Trening wrażliwości

Trening wrażliwości20, zwany też „grupą T ”21 (traininggroup), określany jest ja ­ ko „sposób podejścia do kształtowania stosunków międzyludzkich, który daje uczestnikom treningu sposobność zdobycia wiedzy o sobie i ich wpływie na in­ nych, a w szczególności nauki bardziej efektywnego działania w bezpośrednich kontaktach z innymi ludźmi”22. Pozwala stawiać się w sytuacji różnych osób, uczyć empatii oraz umiejętności przewidywania i rozumienia innych, będąc pomocnym tak w życiu osobistym, jak i zawodowym. Ma za zadanie naukę ot­ wartości, lepszego kontaktu z własnymi emocjami, umiejętności ekspresji wer­ balnej i niewerbalnej. Uczy, jak zrezygnować z utartych sposobów reakcji na trudne sytuacje życiowe. Celem ogólnym stosowania tej metody w organiza­ cji jest wzrost efektywności pracy zespołowej, zaś szczegółowym zwiększanie otwartości pracowników dzięki rozwojowi ich samoświadomości. Stosowanie treningu wrażliwości pozwala również23:

- zwiększyć zdolność postrzegania reakcji innych na czyjeś zachowania, - zwiększyć zdolność postrzegania stanów stosunków w relacjach interper­ sonalnych,

- zwiększyć zdolność doboru zachowań do konkretnych sytuacji.

20 Więcej na ten temat, zob. np.: B. Mikuła, W kierunku organizacji inteligentnych,

Kraków 2001; M. J. Mullins, M anagement and Organizational Bahavior, London 1987.

21 Jak twierdzi L. J. Mullins, grupa T jest jedną z metod treningu wrażliwości, tożsa­ mość tych pojęć należy zachować w związku z tym umownie.

22 B. Mikuła, op. cit., s. 158.

Grupa osób biorących udział w treningu wrażliwości powinna liczyć od ośmiu do dwunastu osób, czyli podobnie jak przy treningu asertywności. Są to zapewne wymagania nie tyle charakterystyczne dla samych metod, ile bar­ dziej ogólnie warunkujące skuteczność pracy trenera w grupie, w której każ­ demu członkowi poświęca się pewną ilość czasu. Różnice pomiędzy oboma treningami (dotyczące oczywiście spraw organizacyjnych) dają się zauważyć w częstotliwości spotkań. W treningu wrażliwości sesje odbywają się zwy­ kle codziennie - czasem nawet dwa razy dziennie - po półtorej do dwóch go­ dzin przez dwa do trzech tygodni. Skład grupy dobierany jest w zależności od potrzeb i możliwości. Mogą to być osoby jednej płci, z jednego działu, o po­ dobnej bądź zróżnicowanej hierarchii zawodowej lub też osoby pochodzące z różnych organizacji. Dobór członków powinien następować w toku konsul­ tacji trenera z kierownictwem organizacji, w której trening ma się odbywać, podobnie jak sposób jego prowadzenia, który może mieć różne warianty. Tre­ ner ma za zadanie tak przewodzić grupie, aby nie przyjąć roli aktywnego ani­ matora ani formalnego lidera24. Brak określonego planu i wytycznych działania zmusza grupę do specyficznych zachowań powodujących sztuczne wykreowa­ nie struktury grupy, pozwala na wzajemną obserwację zachowań, uwrażliwia na zachowania innych. Własne obserwacje trener przekazuje grupie, co jest podstawą uzupełniania oraz korekty indywidualnych spostrzeżeń.

Pomocnym przy realizacji treningu wrażliwości, a zarazem skutecznym na­ rzędziem kontroli i świadomości otwartości uczestników może okazać się tzw. okno Johari25.

Koncepcja okna Johari, zwanego też „szklanym oknem”, przez tzw. czte­ ry powierzchnie pozwala analizować dwie strony - jak widzimy samych siebie i jak inni widzą nas.

„Otwarta powierzchnia” zawiera informacje o jednostce, które są znane jej oraz innym, takie jak np. nazwisko, wiek, poglądy, preferencje, i informuje o tym, czy niektórym osobom pozwalamy dowiedzieć się na swój temat więcej niż innym i czym to jest powodowane.

„Powierzchnia ślepa” zawiera część informacji o innych osobach, jed­ nak często są to wciąż informacje śladowe. Osoby, pomiędzy którymi zacho­ dzą pewne interakcje, mogą nie wiedzieć o swoich zaletach czy wadach. Na tej płaszczyźnie rozstrzyga się kwestia: czy wiemy coś o kimś, czego on o sobie nie wie i czy odczuwamy potrzebę ujawnienia mu tych informacji, w jakim celu i dlaczego.

24 A. Potocki, R. Winkler, A. Żbikowska, Techniki kom unikacji w organizacjach gospo­ darczych,, Warszawa 2003, s. 252.

25 Nazwa „Johari” pochodzi od nazwisk autorów tejże koncepcji - Josepha Lufta i H arry ego Inghama].

Otwartość w procesie komunikowania się ludzi w organizacji 6 5

Z najom ość w łasnych zachow ań N ieznajom ość w łasnych zachow ań

Znajom ość zachow ań innych P ow ierzchnia P ow ierzchnia otw arta ślepa

N ieznajom ość zachow ań innych ^{P ow ierzchnia} P ow ierzchnia ukryta nieznana

Rys. 2. Okno Johari

Źródło: opracowanie własne na podstawie: M. J. Mullins, Management and Organi­

zational Bahavior, London 1987, s. 218; J. Stankiewicz, Komunikowanie się w orga­

nizacji, Wrocław 1999, s. 149.

„Powierzchnia ukryta” to chroniony obszar jednostki, zawierający infor­ macje o niej samej. Może zaistnieć sytuacja, w której mówimy, kim jesteśmy i ujawniamy na swój temat wiele informacji, ale interlokutor nas nie akceptu­ je. Tymczasem jednostka nie ma jednak więcej do zaoferowania. Samootwar- cie następuje w sytuacji, kiedy celowo wyjawia się drugiej osobie informacje, których nie byłaby ona w stanie uzyskać żadną inną drogą. Przez samootwar- cie jednostka wyraźnie pokazuje drugiej stronie, że dba o nią, jest nią zaintere­ sowana i że pokłada w niej zaufanie, skoro ujawnia na swój temat szczegółowe informacje. Próby samootwarcia często bywają odwzajemniane i to wzajemne dzielenie się częścią skrywaną jest podstawą do rozwoju znaczących interper­ sonalnych relacji opartych na trwałym zaufaniu.

„Powierzchnia nieznana” zawiera informacje o jednostce, których nikt nie zna. Wydobycie tych informacji na światło dzienne wymaga doświadczenia, ewentualnie edukacji. Są one jednak bardzo potrzebne, bowiem mogą być nie­ odzowne dla dalszego prawidłowego funkcjonowania jednostki.

Opierając się na koncepcji okna johari, głównym zadaniem treningu wraż­ liwości jest redukcja ilości skrywanych informacji przez zwiększenie indywi­ dualnej otwartości, a także redukcja informacji powszechnie znanych, lecz nie­ uświadomionych przez jednostkę z powodu funkcjonującego w czasie treningu sprzężenia zwrotnego pomiędzy uczestnikami.

Podkreślić należy, iż podobnie jak przy treningu asertywności trenerem bezwzględnie musi być osoba kompetentna, doświadczona w przeprowadza­ niu podobnego typu treningów. Nie tyle warunkuje to osiągnięcie pożądanych efektów, ile, jak wspominano, chroni przed szkodliwą ingerencją w zdrowie psychiczne pracowników.