SYSTEM OCENY PRACOWNIKÓW NA PRZYKŁADZIE PRZEDSIĘBIORSTWA BUDOWLANEGO „WITKA” Sp. z o.o.

Wyższa Szkoła Informatyki i Ekonomii TWP w Olsztynie

SYSTEM OCENY PRACOWNIKÓW NA PRZYKŁADZIE PRZEDSIĘBIORSTWA

BUDOWLANEGO „WITKA” Sp. z o.o.

Streszczenie: Przedsiębiorstwo Budowlane „Witka” Sp. z o.o. jest firmą olsztyńską działającą na rynku lokalnym, specjalizującą się w generalnym wykonawstwie w zakresie budowy i remontów obiektów przemysłowych, użyteczności publicznej, mieszkaniowych, sportowych, sakralnych oraz w zakresie prac konserwatorskich obiektów zabytkowych i sakralnych, wykonuje roboty inżynieryjne i elektryczne.

Celem niniejszego artykułu jest zaprezentowanie i dokonanie oceny funkcjonującego w Spółce systemu oceniania pracowników oraz odpowiedź na pytanie: Czy system ocen pracow- ników spełnia pozytywną rolę w tej organizacji, czy też być może negatywnie wpływa, lub nie ma większego znaczenia?

Zaprezentowane wyniki badań udowodniły, iż system ocen pracowniczych w przedsiębior- stwie spełnia pozytywną rolę poprzez realizację celów jakimi są cele administracyjne, informa- cyjne i motywacyjne.

Słowa kluczowe: zarządzanie zasobami ludzkimi, ocena pracowników, system ocen, przedsię- biorstwo.

Wstęp

W teorii i w praktyce funkcjonują dwa odmienne sposoby myślenia o przed- siębiorstwie. Jeden sposób to założenie, iż przedsiębiorstwo jest organizacją o czy- sto ekonomicznej naturze, a drugi podchodzi do przedsiębiorstwa jako integralnej części społeczeństwa. Wiadomo, że o sukcesie każdej firmy decyduje niewątpliwie wiele zmiennych. Istotne są na pewno zasoby, jakimi dana organizacja dysponuje, a wśród nich najistotniejszą rolę pełnią zasoby ludzkie. Optymalne wykorzystanie zasobów zarówno materialnych, finansowych jak i wiedzy zależy od posiadanych kompetencji wszystkich zatrudnionych osób.

Cechą charakteryzującą przedsiębiorstwo XXI wieku jest wiedza. Wykorzystu-

jąc posiadaną wiedzę swoich pracowników może stać się innowacyjne, zdolne do

reagowania na zmiany, gwarantujące satysfakcję swoim obecnym i potencjalnym

klientom oraz konkurencyjne. Współczesna organizacja musi nieustannie reago-

wać na zmiany otoczenia, silną konkurencję i wzrastające wymagania klientów,

albowiem utrzymanie się na rynku stanowi nie lada wyzwanie. W sprostaniu tym

wyzwaniom może pomóc posiadany potencjał ludzki. Dlatego też w dzisiejszych re-

aliach rynkowych rola zarządzania zasobami ludzkimi jest dla menedżerów szcze- gólnie ważna, gdyż od niej zależy stymulowanie pożądanej aktywności pracownika, gwarantującej sukces na rynku. Ocena pracownicza, będąca w niniejszym artykule przedmiotem badań, zajmuje centralne miejsce w systemie zarządzania zasobami ludzkimi. Jest szczególnym elementem polityki personalnej, z uwagi na to, że sta- nowi punkt wyjścia wielu działań z dziedziny powyższej polityki. Stosowanie jej w praktyce staje się narzędziem nie tylko oceny osiągnięć danego pracownika, ale również określenia tego, czego oczekuje od niego firma w przyszłości. Stanowi to ważne i potencjalnie efektywne narzędzie możliwe do wykorzystania w procesie strategicznego zarządzania kadrami w organizacji.

W związku z powyższym, biorąc pod uwagę rolę, jaką pełnią oceny pracowni- cze, celem niniejszego artykułu jest zaprezentowanie, dokonanie analizy, a następ- nie ocena funkcjonującego w Przedsiębiorstwie Budowlanym „Witka” Sp. z o.o.

systemu oceniania pracowników oraz udzielenie odpowiedzi na pytanie: Czy sys- tem ocen pracowników spełnia pozytywną rolę w przedmiotowej organizacji, czy też być może negatywnie wpływa, lub nie ma większego znaczenia? Zakładana hipoteza robocza to: Funkcjonujący system ocen pracowników w badanym przed- siębiorstwie spełnia pozytywną rolę poprzez realizację celów, jakimi są cele admi- nistracyjne, informacyjne i motywacyjne.

1. Metody i techniki oceniania

Sposób, w jaki dokonujemy oceny pracowników, zgodnie z ustalonym wcze- śniej celem oceniania oraz w ramach przyjętych kryteriów, określa się metodą lub techniką oceniania. Decydują one m.in. o tym, jak są zbierane informacje potrzebne do dokonania oceny, w jakiej formie zebrane informacje zostaną przedstawione, jak porównuje się otrzymane wyniki oceniania oraz jak należy interpretować te wyniki

.

W literaturze przedmiotu oraz w praktyce zarządzania zasobami ludzkimi ist- nieje wiele metod oceny pracowników. Różnią się one między sobą pod względem mechanizmu dokonywania ocen, uzyskiwanych wyników, możliwości uniknięcia najczęściej popełnianych błędów, kosztów ich zastosowania oraz czasochłonności ich wdrożenia. Metody oceny można podzielić na dwie grupy:

Metody relatywne, polegające na porównaniu pracowników między sobą, do których zaliczamy:

• ranking,

• metodę porównywania parami,

• metodę wymuszonego rozkładu,

• portfolio personalne.

1

A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie, procesy, metody, Warszawa

2007, s. 233.

Metody absolutne, polegają, na porównaniu wyników, jakie osiągnął pracownik z ustalonymi standardami, normami oraz wzorcami. Do najbardziej rozpowszech- nionych zaliczamy:

• ocenę opisową (zwykły zapis),

• metodę zdarzeń krytycznych (incydentów krytycznych),

• skale kwalifikacyjne (ocen),

• model 360°,

• zarządzanie przez cele.

Ranking jest metodą oceniania polegającą na uszeregowaniu (ustawieniu) pra- cowników przez oceniającego według osiąganych wyników, w kolejności od naj- lepszego do najgorszego albo odwrotnie. Formułowanie list rankingowych odbywa się ze względu na ustalone wcześniej kryterium, którym może być np. wydajność pracy, jakość pracy i niezawodność pracownika. Zestawienie najważniejszych zalet i wad stosowania rankingu znajduje się w tabeli 1.

Tabela 1. Zalety i wady stosowania rankingu

Zalety Wady

• mało skomplikowana

• mało pracochłonna

• zmusza oceniającego do różnicowania pracowników

• nie wymaga posiadania specjalistycz- nej wiedzy

• przy wyrównanym poziomie pracy w zespole mogą być trudności w róż- nicowaniu pracowników

• uniemożliwia porównywanie między różnymi działami czy zespołami

• możliwa do zastosowania przede wszystkim w małych firmach

• nie spełnia funkcji rozwojowej

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: H. Król, A. Ludwiczyński, Zarządzanie zasoba- mi ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego, Warszawa 2006, s. 298; W. Golnau, Zagadnienia wstępne. Rozwiązania organizacyjne w obrębie zarządzania zasobami ludzkimi [w:] Zarządza- nie zasobami ludzkimi, [red.] W. Golnau, M. Kalinowski, J. Witwin, Warszawa 2007, s. 328.

Porównywanie parami uznawane jest za najbardziej sprawiedliwą spośród me- tod relatywnych. Ocenę przeprowadza się, porównując ze sobą pracowników w pa- rach – wszystkich ze wszystkimi. Następnie oblicza się „wskaźnik pozytywnych wyborów” dla każdego pracownika. Na podstawie wskaźników dokonuje się osta- tecznego rankingu

. Najważniejsze zalety i wady stosowania techniki porównywa- nia parami przedstawia tabela 2.

2

M. Kostera, Zarządzanie personelem, Warszawa 2000, s. 79.

Tabela 2. Zalety i wady stosowania metody porównywania parami

Zalety Wady

• lider grupy jest wyłoniony w procesie wielokrotnych porównań

• prosta w użyciu

• nie wymaga posiadania specjalistycz- nej wiedzy

• czasochłonna

• w zasadzie nieprzydatna do oceny większej grupy

• trudna do zastosowania w sytuacji dużego zróżnicowania zadań pracow- ników

• mało rozwojowa i może służyć tylko do oceny ogólnej

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: W. Golnau, dz. cyt., s. 328, M. Kostera, Zarzą- dzanie personelem, Warszawa 2000, s. 80.

Metoda wymuszonego rozkładu polega na tym, że oceniający dokonuje grupo- wania pracowników w pięciu kategoriach klasyfikacyjnych, np.: 10% pracowników jest złych, 20% wymaga poprawy, 40% zadowalających, 20% dobrych, 10% wyróż- niających się. U źródeł tej metody leży założenie, że poziom wykonania zadań od- powiada zasadom krzywej rozkładu normalnego, które determinują rozkład pra- cowników w poszczególnych grupach klasyfikacyjnych

. W tabeli 3 znajdują się najważniejsze zalety i wady stosowania metody wymuszonego rozkładu.

Tabela 3. Zalety i wady stosowania metody wymuszonego rozkładu

Zalety Wady

• zmusza oceniającego do różnicowania ocenianych

• ułatwia identyfikację grup skrajnych (najlepszych i najgorszych pracowni- ków)

• nie wymaga posiadania specjalistycz- nej wiedzy

• założenie, że oceniana grupa pracow- ników jest reprezentatywną próbą po- pulacji

• nie ma zastosowania do mało licznych grup pracowniczych

• nieprzydatna w firmach o dużej moty- wacji do pracy zatrudnionych

Źródło: W. Golnau, dz. cyt., s. 328.

Portfolio personalne – metoda ta jest nazywana również metodą portfelową, w której oceny dokonuje się według dwóch wzajemnie powiązanych kryteriów:

l) potencjału rozwojowego pracownika, 2) efektywności pracy.

3

L. Zbiegień-Maciąg, Zarządzanie pracownikami, Kraków 2002, s. 96.

Potencjał rozwojowy odnosi się do przyszłości, a efektywność do przeszłości.

To pozwala oceniać pracownika nie tylko za jego rezultaty pracy, ale także za to, w jaki sposób może być przydatny w przyszłości. Narzędziem do oceny jest ma- cierz, przy pomocy której pracowników dzieli się na cztery grupy: mało przydat- nych, doświadczonych - solidnych, problematycznych i pracowników najlepszych.

Przykład portfolio personalnego prezentuje tabela 4.

Tabela 4. Portfolio personalne

Efekty pracy

Potencjał rozwoju

wysoki niski

wysokie

Najlepsi pracownicy („orły”)

IV

Solidni pracownicy („woły robocze”)

III

niskie

Pracownicy problematyczni („znaki zapytania”)

II

Pracownicy mało przydatni („uschłe drzewa”)

I Źródło: W. Golnau, dz. cyt., s. 98.

Pierwszą grupę stanowią pracownicy, którzy odznaczają się niską efektywno- ścią i małymi możliwościami rozwoju lub brakiem chęci do pracy. Mogą to być osoby niewykwalifikowane lub niekompetentne.

Drugą grupę stanowią osoby, które popełniają błędy poprzez angażowanie swo- jego potencjału w rozwiązywanie trywialnych zadań lub zamieszane są w konflikty.

Trzecią grupą są osoby, które osiągają wysokie efekty pracy, ale mają przy tym ograniczone możliwości rozwoju. Z reguły osoby te osiągnęły już szczyt swoich możliwości na drodze kariery zawodowej.

Czwarta grupa to pracownicy posiadający wysokie kompetencje zawodowe oraz silną motywację do pracy.

Następstwem zajmowanej pozycji przez danego pracownika w jednej z czte- rech grup, powinno być zastosowanie wobec niego odpowiedniej strategii postępo- wania, czyli np. inwestowanie w dalszy jego rozwój, stabilizowanie pozycji, czy też zwolnienie.

W tabeli 5 przedstawiono najważniejsze zalety i wady stosowania metody port-

folio personalnego.

Tabela 5. Zalety i wady stosowania metody portfolio personalnego

Zalety Wady

• możliwość dobrania odpowiedniej strategii personalnej w stosunku do poszczególnych pracowników

• ułatwia zarządzanie portfelem kompe- tencji pracowników

• bardzo trudna do zastosowania przy mało licznych grupach pracowniczych

• ocenianie pracowników każdorazowo tylko na podstawie dwóch kryteriów

• trudności w jednoznacznym zaszerego- waniu pracowników do jednej z czte- rech ustalonych kategorii

Źródło: W. Golnau, dz. cyt., s. 328.

Ocena opisowa przypomina ankietę zawierającą pytania otwarte. Zadaniem oceniającego jest udzielenie wyczerpujących odpowiedzi. Mogą to być pytania typu:

• jakie są powody niezadowalających wyników pracownika?

• jakie okoliczności powodują/pogłębiają niekorzystne wyniki?

• podać okres wystąpienia pogorszenia wyników,

• jak istotne jest zjawisko pogorszenia wyników pracy dla całokształtu oceny pracownika?

Pytania mogą być formułowane problemowo, np.: silne strony pracownika, słabe strony pracownika

. W tabeli 6 zestawiono najważniejsze zalety i wady stoso- wania oceny opisowej.

Tabela 6. Zalety i wady stosowania oceny opisowej

Zalety Wady

• forma oceny zmusza oceniającego do refleksji i wnikliwego uzasadnienia swojej oceny

• metoda jest prosta, jednak wymaga od oceniającego umiejętności wyrażania swojej opinii

• ocena pozwala na zebranie dużej ilości informacji

• narzędzie ma zastosowanie w organi- zacjach o różnych profilach

• metoda jest czasochłonna

• uzyskane wyniki oceny są trudne i czę- sto niemożliwe do porównania oraz zaszeregowania, gdyż w metodzie brak jest ilościowych mierników oceny

• zakres oceny i nacisk kładziony na poszczególne elementy będące częścią oceny może być różny w zależności od oceniającego

• stawia dość wysokie wymagania co do poziomu intelektualnego oceniających Źródło: Opracowanie własne na podstawie: L. Zbiegień–Maciąg, Zarządzanie pracowni- kami, Kraków 2002, s. 91; System zarządzania zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa, [red.]

H. Bieniok, Katowice 2006, s. 302.

4

M. Kostera, dz. cyt., s. 74.

Metoda zdarzeń krytycznych polega na sporządzaniu przez przełożonego za- pisów na gorąco o zachowaniach ocenianych pracowników, które odbiegają od za- chowań normalnych na plus i minus. Notuje się więc zarówno osiągnięcia, jak i po- tknięcia podwładnych. Konsekwentne dokonywanie takich zapisów prowadzi do powstania rejestru sukcesów i niepowodzeń ocenianych pracowników, które następ- nie mogą stanowić podstawę sformułowania opinii o pracowniku

. Brak informacji o pracowniku świadczy o tym, iż niczym się nie wyróżnia, czyli jest pracownikiem przeciętnym. Tabela 7 zawiera zestawienie najważniejszych zalet i wad stosowania metody zdarzeń krytycznych.

Tabela 7. Zalety i wady stosowania metody zdarzeń krytycznych

Zalety Wady

• przeciwdziała występującej u wielu kie- rowników skłonności do uśredniania ocen dla tzw. „świętego spokoju”

• zwiększa obiektywizm oceny, odwołu- jąc się o faktów

• przeciwdziała tendencji do opiera- nia oceny na zachowaniach tuż przed oceną

• stosowana systematycznie, dostarcza solidnych informacji o zachowaniach ocenianych pracowników, na podsta- wie których można wzmacniać pożą- dane przejawy zachowań i wygaszać te niepożądane

• metoda pracochłonna i czasochłonna

• wymaga ciągłej obserwacji pracow- ników: Czy przełożony jest w stanie zauważyć wszystkie „incydenty” kry- tyczne?

• gdy rejestr ogranicza się do katalogo- wania porażek - demotywuje to pra- cowników

• wzmaga odczucie ciągłej kontroli u pracowników

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: L. Zbiegień-Maciąg, dz. cyt., s. 91; W. Golnau, dz. cyt., s. 329.

Skale kwalifikacyjne (ocen) należą do najbardziej rozpowszechnionych metod oceniania i służą do pomiaru natężenia wartości takich czynników, jak wiedza, umiejętności i zachowania pracownika, uznawanych za cenne ze względu na zaj- mowane stanowisko pracy czy też pełnioną rolę organizacyjną

. Oceny dokonuje się za pomocą wielostopniowych skal, które określone są dla poszczególnych kry- teriów. Zatem mogą być stosowane skale o nieparzystej liczbie stopni (w praktyce przeważają skale pięciostopniowe) lub o parzystej liczbie stopni (najczęściej wy- korzystywane są skale sześciostopniowe). Do najczęściej stosowanych typów skal w ocenianiu pracowników należą skale:

5

A. Pocztowski, dz. cyt., s. 235.

6

Zarządzanie zasobami ludzkimi, [red.] H. Król, A. Ludwiczyński, Warszawa 2006, s. 182.

• punktowe: jeśli zastosuje się skalę punktową w arkuszu oceny, muszą się znaleźć przy poszczególnych punktach krótkie opisy zarówno ocenianego czynnika, jak i stopni jego spełnienia; za pomocą tej skali można ocenić np.

takie cechy jak dokładność, obowiązkowość, punktualność, kreatywność, od- porność na stres czy umiejętność pracy w zespole, jakość pracy, lojalność;

• przymiotnikowe: opisują stopień spełnienia kryteriów oceny wykorzystując do tego przymiotniki takie jak np. bardzo słaby, słaby, poprawny, satysfakcjo- nujący, dobry, bardzo dobry, doskonały;

• graficzne: tworzone są na podobnych zasadach co metody przymiotnikowe i punktowe, jednak oceniający nie musi się ograniczać do wymagań skali, która ma charakter skokowy i dzięki temu może różnicować poszczególnych ocenianych z większą dokładnością, albowiem zaznacza swój wybór w odpo- wiednim miejscu na danej skali poprzez zakreślenie danego pola;

• zachowań (Behaviorally Anchoved Rating Scales, BARS): opisują poszcze- gólne poziomy spełnienia przez pracowników konkretnych czynników podle- gających ocenie za pomocą precyzyjnie określonych zachowań

;

• mieszane: konstruowane są przy użyciu skal punktowych, przymiotnikowych i graficznych; w praktyce na ogół tworzone są skale przymiotnikowo-punktowe, graficzno-przymiotnikowe lub graficzno-punktowe; do walorów tej skali należy dokładne objaśnienie kryteriów oceny w odniesieniu do jednowymiarowych. Ta- bela 8 obejmuje najważniejsze zalety i wady stosowania skal kwalifikacyjnych.

Tabela 8. Zalety i wady stosowania skal kwalifikacyjnych

Zalety Wady

• proste w stosowaniu

• umożliwiają porównywanie wyników między pracownikami

• metoda łatwa do modyfikowania

• metoda nie jest nastawiona na rozwój pracownika, a jedynie na identyfikowa- nie zdarzeń z przeszłości

• duża dowolność i uznaniowość wyni- ków

Źródło: W. Golnau, dz. cyt., s. 323.

Model 360° – podstawą metody jest samoocena, a także opinie wystawiane przez współpracowników, przełożonego, podwładnych czy klientów wewnętrznych.

Opinie te są dostępne dla pracownika. Kluczowym celem informacji zwrotnej 360°

jest możliwość konfrontacji samooceny badanego z oceną uzyskaną od wielu osób, z co najmniej trzech niezależnych źródeł (podwładni, przełożeni, współpracownicy)

. Liczba podmiotów biorących udział w procesie oceniania może wynosić od kilku do

7

H. Bieniok, dz. cyt., s. 308.

8

J. Moczydłowska, Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji, Warszawa 2010, s. 101.

kilkunastu, a nawet w uzasadnionych przypadkach do kilkudziesięciu osób. Metoda oceny 360° jest na ogół używana jako narzędzie rozwoju pracowników, pozwalające im poznać ich mocne i słabe strony, dzięki czemu mogą stać się bardziej wydajni w pracy. Może być także narzędziem pomiaru wyników pracy osoby ocenianej, wtedy:

– bada kompetencje pracowników,

– dostarcza informacji zwrotnych, informując, jak osobę ocenianą postrzegają inni, – pozwala ocenić takie umiejętności, jak: słuchanie innych, planowanie, ustala-

nie zadań,

– koncentruje się na obszarach takich, jak praca zespołowa, charakter danej osoby, zdolności przywódcze

. Zestawienie zalet i wad metody 360° zawiera tabela 9.

Tabela 9. Zalety i wady stosowania metody 360°

Zalety Wady

• zapewnienie szerokiej perspektywy pokazującej pracownikom, jak są odbierani przez innych

• uzyskanie przez przełożonych różnych szczebli możliwie pełnej informacji o ocenianych

• zidentyfikowanie obszarów, w których koniecz- ny jest rozwój pracowników (słabych stron pra- cowników)

• zidentyfikowanie silnych stron pracowników i zarazem organizacji

• uzyskanie pełnego obrazu efektów uzyskiwa- nych przez oceniane osoby

• uzyskanie przez top management informacji o sposobach kierowania ludźmi na niższych szczeblach

• zwiększenie wśród ocenianych menedżerów świadomości ich wpływu na innych

• podstawa do podejmowania decyzji personal- nych (awans, podwyżki, szkolenia, przemiesz- czenia, zwolnienia)

• pomoc przy projektowaniu stanowisk i proce- dur w działach sprzedaży, zaopatrzenia, obsługi klienta

• koszty

• czasochłonność

• dużo „papierkowej” roboty

• ryzyko, że oceny wystawiane przez dużą liczbę osób będą zasadniczo różne i trudno je będzie ujednolicić

• ryzyko, że oceny nie będą obiektywne (ryzyko to jest mniejsze przy większej liczbie osób oceniających)

• sytuacja wysoce stresowa dla osób ocenianych

• uzyskanie zbyt dużej liczby in- formacji, niepozwalających na podjęcie konkretnych działań

Źródło: J. M. Szaban, Zarządzanie zasobami ludzkimi w biznesie i w administracji publicznej, Warszawa 2011, s. 263.

9

A. J. Kozłowski, Ocenianie pracowników. Istota i rodzaje oceny. Metody oceniania. [w:]

Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji, [red.] R. Walkowiak, Włocławek 2013, s. 106.

Zarządzanie przez cele polega na wspólnym ustalaniu celów na każdym stano- wisku pracy przez przełożonego i podwładnego, a następnie, po upływie określone- go czasu, wspólnej ocenie stopnia ich realizacji

. Zastosowanie tej metody wymaga wysokiej odpowiedzialności i kompetencji kierownika i podwładnych, w przeciw- nym razie autonomia pracowników może przekształcić się w dezorganizację, a na- wet anarchię prowadzącą do niewykonania zadań

. Tabela 10 przedstawia najważ- niejsze zalety i wady stosowania metody zarządzania przez cele.

Tabela 10. Zalety i wady stosowania metody zarządzania przez cele

Zalety Wady

• wspólne analizowanie i ustalanie celów ułatwia ko- munikowanie się kierowników i pracowników

• sprzyja lepszemu poznaniu przez pracowników ce- lów całej organizacji

• dostarcza pracownikowi informacji czego się od nie- go oczekuje

• aktywne i podmiotowe uczestnictwo pracownika w procesie oceny; ocenie podlega rezultat pracy

• wysokie powiązanie celów

• jednostkowych pracownika z celami firmy

• wymaga umiejętności, przygotowania i motywa- cji od ocenianych i oce- niających

• często cele są określone mało precyzyjnie

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: W. Golnau, dz. cyt., s. 329; Zarządzanie zasoba- mi ludzkimi, [red.], H. Król, A. Ludwiczyński, Warszawa 2006, s. 296.

Podstawowym narzędziem każdego systemu oceny okresowej pracowników jest arkusz oceny pracownika – od jego zawartości i prawidłowej konstrukcji zależy bowiem jakość informacji, które uzyskamy w procesie oceny. Od kompleksowości tego narzędzia zależy również możliwość wykorzystania uzyskanych wyników do różnych celów związanych z zarządzaniem ludźmi w organizacji

. Arkusze ocenia- nia mogą być mniej lub bardziej rozbudowane i składać się z jednej lub kilku części.

Z reguły w danym przedsiębiorstwie istnieje potrzeba skonstruowania kilku arku- szy ocen, które będą uwzględniały specyfikę poszczególnych grup pracowniczych, np. dla kadry kierowniczej, pracowników administracji czy pracowników fizycznych.

W literaturze przedmiotu przyjmuje się zwykle, że standardowy arkusz oceny pracownika powinien składać się z czterech części podstawowych:

Część I – obejmująca dane osobowe;

Część II – zawierająca właściwą ocenę pracownika (zgodnie z ustalonymi wcześniej priorytetowymi kryteriami oceny);

10

H. Król, A. Ludwiczyński, dz. cyt., s. 296.

11

C. Zając, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Poznań 2007, s. I77.

12

A. Jarosławska, Docenić talenty, „Personel i Zarządzanie” 2011, nr l, s. 100.

Część III – zawierająca uzasadnienie węzłowych kryteriów oceny oraz wnio- ski (np. dotyczące wynagrodzeń, szkoleń, przesunięć organizacyjnych);

Część IV – dotycząca prawidłowości przeprowadzonej procedury oceny i roz- patrzenia odwołania pracownika od uzyskanej oceny

.

Jeżeli arkusz oceny ma służyć kompleksowej okresowej ocenie pracownika, powinien zawierać następujące części:

• część wypełnioną przez pracownika, której celem jest poznanie poglądów osoby ocenianej w takich sprawach, jak ocena rezultatów własnej pracy, po- stawa wobec firmy, przełożonych i współpracowników, chęć doskonalenia kwalifikacji, zadowolenie z wykonywanej pracy, problemy oraz trudności wy- stępujące w pracy i w innych specyficznych dla danej firmy kwestiach, które tworzą podstawę do samooceny pracownika;

• część wypełnioną przez przełożonego osoby ocenianej, na podstawie któ- rej dąży się do uzyskania informacji na temat efektów pracy w wymiarze ilościowym i jakościowym, terminowości wykonywanych zadań, stosunków z innymi pracownikami, odpowiedzialności, zaangażowania, samodzielności i innych przejawów zachowania ocenianego pracownika;

• może on również zawierać część wypełnioną przez współpracowników oso- by ocenianej w celu uzyskania dodatkowych informacji na temat kwalifika- cji, zachowań i efektów pracy, jeżeli jest to podyktowane określonymi celami oceniania, np. doborem pracowników do grupowych form organizacji pracy;

• może on być uzupełniony o opinie klientów i innych kontrahentów, z który- mi oceniany pracownik ma kontakt w ramach zakresu wypełnianych zadań

. O zamiarze przeprowadzenia oceny pracownik powinien być poinformowany wcześniej, powinien znać i akceptować jej zasady, a następnie zostać poinformo- wany o jej wynikach podczas rozmowy oceniającej, która jest kluczowym elemen- tem oceniania. Jest ona swego rodzaju dialogiem pomiędzy przełożonym a pod- władnym, podczas którego następuje wzajemna wymiana informacji, pracownik otrzymuje odpowiedź, jak jest postrzegany przez przełożonego, przedstawione mu zostają jego osiągnięcia i silne strony, porażki i słabe strony oraz możliwość awansu lub rozwoju zawodowego, potrzeby szkoleniowe. Jest to istotne, bo ocena z założe- nia ma służyć nie tylko dostarczeniu informacji o realizacji założonych celów or- ganizacyjnych, ale także pełnić funkcje motywujące. Przeprowadzenie efektywnej rozmowy oceniającej wymaga od oceniającego i ocenianego określonych umiejęt- ności i cech osobowościowych, takich jak umiejętne krytykowanie, asertywność, empatia

.

13

S. Kamińska-Berezowska, Socjolog w zakładzie pracy – nowe wyzwania i perspektywy, Katowice 2002, s. 154.

14

A. Pocztowski, dz. cyt., s. 237 – 239.

15

A. J. Kozłowski, dz. cyt., s. 107.

2. Charakterystyka badanego przedsiębiorstwa

Przedsiębiorstwo Budowlane „Witka” Sp. z o.o., jak sama nazwa wskazuje, jest to firma budowlana, a jej siedziba znajduje się w Olsztynie, gdzie mieści się cała baza firmy, albowiem przedsiębiorstwo nie posiada swoich oddziałów na terenie kraju. Historia Spółki sięga początku 1991 r., kiedy to w lutym powstało Przedsię- biorstwo Budowlane „Witka” jako spółka cywilna dwóch osób, przedsiębiorców – wspólników Krzysztofa Krawczyka i Mirosława Witkowskiego. Z końcem grud- nia 2000 r. spółka przestała istnieć, a każdy z byłych wspólników z początkiem stycznia 200l r. powołał do życia niezależne przedsiębiorstwo, zachowując przy tym wspólną nazwę Przedsiębiorstwo Budowlane „Witka”, do której zostało do- dane imię i nazwisko właściciela. Takim sposobem powstało Przedsiębiorstwo Bu- dowlane „Witka” Krzysztof Krawczyk, które następnie we wrześniu 2011 r. zostało przekształcone w spółkę z ograniczoną odpowiedzialnością pod nazwą Przedsię- biorstwo Budowlane „Witka” Sp. z o.o., przejmując wszystkich zatrudnionych pra- cowników oraz całe zaplecze firmy.

Misją przedsiębiorstwa jest świadczenie kompleksowego zakresu usług o cha- rakterze remontowo-budowlanym, zaspokajających potrzeby społeczności lokalnej i nie tylko, albowiem obecnie spółka działa tylko na obszarze województwa warmiń- sko-mazurskiego.

Najważniejszym celem działalności firmy jest świadczenie usług o najwyższej jakości, spełniających kryteria i oczekiwania nawet najbardziej wymagających in- westorów, czyli przede wszystkim zadowolenie klienta. Zadaniem niezmiernie waż- nym jest także zapewnienie pracownikom bezpiecznych i higienicznych warunków pracy z uwzględnieniem zapobiegania wypadkom przy pracy, co w branży budow- lanej zdarza się jeszcze nierzadko. „Szybko, solidnie, tanio” – te trzy słowa widnie- jące na banerach reklamowych firmy są motorem napędowym wszelkich działań, aby spełnić oczekiwania inwestorów

.

Spółka wykonuje roboty budowlano-montażowe, przeprowadza remonty i mo- dernizacje w zakresie wznoszenia obiektów przemysłowych, użyteczności publicz- nej, mieszkaniowych (wielorodzinnych i jednorodzinnych), sportowych, sakralnych oraz w zakresie prac konserwatorskich obiektów zabytkowych i sakralnych, wyko- nuje roboty inżynieryjne i elektryczne. Firma realizuje przede wszystkim obiekty w systemie „pod klucz”, głównie na zasadach generalnego wykonawstwa inwestycji, dzięki czemu może koordynować cały proces inwestycyjny, począwszy od projektu do efektu końcowego. Zdarza się jej jednak działać również w ramach tworzonych konsorcjów. Zakres działań obejmuje pełną obsługę inwestora, począwszy od po- mocy przy uzyskaniu pozwolenia na budowę, usług geodezyjnych, przygotowania dokumentacji projektowej, po oddanie gotowego obiektu do użytkowania przy za- stosowaniu najwyższych standardów współpracy z partnerskimi firmami.

16

www.witka.pl, [dostęp: 11. 04. 2015]

Podkreślić należy, iż mocną stroną przedsiębiorstwa jest to, że zatrudnia ono pracowników wykwalifikowanych, z uprawnieniami niezbędnymi do wykonywania określonych prac budowlanych, posiadających specjalistyczną wiedzę i doświad- czenie zawodowe oraz to, iż kładzie duży nacisk na ich szkolenie i doskonalenie zawodowe. Przedsiębiorstwo dysponuje kadrą inżynieryjno-techniczną oraz spe- cjalistami od robót budowlanych takich jak: glazurnik, tynkarz, malarz, elektryk, hydraulik, zbrojarz, cieśla, brukarz. Na koniec 2014 r. łączne zatrudnienie wyno- si 106 pracowników. Obecnie w oparciu o zdobyte doświadczenie, wiedzę i kadrę zarządzającą o bogatym dorobku zawodowym, przedsiębiorstwo postrzegane jest na rynku przez byłych potencjalnych inwestorów jako profesjonalne, realizujące zadania terminowo i bardzo elastyczne, co jest wielokrotnie potwierdzone wysta- wionymi referencjami i wyróżnieniami. Współpraca z wieloma wyselekcjonowany- mi dostawcami materiałów budowlanych oraz sprzętu budowlanego, wyspecjalizo- wanymi podwykonawcami usług budowlanych (geodezyjnych, termoizolacyjnych, dekarskich) oraz doświadczonymi biurami projektowymi pozwala rozwiązywać powierzone, nawet najbardziej skomplikowane, najtrudniejsze zadania.

Cele i zadania spółki są realizowane oczywiście przez jej pracowników, to oni tworzą firmę oraz uczestniczą w jej życiu, a pozycja organizacji w otoczeniu zależy przede wszystkim od tego, w jaki sposób wykonywane są powierzone pracownikom obowiązki, albowiem rozwijająca się gospodarka rynkowa oraz stale narastająca konkurencja zwłaszcza w branży, w której obraca się przedsiębiorstwo, powoduje, iż stwierdzenie, że ludzie są najcenniejszym zasobem każdej organizacji, nabiera coraz większego znaczenia. Pracownicy spółki na czele z jej prezesem zdają sobie sprawę z tego, że o wynikach każdej organizacji decyduje nie tylko kapitał i za- awansowane technologie, ale przede wszystkim odpowiednio przygotowany, ukie- runkowany i zadowolony zespół pracowników. Zatem w chwili założenia jej, prezes Zarządu w porozumieniu z dyrektorem technicznym, głównym księgowym oraz radcą prawnym od razu na początku opracowali dokumentację organizacyjną – system organizacyjny, wiedząc, iż stanowi ona instrument sprawnego zarządzania firmą. Dokumentację organizacyjną przedsiębiorstwa, jako spółki prawa handlowe- go, określają następujące dokumenty:

• Regulamin organizacyjny,

• Regulamin pracy,

• Regulamin wynagradzania pracowników,

• Regulamin oceny pracowników.

Ta dokumentacja wewnętrzna spółki jest dostępna dla wszystkich pracowni-

ków. Każdy pracownik przedsiębiorstwa ma obowiązek zapoznać się z nią z chwilą

podpisania umowy o pracę. Regulacje zawarte w powyższych regulaminach pozwo-

liły między innymi, w celu zapewnienia w przyszłości sprawnego oraz efektywnego

funkcjonowania przedsiębiorstwa, do skonstruowania odpowiedniego podziału pra-

cy, a właściwy podział pracy w firmie na stanowiska pracy i komórki organizacyjne

stanowił następnie podstawę zbudowania najbardziej optymalnej struktury organi- zacyjnej firmy, która jest układem wzajemnych powiązań, zależności hierarchicz- nych i funkcjonalnych, a prawidłowo dobrana do specyfiki branży, jaką jest branża budowlana, zapewnia trwałość i ciągłość funkcjonowania organizacji. Schemat or- ganizacyjny w formie graficznej stanowi uzupełnienie regulaminu organizacyjnego.

3. Analiza wyników ocen

Oceny okresowe pracowników Przedsiębiorstwa Budowlanego „Witka” Sp. z o.o.

przeprowadzane są od czterech lat, czyli od początku istnienia spółki, zatem bada- ny okres obejmuje lata 2011 – 2014.

W pierwszej kolejności, w celu dokonania dokładnej analizy wyników ocen, zestawiono je według poszczególnych arkuszy ocen – formularzy przeznaczonych dla konkretnych grup pracowniczych, z uwagi na dobór osób oceniających.

Największą grupę osób ocenianych (75 – 82) stanowią pracownicy na stanowi- skach robotniczych i dla nich został skonstruowany Formularz I. Średnie wyniki ocen dotyczące tego formularza według kryteriów w nim zawartych, za poszczegól- ne lata zestawiono w tabeli 11.

Tabela 11. Średnie wyniki ocen z Formularza I – Arkusz Ocen Pracowniczych na Stanowisku Robotniczym według poszczególnych kryteriów za lata 2011 – 2014

L.p. Nazwa kryterium 2011 r. 2012 r. 2013 r. 2014 r.

1 Kwalifikacje formalne 4,12 4,12 3,25 3,29

2 Umiejętność wykorzystania wiedzy facho-

wej 4,25 4,26 3,01 3,05

3 Kompetencje zawodowe 4,12 4,12 3,32 3,36

4 Wydajność pracy 4,15 4,13 3,29 3,27

5 Jakość pracy 4,32 4,29 3,28 3,26

6 Dyscyplina pracy 4,13 4,51 2,91 3,01

7 Dbałość o stanowisko pracy 4,21 4,25 2,82 2,87

8 Współpraca w zespole i komunikacja 4,25 4,24 3,12 3,05 Źródło: Opracowanie własne na podstawie dokumentacji pracowniczej PB „Witka” Sp. z o.o.

W nawiązaniu do tabeli 11 za pomocą wykresu 1 zaprezentowane zostały ogó-

łem średnie oceny dla każdego okresu objętego analizą dotyczące Formularza I.

Wykres 1. Ogółem średnia ocen z Formularza I za lata 2011 – 2014

Źródło: Opracowanie własne na podstawie dokumentacji pracowniczej PB „Witka” Sp. z o.o.

Analizując dane ujęte w wykresie, można stwierdzić, że ogółem średnie ocen

uzyskanych przez pracowników w grupie stanowisk robotniczych za lata 2011

i 2012 były na wysokim poziomie, co oznacza, że poziom spełniania kryteriów

oceny przez pracowników był powyżej oczekiwań, a oceny wykazywały niewielką

rozpiętość. Rok 2013 wykazuje znaczne zmniejszenie średniej ocen z 4,19 do 3,13,

czyli spadek o około 25,3% w porównaniu do okresu wyjściowego, tj. 2011 r. Jeśli

chodzi o rok 2014, to oceny kształtowały się na poziomie podobnym jak rok wcze-

śniej. Wysokie oceny w latach 2011 i 2012 wynikały najprawdopodobniej ze skłon-

ności osób oceniających (kierowników poszczególnych działów oraz kierowników

budów) do przyznawania ocen zawyżonych i pomijania negatywnych zachowań,

czy cech ocenianego (błąd łagodności), liberalizmu bądź konformizmu (ostrożność

poprzez unikanie ocen skrajnych), chcących w ten sposób zyskać sobie sympatię

ocenianych. Oceny za 2011 r. nie wzbudziły poczucia braku obiektywizmu czy rze-

telności, gdyż nikt wcześniej nie miał z procesem oceniania do czynienia. Jednak

w późniejszym czasie po dokładniejszym przyjrzeniu się wypełnionym arkuszom

ocen za 2012 r. wyciągnięto wniosek, że oceny te nie stanowią w istocie danych

obiektywnych i nie spełniają założonych celów. Rok 2013 przyniósł zmiany, albo-

wiem uchwycono nieprawidłowości oraz przeprowadzono dodatkowe szkolenie

dla oceniających, ze szczególnym podkreśleniem najczęściej popełnianych błędów,

oraz uszczegółowiono definicję każdego z kryteriów ocen, co w efekcie doprowa-

dziło do tego, że oceniający do całego procesu przygotowali się rzetelnie, pojawiły się też oceny skrajne od 1 do 4 punktów. Żadna osoba nie uzyskała najwyższej noty.

Dane liczbowe obejmujące średnie wyniki ocen dla kolejnej grupy – 10 osób (oceny dokonywane przez prezesa spółki, głównego księgowego oraz kierownika działu kosztorysów i przetargów) z Formularza II dotyczącego pracowników na stanowiskach nierobotniczych według kryteriów w nim zawartych, za poszczególne lata zestawiono w tabeli 12.

Tabela 12. Średnie wyniki ocen z Formularza II – Arkusz Ocen Pracowniczych na Stanowisku Nierobotniczym według poszczególnych kryteriów za lata 2011 – 2014

L.p. Nazwa kryterium 2011 r. 2012 r. 2013 r. 2014 r.

1 Kwalifikacje formalne 3,2 3,3 3,4 3,4

2 Umiejętność wykorzystania wiedzy

fachowej ^{3,2 3,3 3,4 3,4}

3 Kompetencje zawodowe 3,8 3,8 3,9 3,9

4 Jakość pracy 3,2 3,2 3,2 3,2

5 Terminowość w realizacji zadań 3,2 3,2 3,4 3,3

6 Dyscyplina pracy 3,9 4,1 4,2 4,2

7 Dbałość o stanowisko pracy 3,9 3,9 3,9 3,9

8 Współpraca w zespole i komunikacja 3,1 3,2 3,2 3,2 9 Doskonalenie kompetencji zawodo-

wych ^{3,2 3,2 3,3 3,3}

10 Umiejętność organizowania pracy

własnej ^{3,5 3,6 3,6 3,6}

11 Innowacyjność na zajmowanym sta-

nowisku ^{3,2 3,3 3,3 3,3}

12 Adaptacja do zmian 3,1 3,1 3,1 3,1

13 Podejmowanie samodzielnych decyzji 3,1 3,1 3,2 3,2

14 Umiejętność korzystania, interpreto- wania i posługiwania się dokumenta- cją służbową

3,2 3,2 3,2 3,2

Źródło: Opracowanie własne na podstawie dokumentacji pracowniczej PB „Witka” Sp. z o.o.

Graficzne ujęcie średnich ocen ogółem dotyczących Formularza II dla każde-

go z badanego okresu przedstawia wykres 2.

Wykres 2. Ogółem średnia ocen z Formularza II za lata 2011 – 2014.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie dokumentacji pracowniczej PB „Witka” Sp. z o.o.

Na podstawie danych z wykresu 2 widać, że w latach 2011 – 2014 średnie ocen zupełnie inaczej prezentują się w porównaniu do Formularza I, bowiem kształtują się przez cały okres na bardzo podobnym poziomie skali od 3,34 do 3,44. Oceny powyższe dotyczyły niewielkiej grupy pracowników (wszystkie osoby z wyższym wykształceniem) i u żadnej z nich ocena nie zeszła poniżej 3 punktów, a i zdarza- ły się przypadki przyznania najwyższej liczby punktów. Wnioskować można, że proces oceny został przeprowadzony rzetelnie. Nie ma podstaw do stwierdzenia, iż popełniono jakieś błędy w sztuce oceniania. Czyli nie ma mowy np. o błędzie konformizmu, który pojawił się w najbardziej licznej grupie ocenianych. Kryteria są przez pracowników spełniane na bardzo wyrównanym poziomie, a ogólny ich poziom oscyluje na poziomie oczekiwań. Świadczyć to może o dobrze dobranej kadrze na tych stanowiskach.

Uzyskane dane średnich wyników ocen dla ostatniej grupy 13 – 14 osób (oceny

dokonywane przez prezesa spółki oraz dyrektora technicznego) z Formularza III

dotyczącego pracowników na stanowiskach kierowniczych według kryteriów w nim

zawartych, za badany okres ilustruje tabela 13.

Tabela 13. Średnie wyniki ocen z Formularza III – Arkusz Ocen Pracowniczych na Stanowisku Kierowniczym według poszczególnych kryteriów za lata 2011 – 2014

L.p. Nazwa kryterium 2011 r. 2012 r. 2013 r. 2014 r.

1 Kwalifikacje formalne 4,0 4,0 4,07 4,07

2 Umiejętność wykorzystania wiedzy

fachowej 3,53 3,53 3,56 3,56

3 Kompetencje zawodowe 4,0 4,0 4,07 4,07

4 Wydajność pracy 3,92 3,76 3,78 3,82

5 Jakość pracy 3,92 3,76 3,78 3,82

6 Terminowość w realizacji zadań 3,92 3,76 3,78 3,82

7 Dyscyplina pracy 3,69 3,84 3,92 3,9

8 Dbałość o stanowisko pracy 3,15 3,21 3,06 3,19

9 Współpraca w zespole i komuni-

kacja 3,38 3,42 3,39 3,39

10 Doskonalenie kompetencji zawo-

dowych 3,85 3,93 3,79 3,82

11 Umiejętność organizowania pracy

własnej 3,54 3,54 3,5 3,5

12 Innowacyjność na zajmowanym

stanowisku 3,38 3,38 3,35 3,35

13 Adaptacja do zmian 3,46 3,46 3,42 3,42

14 Podejmowanie samodzielnych de-

cyzji 3,46 3,36 3,43 3,43

15 Planowanie i organizowanie pracy

zespołu 3,54 3,48 3,48 3,48

16 Kontrolowanie pracowników 3,46 3,52 3,52 3,52

17 Kierowanie pracą zespołu (przy-

wództwo) 3,85 3,48 3,52 3,52

18 Troska o rozwój pracowników 3,65 3,6 3,6 3,6

Źródło: Opracowanie własne na podstawie dokumentacji pracowniczej PB „Witka” Sp. z o.o.

Wykres 3 przedstawia graficzne ujęcie ogółem średnich ocen wynikających z Formularza III, dla każdego z badanego okresu.

Wykres 3. Ogółem średnia ocen z Formularza III za lata 2011 – 2014.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie dokumentacji pracowniczej PB „Witka” Sp. z o.o.

Analizując dane z wykresu 3 daje się zauważyć, że oceny z poszczególnych lat różnią się w bardzo niewielkim stopniu, podobnie jak w Formularzu II. Poziom ocen jest jednak delikatnie wyższy średnio o 6,5% w stosunku do grupy osób na stanowiskach nierobotniczych. Na podstawie tych wyników można wnioskować, że lepsze oceny związane są z grupą pracowników najbardziej wykształconych i od których najwięcej się oczekuje w związku z pełnionymi funkcjami kierowniczymi.

Skala ocen od 3,61 do 3,65 świadczy o tym, że mamy do czynienia z pracownikami, którzy spełniają kryteria im stawiane powyżej oczekiwań. Jest to zrozumiałe, gdyż kadra najwyższego szczebla powinna wykazywać się takimi cechami i zachowania- mi, by zapewnić organizacji sprawne funkcjonowanie i nie narażać jej np. na straty.

W odniesieniu do osób oceniających brak jest podstaw do stwierdzenia, iż popeł- niane są błędy w sztuce oceniania.

Przechodząc do wniosków przełożonych i odwołując się do powyższych spo- strzeżeń, należy podkreślić, iż w arkuszach ocen dotyczących osób na stanowiskach robotniczych przez pierwsze dwa lata stosowania procedury, wnioski te wypełniane były w sposób prawie że identyczny ze wskazaniem aby utrzymać pracownika na zajmowanym stanowisku oraz udzielić premii uznaniowej zwykle na poziomie 10%.

Co zaś do formy podniesienia kwalifikacji, tylko w sporadycznych przypadkach

istniał zapis ze wskazaniem do szkoleń z zakresu stosowania nowych materiałów

i technik w budownictwie. Sytuacja ta poprawiła się w 2013 r. i następnie w 2014 r., kiedy to do procesu ocen przełożeni podeszli profesjonalnie, w wyniku czego po- jawiły się różne wnioski, zarówno o pozostawieniu pracownika na zajmowanym stanowisku, o przesunięciu na inne stanowisko w związku ze zdobytymi nowymi kwalifikacjami, o zwolnieniu z powodu nieprzestrzegania dyscypliny pracy oraz o przyznaniu premii uznaniowej adekwatnej do stopnia oceny końcowej. Pojawiły się także wskazania co do szkoleń w zakresie zdobycia nowych uprawnień, z uwagi na dobrze rokujących pracowników.

Rozpatrując zebrane wnioski przełożonych z arkuszy ocen pracowniczych do- tyczących stanowisk nierobotniczych i kierowniczych (Formularze II i III) zauwa- ża się, że oceniający nie mieli problemów z ich formułowaniem, ponieważ jest to grono osób świetnie wykształconych – każdy w swojej dziedzinie, profesjonalnych, spełniających oczekiwania, a nawet powyżej oczekiwań i nie było podstaw by zmie- niać istniejący stan rzeczy. Właściwie wnioski te odnosiły się do tego, aby utrzymać pracowników na zajmowanych stanowiskach, a przesunięcia na inne stanowiska przeprowadzać tylko w niektórych sytuacjach, np. w związku z odejściem pracowni- ka na własne żądanie, co w wypadku pewnych osób wiązałoby się z awansem, oraz udzieleniu premii uznaniowej podobnie jak przy ocenach osób na stanowiskach robotniczych. Natomiast co do podniesienia kwalifikacji, wnioski przełożonych od- nosiły się do szkoleń z zakresu psychologii zarządzania w wypadku kierowników oraz obsługi programów komputerowych systemu MS Office, by mogli w pełnym zakresie wykorzystywać je dla potrzeb firmy.

Frekwencja przeprowadzonych ocen wynosi 100% – zgodnie z przyjętymi zało- żeniami wszyscy pracownicy podlegają ocenie. Wynik ten udaje się osiągnąć dzięki temu, że w badanym przedsiębiorstwie rotacja pracowników i absencja jest bardzo niewielka.

Odnośnie odwołań od otrzymanej oceny, to z przeprowadzonej analizy wszyst- kich arkuszy do chwili obecnej nie wystąpiły takie przypadki, co świadczyć może o ich zaakceptowaniu, bądź o braku chęci wnoszenia sprzeciwu.

Podsumowanie

Oceny pracownicze są ważnym elementem w funkcjonowaniu przedsiębior-

stwa, o ile spełniają swoje podstawowe cele. Jeśli jest inaczej, to pracownicy nie

mają właściwych wytycznych co do kierunku postępowania. Ocena daje wskazówki

zatrudnionym, jakie są akceptowane przez firmę zachowania i działania oraz umoż-

liwia im w przyszłości korektę zachowań i sposobu wykonywania obowiązków służ-

bowych, a gdy jest pozytywna – niewątpliwie stanowi silne wzmocnienia, skłaniając

tym samym do dalszego wysiłku.

Podstawowym celem niniejszego artykułu jest ocena funkcjonującego w Przed- siębiorstwie Budowlanym „Witka” Sp. z o.o. systemu ocen pracowniczych za okres od początku istnienia firmy, czyli od 2011 roku do 2014 roku i odpowiedź na głów- ne pytanie badawcze.

Zebrane w toku badań wyniki i ich analiza umożliwiły udzielenie odpowiedzi na postawione w artykule główne pytanie badawcze i pytania szczegółowe.

Aby móc udzielić odpowiedzi na główny problem badawczy, należało najpierw skupić się na odpowiedzi na szczegółowe pytania badawcze.

Zatem, po pierwsze: można stwierdzić, że system ocen pracowniczych w bada- nej Spółce jest skonstruowany właściwie. Zawiera on wszystkie niezbędne elemen- ty, łącznie z instrukcją postępowania podczas przebiegu procesu oceniania.

Po drugie: istniejący system ocen służy wykorzystywaniu wyników oceniania do kształtowania polityki personalnej. Dzięki temu procesowi kilku pracowników przesunięto na inne stanowiska oraz wyłoniono najlepszych i najgorszych pracow- ników. Przesunięcia i wyłonienie najgorszych pracowników miały miejsce w naj- liczniejszej grupie osób, czyli na stanowiskach robotniczych, gdzie w rzeczywisto- ści występuje rotacja załogi. W odpowiedzi na wnioski przełożonych odnośnie do zwolnień pracowników, reakcja była natychmiastowa, w miejsce osób zwolnionych przyjęto nowych kandydatów.

Po trzecie: system ocen sprowadza się do poszerzenia wiedzy na temat posia- danego potencjału kadrowego i umożliwia jego lepsze wykorzystanie oraz rozwój, dostarcza zarazem pracownikom informacji o ich mocnych i słabych stronach.

Dzięki temu, że arkusze ocen w spółce są rozbudowane, stanowią one w gruncie rzeczy źródło informacji na temat tego, jak pracują podwładni, co ich charaktery- zuje, stanowią także źródło identyfikacji potrzeb szkoleniowych, dając przy tym przekrój szans i zagrożeń napływających ze strony personalnej. Obrazują adekwat- ność kwalifikacji pracowników do oczekiwań stawianych przez organizację. Dla pracowników korzyści, jakie płyną z tytułu ocen, to przede wszystkim informacja zwrotna o zadowoleniu przełożonego z wyników i sposobu wykonywania zadań, bądź sygnały o niewłaściwym postępowaniu i możliwość zmiany niekorzystnych przyzwyczajeń, by uniknąć w przyszłości negatywnych konsekwencji (pracownik nie zawsze zdoła samodzielnie dostrzec potrzebę zmiany). Ocena także upewnia pracownika, że praca jego i zachowanie podlega kontroli, a pozytywne lub nega- tywne cechy i postawy nie są pomijane. Zwiększa też jego poczucie bezpieczeństwa poprzez uzyskanie wiedzy o oczekiwaniach ze strony pracodawcy.

Po czwarte: istniejący system ocen stanowi motywację dla pracownika do rozwoju osobistego i efektywniejszej pracy. Potwierdzeniem tego jest to, że wynik oceny ma wpływ na premię uznaniową, która zawarta jest w przedziale od 10%

do 50% wynagrodzenia zasadniczego w przypadku osób na stanowiskach robot-

niczych oraz od 10% do 100% wynagrodzenia zasadniczego dla osób na stanowi-

skach nierobotniczych i kierowniczych. Kolejnym przykładem na to jest możliwość

awansu, szybciej jednak dotyczy to grupy osób na stanowiskach robotniczych niż pozostałych grup, z uwagi na to, że pracownicy budowlani mają większe możliwo- ści zdobywania dodatkowych uprawnień. Natomiast pracownicy umysłowi są ściśle przypisani do swoich stanowisk pracy i awans wchodzi w grę jedynie w sytuacji zwolnienia się konkretnego stanowiska pracy, w ramach rekrutacji wewnętrznej.

Główny problem badawczy w niniejszym artykule sprowadzał się do pytania:

Czy system ocen pracowników spełnia pozytywną rolę w przedmiotowej organi- zacji, czy też być może negatywnie wpływa lub nie ma większego znaczenia? Za pośrednictwem pytań szczegółowych i udzieleniu odpowiedzi na nie stwierdzić można, iż funkcjonujący system ocen pracowniczych w badanej spółce spełnia po- zytywną rolę. Dzięki powyższym odpowiedziom zweryfikowana została hipoteza badawcza postawiona w toku realizacji badań. Zaprezentowane wyniki badań udo- wodniły, iż system ocen pracowniczych w przedmiotowej organizacji spełnia pozy- tywną rolę poprzez realizację celów, jakimi są cele administracyjne, informacyjne i motywacyjne.

Literatura

Golnau W., Zagadnienia wstępne. Rozwiązania organizacyjne w obrębie zarządzania zasobami ludzkimi [w:] Zarządzanie zasobami ludzkimi, [red.] W. Golnau, CeDeWu Sp. z o.o. War- szawa 2007,

Jarosławska A., Docenić talenty, „Personel i Zarządzanie” 2011, nr 1.

Kamińska-Berezowska S., Socjolog w zakładzie pracy - nowe wyzwania i perspektywy, Wydawnic- two Uniwersytetu Śląskiego, Katowice 2002.

Kostera M., Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 2000.

Kozłowski A. J., Ocenianie pracowników. Istota i rodzaje oceny. Metody oceniania. [w:] Zarządza- nie potencjałem społecznym organizacji, [red.] R. Walkowiak, EXPOL, Rybiński P., Dąbek J. Sp. j., Włocławek 2013.

Król H., Ludwiczyński A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego, WN PWN, Warszawa 2006.

Moczydłowska J., Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji, WN PWN, Warszawa 2010.

Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie, procesy, metody, PWE, Warszawa 2007.

System zarządzania zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa, [red.] H. Bieniok, Wydawnictwo Akade- mii Ekonomicznej im. Karola Adamieckiego w Katowicach, Katowice 2006.

Szaban J. M., Zarządzanie zasobami ludzkimi w biznesie i w administracji publicznej, Difin SA, Warszawa 2011.

www.witka.pl, [dostęp 11. 04. 2015]

Zając C., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu, Poznań 2007.

Zbiegień-Maciąg L., Zarządzanie pracownikami, Uczelniane Wydawnictwa Naukowo-Dydaktycz-

ne AGM, Kraków 2002.

A STAFF ASSESSMENT SYSTEM ON THE EXAMPLE OF THE CONSTRUCTION COMPANY WITKA S. A.

Summary: The Olsztyn based construction company WITKA LLC serves the local market, of- fering general building services i.e. the construction of new buildings and the renovation of old ones. Their field of action comprises industrial and sports facilities, public, residential and sacral buildings, monument conservation (secular and sacral), ingeneering and power supply services.

The submitted paper attempts to present and assess the Staff evaluation system implement- ed in aforesaid company and to answer the question whether it affects the employees’ perfor- mance positively, negatively or it is, maybe, of no avail.

The study results give evidence that the evaluation system in aforesaid company is of posi- tive influence and shows positive results on the administrative, information and motivation level.

Key words: human resources management, staff evaluation, evaluation system, business com-

pany.