I. Penc-Pietrzak (1998)
3. Alianse strategiczne w ujęciu teorii kosztów transakcyjnych Jedną z pierwszych skrupulatnie zaprezentowanych i szczegółowo rozważonych
prób naukowego uzasadnienia fenomenu tworzenia koncepcji aliansów stra tegicznych stała się teoria kosztów transakcyjnych. Wzmożoną dyskusję nad jej istotą, czyli kosztami transakcyjnymi, podjęto w latach siedemdziesiątych X X wieku, a jej uczestnikami byli O. E. Williamson, D. Teece i M. C. Casson. Podejście to traktuje firmę jako strukturę zarządzania, która może przybrać jedną z form pomiędzy dwoma ekstremami - transakcją rynkową a strukturą hierarchiczną, argumentując jednocześnie, iż transakcja jest podstawową jed nostką analizy. Dlatego też teoria kosztów transakcyjnych przyjmuje orienta cję kontraktową i zakłada, że każdy problem można sformułować jako problem kontraktowy i że może on być z pożytkiem badany w kategoriach oszczędza nia kosztów transakcyjnych, co dotyczy każdego stosunku wymiany. Zgodnie z tą koncepcją, u podstaw porównawczych badań problemów organizacji go spodarczych leży następująca wytyczna: „oszczędność kosztów transakcyjnych osiąga się przez powiązanie transakcji (różniących się atrybutami) z struktu rami zarządzania (które różnią się zdolnościami adaptacyjnymi i związanymi z tym kosztami) w zróżnicowany sposób”29.
Wedle rozważanego ujęcia, koszty transakcyjne są kosztami funkcjonowa nia systemu gospodarczego30 i dzieli się je na dwie kategorie: 1) koszty trans akcyjne ex ante (koszty negocjacji projektów, szkiców, gwarancji umowy) i 2) koszty transakcyjne ex post (koszty adaptacyjne, koszty tworzenia i utrzyma nia struktury zarządzania, obowiązkowe koszty zobowiązań gwarancyjnych). Koszty ex ante i ex post kontraktu są współzależne i trzeba się do nich odno sić jednocześnie, a nie kolejno31. Ponadto koszty transakcyjne obejmują każdy z etapów transakcji, więc mogą przybrać formę: kosztów poszukiwania (jako
28 A. Żorska, Ku globalizacji? Przemiany w korporacjach transnarodowych i w gospo darce światowej, Warszawa 2002, s. 60.
29 O. E. Williamson, Ekonom iczne instytucje kapitalizmu. Firmy, rynki, relacje kontrak towe, Warszawa 1998, s. 3 1 -3 2 .
30 K. J. Arrow, Essays in the Theory o f Risk-Bearing, Chicago 1969, s. 48.
kosztów gromadzenia informacji pozwalających na identyfikację i ocenę poten cjalnych partnerów transakcji), kosztów kontraktowania (czyli takich kosztów, które odnoszą się do negocjowania i sporządzania umowy), kosztów monito rowania (związanych z kosztami kontrolowania czy wszystkie strony należycie i w pełni wywiązują się z przyjętych w umowie zobowiązań) oraz kosztów eg zekwowania (pojawiających się w sytuacji, gdy ustalenia umowy nie są przez partnerów przestrzegane)32.
Płaszczyznę rozważań ekonomii kosztów transakcyjnych stanowi przesłan ka, iż czynnik ludzki charakteryzuje się ograniczoną racjonalnością33 i jest po datny na oportunizm34. Oznacza to, że uczestnicy gry gospodarczej z intencji są racjonalni, ale doświadczenie ogranicza w formułowaniu i rozwiązywaniu kompleksowych problemów oraz w przepływie informacji35. Oportunizm z ko lei jest rozumiany jako przebiegłe dążenie do realizacji własnego interesu36. Tab. 3. Główne założenia teorii kosztów transakcyjnych w ujęciu O. E. Williamson
• Metafora firmy jako struktury zarządzania.
• Orientacja kontraktowa - każdy problem może przybrać formę kontraktu. • Transakcja jest podstawową jednostką analizy.
• Głównym celem i skutkiem ekonomicznych instytucji kapitalizmu jest oszczędzanie na kosztach transakcyjnych.
• Czynnik ludzki charakteryzuje się ograniczoną racjonalnością i jest podatny na oportunizm.
• Podstawowymi wymiarami, w odniesieniu do których transakcje różnią się między sobą, to: specyficzność aktywów, ciągłość transakcji, ograniczenia informacyjne, niedoskonałość pomiarów, koszty biurokratyczne.
• Głównym celem ekonomiki kosztów transakcyjnych jest ograniczanie trans akcji w taki sposób, aby oszczędzać na ograniczonej racjonalności i jednocześ nie ochraniać je przed niebezpieczeństwem oportunizmu.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: J. Cygler, op. cit., s. 20; O. E. Williamson,
op. cit., s. 30-32.
32 J. H. Dyer, Effective Interfirm Collaboration: How Firms Minimize Transaction Costs and M aximize Transaction Value, „Strategic Management Journal” 1997, nr 18/7, s. 536.
33 Teoria kosztów transakcyjnych adoptuje koncepcję H. A. Simona, który wyodręb nia trzy poziomy racjonalności. Silna forma charakteryzuje się dążeniem do maksymali zacji. Ograniczona racjonalność jest formą pólsilną, a słabą formą jest racjonalność orga niczna (O. E. Williamson, op. cit., s. 57).
34 Ibidem , s. 43.
35 H. A. Simon, Administrative Behavior, New York 1961, s. XXIV.
1 32 Anna Pietruszka-Ortyl
W warunkach ograniczonej racjonalności i oportunizmu wielkość kosztów transakcyjnych jest determinowana przez:
• specyficzność aktywów, • ciągłość transakcji,
• ograniczenia informacyjne, • niedoskonałość pomiarów, • koszty biurokratyczne37.
O. E. Williamson wyróżnia cztery typy specyficzności aktywów: specy ficzność położenia (specyfika lokalizacji), specyficzność fizyczna (specyfika ze względu na własności fizyczne), specyficzność aktywów ludzkich (specyfika ze względu na posiadaną kadrę pracowniczą) oraz specyficzność przeznaczenia aktywów (celową specyfikę aktywów)38.
Specyficzność położenia polega na tym, że aktywa są zlokalizowane blisko siebie celem ograniczania wydatków transportowych. Dlatego też ze względu na niemobilność tych aktywów skutki zmian lokalizacji działań są ogromne i podwyższają koszty transakcyjne kontraktu opartego na tego typu aktywach. Specyficzność fizyczna polega z kolei na tym, że aktywa są mobilne, lecz wy soko wyspecjalizowane, a specyficzność aktywów ludzkich odnosi się do cha rakterystycznych kompetencji kadry pracowniczej. Ten typ specyficzności ak tywów może skutkować podwyższonymi kosztami transakcyjnymi w sytuacji, gdy kontrakt wymaga przenoszenia konkretnych pracowników lub nawet ca łych zespołów eksperckich. Specyficzność przeznaczenia aktywów sprowadza się natomiast do inwestycji odosobnionych w aktywach ogólnych ze względu na konkretnego nabywcę (np. rozwój mocy produkcyjnych). Stąd O. E. Williamson dowodzi, iż koszty transakcyjne mogą stanowić efekt każdego z tych typów spe cyficzności aktywów, gdyż aktywa te nie mogą być przenoszone bez znacznego spadu ich produktywności39. Dodatkowy argument stanowią współczesne uwa runkowania funkcjonowania przedsiębiorstw, w których niepewność i złożo ność przejmują dominującą rolę i oczekiwane oraz przypadkowe koszty trans akcyjne rosną do wielkości uniemożliwiających realizację kontraktu. Rodzi to konieczność zawierania kontraktów niepełnych, skutkujących permanentnymi renegocjacjami umowy i dalszym wzrostem kosztów transakcyjnych40.
Ciągłość transakcji ma szczególny wpływ na wielkość kosztów transakcyj nych zwłaszcza w przypadku umów rynkowych. Ten czynnik bowiem jest ści śle powiązany z zachowaniami oportunistycznymi, charakterystycznymi dla transakcji jednorazowych i krótkoterminowych. Dlatego też wraz ze wzro stem ilości podobnego typu transakcji rynkowych oraz korzyści wynikających
37 J. Cygler, op. cit., s. 38.
38 O. E. Williamson, op. cit., s. 68.
39 J. Cygler, op. cit., s. 19.
z ekonomii skali tym większe są bariery dla działań oportunistycznych, a więc maleją koszty transakcyjne takich kontraktów. Dodatkowo, im częściej docho dzi do transakcji, tym bardziej wydłuża się ich horyzont czasowy oraz zwięk sza się skłonność do ściślejszej współpracy wszystkich stron41.
Często zdarza się tak, iż transakcje mogą nie być zawierane ze względu na asymetrię oraz złożoność informacji, która w połączeniu z warunkami ogra niczonej racjonalności oraz niepewnością kupującego prowadzi do tzw. para doksu wiedzy wywołanego problemem nierozpoznania. W rezultacie mamy do czynienia z niepełnością zawieranych umów i podwyższaniem kosztów trans akcyjnych42.
Niedoskonałości pomiarów generują także koszty transakcyjne, zarówno w przypadku umów o charakterze rynkowym, jak i hierarchicznym. Trudno ści pomiaru są przecież przyczyną wysokich kosztów transakcyjnych informa cji i monitoringu, ponoszonych celem wykrycia zachowań oportunistycznych partnera. Przejawia się to najbardziej w sytuacjach, gdy zadania nie są klarow ne, strony nie wykazują większego zainteresowania współpracą i wzajemnie uchylają się od obowiązków43.
Koszty biurokratyczne cechują struktury hierarchiczne, ponieważ przy ta kiej formie organizacyjnej powstają koszty agencyjne, wynikające z oddziele nia stosunku własności od kontroli, a to zwiększa determinację agentów do realizacji celów osobistych (przez uchylanie się i zachowania oportunistycz- ne). Ponadto takie struktury rodzą konieczność ponoszenia wyższych kosztów kontroli i koordynacji działań44.
Wysokie koszty transakcyjne umów rynkowych, determinowane zazwyczaj specyficznością aktywów, nieciągłością transakcji, ograniczeniami informacyj nymi i niedoskonałością pomiarów, oraz wysokie koszty transakcyjne struktur hierarchicznych, pozostające pod wpływem kosztów biurokratycznych, a także specyficzności aktywów niedoskonałością pomiarów oraz czasem ogranicze niami informacyjnymi, zrodziły konieczność poszukiwania przez organizacje struktur pośrednich w postaci aliansów strategicznych (rys. 2).
Alianse strategiczne mogą łagodzić negatywne skutki w postaci wysokich kosztów transakcyjnych, wynikające z niepowodzenia transakcji rynkowych oraz struktur hierarchicznych. Ta forma współpracy przyczynia się bowiem do ograniczenia ryzyka oportunistycznych zachowań partnerów przez stosowa nie mechanizmów monitoringowych, wykorzystywanie orientacji na dzielenie się informacjami i korzystanie z polityki gwarantowania wyników45. Co więcej,
41 Ibidem , s. 20.
42 Ibidem.
43 Ibidem.
44 Ibidem, s. 41-42.
1 3 4 Anna Pietruszka-Ortyl
alians może realizować długoterminową wzajemność, zachowując korzyści transakcji rynkowych, np. w postaci uzyskiwania efektu ekonomii skali46, redu kować koszty informacji, stymulować innowacje technologiczne oraz stworzyć mechanizm integrujący wartościowe informacje dla każdej ze stron. Przy ta kich zaletach alians jednocześnie umożliwia sojusznikom osiągnięcie niższym kosztem wymaganej elastyczności organizacyjnej przy równoczesnym pozy skiwaniu niezbędnej informacji. Przy czym warunkiem koniecznym, by sojusz zachował równowagę, jest niezależność organizacyjna aliantów47.
Al i a n s e s t r a t e g i c z n e
Rys. 2. Koncepcja tworzenia aliansów strategicznych w teorii kosztów transakcyj nych
Źródło: J. Cygler, op. cit., s. 21.
46 J-F. Hennart, A Transaction Costs Theory o f Equity Joint Ventures, „Strategic Ma
nagement Journal” 1988, nr 9/4, s. 361. 47 J. Cygler, op. cit., s. 4 2 -4 3 .
Celem uzyskania takich korzyści, zgodnie z założeniami teorii kosztów transakcyjnych, alians wymaga aportu przez jednego z partnerów do porozu mienia aktywów specyficznych ze względu na przeznaczenie, chronionych dłu goterminowymi umowami. Obustronna wymiana aktywów zapewnia obopól ne zabezpieczenia wobec niebezpieczeństw transakcyjnych przez stworzenie sytuacji wzajemnej współzależności między aliantami.
Tab. 4. Charakterystyka aliansu strategicznego w teorii kosztów transakcyjnych Powiązania organizacyjne Transakcje rynkowe Alianse strategiczne Powiązania hierarchiczne niebezpieczeństwo,
oportunizm średnie duże małe
konieczność koordynacji
wysiłków partnerów średnia duża mała
częstość interakcji mała średnia lub
duża* duża
konieczność
monitorowania wysiłków mała duża mała
koszty kompromisu średnie wysokie niskie
możliwości kontroli małe średnie duże
zakres ugody mały średni duży
niepewność transakcji niska wysoka średnia * średnia częstość występuje w przypadku aliansu niekapitałowego, duża zaś, gdy mamy do czynienia z sojuszem kapitałowym.
Źródło: J. Cygler, op. cit., s. 21.
Tabela 4 przedstawia alianse strategiczne w porównaniu z dwoma ekstre malnymi w teorii kosztów transakcyjnych formami organizacyjnymi przed siębiorstwa wedle kryteriów wynikających z założeń samej teorii. Z tabeli tej wynika, że w tym ujęciu, stanowiącym jedno z fundamentalnych teorii charak teryzujących alianse strategiczne, porozumienia te wymagają stałego monito rowania układu, gdyż najbardziej narażone są na:
136 Anna Pietruszka-Ortyl
• niebezpieczeństwo zachowań oportunistycznych, • konieczność koordynacji wysiłków,
• wysokie koszty kompromisu, • niepewność transakcji.
Przy czym oportunizm, konieczność koordynacji wysiłków oraz koszty ugody są bezpośrednio, dodatnio ze sobą skorelowane, a mogą być ograniczo ne przez wydłużenie horyzontu czasowego, wyzbywanie się angażowania ak tywów specyficznych oraz przestrzegania zasady wzajemności48. Stąd M. Die trich uważa, iż firmy wybiorą alians strategiczny jako opcję strategiczną, gdy koszty działań rynkowych i zysk ze sprzedaży będą większe od kosztów oraz dochodów częściowej lub całkowitej internalizacji tych działań49.
Obserwacje te stały się wskazówką do opracowania modelu aliansu dosko nałego, w którym nie powinny występować wśród partnerów zachowania opor- tunistyczne lub też wynikające z ograniczonej racjonalności, a samo porozu mienie nie angażuje aktywów specyficznych (tabela 5)50. Analiza tych sojuszy wpraktyce pokazuje jednak, iż alianse zazwyczaj zawierają wszystkie trzy zmien ne, zwłaszcza opierając się na specyficzności aktywów (głównie jest to specyfi ka aktywów ludzkich), co przyczynia się do niestabilności takich umów. Tab. 5. Koncepcja aliansu doskonałego w ekonomii kosztów transakcyjnych
Ograniczona racjonalność Oportunizm Specyficzność aktywów ALIANS DOSKONAŁY - - -ALIANS RZECZYWISTY + + +
Źródło: J. Cygler, op. cit., s. 22.
Podsumowanie
Utworzenie przedsiębiorstwa partnerskiego na bazie aliansu strategicznego jest wskazane w sytuacji, kiedy trwała przewaga konkurencyjna może być zbu dowana tylko i wyłącznie po połączeniu sił partnerów. Słaba pozycja firmy na macierzy producenta może bowiem ulec poprawie dzięki stworzeniu porozu mienia strategicznego i zasileniu potencjału firmy cechami konkurencyjności
48 Ibidem, s. 22.
49 M. Dietrich, Transaction Cost Economics and Beyond. Towards a New Economics of
the Firm,London-N ew York 1994, s. 102.
podstawowej partnera. Rys. 3. prezentuje trzy obszary wykorzystania aliansów strategicznych jako optymalnego typu strategii wzrostu. Pierwsze dwa obsza ry odnoszą się do prowadzenia działalności o średnim lub wysokim znacze niu strategicznym, a cechy konkurencyjności macierzystych przedsiębiorstw są niedostateczne. Trzeci obszar odpowiada sytuacji, gdy działania firmy mają średnie znaczenie strategiczne i jednocześnie organizacja dysponuje zaledwie przeciętnymi cechami konkurencyjności. W takiej sytuacji najwłaściwsze jest stworzenie aliansu strategicznego z partnerem dysponującym komplementar nymi cechami konkurencyjności oraz takimiż potrzebami51.
duża Alians Inwestować
i produkować Produkować
średnia Alians Alians Produkować
mała Zawnętrzny dostawca Zawnętrzny dostawca Zawnętrzny dostawca
słabe średnie dobre
u " (A O Ja 13