W ARUNKI SKUTECZNEGO KSZTAŁTOWANIA KOMPETENCJI PRZYWÓDCZYCH W ZARZĄDZANIU KRYZYSOWYM W SYSTEMIE

KSZTAŁCENIA

WSOWL

Rozważania teoretyczne dotyczące kompetencji, usystematyzowały wie-dzę na temat możliwości ich kształtowania, uzupełniania czy doskonalenia, już na etapie studiowania. Oczywistym jest, że rodzaj przyszłej działalności zawodowej determinuje pozyskanie określonej wiedzy, umiejętności oraz nawyków. Wiadomo również, że kombinacja niektórych składników cech osobowych, tj. inteligencja emocjonalna, temperament czy mentalność op-tymalizują przyszłe, pozytywne rezultaty zawodowe. Podążając za definicją kompetencji indywidualnych, małżeństwa S.M. Spencerów, postawy oraz podstawowe cechy danej osoby, która wykazuje związek przyczynowo skut-kowy z mierzoną według przeciętnych kryteriów efektywnością pracy i po-nadprzeciętnymi jej wynikami, osiąganymi w trakcie realizacji danego za-dania lub w określonej sytuacji, mogą decydować o potwierdzeniu sukcesu w przygotowaniu do danego zawodu⁶.

Rysunek 1. Komponenty kompetencji indywidualnej

Źródło: opracowanie własne za: L. M. Spencer, Competence at Work: Models for Superior Performance, 1993 r.

Podejmowane próby definiowania kluczowych czynników rozwoju stu-dentów WSOWL, w celu uwzględnienia ich w aspekcie przygotowywania przyszłej kadry Sił Zbrojnych Rzeczpospolitej Polskiej oraz systemu

6 L. M. Spencer, Competence at work, Wiley, New York 1993 r., s. 9.

Agnieszka Taurogińska-Stich 160

czeństwa narodowego, pozwoliły na doprowadzenie do sytuacji, w której możliwe było kształtowanie postaw i wyzwolenie zawodowego potencjału studentów w warunkach, w jakich przypuszczalnie będą pracowali. Inno-wacyjny sposób kształtowania kompetencji przywódczych (potrzebnych do pełnienia w przyszłości zawodowego stanowiska), pozwolił na przeprowa-dzanie zmian w sposobie ich rozwijania. Wyodrębniono dwa procesy, które z punktu widzenia niniejszego opracowania wydają się być niezbędne.

Rysunek 2. Model kształtowania kompetencji menedżersko-przywódczych w zarządzaniu kryzysowym w procesie kształcenia WSOWL

Źródło: opracowanie własne na podstawie: sprawozdania z projektu badawczo-naukowego, Doskonalenie modelu kształcenia kandydatów na oficerów w zakre-sie umiejętności dowódczych oraz postaw i zachowań przywódczych, pod kie-rownictwem płk dr Marka Kulczyckiego, Wrocław 2015 r.

Pierwszy proces odnosił się do nauki, czyli zdobywania wiedzy o byciu liderem (przywódcą) oraz nabywania umiejętności menedżerskich, drugi zaś odnosił się do wpływania na cechy osobowe i kształtowanie postaw, poprzez rozwijanie kompetencji społecznych, co w praktyce oznaczało umożliwienie studentom gromadzenia doświadczenia poprzez działanie, czyli wcielenie się w rolę lidera, inaczej mówiąc – doświadczanie bycia liderem w warunkach realizacji ćwiczenia z zakresu zarządzania kryzysowego „KRYZYS-15” oraz

„KRYZYS-16”. Wykonywanie nieprzypadkowych zadań, charakterystycz-nych dla przyszłego zawodu w trakcie ćwiczenia, miało na celu spełnienie warunków skutecznego uczenia się. Można do nich zaliczyć różnorodne

KSZTAŁTOWANIE KOMPETENCJI MENEDŻERSKO-PRZYWÓDCZYCH W TRAKCIE ĆWICZENIA „KRYZYS-15” I „KRYZYS-16” W WYŻSZEJ SZKOLE OFICERSKIEJ WOJSK LĄDOWYCH IMIENIA GENERAŁA TADEUSZA KOŚCIUSZKI

161

działania i operacje, w wyniku których materiał programowy zostaje opa-nowany⁷.

Rysunek 3. Warunki skutecznego uczenia się

Źródło: opracowanie własne za: J. Półturzycki, Dydaktyka dla nauczycieli, Adam Mar-szałek, Toruń 2013 r.

Przyjęto, że w trakcie klasycznego procesu edukacji ważne jest kształ-towanie kompetencji przywódczych, poprzez zdobywanie usystematyzowa-nej wiedzy o przywództwie. Twórcy programów kształcenia założyli, że do pozyskania wiedzy eksperckiej z zakresu przywództwa oraz kształtowania kompetencji przywódczych, wystarczające będą przedmioty z tego zakresu realizowane w wymiarze 4293 godzin, na 3-letnich studiach I stopnia oraz 2086 godzin, na 2-letnich studiach II stopnia⁸. Uznano jednak, że o ile

7 J. Półturzycki, Dydaktyka dla nauczycieli, Adam Marszałek, Toruń 2013 r., 311 s.

8 A. Michaluk i zespół, Doskonalenie modelu kształcenia kandydatów na oficerów w zakresie umiejętności dowódczych oraz postaw i zachowań przywódczych, Etap I Uwarunkowania procesu kształcenia kandydatów na oficerów Sił Zbrojnych RP w zakresie kompetencji przywódczych, 48/WZA/029/DzS, [CD-ROM] WSOWL Wrocław 2015 r.

Agnieszka Taurogińska-Stich 162

byta, w trakcie teoretycznych i praktycznych zajęć akademickich, wiedza na temat przywództwa jest wystarczająca, by rozumieć czym są szeroko pojęte kompetencje przywódcze, o tyle przyjęcie roli lidera, czyli bycie liderem-przywódcą, szczególnie w warunkach kryzysu, wymaga posiadania świado-mości bycia liderem, na którą składają się, między innymi, odpowiednia postawa oraz cechy osobowe.

Właściwe przygotowanie kadr do efektywnej realizacji zadań, poprzez zapewnienie wzrostu wartości kapitału intelektualnego stało się podstawo-wą składopodstawo-wą sukcesu współczesnych organizacji, które bazują na tzw. mo-delu gospodarki, opartym na wiedzy, opisanym między innymi w „Strategii UE 2020”⁹. Zapisy niniejszej koncepcji odnoszą się do zabiegów związanych z umocnieniem rynku pracy, zrównoważonym rozwojem, koherencją eko-nomiczną oraz szeroko pojętym kapitałem intelektualnym, który należy rozumieć jako innowacje oraz edukację. Główne zaś założenia optymalizacji edukacji w szkolnictwie wyższym, dotyczą zintensyfikowania współpracy pomiędzy światem nauki a praktyką, po to, by tworzone nowości były rezul-tatem pracy wspomnianych środowisk w znaczeniu rynkowym. Bez trudu można zauważyć, że koncepcja przyszłej pracy opartej na wiedzy, wymaga od pracowników nie tylko wchodzenia w wyznaczone role, ale głównie do-starczania przełomowych, innowacyjnych wyników. Bez właściwego zaanga-żowania emocjonalnego, które definiuje się jako stopień, w jakim pracowni-cy odczuwają dumę, radość, inspirację, w związku z czymś lub kimś w or-ganizacji¹⁰, będzie to znacznie utrudnione, a wręcz niemożliwe. Niebagatel-ną rolę w skutecznym osiąganiu wyznaczonych celów, odgrywa wysoki po-ziom zaangażowania, który stanowi istotną kompetencję efektywności pracy dla każdego obecnego, jak i przyszłego pracownika. Oczywistym jest rów-nież, że obecnie pracodawcy w porozumieniu z uczelniami poszukują ab-solwentów, którzy nie tylko osiągali bardzo dobre wyniki w nauce, lecz przede wszystkim wykazywali się zaangażowaniem poprzez prezentowanie otwartej postawy i zachowaniami wskazującymi na gotowość do pracy nad własnym rozwojem na rzecz uczelni oraz do współpracy koleżeńskiej.

Przegląd literatury przedmiotu ukazuje niezliczoną ilość definicji kom-petencji, jednakże, jak wspomina Teresa Bauman, należy koncentrować się na tych opisach kompetencji, które przejawiają się w działaniu¹¹. Opis kompetencji wg T. Bauman, należy interpretować, jako pewien wzorzec po-prawności zachowania/działania, a stosowanie się do niego świadczyć ma o nabyciu stosownych kompetencji, które pozwalają to działanie poprawnie wykonywać¹². Autorka charakteryzuje kompetencje, jako połączenie wiedzy, umiejętności oraz trudno weryfikowalnej gotowości do działania na oczeki-wanym poziomie, przy czym świadomość określa, jako wewnętrzne subiek-tywne odzwierciedlenie rzeczywistości, zdobywane samodzielnie przez stu-denta¹³. W przeciwieństwie do samodzielnie zdobywanej świadomości,

9 "Strategia UE2020", [http://www.ukie.gov.pl].

10 Corporate Leadership Council, Driving Performance and Retention Through Employee Engagement. [online] Corporate Corporate Executive Board, London 2004.

11 T. Bauman (red.), Praktyka badań pedagogicznych, Impuls, Warszawa 2013 r., s. 83.

12 Tamże, s. 83.

13 Tamże, s. 83-88.

KSZTAŁTOWANIE KOMPETENCJI MENEDŻERSKO-PRZYWÓDCZYCH W TRAKCIE ĆWICZENIA „KRYZYS-15” I „KRYZYS-16” W WYŻSZEJ SZKOLE OFICERSKIEJ WOJSK LĄDOWYCH IMIENIA GENERAŁA TADEUSZA KOŚCIUSZKI

163

petencje rozważane są, jako efekt nauki, w tym przypadku „warsztatu lide-ra”, których posiadanie uprawomocnia działania i decyzje, łącząc w ten sposób aspekty samodzielności i gotowości do podejmowania określonych działań z prawem do ich wykonywania¹⁴.

Rysunek 4. Warunki zaangażowania pracowników wiedzy

Źródło: opracowanie własne za: Corporate Leadership Council, Driving Performance and Retention Through Employee Engagement. [online] Corporate Corporate Executive Board, London 2004.

II. K