Uchwała nr 16/2020 z dnia 17 grudnia 2020 r.
Senatu Uniwersytetu Medycznego w Łodzi
w sprawie Strategii Rozwoju Uniwersytetu Medycznego w Łodzi na lata 2021-2025
Na podstawie art. 28 ust. 1 pkt 3 ustawy z dnia 20 lipca 2018 r. – Prawo o szkolnictwie wyższym i nauce (Dz. U. z 2020 r. poz. 85, ze zm.) Senat Uniwersytetu Medycznego w Łodzi uchwala, co następuje:
§ 1
Senat Uniwersytetu Medycznego w Łodzi uchwala Strategię Rozwoju Uniwersytetu Medycznego w Łodzi na lata 2021-2025, w brzmieniu określonym w załączniku do niniejszej uchwały.
§ 2 Uchwała wchodzi w życie z dniem podjęcia.
REKTOR: prof. dr hab. n. med. Radzisław Kordek
Otrzymują:
- jednostki organizacyjne wg rozdzielnika - intranet/BIP
Załącznik do uchwały nr 16/2020 z dnia 17 grudnia 2020 r.
Senatu Uniwersytetu Medycznego w Łodzi
Strategia Rozwoju
Uniwersytetu Medycznego w Łodzi
na lata 2021 - 2025
2 Wizja
Uniwersytet Medyczny w Łodzi będzie rozpoznawalnym i atrakcyjnym ośrodkiem naukowo dydaktycznym w europejskiej przestrzeni badawczej, ukierunkowanym na wspieranie badań naukowych i rozwój innowacyjnych rozwiązań prozdrowotnych dla społeczeństwa stającego przed wyzwaniami epidemiologicznymi i społeczno-demograficznymi. Uczelnia stanie się sprawnie zarządzaną organizacją, która wykorzystując specjalistyczne systemy informatyczne optymalnie gospodaruje dostępnymi zasobami. Jej absolwenci będą poszukiwanymi i cenionymi na rynku pracy profesjonalistami, którzy posiadają wysokie kwalifikacje w obszarze nowoczesnej medycyny i stosują się do wymogów etyki zawodowej.
Misja
Uniwersytet Medyczny w Łodzi zapewnia możliwie najlepsze warunki dla studentów w procesie ich edukacji. Tworzy unikalną jakość prowadzonych badań naukowych i wspiera rozwój pracowników. Uczelnia aktualizuje swoją ofertę edukacyjną i naukową biorąc pod uwagę potrzeby otoczenia, a w szczególności potrzeby pacjentów i podmiotów realizujących świadczenia zdrowotne. Wnosi znaczący wkład w rozwój systemu ochrony zdrowia poprzez propagowanie nowoczesnych standardów profilaktyki i leczenia oraz budowanie trwałych relacji współpracy z instytucjami realizującymi zadania zdrowia publicznego na poziomie regionalnym, krajowym i międzynarodowym.
Wartości
We wszystkich obszarach działalności Uniwersytet Medyczny w Łodzi realizuje swoje zadania z uwzględnieniem tradycyjnych wartości akademickich i kulturowych. Uczelnia dąży do uzyskania wysokiej jakości nauczania i badań naukowych z poszanowaniem zasady wolności oraz praw chroniących własność intelektualną. W trakcie procesu edukacji promuje postawy kierowania się dobrem pacjenta i respektowania jego praw. Pracownicy i studenci w swoim postępowaniu stosują się do norm etyki zawodowej i dbają o pozytywny wizerunek Uczelni.
Kluczowe wartości organizacji to otwartość, jakość i efektywność.
3
Uniwersytet Medyczny w Łodzi jest instytucją otwartą, wdrażającą standardy jakości we wszystkich obszarach swojej działalności, dbającą o rozwój własnych zasobów i najwyższą efektywność ich wykorzystania.
Metodyka
Strategia rozwoju Uniwersytetu Medycznego w Łodzi została opracowana w odpowiedzi na wyzwania, jakie stoją przed uczelniami wyższymi, a które zostały zdefiniowane w szczególności w Ustawie Prawo o Szkolnictwie Wyższym i Nauce, a także innych dokumentach o charakterze nadrzędnym na poziomie regionalnym, krajowym, europejskim i światowym.
Uniwersytet Medyczny w Łodzi chce umacniać swoją pozycję instytucji nowoczesnej, otwartej na potrzeby studentów, naukowców, pracodawców i pacjentów, dlatego wybrano metodykę, która będzie dostosowana do specyfiki i potrzeb uczelni publicznej o profilu medycznym.
Strategia powstała z wykorzystaniem metodyki Zrównoważonej Karty Wyników (ang. BSC – Balanced ScoreCard), zaadaptowanej do potrzeb instytucji publicznej. Istotą tego podejścia jest zrównoważenie celów strategicznych i działań w kluczowych dla jednostki perspektywach:
klienta, procesów wewnętrznych, rozwoju i finansów. Perspektywa klienta, czyli studentów, naukowców oraz pacjentów jest najważniejsza, a cele w niej ujęte silnie determinują cele w pozostałych perspektywach oraz zależności między nimi. Perspektywa procesów wewnętrznych dotyczy rozwoju organizacji w kontekście lepszego i bardziej strategicznego zarządzania. W perspektywie rozwoju wskazujemy przede wszystkim na relacje, jakie organizacja nawiązuje z otoczeniem, na jej partnerów i ich interakcje. Natomiast, w perspektywie finansów organizacja skupia się na powiązaniu celów operacyjnych i strategicznych z optymalną alokacją środków finansowych, w tym lepsze nimi zarządzanie.
Strategia Rozwoju Uniwersytetu Medycznego w Łodzi została stworzona na podstawie przeprowadzonej Analizy SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) czyli analizy słabych i silnych stron Uczelni na tle szans i zagrożeń wynikających z otoczenia.
Strategia będzie realizowana w czterech obszarach (Rysunek 1):
- Kształcenie,
- Nauka i działalność B+R,
- Zarządzanie i rozwój organizacyjny,
- Współpraca na rzecz budowania systemu ochrony zdrowia.
4
Każdy z pięciu obszarów dzieli się na cele strategiczne (długookresowe), służące realizacji założeń wizji, misji, wybrane zgodnie z priorytetami Uczelni oraz założeniami zawartymi w danym obszarze. Cele strategiczne dzielą się na cele operacyjne (krótkookresowe), które są realizowane poprzez działania wyodrębnione w odpowiedzi na potrzeby Uczelni.
Podczas realizacji założeń strategii, dochodzi do ścisłego związku pomiędzy celami strategicznymi, celami operacyjnymi oraz działaniami. Polega to na tym, że wykonanie poszczególnych działań prowadzi do osiągnięcia celu operacyjnego, osiągnięcie celów operacyjnych, składających się na dany cel strategiczny skutkuje realizacją tego celu, osiągając tym samym oczekiwaną wartość wskaźnika.
W celu monitorowania i oceny wydajności, do celów strategicznych i operacyjnych zostały przypisane miary stopnia ich realizacji (KPI – Key Performance Indicators). Zmiana wartości danego wskaźnika ma za zadanie pokazać, na jakim etapie realizacji, znajduje się dany cel strategiczny lub operacyjny. Wskaźniki zostały dobrane, aby pokazywać wartości mierzalne, odzwierciedlające uwarunkowania, które w najbardziej precyzyjny sposób opisują dany cel.
Rysunek 1: Obszary strategiczne wraz z celami strategicznymi Źródło: Opracowanie własne
5
Obszar: Kształcenie
Cel strategiczny 1: Internacjonalizacja
Wskaźnik: Liczba uczestników wymiany międzynarodowej w obszarze kształcenia Wartość: 1500 osób rocznie
Cel operacyjny 1: Wzrost liczby uczestników wymiany międzynarodowej
Wskaźnik: Liczba pracowników i studentów uczestniczących w wyjazdach zagraniczny Wartość wskaźnika: 1000 osób rocznie
Działanie 1: Rozwój programów wymiany dla studentów i pracowników z partnerami spoza UE i EOG - wizyty przygotowawcze finansowane z dedykowanego funduszu Uczelni
Działanie 2: Zacieśnianie współpracy z partnerami z Europy Zachodniej Działanie 3: Poszerzenie oferty wymiany międzynarodowej
Działanie 4: Rozszerzanie wymiany międzynarodowej z USA, krajami Azji, regionu Partnerstwa Wschodniego, Bałkanów
Działanie 5: Promocja wyjazdów zagranicznych wśród studentów i pracowników
Cel operacyjny 2: Wzrost liczby studentów zagranicznych Wskaźnik: Odsetek studentów zagranicznych
Wartość: 10% rocznie
Działanie 1: Prezentacja oferty studiów i programów w języku angielskim w Internecie oraz ich skuteczna reklama skierowana bezpośrednio do absolwentów szkół średnich - badanie efektywności podejmowanych działań
Działanie 2: Poszukiwanie nowych krajów z których pochodzą studenci i odzyskiwanie rynków utraconych poprzez działania informacyjno - promocyjne
Działanie 3: Zarządzanie relacjami z absolwentami studiów w języku angielskim
Działanie 4: Pozyskiwanie jak najlepszych kandydatów na studia w języku angielskim
Cel strategiczny 2: Kształcenie dostosowane do zmian społeczno - gospodarczych Wskaźnik: Odsetek absolwentów zatrudnionych w rok po ukończeniu studiów Wartość: 70% absolwentów rocznie
Cel operacyjny 1: Optymalizacja procesów kształcenia Wskaźnik: Liczba zmodyfikowanych programów kształcenia Wartość: 15 rocznie
Działanie 1: Wdrażanie i ocena efektywności przez Centrum Edukacji Medycznej najlepszych światowych praktyk w obszarze dydaktyki
Działanie 2: Wizyty ekspertów zagranicznych
Działanie 3: Wspieranie pracowników dydaktycznych w zdobywaniu i transferze wiedzy na temat najnowszych trendów w kształceniu, w tym szkolenia z zakresu nowych metod dydaktycznych
Działanie 4: Wzmocnieni udziału w kołach naukowych, konferencjach, publikacjach
6
Działanie 5: Identyfikacja kluczowych obszarów wsparcia w zakresie realizacji zajęć praktycznych
Działanie 6: Zwiększenie zakresu realizacji zajęć w Centrum Symulacji Medycznych
Cel operacyjny 2: Rekrutacja najlepszych kandydatów na studia Wskaźnik: Próg punktowy przy rekrutacji na dany kierunek studiów Wartość: 1% rocznie (wzrost)
Działanie 1: Rozwój programów mentorskich
Działanie 2: Zacieśnianie współpracy z Miastem Łódź w ramach programów dedykowanych Łodzi Akademickiej
Działanie 3: Rozwój pakietu korzyści dla talentów
Działanie 4: Rozszerzanie współpracy ze szkołami średnimi z województwa łódzkiego
Cel operacyjny 3: Rozszerzanie oferty w zakresie odpłatnych form kształcenia Wskaźnik: Oferta studiów podyplomowych i kursów specjalizacyjnych
Wartość: 10% rocznie (wzrost)
Działanie 1: Identyfikacja kluczowych obszarów w zakresie świadczenia komercyjnych usług edukacyjnych
Działanie 2: Przygotowanie i realizacja oferty szkoleniowej (w tym CSM, CSM - in-sit) Działanie 3: Przygotowanie i realizacja oferty studiów podyplomowych (w tym CSM) Działanie 4: Rozszerzanie oferty i liczby miejsc akredytacyjnych
Cel operacyjny 4: Poszerzenie oferty zajęć dodatkowych
Wskaźnik: Liczba realizowanych dodatkowych aktywności dla studentów Wartość: 50 rocznie
Działanie 1: Rozwój jakościowy oferty zajęć dodatkowych Działanie 2: Wdrożenie systemu współpracy kół naukowych
Cel operacyjny 5: Wzrost liczby zajęć realizowanych w trybie zdalnym Wskaźnik: Liczba dostępnych materiałów e-learningowych
Wartość: 10% rocznie (wzrost)
Działanie 1: Opracowanie systemu realizacji zajęć w trybie zdalnym Działanie 2: Opracowanie nowych materiałów e-learningowych
Działanie 3: Szkolenia dla pracowników w zakresie realizowania zajęć z wykorzystaniem metod i technik kształcenia na odległość
7
Obszar: Nauka i działalność B+R
Cel strategiczny 1: Zwiększanie wpływu działalności naukowej Uczelni na rozwój nauki Wskaźnik: Liczba cytowań w okresie 2020:2025 liczonych na dzień 31.12.2026 w stosunku do liczby cytowań z lat 2015:2019 liczonych na dzień 31.12.2020 (wg. Web Of Science) Wartość: wzrost o 10%
Cel operacyjny 1: Uzyskanie statusu uczelni badawczej Wskaźnik: Liczba uzyskanych statusów
Wartość: 1
Działanie 1: Dostosowanie Uczelni do wymogów Uczelni Badawczej ustalonych przez MNiSW Działanie 2: Przygotowanie wniosku
Cel operacyjny 2: Poprawa warunków zatrudnienia i rekrutacji pracowników nauki zgodnie z "HR Excellence in Research"
Wskaźnik: Liczba wdrożonych usprawnień w ramach projektu Wartość: 14
Działanie 1: Wdrażanie strategii HR dla naukowców (HRS4R)
Cel operacyjny 3: Zwiększenie liczby artykułów naukowych w Q1 i Q2 w danych kategoriach Wskaźnik: Liczba artykułów w Q1 i Q2 dla całej uczelni
Wartość: Wzrost o 10% w ciągu 5 lat, względem okresu referencyjnego (2015-2020) Działanie 1: Opracowanie ścieżki indywidualnego rozwoju naukowego pracownika
Działanie 2: Tworzenie interdyscyplinarnych i międzynarodowych zespołów projektowych o zróżnicowanym przekroju wiekowym
Działanie 3: Zwiększenie liczby projektów finansowanych ze źródeł zewnętrznych, w szczególności w prestiżowych programach międzynarodowych
Cel operacyjny 4: Zwiększenie mobilności i wzmocnienie współpracy badawczej z ośrodkami naukowymi o wysokiej renomie międzynarodowej
Wskaźnik: Liczba zespołów UMED aktualnie współpracująca z ośrodkami naukowymi o wysokiej renomie
Wartość: 5
Działanie 1: Transfer wiedzy, doświadczeń oraz wzmocnienie współpracy z ośrodkami badawczymi o międzynarodowej renomie, w szczególności w ramach obecnie funkcjonujących partnerstw strategicznych oraz sieci ( krajowe i międzynarodowe)
Działanie 2: Zwiększenie udziału uczelni w partnerstwach strategicznych i sieciach naukowo- badawczych
Działanie 3: Wdrożenie rozwiązań systemowych ukierunkowanych na przyciąganie i rozwój studentów, doktorantów oraz kadry dydaktycznej i badawczej z zagranicy
Działanie 4: Rozwój oferty staży naukowych
8
Cel operacyjny 5: Poprawa efektywności promocji osiągnięć naukowych Wskaźnik: Liczba promowanych inicjatyw
Wartość: 10/rocznie
Działanie 1: Optymalizacja istniejących i wdrażanie nowych narzędzi promocji on-line Działanie 2: Włączenie pracowników uczelni do działań promocyjnych
Działanie 3: Realizacja projektów popularyzujących naukę
Cel operacyjny 6: Wzmocnienie pozycji Międzynarodowej Szkoły Doktorskiej Wskaźnik 1: Liczba kandydatów na jedno miejsce w Szkole Doktorskiej Wartość: 1,5 osoby na miejsce
Wskaźnik 2: Udział % kandydatów z zagranicy w liczbie wszystkich kandydatów Wartość: 50%
Działanie 1: Poszerzanie oferty dla doktorantów
Działanie 2: Opracowanie i wdrożenie systemu wsparcia doktorantów o dużym potencjale Działanie 3: Optymalizacja programu kształcenia Międzynarodowej Szkoły Doktorskiej Działanie 4: Rozwój Międzynarodowej Szkoły Doktorskiej z uwzględnieniem projektów zewnętrznych
Cel strategiczny 2: Synergia działalności badawczej, innowacyjnej i wdrożeniowej Wskaźnik: Suma komercyjnego przychodu Uczelni
Wartość: 2 mln (rocznie)
Cel operacyjny 1: Wzmocnienie potencjału innowacyjnego w odpowiedzi na potrzeby otoczenia społeczno - gospodarczego
Wskaźnik: Liczba umów dot. działalności badawczej, innowacyjnej i wdrożeniowej Wartość: 100
Działanie 1: Kompleksowa obsługa pracowników badawczych, doktorantów, studentów w zakresie zdobywania ochrony własności niematerialnej
Działanie 2: Poprawa efektywności wdrażania innowacji w zakresie medycyny Działanie 3: Zacieśnianie współpracy z otoczeniem społeczno-gospodarczym Działanie 4: Wzrost potencjału wdrożeniowego uczelni
Działanie 5: Powołanie i rozwój Centrum Koordynowanej Opieki Zdrowotnej (CKOZ)
Cel strategiczny 3: Rozwój badań klinicznych
Wskaźnik 1: Liczba projektów, w których uczelnia pełni rolę sponsora badania klinicznego Wartość: 10 w 2025 r.
Wskaźnik 2: Liczba badań klinicznych, które są realizowane w bazie klinicznej uczelni Wartość: 170 w 2025 r.
Cel operacyjny 1: Zwiększenie liczby badań klinicznych realizowanych przez uczelnie (Centrum Badań Klinicznych, CBK) i szpitale kliniczne
9
Wskaźnik 1: Liczba projektów, w których Uniwersytet pełni rolę sponsora badania klinicznego
Wartość: 10 w 2025 r.
Wskaźnik: Liczba badań klinicznych, które są realizowane w bazie klinicznej Uniwersytetu w danym roku (łącznie- Uniwersytet i szpitale)
Wartość: 170 w 2025
Działanie 1: Stworzenie Centrum Wsparcia Badań Klinicznych działającego w modelu usług wspólnych - kompleksowe wsparcie realizacji badań klinicznych w trzech wymiarach: Sponsor, Przedstawiciel Ośrodka (SMO), Ośrodek (Site)
Działanie 2: Podniesienie kompetencji i zwiększenie roli uczelni w procesie realizacji badania klinicznego
Działanie 3: Rozszerzenie oferty dla pacjentów
Cel operacyjny 2: Dywersyfikacja przychodów z badań klinicznych realizowanych przez konsorcjum uczelni i szpitali klinicznych
Wskaźnik: Suma przychodów z badań klinicznych realizowanych w danym roku (sprzedaży rynkowej usługi w postaci badań klinicznych)
Wartość: w 2021 r.: 2 000 000 zł, w 2022 r.: 3 458 000 zł, w 2023 r.: 3 620 000 zł, w 2024 r.:
3 782 000 zł, w 2025 r.: 3 966 000 zł
Działanie 1: Aktywne pozyskiwanie nowych kontraktów oraz regularne monitorowanie wskaźników finansowych
Działanie 2: Rozszerzanie zewnętrznej bazy klinicznej realizującej badania kliniczne koordynowane przez Uniwersytet
Cel operacyjny 3: Zapewnienie bezpieczeństwa i jakości danych w ramach badań klinicznych Wskaźnik: Liczba wdrożonych aplikacji IT służących efektywnemu monitorowaniu badań klinicznych
Wartość: 1 w 2022 roku
Działanie 1: Wdrożenie rozwiązań systemowych zbierania, przetwarzania i analizy danych
10
Obszar: Zarządzanie i rozwój organizacyjny
Cel strategiczny 1: Lepsze procesy wsparcia działalności podstawowej Uczelni Wskaźnik: Liczba zdefiniowanych i wdrożonych procesów wsparcia
Wartość: 5
Cel operacyjny 1: Efektywny system komunikacji wewnętrznej Wskaźnik: Liczba aktywnych użytkowników nowego Intranetu
Wartość: sekretarki 100%, samodzielni 80%, administracja 95%, adiunkci dydaktyczni 100%
Działanie 1: Wzmocnienie kultury dzielenie się wiedzą w uczelni, identyfikacja i lepsze wykorzystanie liderów komunikacji wewnętrznej
Działanie 2: Utrwalanie dobrych praktyk i doskonalenie istniejących procedur w komunikacji wewnętrznej
Cel operacyjny 2: Wzmocnienie rozpoznawalności Uczelni w kraju i za granicą poprzez profesjonalnie prowadzoną działalność informacyjno-promocyjną
Wskaźnik 1: Liczba odwiedzin na stronie www i podstronach Wartość: wzrost o 10%
Wskaźnik 2: Liczba pozytywnych wzmianek w mediach Wartość: wzrost o 10%"
Działanie 1: Dostosowanie stron internetowych do aktualnych trendów i potrzeb, sprawne administrowanie i obsługa stron
Działanie 2: Audyt istniejących stron internetowych jednostek i projektów w celu wdrożenia ich angielskiej wersji
Działanie 3: Media społecznościowe - zarządzanie i optymalizacja funkcjonalności w zakresie potrzeb uczelni
Działanie 4: Zaangażowanie jednostek merytorycznych do prowadzenia działań informacyjno - promocyjnych
Działanie 5: Koordynacja działań promocyjnych dla projektów strategicznych
Cel operacyjny 3: Zarządzanie procesami zautomatyzowanymi na postawie analizy danych Wskaźnik 1: Odsetek aplikacji procesowych dla których wdrożono raporty z celów i mierników
Wartość: 100%
Wskaźnik 2: Odsetek procesów powtarzalnych, które zostały zautomatyzowane Wartość: 100%
Wskaźnik 3. Liczba udostępnionych wydarzeń, które mają na celu podniesienie kompetencji procesowych pracowników
Wartość: 10
Wskaźnik 4. Liczba przeszkolonych pracowników z obsługi poszczególnych aplikacji procesowych
Wartość: 1000
11
Działanie 1: Zidentyfikowanie, zinwentaryzowanie oraz zdefiniowanie wszystkich procesów biznesowych w Uczelni
Działanie 2: Zautomatyzowanie procesów powtarzalnych
Działanie 3: Wdrożenie mechanizmów ciągłego doskonalenia na podstawie mierników procesów
Działanie 4: Wzmocnienie kompetencji procesowych wśród pracowników Uczelni, w szczególności poprzez szkolenia
Cel operacyjny 4: Zrównoważone zarządzanie projektami
Wskaźnik: Liczba projektów realizowanych zgodnie z wypracowanymi standardami Wartość: 100%
Działanie 1: Opracowanie systemu zarządzania portfelem projektów, kierownikami projektów, monitorowania produktów
Działanie 2: Wdrożenie elementów metodyki Prince 2 do zarządzania projektami
Działanie 3: Rozwój kompleksowego wsparcie zespołów w zarządzaniu projektami w zakresie projektów infrastrukturalnych, edukacyjnych, naukowych rozwojowych
Działanie 4: Wdrożenie narzędzi i procesów optymalizujących funkcjonowanie zespołów wspierających przygotowanie i realizację projektów infrastrukturalnych, edukacyjnych, naukowych i rozwojowych
Działanie 5: Wsparcie zespołów badawczych w zarządzaniu relacjami z otoczeniem Działanie 6: Wdrażanie założeń Polityki EcoUmed
Działanie 7: Wdrożenie zasad metodyki PRISM (Projects integrating Sustainable Methods)
Cel operacyjny 5: Usprawnienie kluczowych procesów poprzez realizację strategii dziedzinowych
Wskaźnik: Liczba opracowanych/zaktualizowanych dokumentów Wartość: 3
Działanie 1: Realizacja strategii zarządzania nieruchomościami Działanie 2: Realizacja strategii IT
Działanie 3: Realizacja strategii zrównoważonego rozwoju
Cel strategiczny 2: Wspieranie efektywności i zaangażowania pracowników
Wskaźnik: Odsetek pozytywnych wyników ankiety badającej poziom zaangażowania i satysfakcji pracowników
Wartość: 70%
Cel operacyjny 1: Rozwój procesu rekrutacji wewnętrznej i zewnętrznej
Wskaźnik: Liczba wdrożonych rozwiązań służących rozwojowi procesu rekrutacji Wartość: 3
Działanie 1: Wdrożenie nowych metod rekrutacji Działanie 2: Podniesienie kompetencji rekruterów
12
Cel operacyjny 2: Promowanie kultury ciągłego doskonalenia się
Wskaźnik: Odsetek premii motywacyjnych przyznawanych za osiągnięcie wytyczonych celów, odnoszących się do ustalonych priorytetów lub za usprawnienie procesów zachodzących w jednostce lub narzędzi informatycznych.
Wartość: 90%
Działanie 1: Analiza wyników oceny okresowej pracowników pod kątem identyfikacji osób z najlepszymi wynikami i dalszego rozwoju ich potencjału
Działanie 2: Powiązanie systemu motywacyjnego z miernikami i wskaźnikami
Cel operacyjny 3: Podniesienie kompetencji kadry kierowniczej w zakresie zarządzania, przywództwa, umiejętności kształtowania postaw innowacyjnych wśród pracowników Wskaźnik: Liczba kierowników po ocenie okresowej, którzy otrzymali ocenę C z kompetencji zarządzanie zespołem
Wartość: 100 % dla pracowników zatrudnionych na stanowiskach kierowniczych od co najmniej 4 lat.
Działanie 1: Organizacja szkoleń z zakresu zarządzania
Działanie 2: Prezentowanie i omawianie konkretnych przypadków (case study) - promocja dobrych praktyk
Działanie 3: Przygotowanie materiałów promujących właściwe postawy liderów
Cel operacyjny 4: Podniesienie kompetencji kadry dydaktycznej Wskaźnik: Liczba pracowników, którzy podnieśli swoje kompetencje Wartość: 300
Działanie 1: Realizacja działań w Centrum Symulacji Medycznych (np. szkolenia do specjalizacji, szkolenia dla lekarzy i ratowników medycznych)
Działanie 2: Organizacja szkoleń organizowanych przez Centrum Edukacji Medycznej Działanie 3: Wizyty studyjne i konferencje
Działanie 4: Organizacja szkoleń językowych
Cel strategiczny 3: Zarządzanie w zrównoważony sposób Wskaźnik: Poziom realizacji Strategii
Wartość: 100%
Cel operacyjny 1: Optymalizacja obszaru strategicznego uczelni
Wskaźnik: Liczba wdrożonych i zaktualizowanych narzędzi umożliwiających lepsze zarządzanie strategią
Wartość: 2
Działanie 1: Planowanie i wdrażanie inicjatyw zapewniających skuteczną realizację strategii Działanie 2: Monitorowanie stopnia realizacji działań i celów strategii
Działanie 3: Aktualizacja strategii na podstawie aktualnych potrzeb i zmian w otoczeniu społeczno - gospodarczym
Działanie 4: Doskonalenie metod komunikowania i kaskadowania strategii
13
Cel operacyjny 2: Wzrost kompetencji pracowników uczelni w zakresie zarządzania strategicznego i projektowego
Wskaźnik: Liczba przeszkolonych osób (obejmuje wszystkie szkolenia) Wartość: 200
Działanie 1: Szkolenia i warsztaty dla pracowników
Działanie 2: Przygotowanie materiałów dotyczących realizacji projektów i możliwości pozyskiwania funduszy zewnętrznych
Cel operacyjny 3: Poprawa efektywności kluczowych obszarów uczelni z uwzględnieniem nowej perspektywy finansowania
Wskaźnik: Odsetek zmapowanych obszarów na które otrzymano dofinansowanie Wartość: 100%
Działanie 1: Stworzenie mapy potrzeb w zakresie projektów i nowej perspektywy finansowania
Działanie 2: Rozwój kompetencji pracowników w zakresie zarządzania projektami, w szczególności w odniesieniu do nowej perspektywy
Działanie 3: Pozyskanie nowych środków na realizację projektów
Cel operacyjny 4: Poprawa zarządzania relacjami z otoczeniem Wskaźnik: Liczba wspólnych projektów
Wartość: 4
Działanie 1: Ewaluacja działań wynikających z podpisanych porozumień
Działanie 2: Zacieśnianie współpracy z innymi uczelniami i ośrodkami naukowymi w regionie i kraju
Działanie 3: Zacieśnianie współpracy z innymi uczelniami i ośrodkami naukowymi w Europie i na świecie
Działanie 4: Rozszerzenie współpracy z krajowym i międzynarodowym otoczeniem społeczno - gospodarczym
Działanie 5: Wdrożenie systemu zarządzania wiedzą w obszarze relacji z otoczeniem
Cel operacyjny 5: Profesjonalizacja zarządzania uczelnią
Wskaźnik: Liczba dostosowanych i wdrożonych mechanizmów w zakresie zarzadzania uczelnią
Wartość: 7
Działanie 1: Certyfikacja zarządzania jakością uczelni
Działanie 2: Wdrożenie uznanych metodyk zarządczych mających na celu poprawę zarządzania organizacją
Cel strategiczny 4: Dywersyfikacja źródeł finansowania i maksymalizacja przychodów Wskaźnik: Odsetek wzrostu przychodów w danym roku
Wartość: 5%
14
Cel operacyjny 1: Maksymalizacja poziomu subwencji
Wskaźnik: Liczba zoptymalizowanych głównych obszarów w odniesieniu do algorytmu subwencji
Wartość: 3
Działanie 1: Weryfikacja algorytmu subwencji
Działanie 2: Optymalizacja poszczególnych składników subwencji powodujących zwiększenie jej wartości
Cel operacyjny 2: Wzrost przychodów z grantów na badania naukowe w budżecie Uczelni (w szczególności w roli Lidera)
Wskaźnik: Odsetek przychodu z projektów naukowych i badawczo - rozwojowych Wartość: 4%
Działanie 1: Wzrost pozyskiwanych środków w ramach nowych projekty naukowych i B+R Działanie 2: Utworzenie budżetu rozwojowego
Cel operacyjny 3: Wzrost przychodów z realizacji usług na zlecenie, badań klinicznych, komercjalizacji badań naukowych
Wskaźnik: Suma komercyjnego przychodu Uczelni Wartość: 2 000 000 zł (rocznie)
Działanie 1: Opracowanie nowej oferty w zakresie usług oferowanych usług i pozyskanie nowych oferentów
Działanie 2: Komercjalizacja wyników prac badawczych
Działanie 3: Wzrost sprawności gospodarczej ekosystemu innowacji uczelni
Działanie 4: Wzrost przychodów z komercyjnych i niekomercyjnych badań klinicznych
Cel operacyjny 4: Wzrost przychodów z płatnych form kształcenia Wskaźnik: Poziom wzrostu przychodów
Wartość: 18%
Działanie 1: Utrzymanie optymalnego poziomu przychodów z czesnego studentów anglojęzycznych
Działanie 2: Utrzymanie optymalnego poziomu studentów anglojęzycznych Działanie 3: Nowa oferta studiów podyplomowych
Działanie 4: Rozwój oferty kursów o charakterze komercyjnym Działanie 5: Nowa oferta szkoleń e-learningowych
Cel operacyjny 5: Zwiększenie efektywności funkcjonowania jednostek uczelni poprzez wdrażanie mechanizmów wykorzystania informacji controllingowej
Wskaźnik: Liczba jednostek objętych rachunkiem ekonomicznym w obszarze naukowym Wartość: 13
Działanie 1: Nowa metodyka rozliczania kosztów pośrednich
Działanie 2: Wdrożenie systemu Business Intelligence do raportowania działalności uczelni Działanie 3: Ocena efektywności ekonomicznej działalności naukowej uczelni
15
Obszar: Współpraca na rzecz budowania systemu ochrony zdrowia
Cel strategiczny 1: Aktywny udział w budowaniu systemu ochrony zdrowia Wskaźnik: Liczba podjętych inicjatyw w zakresie systemu ochrony zdrowia Wartość: 20
Cel operacyjny 1: Wzmocnienie relacji z otoczeniem społeczno - gospodarczym i władzami województwa, kraju
Wartość: Liczba realizowanych wspólnie działań Wskaźnik: 12
Działanie 1: Włączenie przedstawicieli otoczenia społeczno - gospodarczego, oraz przedstawicieli samorządu lokalnego i organów administracji centralnej w realizację działań zaplanowanych przez Uczelnię
Działanie 2: Czynny udział w wydarzeniach i inicjatywach organizowanych przez samorząd lokalny, administracje centralną i organizacje pozarządowe
Działanie 3: Wzmocnienie wizerunku uczelni w ramach inicjatyw organizowanych przez inne jednostki organizacyjne
Działanie 4: Włączenie szpitali klinicznych w działania związane z profilaktyką zdrowotną i popularyzacją nauki
Działanie 5: Opracowanie tzw. "projektów kluczowych" i promowanie ich do realizacji na poziomie regionalnym, krajowym
Działanie 6: Rozwój oferty świadczeń w ramach Kampusu CKD
Działanie 7: Kreowanie warunków dla udzielania świadczeń zdrowotnych na jak najwyższym poziomie
Cel operacyjny 2: Lepsze wykorzystanie strategicznych partnerstw Wskaźnik: Liczba wdrożonych rozwiązań ze strategicznymi partnerami Wartość: 2
Działanie 1: Realizacja wspólnych projektów w ramach partnerstw strategicznych
Działanie 2: Rozwój Centrum Referencyjnego EIP AHA i zacieśnienie współpracy z instytucjami współtworzącymi Centrum
Cel operacyjny 3: Rozwój usług w Centrum Koordynowanej Opieki Zdrowotnej (CKOZ) Wskaźnik: Liczba usług wystawionych przez CKOZ
Wartość: 2
Działanie 1: Opracowanie 3 modeli funkcjonowania CKOZ Działanie 2: Wdrażanie usług w ramach CKOZ
Działanie 3: Rozwój podejścia procesowego w organizacji opieki koordynowanej we współpracy z jednostkami klinicznymi UM w Łodzi
