Na przestrzeni ostatnich kilku lat popyt na usługi firm informatycznych znacznie wzrósł, niosąc za sobą potrzebę nie tylko powstawania nowych przedsiębiorstw, ale przed wszystkim rozwój ju ż istniejących. Małe organizacje przekształcają się w średnie, co pociąga za sobą konieczność rozbudowy struktury organizacyjnej firmy. Masowe zatrudnianie nowych pracowników wymaga posiadania niezależnego działu kadr, finansów, itd., podczas gdy wcześniej odpowiedzialność za zadania wykonywane w obrębie tych działów ponosiła nierzadko jedna osoba.
W czasach gdy zapotrzebowanie na różnego rodzaju oprogramowanie nieustannie wzrasta istnieje już znikoma liczba firm informatycznych realizujących projekty sekwencyjnie. Większość przedsiębiorstw IT doszło do wniosku, że realizacja kilku równoległych projektów nie tylko przynosi większe dochody, ale również pozwala zaoszczędzić część ponoszonych kosztów (kosztów stałych) poprzez dzielenie je pomiędzy kilka wykonywanych równolegle przedsięwzięć.
Firmy w ten sposób współdzielą również zasoby ludzkie, m ogą zatrudnić mniej pracowników, ograniczyć ich „czas oczekiwania na wejście w kolejny projekt”, ponieważ projekty przebiegają współbieżnie. Tak więc struktura organizacyjna większości firm IT jest najczęściej struktura macierzową. Łączy ona w sobie dwa podejścia do organizacji firmy: jedno zorientowane na funkcje przedsiębiorstwa, drugie zorientowane na projekty. W ogólności wyróżnia się trzy podstawowe rodzaje struktur organizacyjnych firmy omówionych szerzej w pracach [2,3,5]:
funkcyjną projektową macierzową
Czarne prostokąty oznaczają personel zaangażowany w realizację zadań projektowych R y s . 1. S tru k tu ra o rg a n iz a c y jn a firm y — f u n k c y jn a (n a p o d s ta w ie [7])
Firmy o strukturze funkcyjnej posiadają jasn ą budowę organizacyjną skupioną w obrębie działów, w której pracownik ma jednego ściśle określonego przełożonego.
Projekty w takim przedsiębiorstwie nie są postrzegane całościowo, a percepcja zakresu podejmowanych przedsięwzięć jest dyktowana granicami pomiędzy działami firmy.
Struktura projektowa charakteiyzuje organizacje, w których większość zasobów bierze udział w podejmowanych przedsięwzięciach, a kierownicy projektów są jednostkami niezależnymi o dużym wpływie i autorytecie. W takim przedsiębiorstwie działy albo raportują bezpośrednio do kierownika projektu, albo wspierają sw ą działalnością różne przedsięwzięcia.
f
I V
L Koordynacja projektu Czarne prostokąt)’ oznaczają personel zaangażowany w realizację zadań projektowych
Rys. 2. Struktura organizacyjna firmy - macierzowa słaba (na podstawie [7])
Przedsiębiorstwa o strukturze macierzowej łączą w sobie oba wyżej wymienione podejścia. W śród powstałych struktur macierzowych istnieją zarówno struktury bliższe podejściu funkcjonalnemu ja k i takie, których charakterystyka jest bardziej zbliżona do podejścia projektowego. Tak na przykład struktura macierzowa słaba posiada wiele cech struktury funkcyjnej, a kierownik projektu pełni jedynie rolę koordynatora. Przeciwnie w silnych strukturach macierzowych kierownik projektu posiada duży autorytet i faktycznie kieruje realizacją przedsięwzięcia.
-V_---| Koordynacja projektu
Czanie prostokąty oznaczają personel zaangażowany w realizację zadań projektowych
Rys. 3. Struktura organizacyjna firmy - macierzowa silna (na podstawie [7]) Firmy starają się modyfikować przestawione struktury dopasowując je do indywidualnych potrzeb. Struktura firm IT to nie jedyny składnik środowiska realizacji projektów informatycznych. Innym niezwykle istotnym czynnikiem jest sposób budowy zespołów projektowych realizujących przedsięwzięcia.
T Koordynacja
— Projektu A
Czarne prostokąt)' oznaczają personel zaangażowali)' w realizację zadań projektowych
Rys. 4. Struktura organizacyjna firmy - macierzowa złożona (na podstawie[7])
Wyróżnia się dwa podstawowe podejścia w procesie tworzenia zespołów [3]. Pierwsze to model dojrzewania, polegający na tym, że firma posiada względnie stały zbiór pracowników, którzy realizują zlecane jej projekty. Pracownicy w razie braku kwalifikacji czy umiejętności wymaganych do realizacji wskazanego przedsięwzięcia są wysyłani na szkolenia, bądź rozw ijają się i nabyw ają now ą wiedzę bezpośrednio w trakcie realizacji podejmowanych projektów.
Przedsiębiorstwo, w którym wykorzystywany jest model dojrzewania jest kojarzone jako firma ucząca się.
Model dojrzewania może opierać się o cztery poziomy struktur zespołu wirtualnego. Na każdym z tych poziomów pojawiają się kluczowe problemy, charakterystyczne dla każdego z nich. Model dojrzewania jest w stanie określić czas, jaki zajmie organizacji przejście z aktualnego poziomu do kolejnego. M iarą wydajności zespołu jest jego zdolność do realizacji projektów w narzuconym czasie i budżecie. Przejście do kolejnych poziomów zwiększa wydajność, poprzez optymalizację poszczególnych aspektów działania zespołu.
Zespół niezależnie od fizycznego usytuowania, sposobu komunikacji oraz realizowanego zadania na pewnym etapie działania nabywa cech pozytywnych oraz negatywnych do których należą między innymi [2]:
swoista ideologia
normy egzekwowania w sposób naturalny - nie ma regulaminu myślenie grupowe
brak krytycznego spojrzenia na efekt pracy grupy
nie rozważanie jakichkolwiek rozwiązań przyjętych poza grupą spadek j akości pracy
manifestowanie jednolitości i lojalności
Alternatywne podejście nosi nazwę modelu dopasowania, polegającego na dobieraniu ludzi ściśle do projektów. Firma wykorzystująca ten model najczęściej zatrudnia pracowników do realizacji wybranych przedsięwzięć, do których kandydaci posiadają odpowiednie umiejętności i predyspozycje, a następnie po ukończeniu realizacji projektu współpraca pomiędzy pracownikiem, a firm ą jest finalizowana. W przypadku tego podejścia pom ocną dłoń wyciągają firmy outsourcingowe, które szukają kandydatów odpowiadających profilom pracowników poszukiwanych przez firmy. Aktualnie model dopasowania zdobywa coraz większą popularność na rynku informatycznym [5],
Rys. 5. Model dopasowania zespołu projektowego [2]
Powodem tego jest fakt, iż klienci oczekują otrzymania zamówionego produktu w jak najkrótszym czasie, co pociąga za sobą konieczność maksymalizacji efektywności i wydajności pracy zespołów projektowych. Brakuje czasu na dokształcanie się pracownika podczas realizacji projektu. Od członków zespołów projektowych wymaga się, żeby posiadali oni kwalifikacje i umiejętności wymagane do realizacji przedsięwzięcia od momentu jego rozpoczęcia. Również z tego powodu tak wyraźnie wzrasta rola outsourcingu.
„Zgodnie z przewidywaniami IDC, outsourcing usług IT będzie jednym z najbardziej dynamicznie rozwijających się obszarów 1T w ciągu najbliższych pięciu lat. Jego wzrost jest szacowany na poziomie 16% rocznie. Zdaniem analityków, spowolnienie gospodarcze oraz ograniczanie wydatków na IT są istotnym stymulatorem do zawierania kontraktów outsourcingowych, które
zapewniają oszczędności praktycznie od momentu uruchomienia usługi.” Andrzej Więckiewicz z HP