WPŁYW KULTURY ORGANIZACYJNEJ NA WDROŻENIE SYSTEMU INFORMATYCZNEGO W ABANKU

Justyna Maria BUGAJ

Ekspansja handlu międzynarodowego, deregulacja, fuzje i akwizycje to tylko niektóre czynniki, wyznaczające kierunki rozwoju dla sektora bankowego.

Znaczenie tych przemian podkreślono na obradach zgromadzenia Unii Europejskiej1, którego jednym z najbardziej priorytetowych punktów stanowiło zmniejszenie ryzyka rozliczeniowego oraz podniesienie standardu usług finansowych, w tym w szczególności:

• zapewnienie realizacji transakcji w jak najkrótszym czasie,

• oferowanie nieprzerwanego świadczenia usług przez całą dobę,

• obsługiwanie systemów wielowalutowych,

• kreowanie jak największej wartości dodanej, tak aby klienci nie szukali innego, bezpośredniego dostępu do rynku2.

Następstwem tego wydarzenia dla Polskiego sektora finansowego była kompleksowa potrzeba zmian, tak w strukturze organizacyjnej, jak i w systemach informatycznych, niespełniających wytycznych Unijnych. W niemal wszystkich bankach i towarzystwach ubezpieczeniowych w Polsce zaczęto powoływać dyrektorów, specjalistów lub nawet zespoły ds. CRM. Jednak efekty tych zmian nie spełniły oczekiwań interesariuszy3. Głównym powodem był dystans, zniechęcenie i brak motywacji pracowników do współpracy przy wdrożeniach, często podejmowanych w tym samym czasie przez kilka departamentów danej instytucji. Wdrożenia te również nie zawsze przygotowane były zgodnie z wizją rozwoju danej instytucji finansowej.

Poniżej przedstawiony jest przykład instytucji finansowej, której przygotowanie do wdrożenia (faza I) przebiegało według wytycznych typowego projektu informatycznego. Jednak kolejne etapy (faza II i faza III) przyniosły nie tylko opóźnienia czasowe i wzrost oporu wśród pracowników, ale szczególnie duże obciążenia finansowe samej instytucji. Wdrożenie założonego systemu było konieczne do dalszej egzystencji banku na rynku polskim, stąd ważniejsze było

1 The Group of Thirty — Consultative Group on International Economic and Monetary Affairs

2 Do znamion sytuacji w sektorze finansowym można było również zaliczyć: redukcję marż (wyższy stopień porównywalności produktów, większa konkurencja), zmianę postaw i zachowań klientów (lepiej poinformowani, mniej lojalni i bardziej wymagający) oraz obniżenie barier wejścia na rynek (np. niektóre produkty finansowe zaczynali oferować producenci samochodów lub operatorzy sieci komórkowych).

Czyli akcjonariuszy, właścicieli oraz kluczowych klientów.

utworzenie i uruchomienie samego programu za wszelką cenę niż straty wynikłe z niedotrzymania terminów przez firmy wdrożeniowe.

Rysunek 1 przedstawia wzorcowy przebieg wdrożenia koncepcji zarządzania relacjami CRM w przedsiębiorstwie w kontekście zmian kultury organizacyjnej. Pierwszy etap pokazuje sytuację przedsiębiorstwa podczas przygotowania do zmian kulturowych i CRM. Może on trwać dość długo w czasie (od kilku do kilkunastu miesięcy), jest zależny od dostępu organizacji do środków finansowych oraz możliwości zaangażowania doświadczonych specjalistów.

Etap drugi prezentuje okres wdrożenia, który może trwać nawet kilka lat (zależy między innymi od wielkości organizacji, jej charakteru, złożoności, ilości danych). Jest to czas najbardziej burzliwy oraz najtrudniejszy dla firmy, związany z różnymi sytuacjami kryzysowymi, których źródło niekoniecznie jest związane z samym procesem wprowadzania zmian i z projektem.

Rys. 1. Model przebiegu zmian kultury organizacyjnej pod wpływem CRM

Etap trzeci jest zwieńczeniem działań dokonanych podczas poprzednich faz. Od tego, w jaki sposób zostanie przeprowadzone przygotowanie do wdrożenia, jakimi środkami finansowymi (czy nie wyczerpały możliwości organizacji), w jakim czasie (na ile został przekroczony ustalony wcześniej termin) oraz jakie dodatkowe zasoby musiały zostać wykorzystane zależy powodzenie całego

procesu, w tym ukończenie i zakorzenienie się zmian CRM w kulturze organizacyjnej.

Poszczególne etapy przebiegają różnie w różnych organizacjach. Zależy to w dużej mierze od charakteru firmy, jej podatności na zmiany, od wielkości budżetu przeznaczonego na projekt oraz dostępu do specjalistów. Ważny jest również typ zastanej kultury oraz siła jej wpływu na organizację.

O pis organizacji A b an k

Abank powstał pod koniec lat osiemdziesiątych ubiegłego wieku jako spółka Skarbu Państwa na bazie istniejącego wcześniej banku państwowego. Od początku istnienia cieszył się dobrą opinią wśród klientów, szczególnie korporacyjnych. Jego notowania jeszcze wzrosły po udanej prywatyzacji i wdrożeniu pierwszego systemu zintegrowanego, który pozwalał na realizację transakcji w czasie rzeczywistym dzięki połączeniom on-line.

Pozycja lidera rynkowego wymagała prowadzenia ciągłych obserwacji innych członków sektora bankowego, szczególnie tych Unijnych (Abank stale czerpie wzorce szczególnie z niemieckich korporacji). A ponieważ działania te wiązały się z różnego rodzaju inwestycjami, spowodowały potrzebę wyboru inwestora strategicznego, którego silna pozycja potwierdziłaby czołowe miejsce wśród rankingu polskich banków. Inwestorem tym została duża instytucja finansowa z niemieckim kapitałem.

Od początku powstania Abank grał rolę silnego partnera rynkowego, który w miarę upływu lat powiększał kapitał akcyjny oraz brał udział w przejęciach i fuzjach innych podmiotów gospodarczych, uzupełniających jego ofertę produktow ą o dobra komplementarne, takie jak: leasing, biuro maklerskie, fundusze inwestycyjne, bank hipoteczny, towarzystwo emerytalne, bank internetowy. W ciągu kilkunastu lat zdobył pozycję w czołówce firm z branży stosując często niekonwencjonalny sposób inspirowania ludzi i wdrażania w życie pomysłów, które z początku wydawały się niemożliwymi do zrealizowania.

Dziś jest to bardzo duża Grupa finansowa zatrudniająca kilkanaście tysięcy pracowników. Należy do najważniejszych instytucji finansowych w Polsce pod względem posiadanego kapitału, rozmiarów działalności, tempa rozwoju, różnorodności oferowanych produktów oraz wysokiego poziomu technologii bankowej. Jest cenionym specjalistą w obsłudze transakcji związanych z eksportem i handlem zagranicznym.

Abank wielokrotnie był nagradzany w różnych branżowych konkursach, w tym zdobył tytuł Bank Przyjazny dla Przedsiębiorców i Najlepszy Bank w Polsce. Za wykorzystanie nowoczesnych technologii został laureatem konkursu Lider Informatyki.

Faza I - ro k 2001

Wejście Polski do UE skutkowało liberalizacją prawa bankowego, nie

tylko jeśli chodzi o unifikowanie numerów kont, o zabezpieczenia dostępu do kont internetowych, ale szczególnie o zmianę sposobu raportowania do odpowiednich władz, w tym do Narodowego Banku Polskiego. W Abanku wywołało to potrzebę wdrożenia kompleksowego systemu informatycznego, który zastąpiłby funkcjonalnością systemy istniejące dotychczas (wymiana oprogramowania), spełniałby wszystkie wymagania związane z nowym prawem bankowym, jak również spowodowałby wzrost wartości banku wśród klientów i akcjonariuszy.

W roku 2002 został rozpisany przetarg na realizację wdrożenia systemu CRM oraz koncepcji zarządzania relacjami. W jego wyniku projekt podzielono funkcyjnie na trzy części i wybrano trzy firmy do realizacji wdrożenia:

* Firma informatyczna X dostarczała oprogramowanie i szkoleń związanych z CRMO (w tym budowę hurtowni danych)4,

■ Firma informatyczna Y dostarczała oprogramowania i szkoleń związanych z CRMA,

■ Firma konsultingowa Z -spełniała rolę kontrolną nad całym projektem i czuwała nad wszystkimi koniecznymi do przeprowadzenia zmianami w organizacji.

Utworzono komitet sterujący, w którego skład wchodzili członkowie zarządu poszczególnych firm z przetargu oraz przedstawiciele kadry kierowniczej Abanku. Podjęto decyzję o powołaniu zespołów projektowych przypisanych do poszczególnych funkcji projektu oraz odpowiedzialnych za wykonanie zadań przed Komitetem Sterującym. N a tym etapie podjęto również decyzję o wyborze metodologii wdrożenia i sposobach przeprowadzenia koniecznych zmian organizacyjnych5 oraz akcję informacyjną skierowaną do pracowników, w celu zidentyfikowania i zjednania tzw. motorów projektowych6, wspomagających działania na kolejnych etapach wdrożenia.

Analiza informacji na temat działań podejmowanych w praktyce przez departamenty wskazała na istnienie dużej dbałości o zatrzymanie obecnych klientów Abanku. Wynikało to prawdopodobnie z oczywistości działań w tym zakresie - były one realizowane, na co dzień przez wszystkie departamenty, co więcej miały one wyższy priorytet od pozyskiwania nowych klientów. Wyraźne postulowanie celów dotyczących pozyskiwania nowych klientów świadczyło o silnym dążeniu departamentów do rozszerzenia działań w tym zakresie. W tym czasie były one mocno ograniczone, co wynikało głównie ze znacznego obciążenia zasobów Abanku, a także niewystarczającego wsparcia tego zadania (m.in. poprzez niewystarczające udostępnianie baz potencjalnych klientów, narzędzi ułatwiających oszacowanie potencjału klientów itp.).

W procesie zarządzania klientem tworzenie polityki oraz koordynacja

4 CRMO- CRM Operacyjny, CRMA-CRM Analityczny

3 Opis przypadku dotyczy zmian kulturowych zachodzących w organizacji, w związku z czym nie będzie traktował szerzej o innych aspektach projektu, szczególnie wchodzących w tematykę zarządzania projektami informatycznymi.

0 Inaczej - agentów zmiany.