Ryzyko w planowaniu biznesowym

Trzeba podkreślić, iż biznesplan musi uwzględniać ryzyko, jakie niesie ze sobą każda działalność gospodarcza, a więc zarówno realizacja przedsięwzięcia bizneso-wego, jak również faza eksploatacyjna. Zasadna zatem jest identyfikacja różnych rodzajów ryzyka i następnie, w miarę możliwości, uwzględnienie go w samym biz-nesplanie.

Źródła i rodzaje ryzyka

Ryzyko w działalności gospodarczej przedsiębiorstwa mogą implikować czynniki makroekonomiczne⁹ oraz mikroekonomiczne.

Czynnikami makroekonomicznymi mogą być:

– niekorzystna koniunktura w kraju, – występowanie zjawisk inflacyjnych, – zmiany sytuacji rynkowej,

– zmiany polityki fiskalnej i monetarnej, – zmiana ogólnej sytuacji społecznej w kraju, – ograniczenie skłonności do inwestowania, – zmiany w stosunkach zagranicą,

– polityka przyjęta przez banki,

– wzrost kosztów obcych źródeł finansowania, – niestabilny lub nieskuteczny system prawny.

A zatem czynniki te to ogólne warunki gospodarowania i ich przyszłe zmiany, związane m.in. z polityką pieniężno – kredytową oraz fiskalną państwa. Ryzyko wynikające z czynników makroekonomicznych jest ryzykiem systematycznym lub systemowym i dotyczy w jednakowym stopniu wszystkich podmiotów, podejmują-cych decyzje gospodarcze¹⁰.

Czynniki mikroekonomiczne wiążą się z branżą, w jakiej funkcjonuje przedsię-biorstwo oraz z procesami wewnętrznymi. Do tej grupy zaliczamy:

– zmiany struktur organizacyjno – własnościowych,

– nieodpowiednie proporcje w źródłach finansowania majątku, – narastające zacofanie techniczne,

– słabnący poziom konkurencyjności firmy,

– niekorzystną strukturę majątku przedsiębiorstwa,

– niewłaściwe decyzje dotyczące zarządzania przedsiębiorstwem.

9 Analiza makrootoczenia jest szerzej przedstawiona w rozdziale 4.

10 Łuczak M., Ryzyko i kryzys w zarządzaniu przedsiębiorstwem, WSE, Warszawa 2003, s. 31.

Wymienione wyżej dwie grupy czynników pozwalają wyróżnić:

– ryzyko systematyczne i – ryzyko niesystematyczne.

Ryzyko systematyczne (zewnętrzne) oddziałuje na cały rynek lub znaczącą jego część, dlatego nazywa się również ryzykiem rynkowym. Ryzyko to jest związane z siłami przyrody, a także z ogólnymi warunkami ekonomicznymi i nie może być wyeliminowane przez przedsiębiorstwo. W ramach ryzyka systematycznego naj-częściej wyróżnia się:

– Ryzyko stopy procentowej, występujące w związku ze zmianami stóp procento-wych na rynku. Zmiany te wpływają na wysokość poziomu dochodów uczestników rynku i niestabilność wartości instrumentów finansowych opartych na stopie procentowej.

– Ryzyko walutowe (kursowe) pojawia się w sytuacji rozliczeń w innej walucie niż krajowa, bądź, gdy określony instrument finansowy jest wyrażony w innej walucie.

– Ryzyko siły nabywczej występuje, gdy w pewnym okresie dochodzi do zmiany siły nabywczej pieniądza w związku z inflacją. Nie ma bezpośredniego zabez-pieczenia przed ryzykiem inflacyjnym. Inflacja ma jednak bezpośrednie skutki w postaci wzrostu stóp procentowych i kursów walutowych, przed którymi z kolei można się częściowo zabezpieczyć (np. korzystając z niektórych instrumentów pochodnych)¹¹.

Ryzyko niesystematyczne (wewnętrzne) obejmuje obszar działania przedsię-biorstwa i zwykle może być przez nie kontrolowane. Do ryzyka wewnętrznego można zaliczyć¹²:

– Ryzyko niedotrzymania warunków (kontraktowe) ujawnia się, gdy jedna ze stron nie dotrzymuje warunków kontraktu, tzn. np. nie płaci przewidzianych kontraktem sum pieniężnych lub nie dotrzymuje terminów tych płatności.

– Ryzyko zarządzania rzutuje na sprawność funkcjonowania całej firmy, w tym – na określanie i realizację przedsięwzięć biznesowych. Ryzyko to wiąże się z niekompetencją menedżerów, która może doprowadzić z jednej strony do powstania problemów wewnątrz firmy, a z drugiej – do utraty zaufania part-nerów biznesowych, co w efekcie osłabi kondycję przedsiębiorstwa.

– Ryzyko bankructwa dotyczy problemów finansowych firmy i związane jest z reguły z pojawieniem się niewypłacalności. Nadmiernie rozszerzony zakres działań biznesowych może być pierwotną przyczyną tego typu ryzyka.

– Ryzyko finansowe to efekt korzystania z kapitału obcego w finansowaniu dzia-łalności; przy wysokim poziomie zadłużenia powstaje zagrożenie, że firma nie będzie w stanie wywiązać się swoich zobowiązań.

11 Tarczyński W., Mojsiewicz M., Zarządzanie ryzykiem, PWE, Warszawa 2001, s. 17–18.

12 Waśniewski T., Skoczylas W., Teoria i praktyka analizy finansowej w przedsiębiorstwie, Warszawa 2002, s. 346.

• Ryzyko operacyjne wiąże się przede wszystkim z wysokością kosztów stałych przedsiębiorstwa lub ich znaczącą zmianą w związku z realizacją przedsięwzięcia.

Jeżeli koszty te są wysokie, nawet niewielki spadek wielkości sprzedaży (w sto-sunku do planu) może spowodować istotny spadek zysku operacyjnego. Dlatego czym wyższy udział kosztów stałych w kosztach całkowitych, tym większe ryzyko operacyjne. Na poziom ryzyka operacyjnego wpływa więc możliwość aktywnego oddziaływania na sprzedaż, cenę i koszty. Istotna jest także struktura majątku wykorzystywanego w działalności eksploatacyjnej. Wzrost majątku trwałego w strukturze majątku (np. w wyniku inwestycji) zwykle zwiększa ryzyko opera-cyjne. Miarą tego ryzyka może być próg rentowności, związany z nim wskaźnik bezpieczeństwa (margines bezpieczeństwa) oraz stopień dźwigni operacyjnej. Na ryzyko operacyjne wpływa¹³ zmienność popytu, zmienność poziomu i struktury kosztów, niski stopień swobody w ustalaniu cen sprzedaży.

Uwzględnianie ryzyka w biznesplanie

Świadomość istnienia różnych rodzajów ryzyka, które towarzyszy planowanej działalności biznesowej powinna skutkować uwzględnieniem go w samym bizne-splanie – przede wszystkim w projekcjach liczbowych, jakkolwiek należy pamiętać, że nie zawsze i nie każde ryzyko ma charakter kwantyfikowalny. Oczywiście nie można z góry określić uniwersalnego algorytmu, ukazującego wpływ konkretnego rodzaju ryzyka na stopień realizacji zamierzonego przedsięwzięcia, ale zachowując cechę wariantowości biznesplanu, wydaje się niezbędne w częściach liczbowych analiz, kalkulacji i ocen zawartych w biznesplanie zastosowanie choćby podejścia zwanego analizą wrażliwości. Metodologia ta znajduje zazwyczaj swoje zastosowanie w finansowej części biznesplanu.

Generalnie biorąc, analiza wrażliwości sprowadza się do ukazania, w jakim stop-niu główne wskaźniki efektywności antycypowane dla przyszłych okresów mogą się odchylić pod wpływem zmian rozmaitych parametrów kształtujących te wskaźniki.

Z reguły w analizie wrażliwości stosowane są dwa podejścia:

– metoda scenariuszowa, która polega na „miękkim”, nieco subiektywnym, opar-tym na intuicji przyjmowaniu kilku poziomów różnych parametrów, wpływających na wskaźniki efektywnościowe i prezentacji w formie możliwych scenariuszy zmienności owych wskaźników,

– metoda algorytmiczna, która polega na połączeniu w związki funkcyjne całych grup parametrów i wskaźników efektywności, a następnie na tworzeniu różnych kombinacji owych parametrów i badaniu podatności (wrażliwości) wskaźników efektywności na kolejne kombinacje parametrów, wykorzystując wyłonioną zależ-ność funkcyjną między parametrami i wskaźnikami. Dodatkowo stosowana jest niekiedy technika probabilistyczna, polegająca na tworzeniu rozkładów praw-dopodobieństw zaistnienia różnych kombinacji analizowanych parametrów.

13 Michalski G., Leksykon zarządzania finansami, Wyd. C.H. Beck, Warszawa 2004, s. 94–95,

Z. Pawlak podaje przykłady ilustracyjne obu tych metod¹⁴.

METODA SCENARIUSZOWA polega na budowaniu różnych koncepcji roz-woju sytuacji i oceny ich prawdopodobieństwa. Na tej podstawie określa się średni ważony poziom efektywności przedsięwzięcia. Oszacowanie prawdopodobieństw jest rezultatem szczegółowych analiz prowadzonych przez ekspertów. Oczywiście jest tu zawarty pierwiastek subiektywizmu, ale sama natura ryzyka, które może pojawić się w przyszłości jest także spojrzeniem subiektywnym.

Każdy scenariusz jest oceniany różnymi kryteriami, wśród których wiodące zna-czenie ma często Wewnętrzna Stopa Zwrotu [IRR]¹⁵. Obliczoną średnią ważoną IRR należy porównać z graniczną (akceptowalną) IRR.

Tab. 2.1. Przykład zastosowania metody scenariuszowej

Scenariusz Prawdopodobieństwo IRR P * IRR

A [b. korzystny] 50% 21,4 10,70

B [korzystny] 20% 19,5 3,90

C [umiarkowany] 10% 15,3 1,53

D [niekorzystny] 15% 10,1 1,52

E [b. niekorzystny] 5% 3,5 0,18

RAZEM 100% X 17,83

Źródło: na podst. Pawlak. Z., op. cit., s. 242.

Jeśli graniczna dopuszczalna stopa zwrotu wynosi np. 17% to z prawdopo-dobieństwem ok. 70% (wariant A i B) może być ona przekroczona. To wysokie prawdopodobieństwo i jest ogromna szansa na przekroczenie stopy granicznej, jednak średnia ważona stopa = 17,83% wskazuje, iż wprawdzie przewyższa to stopę dopuszczalną, ale margines bezpieczeństwa jest bardzo mały – 0,83 p%.

Ryzyko zatem jest na tyle wysokie, że w tym konkretnym przypadku należy dokonać ponownej weryfikacji założeń i wyników projektu.

METODA ALGORYTMICZNA cel ma identyczny, ale przebiega w bardziej sformalizowanych etapach.

• Należy ustalić jak zmienią się wyniki finansowe projektu (zwykle przyjmuje się jeden istotny wskaźnik o syntetycznym charakterze) pod wpływem zmian poziomu danych wejściowych (parametrów), założonych w biznesplanie.

• Należy określić na zmiany których parametrów projekt jest najbardziej wrażliwy, czyli jego wyniki finansowe zmienią się najsilniej.

14 Pawlak Z., op. cit., s. 241–247.

15 Szerzej na temat IRR – por. rozdz. 7. Miarą, która jest syntetycznym wskaźnikiem oceny scenariusza może być oczywiście inna kategoria niż IRR.

W metodzie tej przeprowadza się kolejne symulacje planu, wprowadzając za każdym razem zmienione wartości parametru lub parametrów.

Metodę można stosować w kilku odmianach w zależności od zakresu parame-trów, których zmienność jest badana.

1. Badanie wpływu zmian jednego, wybranego parametru na wyniki finansowe.

2. Badanie wpływu zmian kilku różnych parametrów traktowanych jednak w każdej symulacji oddzielnie (technicznie odmiana ta przebiega jak 1.).

3. Badanie wpływu zmian kilku parametrów traktowanych w każdej symulacji łącz-nie – wrażliwość na różne kombinacje parametrów.

4. Badanie wpływu cząstkowych danych wynikowych, jak np. sprzedaży, kosztów, zysku netto, cash flow.

Dwie, najbardziej charakterystyczne odmiany (1. i 3.) algorytmicznej analizy wrażliwości zilustrujmy przykładami (tab. 2.2 i 2.4.).

Odmiana 1.

Załóżmy, że badamy jak na IRR wpłynie zmienność kosztu jednostkowego głównego materiału wykorzystywanego w produkcji. A więc „k” to np. koszt jed-nostkowy głównego surowca.

Tab. 2.2 Wpływ zmian jednego parametru („k”) na wyniki fi nansowe (IRR)

Poziomy parametru „k” Zmiany a (%) IRR Zmiany IRR (%)

k1 = 800 –20% 34 +54,50

k2 = 900 –10% 27 +22,70

k3 = 1000 0% 22 0,0

k4 = 1100 +10% 16 –28,00

k5 = 1200 +20% 11 –50,00

Źródło: na podst. Pawlak. Z., op. cit., s. 245.

Zwróćmy uwagę, że przypuszczalny wzrost kosztu „k” o 10% powoduje (według szacowanych wyliczeń, które tu przedstawiono tylko w postaci finalnej tablicy) spadek wskaźnika IRR o 28%. Dalszy ewentualny wzrost o kolejne 10% implikuje spadek wskaźnika IRR o 50%. Można zatem powiedzieć, że wyniki finansowe (wskaźnik IRR) są podatne na zmienność parametru (koszt „k”) z siłą około 2,5-krotnie większą niż poziom zmian tego parametru. Wydaje się zatem, że wskaźnik IRR jest bardzo podatny (wrażliwy) na zmianę kosztu i w planowa-niu projektu należy ten koszt traktować jako kategorię szczególnie pieczołowicie analizowaną.

Odmiana 3.

Załóżmy, że parametry, których różne kombinacje będą badane z punktu widze-nia ich wpływu na IRR to:

„k” – koszt jednostkowy głównego surowca

„c” – cena jednostkowa produktu

„i” – stopa oprocentowania kredytu

Tab. 2.3. Wartości liczbowe badanych parametrów

PARAMETRY Możliwe wartości parametrów

1 2 3 4

K k1=70 k2=80 k3=90

C c1=250 c2=275

I i1=11 i2=10 i3=9 i4=8

Źródło: na podst. Pawlak. Z., op. cit., s. 245.

Możliwych kombinacji wartości poszczególnych parametrów jest w sumie 24 [3 * 2 * 4]. Poniżej przykładowe wyniki kilku z nich.

Tab. 2.4. Wpływ wybranych kombinacji parametrów na IRR

Kombinacja Wartości parametrów IRR Zmiana IRR (%)

1 k1 = 70; c1 = 250; i1 = 11 13,6 –26,5%

2 k1 = 70; c1 = 250; i2 = 10 16,7 –9,7%

3 k1 = 70; c1 = 250; i3 = 9 18,5 0

4 k2 = 80; c1 = 250; i1 = 11 11,9 –35,7%

5 k2 = 80; c1 = 250; i2 = 10 13,1 –29,2%

6 k2 = 80; c1 = 250; i3 = 9 14,2 –23,2%

itd. itd. itd.

Źródło: na podst. Pawlak. Z., op. cit., s. 246.

Jako wariant podstawowy przyjęto kombinację „3”. We wszystkich przykładowo przedstawionych – cenę wzięto tę samą (na niższym poziomie). Zwróćmy uwagę, że przy niższym koszcie, wzrost oprocentowania o 2 punkty (kombinacja „1”) obniżył aż o ponad 26% wskaźnik IRR. Dodatkowy wzrost kosztu (kombinacja „4”) obni-żył wskaźnik IRR o kolejne ponad 10 punktów procentowych. Z przedstawionych wariantów ten właśnie („4”) ukazuje największą wrażliwość IRR na zmienność parametrów.

Biznesplan jako szczególny rodzaj planu, tworzony dla potrzeb zakładania nowe-go przedsiębiorstwa lub też zarządzania już działającym, charakteryzuje się specy-ficzną budową. Mimo, iż nie istnieją żadne normy prawne regulujące jego strukturę oraz treść, można zauważyć, że w praktyce został wypracowany ogólnie przyjęty standard podejścia do tworzenia tego dokumentu. Wskazuje on na występowanie pewnych charakterystycznych elementów budowy biznesplanu, które w zależności od potrzeb mogą stanowić podstawę dalszego rozwinięcia analizy projektu.

Jak dotąd nie udało się stworzyć jednej wzorcowej struktury biznesplanu, która mogłaby stać się normą dla przedsiębiorców, pragnących uzyskać uniwersalne narzę-dzie prezentacji oraz oceny ryzyka działalności biznesowej. Na ostateczny kształt układu biznesplanu wpływa bardzo wiele istotnych czynników, z których najważniej-szymi są: cel tworzenia oraz ostateczni odbiorcy informacji zawartych w dokumen-cie. Mimo różnic w podejściu, w literaturze przedmiotu często jest prezentowane klasyczne podejście do tworzenia biznesplanu, które z racji przejrzystości i ogólnej zrozumiałości stosowane jest z powodzeniem od lat.

Typowa struktura dokumentu, powinna składać się z kilku wzajemnie ze sobą powiązanych części. Modułowa konstrukcja¹ pozwala na uszeregowanie najważniej-szych elementów biznesplanu ze względu na istotność oraz tematykę. W zależności od celu tworzenia biznesplanu poszczególne części mogą być odpowiednio rozwijane inne natomiast skracane lub też w całości pomijane. Typowa struktura biznesplanu powinna zawierać trzy podstawowe elementy:

• Prezentacja przedsiębiorstwa lub projektu inwestycyjnego.

• Plan właściwy z elementami analizy strategiczno-marketingowej oraz finan-sowej.

• Podsumowanie biznesplanu.

W dalszej części rozdziału zostanie szczegółowo omówiona struktura biznespla-nu, z uwzględnieniem przedstawionej powyżej budowy.

1 Ciechan-Kujawa M., Biznesplan – standardy i praktyka, Dom Organizatora, Toruń 2007, s. 57.

3.1. Prezentacja przedsiębiorstwa lub projektu inwestycyjnego

Pierwsza część dokumentu zwyczajowo poświęcona zostaje prezentacji przedsię-biorstwa lub też samego projektu inwestycyjnego. Zakres merytoryczny ogranicza się jednak do trzech podstawowych punktów:

• Streszczenie biznesplanu,

• Prezentacja historii firmy lub doświadczeń autorów biznesplanu,

• Ogólna charakterystyka portfela produktowego i branży.

Należy zauważyć, wszystkie powyższe punkty mają charakter czysto informacyjny, w związku z tym nie powinny zajmować dużej części dokumentu (wg literatury fachowej powinny stanowić około 5% wielkości całego dokumentu²). Co istotne, wstęp do biz-nesplanu powinien być napisany w zwięzłej i przystępnej dla czytelnika formie. Można go również uzupełnić o tabele (np. dotyczącą akcjonariatu) i wykresy (np. wielkości sprzedaży danego produktu), które w dobry sposób uatrakcyjnią całą pracę.

Streszczenie biznesplanu

Jednym z ważniejszych aspektów budowy biznesplanu jest poprawnie sporządzo-ny wstęp, który obok krótkiej prezentacji przedsiębiorstwa / projektu inwestycyjnego, powinien zawierać jego syntetyczne streszczenie zwane często podsumowaniem menedżerskim lub też wykonawczym³. Podstawową rolą takiego streszczenia jest przedstawienie odbiorcy biznesplanu, najważniejszych informacji o samym projekcie, jego celach i potencjalnej rentowności, zachęcając tym samym do dalszej lektury dokumentu. Poprawnie napisane podsumowanie menedżerskie powinno ograniczać się do maksymalnie dwóch stron i odpowiadać na kilka najbardziej istotnych pytań, jakie mogą zadać czytelnicy tj.:

• Czy projekt ma szansę powodzenia?

• Jakie mogą być zagrożenia i ryzyko funkcjonowania w czasie (3–5lat)?

• Jakie są niezbędne nakłady do zrealizowania planu?

• Jaki jest potencjalny rynek i konkurenci?

• Jakie jest dotychczasowe doświadczenie kadry menedżerskiej?

W zależności od odbiorcy biznesplanu, streszczenie może pełnić rolę pierwsze-go i zarazem głównepierwsze-go kryterium, na podstawie którepierwsze-go dokonywana jest ocena wartości merytorycznej dokumentu. Dlatego też przy opracowaniu podsumowania menedżerskiego należy koncentrować się wyłącznie na najważniejszych aspektach projektu, tak by ich rozwinięcie znajdowało się w dalszej części planu.

Prezentacja historii firmy lub doświadczeń autorów biznesplanu

Drugim elementem wstępu do biznesplanu jest prezentacja samego przedsię-biorstwa. Jeżeli dokument będzie odnosić się do istniejącego już podmiotu gospo-darczego niezbędne będzie przedstawienie krótkiego rysu historycznego oraz jego

2 Filar E., Skrzypek J. Biznesplan, Wyd. Poltext, Warszawa 2003, s. 44.

3 Ciechan-Kujawa M., op. cit., s. 59.

najważniejszych osiągnięć. W przypadku gdy biznesplan przedstawiać będzie sam pomysł prowadzenia działalności gospodarczej, zalecane jest by w tej części znalazła się krótka charakterystyka osiągnięć i doświadczeń pomysłodawców oraz wyko-nawców projektu. Zgodnie z wcześniejszymi założeniami opis ten powinien mieć charakter poglądowy, koncentrujący się jedynie na najważniejszych informacjach.

Optymalnie jest, gdy większość danych zostanie podana w formie punktowej, ewen-tualnie syntetycznej tabeli.

Ogólna charakterystyka portfela produktowego i branży

Wprowadzenie do właściwej części biznesplanu powinno również zawierać podsta-wowe dane dotyczące aktualnego bądź też zakładanego portfela produktowego. Nale-ży jednak zwrócić uwagę, że głównym celem tego punktu jest przedstawienie ogólnej sytuacji firmy oraz jej pozycji rynkowej na tle konkurencji. Nierozłącznym elementem wstępu jest również prezentacja branży w jakiej funkcjonuje lub też w przyszłości będzie funkcjonować przedsiębiorstwo. Dlatego też warto już na wczesnym etapie tworzenia dokumentu przedstawić pobieżną analizę otoczenia, która obok omówienia barier wejścia i wyjścia może uwzględniać silne i słabe strony branży.

Podsumowanie wstępu do biznesplanu

Czytelnik biznesplanu po zapoznaniu się z jego pierwszą informacyjną częścią, powinien posiadać podstawową wiedzę dotyczącą prezentowanego „pomysłu na biznes”, włącznie ze streszczeniem projektu, krótkim rysem historycznym przed-siębiorstwa oraz doświadczeń autorów. Jako uzupełnienie należy traktować ogólną analizę otoczenia wraz z prezentacją portfela produktowego. Innymi słowy, odbiorca biznesplanu jest przygotowany by zapoznać się ze szczegółową analizą projektu, czyli „planem właściwym z elementami analizy strategiczno-marketingowej oraz finansowej”.

Tab. 3.1. Wstęp do biznesplanu – podsumowanie

Istniejący podmiot Podmiot w organizacji Podsumowanie

menedżerskie • Streszczenie dokumentu • Streszczenie dokumentu

Rys historyczny

• Najważniejsze dane (forma prawna, skład właścicielski itp.) dotyczące działalności przedsiębiorstwa

• Podstawowe dane finansowe z ostat-nich 5 lat

• Najważniejsze osiągnięcia, sukcesy rynkowe

• Najważniejsze założenia dotyczące przed-siębiorstwa tj.: forma prawna, skład wła-ścicielski, itp.

• Prezentacja doświadczenia pomysłodaw-ców i wykonawpomysłodaw-ców projektu

Portfel produktowy

i branża

• Prezentacja aktualnego portfela pro-duktowego

• Wstępne przedstawienie charaktery-styki branży

• Wstępna prezentacja zakładanego portfe-la produktowego

• Wstępne przedstawienie charakterystyki branży

Źródło: opracowanie własne.

3.2. Plan właściwy

Plan właściwy jest to ta część biznesplanu, która odnosi się do aspektów zwią-zanych z tworzeniem strategii, koordynacji działań marketingowych i testowania rentowności projektu pod kątem zmian w otoczeniu. Bez wątpienia jest ona naj-istotniejszą częścią dokumentu i stanowi rozwinięcie podstawowych postulatów stawianych we wstępie do biznesplanu. Ma ona tym samym charakter szczegółowej i pogłębionej analizy, a ze względu na poruszaną tematykę, może być podzielona na cztery podstawowe podpunkty:

1. Plan strategiczny – analiza przedsiębiorstwa i jego otoczenia 2. Plan marketingowy – analiza produktu, strategii cen itp.

3. Plan techniczny – analiza zatrudnienia, harmonogram wdrożenia itp.

4. Plan finansowy – analiza rentowności, ryzyka

Nie jest to jednak zamknięty katalog tematyczny poruszanych problemów. W li-teraturze fachowej, autorzy bardzo często nawiązują w tej części dokumentu do planów szczegółowych, które obok wymienionych wyżej elementów zawierają rów-nież plany działalności operacyjnej czy też plany organizacji i zarządzania⁴. Według zaproponowanego przez Ewę Filar i Jerzego Skrzypka podejścia, część analityczna powinna zajmować około 60%⁵ całego dokumentu i poruszać problematykę:

• analizy otoczenia (z charakterystyką rynków, oceną konkurencji, analizą poten-cjalnych zmian otoczenia gospodarczego),

• analizy organizacji firmy (z analizą SWOT firmy w tym także aspektów finan-sowych)

• rozwiązań strategicznych (określanie strategii rozwoju i celów przedsiębiorstwa).

Andrzej Tokarski, Maciej Tokarski oraz Jacek Wójcik w swoim opracowaniu zaprezentowali jeszcze bardziej odmienne podejście do budowy części analitycznej biznesplanu. Uzależnili oni strukturę dokumentu od celu jego tworzenia. Autorzy prezentując typowy biznesplan tworzony dla potrzeb nowo zakładanego przedsię-biorstwa uwzględnili:

• analizę otoczenia konkurencyjnego

• plan działania marketingowego

• plany rzeczowe

• zarządzanie

• plany i analizę finansową.⁶

W części analitycznej biznesplanu opracowywanego dla istniejącego już przed-siębiorstwa oprócz przedstawionych wyżej punktów znalazło się również miejsce dla rozwinięcia aspektów strategii rozwoju przedsiębiorstwa. Autorzy zapropono-wali również strukturę dokumentu optymalną dla restrukturyzowanych podmiotów.

Podejście to zostało ograniczone do:

4 Ciechan-Kujawa M., op. cit., s. 58.

5 Filar E., Skrzypek J., op. cit., s. 44.

6 Tokarski A., Tokarski M., Wójcik J., Biznesplan po polsku, CeDeWu.pl, Warszawa 2010, s. 69.

– analizy wewnętrznej

– diagnozy i prognozowania zewnętrznych warunków funkcjonowania – celów restrukturyzacji

– strategie i techniki restrukturyzacji

– prognozy skutków finansowych spowodowanych restrukturyzacją⁷

Jak widać na przedstawionych przykładach, zawartość merytoryczna części anali-tycznej biznesplanu, bywa bardzo zróżnicowana. Głównym czynnikiem determinują-cym jej charakter jest cel tworzenia dokumentu. Najbardziej powszechne podejście do problemu koncentruje się jednak na trzech wymienionych wcześniej punktach tj. analizy strategicznej, marketingowej i finansowej, dlatego też w dalszej części niniejszego rozdziału, będzie zaprezentowane ich syntetyczne rozwinięcie.

Plan strategiczny

Strategia jest jednym z najbardziej istotnych czynników determinujących funk-cjonowanie przedsiębiorstwa na rynkach. Nierozerwalnie łączy się z misją oraz celami stawianymi przed podmiotami gospodarczymi. Zanim jednak zostaną one sformułowane, należy w pierwszej kolejności skoncentrować się na budowie samej strategii. Proces ten jest zarówno czasochłonny jak i pracochłonny gdyż wymaga

Strategia jest jednym z najbardziej istotnych czynników determinujących funk-cjonowanie przedsiębiorstwa na rynkach. Nierozerwalnie łączy się z misją oraz celami stawianymi przed podmiotami gospodarczymi. Zanim jednak zostaną one sformułowane, należy w pierwszej kolejności skoncentrować się na budowie samej strategii. Proces ten jest zarówno czasochłonny jak i pracochłonny gdyż wymaga

W dokumencie Jacek Kowalczyk BIZNESPLAN (Stron 36-188)