Cechy biznesplanu

Istotne jest niewątpliwie to, że cechą charakterystyczną biznesplanu jest jego incydentalność. Pojawia się on jako narzędzie wspomagania decyzji, podejmowanych z okazji zwykle ważnego, czasem – przełomowego wydarzenia w życiu przedsię-biorstwa, a więc pojawia się nieregularnie i w porównaniu z planami w rozumieniu tradycyjnym – dość rzadko. Nie jest to wprawdzie cecha o charakterze meryto-rycznym, ale z racji tego, że przedsięwzięcie biznesowe jest swoistym preceden-sem, czyli ma atrybut wyjątkowości – każdy biznesplan można potraktować jako projekcję o unikalnym charakterze, jako projekcję odnoszącą się tylko do kon-kretnego przedsięwzięcia. Z jednej zatem strony cecha ta odróżnia biznesplan od planu w rozumieniu tradycyjnym, czyli od planu powtarzalnego, cyklicznego, zaś z drugiej strony – implikuje szereg innych właściwości, które są charakterystyczne dla biznesplanu, a nie muszą w pełnym zbiorze wystąpić w planie w rozumieniu tradycyjnym.

Poza tą cechą incydentalności można więc wskazać kilka innych atrybutów biz-nesplanu, który ma odegrać rolę w zarządzaniu przedsiębiorstwem⁶.

Kompleksowość. Biznesplan powinien obejmować wszystkie obszary przedsię-biorstwa (lub przedsięwzięcia). Ujęcie w biznesplanie nie tylko wycinkowych pro-jekcji (np. produkcja, sprzedaż, czynniki wytwórcze, koszty, nakłady, wydatki, rynek – reklama itd.), ale po pierwsze wszystkich, wiążących się z przedmiotem biznespla-nu, a po drugie – we wzajemnych zależnościach między nimi – nadaje mu charakter wieloaspektowości i wszechstronnego wizerunku planowanych zamierzeń.

Długofalowość. Biznesplan opisuje zazwyczaj przedsięwzięcia silnie i często nie-odwracalnie zmieniające warunki działania firmy. Z natury rzeczy zatem należy ukazać długookresowe skutki i możliwości ich realizacji (wyjątkiem jest biznesplan tworzony w sytuacji likwidacji przedsiębiorstwa). W praktyce jest to najczęściej horyzont kilku lat, co wynika ze swoistego kompromisu między tendencją do jak najbardziej dalekosiężnego ukazania przyszłości, a wiarygodnością danych

plani-6 Pawlak Z., op. cit., s. 26 i nast.

stycznych, które ponad zasięg owych kilku lat stają się wielkościami bardziej futu-rologicznymi niż planistycznymi.

Względna syntetyczność. Biznesplan jakkolwiek nie może opierać się na danych intuicyjnych, lecz powinien uzasadniać przedstawione projekcje (także liczbowe) określonymi analizami i kalkulacjami – nie musi szczegółowo i ze stuprocentową precyzją wnikać w najdrobniejsze aspekty. Wiąże się to z jednym z celów bizne-splanu, jakim jest ramowa prezentacja określonego przedsięwzięcia biznesowego, bez konieczności zalgorytmizowanej dekompozycji każdej z przedstawianych wiel-kości – tak jak to ma miejsce w systemie planów tradycyjnych (plan strategiczny – taktyczny – operacyjny – dyspozycyjny, czyli wykonawczy).

Względnie niski stopień obligatoryjności⁷. Biznesplan, w przeciwieństwie do planów sporządzanych regularnie w oparciu o naturalne działanie przedsiębiorstwa, czyli w sytuacjach braku zamierzeń istotnie („skokowo”) zmieniających zasoby, ma nieco odmienny cel. Ma on mianowicie przede wszystkim uzasadniać potrzebę i wykonalność projektowanego zamierzenia oraz ma zrodzić przekonanie osiągnięcia odpowiedniej efektywności. Realizacja zamierzeń będących przedmiotem bizne-splanu z reguły implikuje budowę szczegółowych planów wykonawczych według projektowanych harmonogramów i one dopiero mogą stać się obligatoryjne dla przedsiębiorstwa. Oczywiście te plany i budżety o wykonawczym charakterze zwykle bazują na sporządzonych w biznesplanie projekcjach, jednak traktują te projekcje raczej jako ramowe wytyczne. Inaczej mówiąc, częściej głównym akcentem bizne-splanu jest wskazanie zamierzeń, źródeł pozyskania środków ich realizacji oraz skali koniecznych zastosowań tych środków, a wreszcie – stopnia efektywności długofa-lowej, zaś w mniejszym stopniu biznesplan staje się dokumentem obowiązującym normatywnie wszystkie sfery i służby przedsiębiorstwa. Wynika to z syntetycznego i zagregowanego charakteru projekcji zawartych w biznesplanie. Dopiero dekom-pozycja tych zagregowanych informacji w okresach realizacji zamierzeń biznesplanu może stać się obligatoryjna. Wiąże się to ściśle następną cechą biznesplanu.

Elastyczność. Po części z powodu swej długofalowości – znacznego wyprzedze-nia w czasie, nie można kategorii zawartych w biznesplanie traktować jako zbioru obligatoryjnych i niemożliwych do zmiany normatywów i wskaźników, lecz raczej jako wielkości podatnych na korekty i modyfikacje. Atrybut elastyczności polega więc na przyjęciu takich założeń w biznesplanie, które w zależności od rozwoju wydarzeń można będzie korygować zarówno jeśli chodzi o planowane zamierzenia, czy harmonogram ich realizacji, jak również w odniesieniu do sposobów działań, prowadzących do wykonania tych zamierzeń. Takie podejście zwykle implikuje opra-cowanie więcej niż jednego scenariusza działań prezentowanych w biznesplanie i jest kolejną jego cechą charakterystyczną.

Wariantowość. Jedną z ważnych przesłanek opracowania biznesplanu jest prze-konanie jego odbiorcy o realistyczności, ale i o powodzeniu zamierzonego przedsię-wzięcia. Projekcja przyszłości w wieloletnim często horyzoncie nie może przyjmować

7 Cecha ta nie zawsze jest wymieniana jako charakterystyczna dla biznesplanu.

założeń przebiegu przyszłych wydarzeń ze stuprocentowym prawdopodobieństwem.

Element ryzyka nakazuje wzięcie pod uwagę różnych scenariuszy przebiegu zjawisk ujętych w biznesplanie. Odchylenia od wariantu podstawowej wersji biznesplanu muszą zatem zostać uwzględnione, co skłania do jego przedstawienia – szczególnie w warstwie danych liczbowych – w kilku wariantach. Zwykle przyjmuje się wersje:

optymistyczną, pesymistyczną i umiarkowaną, starając się oszacować stopień praw-dopodobieństwa z jakim można je będzie zrealizować i wskazując skalę efektywności każdej z wersji. Biznesplan sporządzony w jednym wariancie niemal zawsze musi budzić zastrzeżenia, co do jego wiarygodności.

Aktywny charakter biznesplanu. Sam proces tworzenia – etap opracowywa-nia biznesplanu – może ukazać niewykonalność, czy nieopłacalność zamierzeopracowywa-nia.

Dopuszczalne są zatem sytuacje zaniechania dalszego jego opracowywania, jeśli w jakiejś fazie analizy prospektywnej okaże się, że zamierzenie w danych warun-kach jest niewykonalne. Biznesplan ma więc charakter „twórczy”, aktywizujący analizę projekcyjną i weryfikujący zdolność do realizacji zamierzenia. Staje się on zatem narzędziem wspomagania decyzji nie tylko po sporządzeniu jego postaci ostatecznej, ale jeszcze na etapie jego konstruowania weryfikuje pomysł, będący przedmiotem biznesplanu.

Czytelność. Biznesplan stanowi główne kryterium podjęcia decyzji i w związku z tym sam sposób jego pisania oraz forma końcowa powinna klarownie i w przej-rzystej, przystępnej formie ukazywać decydentom wszystkie aspekty analizowanego przedsięwzięcia. Interdyscyplinarny charakter dokumentu końcowego z wymogiem logicznych powiązań przyczynowo-skutkowych nie może nadmiernie nużyć szcze-gółami i nie może być niezrozumiały. Pożądane jest zachowanie właściwej kolej-ności przedstawianych obszarów oraz stosowanie wyrazistych i przekonujących technik prezentacji jak syntetyczne tablice, wykresy, schematy itp. Zachowanie cechy czytelności biznesplanu jest o tyle trudne, że w jego tworzeniu muszą brać udział specjaliści z różnych dziedzin – przede wszystkim specjaliści od marketin-gu, finansów i technicznej strony przedsięwzięcia, ale także specjaliści z zakresu prawa, z zakresu organizacji i zarządzania oraz nierzadko eksperci branżowi. Taka sytuacja sprawia, że aby końcowy dokument – biznesplan stał się spójnym opraco-waniem, autorstwo, czy redakcję ostatecznej wersji należy powierzyć niewielkiemu (1-, 2-osobowemu) zespołowi, który – korzystając ze szczegółowych analiz i ekspertyz – potrafi nadać odpowiednio komunikatywny kształt temu opracowaniu. Mimo, że opisywana cecha ma raczej charakter formalny, a nie merytoryczny, jest ona o tyle istotna, że wrażenie decydenta, do którego trafia biznesplan może wywołać przychylność lub zniechęcenie do samego przedsięwzięcia – niezależnie od jego walorów ekonomicznych.

W bardzo szerokim, choć raczej nieprawidłowym, rozumieniu w zasadzie każdy plan w przedsiębiorstwie można by określić biznesplanem – szczególnie, jeśli odnosi się do planowania działalności gospodarczej (biznesowej), jednak występowanie wszystkich jednocześnie wyżej opisanych cech odróżnia biznesplan od planu zwy-kłego – „rutynowego”. Jeśli cechy powyższe występują w przypadku planów

spo-rządzanych regularnie przez firmę to nigdy wszystkie jednocześnie. Szczególna rola wyróżniająca biznesplan od systemów planów zwykłych przypada tu akcentowanej wcześniej incydentalności.