Metodyczne aspekty oceny produktywności

Pełen tekst

(1)Zesz yty Naukowe nr. 727. 2007. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Leszek Kozio∏ Katedra Procesu Zarzàdzania. Metodyczne aspekty oceny produktywnoÊci 1. ProduktywnoÊç – treÊç i zakres pojćia Zagadnienie produktywnoÊci jest wcià˝ przedmiotem o˝ywionej dyskusji, chocia˝ nale˝y do elementarnych kategorii w naukach ekonomicznych. W nauce organizacji i zarzàdzania produktywnoÊç jest jednà z miar sprawnego dzia∏ania, a poprawa produktywnoÊci jest podstawowà powinnoÊcià kierownictwa firmy. Liczni badacze nadal zastanawiajà si´ nad istotà pojćia efektywnoÊç, produktywnoÊç, wydajnoÊç pracy i innymi pokrewnymi terminami, jak równie˝ rozwa˝ajà sposoby pomiaru tych kategorii oraz starajà si´ wytyczyç kierunki i metodyk´ analizy czynników produktywnoÊci oraz, co istotniejsze, okreÊliç metodyk´ programowania wzrostu produktywnoÊci. Przez efektywnoÊç rozumie si´ stosunek (relacj´) mi´dzy osiàgni´tymi wynikami a wykorzystanymi zasobami [PN ISO 9000: 2001, s. 31]. Dok∏adniej ujmujàc t´ kwesti´: efektywnoÊcià nazywamy cech´ dzia∏ania, odzwierciedlonà w relacji efektów u˝ytkowych uzyskanych w pewnym okresie do nak∏adów koniecznych do osiàgnićia tego efektu w tej jednostce czasu. EfektywnoÊç charakteryzuje zatem aktywnoÊç czynników wytwórczych w zwiàzku z ich wykorzystaniem w procesach gospodarczych. Przejawiaç si´ mo˝e w nast´pujàcej formule: maksymalizacji stopnia realizacji celu przy danym nak∏adzie Êrodków bàdê minimalizacji nak∏adu Êrodków przy zachowaniu danego stopnia realizacji celu [Lisiecka 2003, s. 14]. Z kolei kategoria produktywnoÊci relacj´ t´ konkretyzuje, podajàc ów wynik w przeliczeniu na jednostk´ nak∏adów. Je˝eli stosunek ten wyra˝a si´ wielkoÊcià wytworzonych dóbr do jednostkowych nak∏adów pracy ˝ywej, to wówczas jest to wydajnoÊç pracy [S∏ownik ekonomiczny..., 1992, s. 211; Durlik 1997, s. 9]. W ujćiu spo∏ecznym przez termin produktywnoÊç rozumie si´ mentalnoÊç, nastawienie na ciàgle usprawnianie organizacji, zw∏aszcza doskonalenie procesów wytwórczych majàce na celu podnoszenie efektywnoÊci organizacji [Kosieradzka 2000, s. 284]..

(2) Leszek Kozio∏. 26. Analizujàc efektywnoÊç (produktywnoÊç), nale˝y jà rozpatrzyç w aspekcie stopnia realizacji zaplanowanych dzia∏aƒ czy wytyczonych celów, a wić w kontekÊcie skutecznoÊci dzia∏ania. Chodzi mianowicie o to, aby w∏aÊciwe cele realizowaç we w∏aÊciwy sposób. Trudno zatem mówiç o programowaniu rozwoju dzia∏aƒ produktywnych w sytuacji realizacji niew∏aÊciwych celów. Najcz´Êciej wyró˝nia si´ dwa rodzaje produktywnoÊci, a mianowicie produktywnoÊç ca∏kowità (globalnà) i czàstkowà. ProduktywnoÊç ca∏kowita to stosunek ca∏kowitej iloÊci wytworzonych dóbr do ∏àcznej iloÊci nak∏adów poniesionych na ich wytworzenie. ProduktywnoÊç wyra˝ajà nast´pujàce formu∏y [Stabry∏a 2005, s. 325]:. PL =. Sn m. ∑ li i=1. Pli =. Sn li. gdzie: PL – produktywnoÊç standardowa generalna, Pli – produktywnoÊç standardowa czàstkowa dla i-tego czynnika wytwórczego, Sn – uzyskany rezultat, np. przychody ze sprzeda˝y, ln – koszt (wartoÊç) wykorzystanego i-tego czynnika wytwórczego (zasobu). Powy˝sze wskaêniki informujà o tym, jaka wielkoÊç sprzeda˝y przypada na dany czynnik wytwórczy. Zdaniem autorów zajmujàcych si´ tym zagadnieniem analiza produktywnoÊci stanowi uzupe∏nienie i pog∏´bienie analizy finansowej przedsi´biorstwa, tworzàc system standardów i norm spe∏niajàcych funkcj´ diagnostycznà i prognostycznà (decyzyjnà). W instytucjach i przedsi´biorstwach, a wić w skali mikroekonomicznej i mikrospo∏ecznej cz´sto podejmowane sà próby okreÊlania produktywnoÊci ca∏kowitej za pomocà ró˝norodnych wskaêników finansowych, stosowanych w ramach wskaênikowej analizy finansowej. Przyk∏adowo, istot´ produktywnoÊci ca∏kowitej odzwierciedlajà nast´pujàce jej wskaêniki: produktywnoÊç kosztów, produktywnoÊç majàtku oraz produktywnoÊç kapita∏u w∏asnego [Haus 2000, s. 219–221]. ProduktywnoÊç kosztów – wyra˝ajàca si´ stosunkiem przychodu ze sprzeda˝y do kosztów sprzedanej produkcji – odzwierciedla wynik osiàgni´ty z tytu∏u poniesionych kosztów. Jej wzrost zale˝y od zwi´kszenia sprzeda˝y i wzrostu Êredniej ceny sprzedawanych dóbr z jednej strony oraz zmniejszenia kosztów ze strony drugiej. ProduktywnoÊç majàtku (aktywów) – rozumiana jako stosunek przychodu ze sprzeda˝y do wartoÊci majàtku – podkreÊla znaczenie majàtku zaanga˝owa-.

(3) Metodyczne aspekty oceny produktywnoÊci. 27. nego w danà dzia∏alnoÊç gospodarczà. Sk∏adniki tego majàtku w ró˝nym stopniu oddzia∏ujà na wielkoÊç sprzeda˝y i poziom kosztów, stàd te˝ poziom majàtku i jego struktura (np. wartoÊç majàtku trwa∏ego i obrotowego) wp∏ywajà na wzrost produktywnoÊci. ProduktywnoÊç kapita∏u w∏asnego – b´dàca wynikiem relacji przychodu ze sprzeda˝y do kapita∏u w∏asnego – zale˝y, pomijajàc wartoÊç sprzeda˝y, od zapotrzebowania na kapita∏ oraz od jego struktury. Zasadnicze sk∏adniki pasywów to kapita∏ w∏asny, kapita∏ obcy oraz pasywa sta∏e. Zmniejszenie wielkoÊci kapita∏u w∏asnego zwi´ksza jego produktywnoÊç w sytuacji, gdy zwi´ksza si´ odpowiednio udzia∏ w pasywach kapita∏u obcego i pasywów sta∏ych. Przyk∏adowo zwi´kszenie udzia∏u kapita∏u obcego nast´puje wtedy, gdy dzia∏a dêwignia finansowa; mo˝na je równie˝ zwi´kszyç wyd∏u˝ajàc terminy p∏atnoÊci za dostawy i inne zobowiàzania. Innymi cz´sto stosowanymi miarami produktywnoÊci ca∏kowitej – zw∏aszcza w jednostkach organizacyjnych wprowadzajàcych controlling finansowy – mo˝e byç wskaênik rentownoÊci, p∏ynnoÊci finansowej, zad∏u˝enia czy wskaênik aktywnoÊci kapita∏u. ProduktywnoÊç czàstkowa jest stosunkiem ca∏kowitej iloÊci wytworzonych dóbr do iloÊci poszczególnych rodzajów czynników wytwórczych u˝ytych do ich wytworzenia. W tym przypadku przedmiotem analizy jest produktywnoÊç pracy, kapita∏u, energii, Êrodków trwa∏ych, materia∏ów i innych elementów systemu wytwórczego, jak równie˝ produktywnoÊç zasobów informacyjnych, zasobów niematerialnych, a nawet produktywnoÊç organizacji i zachodzàcych w niej zmian organizacyjnych. Ostatnia z wymienionych odmian produktywnoÊci czàstkowych – produktywnoÊç organizacji – odnosi si´ do oceny realizacji procesów organizowania czy funkcji zarzàdzania albo oceny ich rezultatu; znajduje odpowiedê na pytanie, w jaki sposób mo˝na usprawniç procesy w ka˝dym elemencie ∏aƒcucha wartoÊci [Piekarz, Stabry∏a 1989]. W przypadku produktywnoÊci pracy, zwanej wydajnoÊcià pracy, mo˝na wyodr´bniç nast´pujàce jej odmiany: – wydajnoÊç indywidualnà – wydajnoÊç rzeczywista konkretnego pracownika liczona w efektach charakterystycznych dla rodzaju jego pracy, – wydajnoÊç zespo∏owà – zwanà te˝ wydajnoÊcià grupowà – to wydajnoÊç przeci´tna na jednego cz∏onka zespo∏u, otrzymywana przez podzielenie wyników pracy danego zespo∏u przez liczb´ jego cz∏onków – liczy si´ jà na ró˝nych szczeblach i dla ró˝nych grup pracowniczych w przedsi´biorstwie, – wydajnoÊç spo∏ecznà – to przeci´tna wydajnoÊç liczona na jednego zatrudnionego w skali bran˝y, dzia∏u, gospodarki narodowej. Wymienione odmiany wydajnoÊci pracy mogà byç wyra˝one stosunkiem produkcji sprzedanej (przychodu ze sprzeda˝y brutto lub przychodu ze sprzeda˝y netto) do: – ogólnej liczby zatrudnionych (wydajnoÊç spo∏eczna), – jednostki organizacyjnej (wydajnoÊç zespo∏owa), – pracownika (wydajnoÊç indywidualna)..

(4) 28. Leszek Kozio∏. ProduktywnoÊç pracy mo˝e wyra˝aç si´ równie˝ stosunkiem produkcji sprzedanej do kosztów pracy, efektywnego czasu pracy lub czasu pracy ogó∏em [Potencja∏ pracy..., 1999, s. 131]. Warto podkreÊliç, ˝e produktywnoÊç ca∏kowita nie jest sumà produktywnoÊci czàstkowych, lecz raczej iloczynem. ProduktywnoÊç ca∏kowita ujmuje bowiem konfiguracj´ czynników wytwórczych i stopieƒ ich wykorzystania, identyfikuje obszary i mo˝liwoÊci wystàpienia synergii. W porównaniu z konkurentami wskazuje zatem na dostosowanie tych wielkoÊci do sytuacji na rynku i cz´sto przesàdza o konkurencyjnoÊci przedsi´biorstwa. Obok przedstawionej pokrótce, tradycyjnie ujmowanej produktywnoÊci, pojawiajà si´ nowe propozycje jej okreÊlania. Jedna z nich – zwana produktywnoÊcià strukturalnà – opiera si´ na za∏o˝eniu odniesienia kosztów okreÊlonej dzia∏alnoÊci do przypadajàcego naƒ udzia∏u w efekcie koƒcowym funkcjonowania ca∏ego przedsi´biorstwa. Koncepcja ta respektuje zasad´ adekwatnoÊci kosztów i-tej dzia∏alnoÊci i jej udzia∏u w wypracowanym przez przedsi´biorstwo efekcie koƒcowym. W proponowanej koncepcji przyj´to jako klucz rozliczeniowy efektu koƒcowego tzw. koszty produktywne, rozdzielajàc je od kosztów zb´dnych (typowych i wyodr´bnionych). Koszty zb´dne nie generujà ˝adnego przychodu, jakkolwiek z rachunkowego (ksi´gowego) punktu widzenie sà one wliczane do kosztów ca∏kowitych. Koszty produktywne to te, które wyra˝ajà normalne (wynikajàce z organizacji oraz techniki wytwarzania) i ekonomiczne (przynoszàce przychody) zu˝ycie czynników wytwórczych. Natomiast w zakresie kosztów zb´dnych wyró˝nia si´: strat´ na brakach, wartoÊç niewykorzystanego potencja∏u wytwórczego, koszty zb´dnych funkcji, zb´dne zapasy i inne [Stabry∏a 2005, s. 324 i nast.]. Celem rachunku produktywnoÊci strukturalnej jest ocena zagospodarowania czynników wytwórczych, zespolonych w okreÊlonego rodzaju dzia∏alnoÊci. Rachunek produktywnoÊci spe∏nia przede wszystkim funkcje diagnostycznà, jego istotà jest bowiem analiza ekonomicznoÊci dzia∏ania, w zwiàzku z poszukiwaniem odpowiedzi na pytanie, czy w przedsi´biorstwie wyst´puje efekt synergiczny (o charakterze gospodarczym) czy te˝ wyst´pujà przypadki niegospodarnoÊci, wywo∏ujàce skutki negatywne, sk∏adajàce si´ na efekt dyssynergiii [Stabry∏a 2005, s. 324 i nast.].. 2. Czynniki produktywnoÊci Mianem czynnika mo˝na okreÊliç elementy procesu wytwórczego oraz zjawiska natury technicznej, ekonomicznej i spo∏ecznej, które przez swój stan lub zmian´ stanu wp∏ywajà w istotny sposób na poziom produktywnoÊci. Niekiedy podejmowane sà próby oddzielenia warunków od czynników produktywnoÊci podkreÊlajàc, ˝e te pierwsze wp∏ywajà na efektywnoÊç poÊrednio – w∏aÊnie przez czynniki. Wprawdzie rozdzielenie tych dwóch poj´ç mo˝e odgrywaç.

(5) Metodyczne aspekty oceny produktywnoÊci. 29. pewnà rol´ w post´powaniu badawczym, niemniej w wielu sytuacjach oddzielenie warunków i czynników jest trudne, niecelowe. Czynniki nigdy nie oddzia∏ujà na produktywnoÊç pojedynczo, sà liczne, ró˝norodne i wzajemnie ze sobà zwiàzane. Ka˝dy z nich oddzia∏ywa na czynniki pozosta∏e, sam b´dàc pod ich wp∏ywem. W literaturze przedmiotu spotyka si´ wiele propozycji systematyzacji czynników produktywnoÊci, a w tym zw∏aszcza klasyfikacji czynników wydajnoÊci pracy. Ograniczono si´ wić do podania niektórych z nich, wa˝niejszych. Otó˝, najcz´Êciej wymieniane sà podstawowe grupy czynników, tworzàce elementy procesu pracy takie, jak zasoby pracy, zasoby kapita∏owe, zasoby rzeczowe, zasoby informacyjne oraz organizacj´. W obr´bie podstawowych grup czynników mo˝na wyró˝niç szereg czynników szczegó∏owych. Ze wzgl´du na istot´ i charakter czynników dzieli si´ je na materialne (np. zasoby fizyczne) i niematerialne. Czynniki materialne to wspomniane ju˝ zasoby rzeczowe, finansowe i ludzkie. Natomiast zasoby niematerialne to przede wszystkim: prawa w∏asnoÊci intelektualnej (np. patenty, prawa autorskie, tajemnice handlowe), bazy danych (dotyczàce klientów, dostawców), sieci kontaktów, reputacja firmy, marka produktów, wiedza i doÊwiadczenie pracowników (a tak˝e doradców, dostawców, dystrybutorów) oraz kultura organizacyjna. Wi´kszoÊç wymienionych czynników produktywnoÊci przynale˝y do grupy czynników wewn´trznych, kontrolowanych przez organizacj´. Istniejà równie˝ czynniki niekontrolowane dla danej organizacji. Dla poszczególnych przedsi´biorstw sà to najcz´Êciej: rynek, regulacje prawne i administracyjne, zasoby naturalne i inne. Bywa tak, ˝e czynniki niekontrolowane dla jednej organizacji (np. firmy) sà cz´sto wewn´trznymi i kontrolowanymi dla innych, np. bran˝a, region. Do niedawna punkt ci´˝koÊci badania czynników produktywnoÊci k∏adziono g∏ównie na czynniki materialne, obecnie coraz wi´kszego znaczenia nabierajà czynniki niematerialne, zw∏aszcza te, które zale˝à od ludzi, sporym utrudnieniem jest jednak to, ˝e ich wp∏yw na produktywnoÊç przedsi´biorstwa nie jest jeszcze dog∏´bnie zbadany.. 3. Pomiar i ocena efektywnoÊci Ka˝dy czynnik wchodzàcy w sk∏ad danej grupy okreÊlà jednà lub kilka cech wyra˝onych za pomocà mierników, a te z kolei odzwierciedlajà odpowiednie wskaêniki. Jak mo˝na zauwa˝yç, nie ma jednej uniwersalnej miary produktywnoÊci systemów wytwórczych. Mo˝na raczej mówiç o zbiorze (zestawie) mierników produktywnoÊci, ka˝dy z nich, spe∏niajàc funkcj´ charakterystycznà, okreÊla stan badanego fragmentu organizacji. Zbiór ten, ujawniajàc korzystne lub niekorzystne zjawiska i procesy w dzia∏alnoÊci przedsi´biorstwa, nie powinien byç przypadkowy, lecz powinien stanowiç zestaw celowo dobranych, wzajemnie powiàzanych wskaêników..

(6) 30. Leszek Kozio∏. Przyk∏adowo miernik „zwolnienia pracowników ogó∏em” mo˝e byç okreÊlony jednoczeÊnie kilkoma wskaênikami: wspó∏czynnikiem zwolnieƒ, skorygowanym wspó∏czynnikiem zwolnieƒ, wspó∏czynnikiem przyj´ç, ogólnym wspó∏czynnikiem p∏ynnoÊci i inne. Mierniki i wskaêniki produktywnoÊci (parametry) traktuje si´ jako kryteria oceny, a zatem z analizy porównawczej nale˝y wy∏àczyç te wielkoÊci, które nie majà znaczenia wartoÊciujàcego. Z punktu widzenia po˝àdanych tendencji kszta∏towania si´ wartoÊci parametrów mo˝na je podzieliç na parametry o wymagajàcym wzroÊcie ich wartoÊci (stymulanty) oraz na grup´ parametrów o wymaganym spadku ich wartoÊci (destymulanty). Ocena parametrów polega na ich porównaniu w ró˝nych okresach albo przed zmianà (np. restrukturyzacja) i po niej. W pewnych przypadkach ocenia si´ równie˝ odchylenia od tzw. nominant b´dàcymi wielkoÊciami po˝àdanymi (standardami, normatywami), których zarówno przekroczenie, jak i nieosiàgnićie jest traktowane jako mankament, niesprawnoÊç, b∏àd [Stabry∏a 2004, s. 115]. Sposób wyznaczania mierników dla ró˝nych poziomów i obszarów przedsi´biorstwa jest dowolny. Najcz´Êciej wymienia si´: poziom organizacji, poziom jednostki organizacyjnej (np. centrum) i poziom stanowiska pracy oraz poziom procesu. OczywiÊcie miary (parametry) powinny byç adekwatne do danego obszaru, a zw∏aszcza uwzgl´dniaç jego strategi´. Najprostszy podzia∏ mierników to wynikowe i prognozujàce (decyzyjne). Pierwsza grupa obejmuje przysz∏e dzia∏ania przedsi´biorstwa, dotyczàce dzia∏aƒ prowadzàcych do osiàgnićia danego poziomu produktywnoÊci, zw∏aszcza wyniku finansowego. Druga kategoria zawiera miary dostarczajàce informacji, z jakich zasobów (czynników) osiàgni´ty zostanie najwy˝szy poziom produktywnoÊci. Ocena produktywnoÊci mo˝e byç dokonywana w ró˝nej perspektywie czasowej, powy˝ej jednego roku. Stàd mo˝na wyró˝niç grup´ mierników obliczanych w d∏ugim okresie (miary d∏ugoterminowe). Miary Êrednioterminowe od 6 miesićy do roku oraz krótkoterminowe od 1–6 miesićy. Okres, w którym obliczane sà parametry, zale˝y równie˝ od zmian wyst´pujàcych w obr´bie danego czynnika (dzia∏aƒ). JeÊli stopieƒ fluktuacji jest niewielki, wymagana jest stosunkowo niewielka liczba obserwacji; jeÊli du˝y – potrzeba wi´kszej liczby obserwacji, a zatem i d∏u˝szego czasu [Kaplan, Cooper 2002, s. 345].. 4. Metodyka oceny produktywnoÊci i wydajnoÊci pracy. Celem analizy produktywnoÊci jest diagnoza stanu organizacji, a w szczególnoÊci okreÊlenie stopnia wykorzystania zasobów firmy. W analizie tej szczególne miejsce zajmuje ustalenie przyczyn niskiej produktywnoÊci czynników wytwórczych oraz identyfikacja rezerw, których wykorzystanie przyczyni∏oby si´ do jej wzrostu. Wprawdzie rezerwy te majà ró˝norodny charak-.

(7) Metodyczne aspekty oceny produktywnoÊci. 31. ter ze wzgl´du na miejsce powstawania, wielkoÊç, czas niezb´dny do ich uruchomienia, to jednak najcz´Êciej wynikajà one z nast´pujàcych relacji [Papiernik-Wojdera 2000, s. 468]: – niew∏aÊciwych proporcji mi´dzy poszczególnymi kategoriami zasobów, – niepe∏nego wykorzystania zdolnoÊci produkcyjnych wynikajàcego ze stopniowego dochodzenia do planowanego wykorzystania mocy produkcyjnych, – niepe∏nego wykorzystania zdolnoÊci produkcyjnych wynikajàcego ze Êwiadomego i zamierzonego utrzymywania rezerw produkcyjnych, z czym wià˝e si´ ponoszenie kosztów gotowoÊci produkcyjnej, np. w celu wykorzystania nadarzajàcych si´ okazji rynkowych, – niepe∏nego wykorzystania zdolnoÊci produkcyjnych zwiàzanego z sezonowoÊcià i cyklicznoÊcià produkcji, – utrzymywania nadmiernych zasobów w porównaniu z potrzebami produkcyjnymi, – zbyt niskiej efektywnoÊci zasobów wynikajàcej ze z∏ej organizacji procesów pozyskania i wykorzystania zasobów, nieskutecznych systemów motywacji, z∏ej organizacji procesów wytwórczych i inne. WÊród licznych sugestii, zasad i propozycji za∏o˝eƒ analizy produktywnoÊci, podawanych przez ró˝nych autorów warto wspomnieç o kilku z nich. Najwa˝niejsze i najcz´Êciej wymieniane za∏o˝enia mo˝na ujàç nast´pujàco [Kosieradzka 2000, s. 286]: – analiza i ocena produktywnoÊci powinna stanowiç uzupe∏nienie wyników analizy finansowej przedsi´biorstwa; – podstawowym elementem analizy jest system wskaêników produktywnoÊci, – metoda powinna umo˝liwiç porównywanie uzyskiwanych wyników w czasie i przestrzeni. Powinna zatem zapewniç obserwacj´ trendów wskaêników produktywnoÊci i umo˝liwiç porównywanie z innymi, zw∏aszcza z odpowiednimi wskaênikami osiàgni´tymi przez konkurentów; – metodyka powinna stanowiç istotny element systemu informacji mened˝erskiej, dostarczajàc jednoznacznej, ciàg∏ej i u˝ytecznej informacji dla procesu podejmowania decyzji na ró˝nych szczeblach zarzàdzania. Warto dodaç, ˝e wspomniany system wskaêników produktywnoÊci powinien odznaczaç si´ kompleksowoÊcià, spójnoÊcià, hierarchicznoÊcià i otwartoÊcià [Kosieradzka 2000, s. 287] System jest kompleksowy i spójny wtedy, gdy obejmuje zestaw przydatnych wskaêników charakteryzujàcych zarówno produktywnoÊç ca∏kowità, jak i czàstkowà, mi´dzy którymi wyst´pujà zale˝noÊci i powiàzania zw∏aszcza w uk∏adzie hierarchicznym. JeÊli uk∏ad wskaêników jest adekwatny do struktury organizacyjnej firmy, uwzgl´dnia jej szczeble zarzàdzania, mówimy wtedy o hierarchicznoÊci systemu. Wyró˝nia si´ wić mierniki charakteryzujàce ca∏à firm´, mierniki dotyczàce jednostek organizacyjnych, zw∏aszcza centrów biznesowych, oraz mierniki opisujàce funkcjonowanie poszczególnych stanowisk pracy (tabela 1). Natomiast otwartoÊç systemu zak∏ada mo˝liwoÊç jego.

(8) Leszek Kozio∏. 32. uzupe∏niania zale˝nie od potrzeb informacyjnych poszczególnych szczebli zarzàdzania oraz wariantowy dobór wskaêników. Tabela 1. Zakres oceny produktywnoÊci Rodzaj produktywnoÊci ProduktywnoÊç ca∏kowita Przedsi´biorstwo Jednostka organizacyjna (jednostki biznesowe) Stanowisko pracy. ProduktywnoÊç czàstkowa zasoby kapita∏owe. zasoby rzeczowe. zasoby pracy. zasoby informacyjne. inne. èród∏o: opracowanie w∏asne.. Specyficznym i klasycznym zarazem zasobem ka˝dej firmy sà zasoby ludzkie. Podstawowymi miernikami stopnia ich wykorzystania sà koszty pracy oraz poziom wydajnoÊci pracy, okreÊlany sporà liczbà czynników. Warto zatem analiz´ produktywnoÊci pracy (wydajnoÊci pracy) uzupe∏niç o zbadanie jej czynników. Podstawowym celem analizy czynników wydajnoÊci pracy jest ujawnienie jej rezerw oraz zbadanie mo˝liwoÊci wzrostu wydajnoÊci pracy przez wprowadzenie planowych zmian w uk∏adzie czynników, które na nià wp∏ywajà. Natomiast zadaniem tej analizy jest poznanie przyczyn g∏ównych, tzn. wyodr´bnienie tych czynników, które dzia∏ajàc stale, okreÊlajà poziom wydajnoÊci pracy. Kszta∏towanie si´ wydajnoÊci pracy w danym okresie na okreÊlonym poziomie jest wypadkowà oddzia∏ywania wielu czynników. Mo˝na zatem mówiç o efekcie synergicznym ró˝nych czynników wydajnoÊci pracy. Mimo ˝e ka˝dy z nich mo˝e oddzia∏ywaç z innà si∏à, to jednak dadzà si´ zaobserwowaç pewne prawid∏owoÊci w zakresie wydajnoÊci pracy, determinowane przez zbiór przyczyn (czynników) g∏ównych. W odró˝nieniu od nich przyczyny uboczne, wyst´pujà sporadycznie w indywidualnych przypadkach, a w ich dzia∏aniu trudno dopatrzyç si´ jakiejkolwiek prawid∏owoÊci. Wszelkie prawid∏owoÊci mo˝na zidentyfikowaç jedynie na podstawie wyników prac analitycznych obejmujàcych stosunkowo liczne zbiory faktów, rzadko w wyniku pojedynczego faktu. JeÊli w rezultacie badaƒ nie wykrywa si´ ˝adnej prawid∏owoÊci, to nie oznacza to obiektywnie braku prawid∏owoÊci. Mo˝e to byç spowodowane zastosowaniem niew∏aÊciwych metod badawczych, b∏´dem grupowania danych, przyjćiem zbyt krótkiego okresu badaƒ i inne. Na metodyk´ analizy czynników wydajnoÊci pracy sk∏adajà si´ nast´pujàce jej etapy: – okreÊlenie czynników (klasyfikacja czynników), które w ÊciÊle okreÊlonym zakresie i czasie oddzia∏ujà na wydajnoÊç pracy;.

(9) Metodyczne aspekty oceny produktywnoÊci. 33. – ustalenie wskaêników odzwierciedlajàcych najistotniejsze cechy czynników wydajnoÊci pracy. Wskaêniki te precyzujà oddzia∏ywanie czynników oraz u∏atwiajà ich ekonomicznà interpretacj´; – okreÊlenie Êcis∏oÊci zwiàzku zachodzàcego mi´dzy badanymi czynnikami a wydajnoÊcià pracy; obliczenie si∏y oddzia∏ywania czynników na wydajnoÊç pracy; – zestawienie wskaêników do oceny czynników wydajnoÊci pracy porównywalnych w czasie i w przestrzeni. W analizie czynników wydajnoÊci pracy rozró˝nia si´ analiz´ jakoÊciowà i analiz´ iloÊciowà. Pierwsze dwa etapy tej analizy to analiza jakoÊciowa, sprowadzajàca si´ g∏ównie do wyboru do dalszych badaƒ w∏aÊciwych czynników wydajnoÊci pracy oraz charakteryzujàcych je mierników i wskaêników. Kolejne dwa etapy to analiza iloÊciowa, której zadaniem jest kwantyfikacja omawianych zwiàzków i zale˝noÊci. W analizie tej najcz´Êciej wykorzystywane sà metody statystyczne i ekonometryczno-matematyczne. Na metodyk´ niemal ka˝dego post´powania badawczego sk∏adajà si´ sekwencja dzia∏aƒ, które mo˝na ujàç w formie etapów (kroków) oraz wyszczególnienie metod i technik badawczych pomocnych w realizacji poszczególnych etapów. W przypadku analizy produktywnoÊci mo˝na podaç nast´pujàce etapy tego procesu [Kosieradzka 2000, s. 282]: – rozpoznanie sytuacji przedsi´biorstwa, ze szczególnym uwzgl´dnieniem strategii kierownictwa, skonkretyzowanej w planie biznesowym, – okreÊlenie systemu mierników (wskaêników) produktywnoÊci b´dàcych przedmiotem analizy, – audyt ogólny, – audyt szczegó∏owy, – stworzenie systemu informacyjnego w zakresie produktywnoÊci. Pierwszym etapem procesu analizowania produktywnoÊci jest rozpoznanie celów przedsi´biorstwa oraz sposobów ich realizacji, tj. identyfikacja strategii kierownictwa oraz prze∏o˝enie tej strategii na konkretne dzia∏ania, zw∏aszcza te, które wià˝à si´ z poprawà produktywnoÊci. Wià˝e si´ to z okreÊleniem czynników, które jà determinujà, takich przyk∏adowo jak wdra˝anie post´pu technologicznego, stymulowanie proefektywnoÊciowych zachowaƒ pracowników, wprowadzenie systemu zapewnienia jakoÊci, oszcz´dnoÊç materia∏ów i energii, podnoszenie poziomu kwalifikacji kadry i inne. Innymi s∏owy okreÊliç nale˝y kierunki i obszary dzia∏aƒ wzrostu produktywnoÊci majàce kluczowe znaczenie dla realizacji strategii firmy. Drugi etap – okreÊlenie mierników i wskaêników produktywnoÊci, stanowi zasadniczy element analizy. Warto dodaç, ˝e w literaturze opisano ponad 170 mierników o ró˝nym stopniu przydatnoÊci. Nale˝y zatem wybraç te z nich, które najpe∏niej odzwierciedlajà istot´ produktywnoÊci i spe∏niajà podane wczeÊniej kryteria. Nadto system mierników winien byç dostosowany do potrzeb przedsi´biorstwa oraz podzielony na modu∏y, aby mo˝na by∏o z ka˝dego z nich korzystaç osobno..

(10) 34. Leszek Kozio∏. Audyt ogólny – jako kolejny etap analizy – ma na celu ocen´ produktywnoÊci ca∏ego przedsi´biorstwa oraz jego strategicznych jednostek biznesowych. Punktem wyjÊcia mo˝e byç analiza struktury i produktywnoÊci kosztów czy wspomniana analiza struktury aktywów oraz analiza struktury kapita∏u. Analiza produktywnoÊci przeprowadzona w ramach audytu ogólnego pozwala na zbadanie trendów podstawowych wskaêników oraz umo˝liwia identyfikacj´ pozycji konkurencyjnej przedsi´biorstwa w bran˝y, jak równie˝ okreÊlenie jego mocnych i s∏abych stron. Celem audytu szczegó∏owego jest ocena stopnia wykorzystania zasobów wytwórczych przedsi´biorstwa jako ca∏oÊci oraz wytypowanych w trakcie audytu ogólnego jego podstawowych jednostek organizacyjnych, a nawet kluczowych stanowisk pracy. W ramach audytu szczegó∏owego nale˝y okreÊliç wielkoÊç rezerw wzrostu produktywnoÊci i trybu ich wykorzystania oraz ustaliç bariery tego wzrostu i sposoby ich pokonania. Z kolei stworzenie systemu informacyjnego w zakresie produktywnoÊci sprowadza si´ g∏ównie do opracowania systemu zbierania danych poprzez wskazanie ich zewn´trznych i wewn´trznych êróde∏ oraz sposobów pozyskiwania; opracowanie formy, zawartoÊci oraz cz´stotliwoÊci emitowania raportów o produktywnoÊci dla kierowników ró˝nych szczebli; okreÊlenie sposobu przechowywania danych zawartych w raportach w celu wykorzystania ich do analizowania trendów produktywnoÊci. Wydaje si´, ˝e klasyczna analiza wykorzystania zasobów, przeprowadzona w ramach audytu szczegó∏owego powinna zostaç uzupe∏niona o kompleksowe, holistyczne spojrzenie na produktywnoÊç. WÊród licznych, autorskich programów poprawy produktywnoÊci na uwag´ zas∏uguje podejÊcie badawcze, stanowiàce zarazem narz´dzie diagnozowania i usprawniania organizacji, opracowane przez Rummlera i Brache’a. W podejÊciu tym wyró˝niono trzy poziomy efektywnoÊci oraz trzy potrzeby efektywnoÊci. Metoda ta, wykorzystujàca podejÊcie systemowe, zak∏ada wspó∏zale˝noÊç poziomów i potrzeb efektywnoÊci, a wić wymienionych dziewićiu zmiennych efektywnoÊci [Rummler, Brache 2000, s. 55]. Oryginalnà koncepcj´ zarzàdzania – Balanced Scorecard pozwalajàcà na operacjonalizacj´ strategii organizacji i u∏atwiajàcà sprawne jej wdra˝anie przedstawili autorzy amerykaƒscy Kaplan i Norton. Zastosowanie Balanced Scorecard (zbilansowana karta dokonaƒ BSC) mo˝e okazaç si´ niezwykle przydatne do analizy i oceny produktywnoÊci w firmie. Poczàtkowo koncepcja ta pojmowana by∏a jako system wskaêników charakteryzujàcych mierzalne i niemierzalne efekty dzia∏alnoÊci przedsi´biorstwa. Szybko przekszta∏ci∏a si´ w system informacji mened˝erskiej, pozwalajàc na uzyskanie odpowiedzi na nast´pujàce pytania [Kaplan, Norton 1993, s. 72]: – jak widzà nas w∏aÊciciele kapita∏u, w jakim stopniu spe∏niamy ich oczekiwania (obszar zarzàdzania finansami – zyskownoÊç i p∏ynnoÊç), – jak widzà nas klienci, jak powinniÊmy byç postrzegani przez klientów, aby realizowaç wizj´ (obszar zarzàdzania – klienci),.

(11) .. relacja gotówki operacyjnej do zobowiàzaƒ krótkoterminowych czas konwersji zasobów na gotówk´. relacja sumy zysku operacyjnego i amortyzacji do kapita∏u zaanga˝owanego. relacja kosztów finansowych, pomniejszonych o odsetki od krótkoterminowych lokat, do sprzeda˝y netto. 2. Racjonalne wykorzystanie zasobów operacyjnych. 3. Uzyskanie satysfakcjonujàcej stopy zwrotu z kapita∏ów. 4. Optymalizacja kosztów finansowania przedsi´biorstwa. mierniki. 1. Utrzymanie p∏ynnoÊci finansowej. cele. 6%. 15%. 35 dni. 0,25. wielkoÊci docelowe. Perspektywa finansowa dzia∏ania. – prawid∏owy dobór êróde∏ finansowania – zagospodarowanie wolnej gotówki. – zwi´kszenie zysku operacyjnego w wyniku optymalizacji struktury sprzeda˝y i racjonalizacji kosztów – usprawnienie procesów sprzeda˝y i marketingu – prawid∏owa polityka upustów – optymalizacja zapotrzebowania na kapita∏ obrotowy. – racjonalizacja poziomu zapasów – utrzymanie racjonalnych terminów p∏atnoÊci faktur na tle bran˝y – negocjowanie korzystnych warunków sp∏aty zobowiàzaƒ handlowych. – systematyczna kontrola windykacji nale˝noÊci – prawid∏owe zarzàdzanie przep∏ywem gotówki. Tabela 2. Przyk∏adowa zrównowa˝ona karta dokonaƒ dla przedsi´biorstwa przemys∏owego. Metodyczne aspekty oceny produktywnoÊci 35.

(12) – stopieƒ satysfakcji klientów (procent klientów zadowolonych z obs∏ugi) – udzia∏ umów powy˝ej 3 lat w ∏àcznej liczbie umów. 3. Zwi´kszenie zadowolenia klientów. – udzia∏ reklamacji w wartoÊci sprzeda˝y. – procent terminowo realizowanych zamówieƒ – liczba zamówieƒ nieprzyj´ta do realizacji. 2. Zapewnienie klientom szybkiej i terminowej realizacji zamówieƒ. mierniki relacja sprzeda˝y przedsi´biorstwa do sprzeda˝y w danym segmencie rynku. cele. 2%. 40%. 100%. 100%. 25%. wielkoÊci docelowe. Perspektywa klienta. 1. Zwi´kszenie udzia∏u w rynku. cd. tabeli 2. – analiza zachowaƒ klientów – doskonalenie procesu obs∏ugi – sta∏y kontakt z klientem – badanie przyczyn utraty klientów – prowadzenie rejestru potrzeb, oczekiwaƒ i stopnia zadowolenia klienta – analiza przyczyn reklamacji – ustalenie odpowiedzialnoÊci personalnej za reklamacje – analiza przyczyn niskiej jakoÊci wyrobów. – systematyczna analiza terminowoÊci dostaw – analiza przyczyn braku realizacji zamówieƒ – analiza kolejnoÊci realizacji zamówieƒ. – systematyczna analiza zachowaƒ konkurentów – analiza importu i jego przyczyn – tworzenie baz danych o klientach – ewidencja i analiza zapytaƒ ofertowych. dzia∏ania. 36. Leszek Kozio∏.

(13) – czas przep∏ywu materia∏ów w procesie produkcji. – relacja nak∏adów inwestycyjnych do sprzeda˝y – czas rozwoju nowych produktów – relacja nak∏adów na B + R do sprzeda˝y. 2. Optymalizacja cyklu operacyjnego. 3. Zdynamizowanie rozwoju. mierniki – dynamika cen wsadu technologicznego – udzia∏ kosztów energii w kosztach ogó∏em. cele. 1%. 5%. – skrócenie w relacji do poprzedniego okresu. – nie wy˝sza ni˝ inflacja – obni˝ka do roku poprzedniego. wielkoÊci docelowe dzia∏ania. – optymalizacja nak∏adów inwestycyjnych – dobór zdaƒ inwestycyjnych przy wykorzystaniu kryterium rynku zbytu – prognozowanie zapotrzebowania na nowe produkty – dostosowanie technologii produkcji – analiza kierunków post´pu technicznego u odbiorców. – systematyczna analiza cen u dostawców – analiza kosztów i wyszukiwanie rezerw beznak∏adowych – analiza wykorzystania czasu pracy pracowników – racjonalizacja zatrudnienia w celu zwi´kszenia produktywnoÊci – obserwacja czasu przetwarzania, sk∏adowania w toku procesu, przygotowania do wysy∏ki – analiza reakcji s∏u˝b produkcyjnych i sprzeda˝y na zamówienie klienta – analiza przyczyn wyd∏u˝ania cyklu operacyjnego. Perspektywa procesów wewn´trznych. 1. Racjonalizacja kosztów. cd. tabeli 2. Metodyczne aspekty oceny produktywnoÊci 37.

(14) wartoÊç dodana na jednego zatrudnionego. liczba wniosków racjonalizatorskich zg∏oszonych przez pracowników. procent pozytywnych odpowiedzi. 3. Wzrost wydajnoÊci pracy. 4. Pobudzanie racjonalizacji. 5. Zwi´kszenie stopnia znajomoÊci strategii i misji firmy wÊród za∏ogi. èród∏o: [Sierpiƒska, Niedba∏a 2003, s. 323–326].. procent pozytywnych odpowiedzi. 2. Zwi´kszenie stopnia zadowolenia pracowników z pracy. mierniki – relacja kosztów szkoleƒ do wynagrodzeƒ – liczba dni roboczych przeznaczonych na szkolenia. cele. wzrost o 20%. wzrost. wzrost o 10%. 80%. 3% porównanie wyniku z planem. wielkoÊci docelowe dzia∏ania. – ankieta dotyczàca znajomoÊci powiàzania pracy w∏asnej ze strategià – znajomoÊç roli doskonalenia pracy dla wyników firmy. – nagrody i wyró˝nienia za nowatorskie rozwiàzania – upowszechnianie nazwisk racjonalizatorów w celu zwi´kszenia satysfakcji – stosowanie zespo∏owych metod rozwiàzywania problemów. – racjonalizacja zatrudnienia – prawid∏owy dobór pracowników na stanowiska pracy – doskonalenie systemu motywacyjnego – stosowanie bodêców moralnych. – ankieta badajàca stopieƒ zadowolenia pracowników – analiza przyczyn braku satysfakcji z pracy w zak∏adzie. – organizowanie szkoleƒ w firmie – przyjmowanie do pracy pracowników o wy˝szych kwalifikacjach – ocena stanu wiedzy i umiej´tnoÊci pracowników w relacji do kierunków rozwoju przedsi´biorstwa. Perspektywa uczenia si´ i rozwoju. 1. Systematyczne podnoszenie kwalifikacji pracowników. cd. tabeli 2. 38. Leszek Kozio∏.

(15) Metodyczne aspekty oceny produktywnoÊci. 39. – w czym musimy byç doskonali, jakie procesy powinniÊmy naÊladowaç, aby usatysfakcjonowaç naszych udzia∏owców i klientów (obszar zarzàdzania wewn´trznymi procesami biznesowymi), – czy jesteÊmy w stanie ciàgle si´ rozwijaç i tworzyç nowà wartoÊç (obszar zarzàdzania innowacjà i wiedzà). Ka˝dy z wymienionych obszarów rozpatrywany jest w perspektywie finansowej, klienta, procesów wewn´trznych oraz w perspektywie procesów uczenia si´ i rozwoju (tabela 2). Idàc dalej, ka˝da z podanych perspektyw zawiera [Sierpiƒska, Niedba∏a 2003, s. 315]: – cele strategiczne w danym obszarze, – sposób pomiaru realizacji celów (cele muszà byç tak sprecyzowane, aby da∏o si´ je zmierzyç), – wielkoÊci docelowe, które firma chce osiàgnàç, – przedsi´wzićia, które muszà byç zrealizowane, aby osiàgnàç zamierzone cele. Dotychczasowe doÊwiadczenia z produktywnym wykorzystaniem Balanced Scorecard sà pozytywne. Wiele firm, które wdro˝y∏y to narz´dzie osiàgn´∏o ponadprzeci´tne wyniki. Analiza produktywnoÊci przeprowadzona w firmach krajów wysoko rozwini´tych traktowana jest jako „system wczesnego ostrzegania” i jest ciàgle pog∏´biana i rozwijana. Tworzone sà centralne bazy danych umo˝liwiajàce porównanie produktywnoÊci w skali bran˝y [Kosieradzka 2000, s. 293] oraz co istotniejsze w skali mi´dzynarodowej. Efektem upowszechnienia programu porównaƒ i wykorzystywania osiàgni´ç innych jest wzrost produktywnoÊci przedsi´biorstw oraz ogólna poprawa produktywnoÊci w skali ca∏ej gospodarki narodowej. Literatura Durlik J. [1997], ProduktywnoÊç systemu produkcyjnego, „Ekonomika i Organizacja Przedsi´biorstwa”, nr 9. Haus B. [2000], Czynniki wzrostu produktywnoÊci przedsi´biorstwa [w:] Strategie wzrostu produktywnoÊci firmy, pod red. A. Stabry∏y, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków. Kaplan R.S., Cooper R. [2002], Zarzàdzanie kosztami i efektywnoÊcià, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Kaplan R.S., Norton D.P. [1993], The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance, „Harvard Business Review”. Kosieradzka A. [2000], Ocena i analiza produktywnoÊci w przedsi´biorstwie [w] Strategie wzrostu produktywnoÊci firmy, pod red. A. Stabry∏y, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków. Lisiecka K. [2003], EfektywnoÊç systemów zarzàdzania jakoÊcià, „Ekonomika i Organizacja Przedsi´biorstwa”, nr 6. Michoƒ F. [2000], Organizacja i kierowanie w przedsi´biorstwie w Êwietle socjologii i psychologii pracy, KiW, Warszawa..

(16) 40. Leszek Kozio∏. Papiernik-Wojdera M. [2000], ProduktywnoÊç jako êród∏o poprawy rentownoÊci przedsi´biorstwa [w:] Strategie wzrostu produktywnoÊci firmy, pod red. A. Stabry∏y, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2000. Piekarz H., Stabry∏a A. [1989], Analiza efektywnoÊci organizacyjnej jako narz´dzie wspomagania procesu zarzàdzania, Zeszyty Naukowe Wydzia∏u Ekonomiki Produkcji Uniwersytetu Gdaƒskiego, Gdaƒsk, nr 12. PN ISO 9000: 2001 Systemy zarzàdzania jakoÊcià. Podstawy i terminologia, pkt 3.2.15. Potencja∏ pracy w przedsi´biorstwie. Problemy praktyczne [1999], pod red. M. Gablety, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wroc∏awiu, Wroc∏aw. Rummler G.A., Brache A. P. [2000], Podnoszenie efektywnoÊci organizacji, PWE, Warszawa. Sierpiƒska M., Niedba∏a B. [2003], Controlling operacyjny w przedsi´biorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. S∏ownik ekonomiczny dla przedsi´biorcy w warunkach rynkowych [1992], Wydawnictwo Znicz, Szczecin. Stabry∏a A. [2004], Metody oceny efektywnoÊci zmian organizacyjnych, Wydawnictwo ZN Ma∏opolskiej Wy˝szej Szko∏y Ekonomicznej w Tarnowie, Tarnów. Stabry∏a A. [2005], Zarzàdzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.. Methodological Aspects in Evaluating Productivity In this article, the author discusses the essence of productivity (and related terms) and its types, such as: total productivity, partial productivity, and structural productivity. The author provides examples of factors and measures of productivity, with particular consideration to labour and intangible asset productivity. In conclusion, the author presents a methodology for analysing factors of work productivity, describes the stages of productivity analysis in an enterprise – encompassing, among others, general and detailed audits of productivity – and presents the use of the Balanced Scorecard in the analysis of enterprise productivity..

(17)