAK STRUKTURY
częstotliwość
poziom różnic
informacja jest ukryta i niewymieniona
rola zarządzania wiedzą nie jest zaakcentowana
brak odpowiedzialności za pozyskiwanie i akumulację
wiedzy
brak analizy wskaźnikowej
żadnych jasnych defi nicji i wskazówek
Rys. 3. Bariery zarządzania wiedzą w M&A
Praktyki i style menedżerskie, różnice kulturowe i mało efektywne źródła wiedzy wpływu mogą spowodować niechęć do dokumentowania wiedzy. Wydarzenia kry- tyczne w obszarze decyzji klienta i doświadczenia nowych metod wprowadzanych w życie to przykłady wiedzy, która często pozostaje nieudokumentowana. Dodatkowo można tu jeszcze wskazać – jako czynnik ryzyka utraty wiedzy – niepowodzenie pro- cesu integracji podczas połączeń i nabywania, a mianowicie niepewność zdobytych aktywów: wiedzę, nieufność pracowników w zakresie dokonywanych zmian, konfl ikty pośród pracowników [Rumyantseva M., Gurgul R., Enkel E., 2002, s. 9–10].
5. Podsumowanie
W warunkach fuzji i przejęć transfer lub pozyskanie wiedzy jest dziś często jedną z istotniejszych przyczyn zawierania takich transakcji. Działania muszą się roz- począć od analizy wiedzy w łączących się organizacjach, następnie stworzenia właściwych narzędzi formalnych i nieformalnych (na przykład atmosfery), by mógł następować transfer wiedzy i przeciwdziałanie barierom ograniczającym go. W wybranych transakcjach istotniejsze będzie stworzenie sieci nieformalnych powiązań, w innych natomiast budowa struktury opartej w dużej mierze na rozwią- zaniach formalnych, głównie technologicznych. Oba te podejścia powinna łączyć dbałość o zachowanie potencjału wiedzy obu integrujących się przedsiębiorstw.
Bibliografi a
Aniszewska G., 528/2004, Strategie integracji fi rm w fuzjach i przejęciach, Zeszyty Naukowe SGH, Warszawa.
Chwistecka-Dudek H., 9/2003, Fuzje i przejęcia – faza integracyjna, Przegląd Organizacji.
Frąckowiak W. (red.), 1998, Fuzje i przejęcia, PWE, Warszawa.
Goold M., Campbell A., 1986, Strategies and Styles: Th e Role of the Centre in Managing Diversifi ed Corporations Blackwell, Oxford.
Goussevskaia A., Arruda C., Lotfi S., 2007, Exploring Post-acquisition Knowledge Integration:
the Mechanisms of Managing the Pragmatic Boundary, Academy of Management Meeting Philadelphia, US, August.
Grudzewski W., Hejduk I., Zarządzanie wiedzą w organizacjach, http://www.e-mentor.edu.pl/
artykul_v2.php?numer=8&id=115 (12.02.2008).
Kirkland J., 2002, How PortBlue Fits within the Knowledge Management Universe, PortBlue Corporation.
Malara Z., 4/2004, Fuzje i przejęcia przedsiębiorstw, EiOP.
Mierzejewska B., 2008, Transfer wiedzy w procesach fuzji i przejęć, http://www.e-mentor.edu.pl/
artykul_v2.php?numer=18&id=386 (12.02.2008).
Paton N., 2007, M&A Success Is All about Talent, Management–Issue, 23 July.
Pocztowski A. (red.), 2002, Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi, Ofi cyna Ekono- miczna, Kraków.
Rumyantseva M., Gurgul R., Enkel E., 2002, Knowledge Integration aft er Mergers & Acquisitions, http://www.ifb .unisg.ch/org/ifb /ifb web.nsf/SysWebRessources/beitrag48/$FILE/DB48.pdf (15.04.2008).
Sopińska A., Wachowiak P., 2008, Modele zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie, http://www.e- mentor.edu.pl/artykul_v2.php?numer=14&id=275 (12.02.2008).
