BIZNESPLAN
redakcja naukowa
Jacek Kowalczyk
Autorzy: Michał Ambroziak – rozdz. 4 i 7 Nikodem Grzenkowicz – rozdz. 1
Jacek Kowalczyk – rozdz. 2, punkt. 3.4. i Część II (współautor) Aleksander Kusak – rozdz. 6 i Część II (współautor)
Michał Pachowski – rozdz. 3, punkt 4.6. i punkt 7.3.
Zygmunt Podgórski – rozdz. 5
Wszyscy autorzy to pracownicy naukowi Wydziału Zarządzania UW
Redakcja: Jerzy Jagodziński
Projekt okładki: Agnieszka Miłaszewicz
© Copyright by Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2010
Wszelkie prawa zastrzeżone. Kopiowanie, przedrukowywanie i rozpowszechnianie całości lub fragmentów bez uzyskania pozwolenia zabronione.
ISBN: 978-83-61276-51-7
Opracowanie komputerowe, druk i oprawa:
Dom Wydawniczy ELIPSA, ul. Inflancka 15/198, 00-189 Warszawa tel./fax 022 635 03 01, 022 635 17 85 e-mail: elipsa@elipsa.pl, www.elipsa.pl
WSTĘP……….. . . . 5
CZĘŚĆ I 1. PLANOWANIE W PRZEDSIĘBIORSTWIE . . . 7
1.1. Istota planowania działalności - przesłanki, cele, funkcje . . . 7
1.2. Zasady i metody tworzenia planu . . . 11
1.2.1. Planowanie scenariuszowe . . . 16
1.3. Wielowymiarowa matryca planowania - obszary decyzyjne . . . 19
1.4. Klasyfikacja planów w przedsiębiorstwie . . . 21
1.5. Ocena efektywności planu . . . 24
2. BIZNESPLAN W PRZEDSIĘBIORSTWIE . . . 28
2.1. Rola i zadania biznesplanu. . . 28
2.2. Cechy biznesplanu . . . 32
2.3. Zastosowania biznesplanu. . . 35
2.4. Ryzyko w planowaniu biznesowym . . . 36
3. STRUKTURA i TREŚĆ BIZNESPLANU . . . 42
3.1. Prezentacja przedsiębiorstwa lub projektu inwestycyjnego . . . 43
3.2. Plan właściwy . . . 45
3.3. Podsumowanie biznesplanu. . . 53
3.4. Ocena jakości biznesplanu . . . 55
4. PLANOWANIE DZIAŁALNOŚCI MARKETINGOWEJ. . . 58
4.1. Pojęcie i znaczenie marketingu . . . 58
4.2. Analiza możliwości rynkowych. . . 61
4.2.1. Analiza makrootoczenia. . . 62
4.2.2. Analiza nabywców. . . 67
4.2.3. Analiza konkurencji . . . 71
4.3. Szacowanie popytu rynkowego. . . 73
4.4. Segmentacja rynku oraz wybór rynku docelowego . . . 76
4.5. Pozycjonowanie oferty rynkowej oraz projektowanie strategii marketingowej. . . 79
4.6. Opracowanie programu marketingowego – planowanie struktury
mieszanki marketingowej . . . 84
5. PLANOWANIE ZASOBÓW. . . 91
5.1. Plan produkcji i usług . . . 91
5.2. Planowanie techniki i technologii . . . 94
5.3. Plan zatrudnienia (niezbędnego do realizacji przedsięwzięcia) . . . 97
5.4. Planowanie zaopatrzenia materiałowego . . . 100
5.5. Szacunek nakładów na sfinansowanie planowanych zasobów . . . 103
6. PROJEKCJE FINANSOWE W BIZNESPLANIE . . . 108
6.1. Ogólna procedura tworzenia projekcji finansowej w biznesplanie . . . . 108
6.2. Projekcja nakładów inwestycyjnych i źródeł ich finansowania . . . 110
6.3. Projekcja zysków i strat. . . 114
6.4. Projekcja przepływów pieniężnych. . . 120
6.5. Projekcja bilansu . . . 124
6.6. Powiązania pomiędzy zestawieniami finansowymi w biznesplanie . . . . 126
7. PROJEKTOWANIE SYSTEMU OCENY DLA PLANOWANEGO PRZEDSIĘWZIĘCIA . . . 129
7.1. Tradycyjne narzędzia wskaźnikowej oceny finansowej . . . 129
7.2. Proste i dyskontowe metody oceny projektów inwestycyjnych . . . 137
7.3. Ocena ryzyka . . . 145
CZĘŚĆ II SYMULATOR TWORZENIA I REALIZACJI PLANU BIZNESOWEGO Opis zajęć warsztatowych . . . 161
Literatura . . . 127
Sprawne zarządzanie przedsiębiorstwem wymaga szczególnych umiejętności menedżerskich, polegających – ogólnie biorąc – na zachowaniu swego rodzaju kompromisu między towarzyszącym każdej działalności gospodarczej ryzykiem, a efektami ekonomicznymi, oczekiwanymi przez właścicieli.
Aby zapewnić wzrost wartości firmy, czyli osiągać jej ponadczasowy cel, należy podejmować przedsięwzięcia rozwojowe, gdyż bez nich nie sposób oprzeć się presji konkurencyjnego otoczenia oraz zmienności rynku odbiorców. Z jednej strony ich realizacja przyczynia się do poprawy efektywności ekonomicznej, z drugiej jednak – niesie za sobą ryzyko destabilizacji aktualnego status quo w każdej sferze działania przedsiębiorstwa (finansowej, rynkowej, technicznej, kadrowej i innych).
Można powiedzieć, że funkcjonowanie przedsiębiorstwa to pasmo ciągłych procesów decyzyjnych, które mają utrzymać równowagę między stopniem ryzy- ka i wynikami ekonomicznymi. Nadmierne ryzyko może, wbrew przewidywaniom, doprowadzić do niebezpiecznej destabilizacji i obniżenia efektywności, ale nie podejmowanie działań rozwojowych (aby zminimalizować ryzyko) także zazwyczaj osłabia kondycję firmy.
Realizacja przedsięwzięć rozwojowych nie powinna przebiegać żywiołowo. Prze- ciwnie – właśnie dla ukazania równowagi między ryzykiem i efektywnością, działania firmy powinny być przemyślane i zaplanowane. To pozwala nie tylko na antycypację tych działań, ale także na kontrolę ich realizacji.
Dyscypliną, która jako zbiór procedur i narzędzi może wspomagać decyzje firmy jest planowanie biznesowe. Trudno wyobrazić sobie współczesne przedsiębiorstwo bez wypełniania tej funkcji zarządzania, jaką jest planowanie. A ponieważ zwykle przedsięwzięcia rozwojowe mają charakter biznesowy, stąd ukształtował się pewien standard formy tego planowania – jest nią biznesplan.
W kolejnych rozdziałach w Części I zostały omówione różne aspekty planowania biznesowego oraz samego biznesplanu.
W rozdziale 1 skoncentrowano się na samym procesie planowania, podkreślając jego złożoność i wielowątkowość.
W rozdziale 2 skupiono się już tylko na biznesplanie. Omówiono jego istotę (wraz z próbą zdefiniowania), cechy oraz sytuacje, w których najczęściej firma powinna opracować biznesplan. Warto zwrócić uwagę na metodologiczne podejście do badania ryzyka przedstawione w tym rozdziale.
Rozdział 3 został poświęcony dwóm wątkom. Przede wszystkim opisano szczegó- łową strukturę, czyli układ, typowego biznesplanu, z zastrzeżeniem, że nie istnieje jedna wzorcowa forma. Ponadto wskazano kryteria, wg których może być oceniana jakość biznesplanu, który ma finalny kształt gotowego dokumentu.
Rozdziały 4, 5 i 6 prezentują trzy zasadnicze moduły biznesplanu: planowanie działalności marketingowej, planowanie zasobów potrzebnych do realizacji przed- sięwzięcia biznesowego oraz planowanie finansowe. W każdym z rozdziałów zostały omówione szczegółowe metody i narzędzia, które znajdują zastosowanie w odpo- wiednich częściach biznesplanu.
Syntetycznym rezultatem biznesplanu są projekcje finansowe, które ukazu- ją planistyczny obraz efektów przedsięwzięcia biznesowego. Ponieważ mają one oczywiście wymierną formę, można dokonać wszechstronnej analizy tych danych planistycznych. Tej właśnie kwestii poświęcony jest rozdział 7. Ukazano tam zasady standardowej analizy wskaźnikowej oraz analizy efektywności finansowej projek- tów o charakterze inwestycji rzeczowych (jednej z popularniejszych sytuacji, gdy sporządzany jest biznesplan). W końcowej części rozdziału wybrano kilka narzę- dzi, służących do analizy ryzyka, które merytorycznie nawiązują do wątku ryzyka poruszanego w rozdziale 2.
W Części II zamieszczono szczegółowy opis zajęć warsztatowych, podczas któ- rych w oparciu o podawane fikcyjne założenia należy sporządzić biznesplan rozwoju przedsiębiorstwa, a następnie symulować jego realizację.
Książka jest pomyślana jako podręcznik do prowadzenia zajęć z zakresu biz- nesplanu. Można ją wykorzystać w całości, ale – w przypadku zajęć z wybranych zagadnień (np. z planowania finansowego, czy marketingowego) – można skorzystać tylko z określonej części książki, gdyż poszczególne rozdziały, jakkolwiek tworzące spójny merytorycznie układ, są niezależnymi opracowaniami.
Książka jest adresowana przede wszystkim do słuchaczy wyższych uczelni na tych kierunkach, gdzie problematyka planowania biznesowego jest przedmiotem studiów. Można ją też potraktować jako kompendium wiedzy pomocnej w praktyce, gdy zachodzi potrzeba, czy konieczność sporządzenia biznesplanu.
Jerzy Kowalczyk
1. PLANOWANIE W PRZEDSIĘBIORSTWIE
1.1. Istota planowania działalności – przesłanki, cele, funkcje
Planowanie jest nierozłącznie związane z dokonywaniem świadomych wybo- rów. Ta funkcja planowania towarzyszy człowiekowi od najdawniejszych czasów.
Zmianom ulegała tylko ranga dokonywanych wyborów. Współcześnie planowanie należy do podstawowych instrumentów zarządzania przedsiębiorstwem, branżą, sektorem gospodarczym, czy też całą gospodarką narodową. Najpełniejsze roz- winięcie tej funkcji występuje w przedsiębiorstwie rynkowym. Planowanie we współczesnych organizacjach gospodarczych jest szczególnie złożonym procesem.
Planowanie jako złożony i wieloaspektowy proces przebiegający w organizacjach gospodarczych powinno być także szczególnie dobrze zorganizowane. Zatem sam proces planistyczny musi przebiegać według z góry ustalonych i racjonalnych procedur.
Każda organizacja gospodarcza zawsze zadaje sobie pytanie jak prowadzić działalność, jak funkcjonować w przyszłości. I zazwyczaj, w gospodarce rynkowej w warunkach silnej konkurencji, na tak postawione pytanie nie ma prostej odpowie- dzi. Organizacja musi znaleźć pozytywny scenariusz swojej egzystencji. W większości przypadków znajduje go w drodze aktywnego projektowania swojej przyszłości.
Takie właśnie działania związane z aktywnym projektowaniem przyszłości przed- siębiorstwa często nazywa się planowaniem1.
Planowanie w tym rozumieniu ma umożliwić:
– funkcjonowanie w warunkach konkurencji,
– osiąganie większej wiarygodności w środowisku gospodarczym i finansowym, – lepsze i pełniejsze diagnozowanie szans i zagrożeń rozwojowych firmy, – świadome i celowe sterowanie kierunkiem rozwoju firmy,
– zapewnienie harmonijnego działania i trwania na rynku, – rozpoznanie złożoności projektowanych procesów,
– efektywne prowadzenie działalności i osiąganie zamierzonych celów.
Proces planowania, czyli m.in. osiągania zamierzonych celów i zadań, sam w sobie jest procesem bardzo złożonym, wielofazowym i zależnym od wpływu wielu czynni- ków i uwarunkowań. Bardzo istotny wpływ na realność (wykonalność) i efektywność
1 Sudoł S. Przedsiębiorstwo, PWE, Warszawa 2006.
planowanych wielkości (cele, zadania, przedsięwzięcia) ma zbiór wykorzystywanych informacji. Powinny one spełniać przede wszystkim takie cechy jak:
– kompletność, – wiarygodność, – aktualność.
W konkretnych warunkach funkcjonowania przedsiębiorstwa w danej branży nie zawsze jest to możliwe do osiągnięcia. Bardzo często menedżerowie muszą szybko podejmować decyzje w oparciu o niekompletny zbiór informacji i nie zawsze w pełni wiarygodny. Jednak zawsze powinny to być informacje strategiczne o określonym stopniu prawdopodobieństwa. W przeciwnym wypadku wpłynie to negatywnie na samą wiarygodność opracowanego planu.
Współcześnie w złożonych warunkach funkcjonowania organizacji gospodarczych i w postępującym procesie globalizacji nikt nie podważa wagi i znaczenia same- go planowania. Samo pojęcie planowanie nie posiada jednoznacznej interpretacji.
Jednak większość specjalistów przedmiotu definiując plan zawsze wyróżnia w nim:
cel (cele), zasoby (środki) i instrumenty realizacji celu2.
Można zatem przyjąć określenie, że plan jest to dokument określający cele, przewidywane do użycia zasoby (środki), oraz instrumenty i procedury osiągania celów. W każdym przypadku, niezależnie od charakteru i rodzaju planu, należy bardzo precyzyjnie ustalić sam cel i jego strukturę, rodzaj i wielkość planowanych zasobów materialnych i niematerialnych, przewidywane instrumenty zarządzania planem (ekonomiczno-finansowe, prawne i organizacyjne) oraz procedury i har- monogram jego realizacji. Ma to zasadniczy wpływ na efektywność i skuteczność realizacji projektowanych celów i zadań.
Do podstawowych celów, zależnie od rodzaju i charakteru planów, najczęściej zalicza się3:
– osiągnięcie określonej w planie nadwyżki finansowej,
– realizacja ustalonej ilości i wartości sprzedaży produkcji na poszczególnych ryn- kach,
– obniżenie poziomu kosztów,
– opanowanie nowych rynków sprzedaży, – uruchomienie nowych kanałów dystrybucji, – poprawę jakości produktów,
– opracowanie i wdrożenie nowych produktów, – przeprowadzenie restrukturyzacji produktowej,
– przeprowadzenie modernizacji techniczno-technologicznej, – wykonanie konkretnych projektów techniczno-inwestycyjnych,
2 Por. Duraj J. Podstawy ekonomiki przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2004; Drucker P. Zarządzanie w XXI wieku, MUZA, Warszawa 2000; Śliwa J., Wymysłowski S. Biznesplan w teorii i praktyce, WSHiP, Warszawa 2000; Sudoł S. Przedsiębiorstwo – op. cit.
3 Por. Grzenkowicz N., Kowalczyk J., Kusak A., Podgórski Z., Ambroziak M. Podstawy funkcjono- wania przedsiębiorstw, Wydawnictwo Naukowe WZ UW, Warszawa, 2008; Śliwa J., Wymysłowski S. Biznesplan w teorii i praktyce, op. cit.
– reorganizację przedsiębiorstwa.
W dużych organizacjach gospodarczych spotyka się złożoną tzw. piramidalną strukturę celów. Na czele tej struktury wyróżniamy cele główne i powiązane z nimi cele pomocnicze. Z kolei cele pomocnicze dzielą się na przedsięwzięcia i zadania.
Taka hierarchiczna struktura celów i zadań umożliwia racjonalne projektowanie, a na etapie realizacji ułatwia kontrolę, ocenę i regulację wykonania planowanych wielkości. Warto podkreślić, że sama złożoność i struktura wiązki celów jest zależna od rodzaju i specyfiki branżowej, w jakiej funkcjonuje przedsiębiorstwo oraz od długości okresu planistycznego4.
Planowanie jest szczególnym rodzajem procesu decyzyjnego. Atrybuty, które podkreślają ten szczególny charakter to przede wszystkim:
– antycypacyjny sposób podejmowania decyzji,
– współzależność decyzji (system zróżnicowanych decyzji),
– świadome tworzenie kształtu przyszłych sytuacji i stanów, które same się nie urzeczywistnią,
– przeciwdziałanie niekorzystnym zjawiskom, stanom i sytuacjom, które mogą wystąpić.
Wśród wielu menedżerów, praktyków i teoretyków planowania już od dłuższego czasu zaczyna dominować pogląd, że skoro w warunkach wzrastającego ryzyka coraz trudniejsze staje się przewidywanie przyszłości, to tę przyszłość należy projektować, tworzyć. Następuje bowiem przejście od dostosowywania swoich reakcji do zmian w otoczeniu do aktywnej zmiany przyszłych uwarunkowań5. Takie podejście do planowania jest szczególnie wykorzystywane w dużych korporacjach i koncernach.
Posiadają one dostateczny potencjał intelektualny i kapitałowy oraz taką skalę produkcji, aby aktywnie wymuszać projektowane zmiany. Takie podejście nie jest możliwe w firmach, które nie posiadają dostatecznej siły oddziaływania na śro- dowisko i konkurencję. Oczywiście nawet globalne organizacje gospodarcze mają ograniczony wpływ na niektóre procesy makroekonomiczne.
Funkcje planu
Plan jako wynik złożonych procesów kreowania przyszłości spełnia wiele różnych funkcji w samej organizacji gospodarczej, jak i w jej otoczeniu.
Do podstawowych funkcji wewnętrznych należy zaliczyć:
– funkcję głównego instrumentu zarządzania przedsiębiorstwem, – funkcję kierunkowskazu (busoli) rozwoju przedsiębiorstwa,
– funkcję racjonalnego pozyskiwania zasobów zgodnie z wielkościami planu , – funkcję organizowania zadań i przedsięwzięć,
4 W średnim horyzoncie planu (2-3 lata) taka struktura celów – zadań jest najczęściej prezentowana w formie biznesplanu przedsiębiorstwa.
5 Por. Koźmiński A. K., Piotrowski W. (red. nauk.) Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000.
– funkcję podstawy dokonania podziału zadań na poszczególne jednostki i komórki wewnętrzne,
– funkcję realizacji i oceny projektów inwestycyjnych, – funkcję planowania finansowego,
– funkcję prowadzenia controllingu finansowego poprzez kontrolę, ocenę i korektę wielkości planistycznych,
– funkcję uwiarygodniania zarządu przedsiębiorstwa w odbiorze społecznym (załoga, związki zawodowe, przedstawicielstwa pracownicze itd.),
– funkcję wewnętrznego dokumentu prawnego.
Przedstawione funkcje wewnętrzne umożliwiają organizacji gospodarczej uszcze- gółowienie wielkości zawartych w planie, jak również zastosowanie odpowiednich instrumentów kontroli i oceny ich realizacji. Plan stanowi bazę dla strategicznego i operatywnego zarządzania firmą.
Niemniej ważne, choć o innym charakterze, są funkcje zewnętrzne. Wynikają one z zewnętrznych powiązań przedsiębiorstwa z instytucjami i organizacjami oto- czenia. W tym charakterze plan służy głównie:
– jako podstawowy dokument dla instytucji finansowych przy pozyskiwaniu środ- ków (kapitałów) zewnętrznych na finansowanie przedsięwzięć,
– kontrahentom przedsiębiorstwa (dostawcom, kooperantom, odbiorcom, wyko- nawcom itd.) do obecnej i przewidywanej oceny kondycji ekonomiczno-finan- sowej firmy,
– instytucjom leasingowym do oceny sytuacji finansowej firmy,
– do oceny obecnej i przyszłej kondycji finansowej przy wchodzeniu na giełdę i emisji papierów wartościowych przedsiębiorstwa,
– do przyciągania inwestorów zewnętrznych (krajowych i zagranicznych), – do oceny firmy przez aktualnych i potencjalnych akcjonariuszy,
– do oceny skutków prowadzonej działalności przez organizacje ekologiczne i śro- dowiskowe,
– jako informacja dla zarządów gmin i powiatów, wykorzystywana przy tworzeniu budżetów,
– do ewentualnego sporządzania prognoz rozwoju poszczególnych branż i sektorów.
Wszystkie przedstawione funkcje planu wskazują na jego szerokie wykorzystanie do zarządzania wewnętrznego firmą oraz do jej kontaktów zewnętrznych. Oczywi- ście plany przedsiębiorstwa nie są dostępne dla każdego zainteresowanego. Plan jest dokumentem wewnętrznym przedsiębiorstwa i jako taki podlega ochronie. Jest udostępniany kontrahentom przedsiębiorstwa w wymaganym zakresie (odpowiednie fragmenty) z zachowaniem klauzuli poufności, czy nawet tajności. W przeciwnym wypadku mógłby zostać wykorzystany przez odbiorców zewnętrznych, jako instru- ment w walce konkurencyjnej.
1.2. Zasady i metody tworzenia planu
Każdy dobrze opracowany plan powinien spełniać określone wymogi i powsta- wać w oparciu o określone zasady. Zasady te dotyczą głównie sposobów opraco- wywania planu według odpowiednich kryteriów.
Zasada odgórnego tworzenia planu
Polega ona na ustalaniu podstawowych wielkości planu (cele i zadania) na poziomie zarządu przedsiębiorstwa. Następnie wielkości te są dezagregowane na poszczególne jednostki organizacyjne i komórki firmy. Tam są one uszczegółowia- ne i dopracowywane z punktu widzenia możliwości i efektywności ich wykonania.
Na kolejnym etapie urealnione i skorygowane propozycje komórek i jednostek organizacyjnych są stopniowo agregowane i przesyłane do zarządu. Tam podlegają ostatecznej ocenie i ewentualnej końcowej akceptacji. W przypadku dalszych potrzebnych korekt procedura się powtarza, aż ostatecznie zostanie uzgodniony i zaakceptowany projekt planu. Można to nazwać procedurą „ucierania planu”.
Zasada oddolnego tworzenia planu
Jest to zasada alternatywna do wcześniej omówionej. Przy tym sposobie two- rzenia planu poprzednia procedura przebiega w odwrotnych kierunkach. Komórki i jednostki wewnętrzne opracowują projekty planów swoich obszarów działalności.
Następnie są one kolejno agregowane, aż znajdą się na poziomie zarządu. Tu podlegają ocenie według kryterium celowości i efektywności z punktu widzenia całego przedsiębiorstwa. W razie wprowadzanych zmian uruchamia się kolejny cykl uzgodnień: góra – dół – góra aż do ostatecznej akceptacji przez zarząd.
Zasadę oddolnego tworzenia planu łatwiej i skuteczniej stosować w ustabili- zowanych warunkach funkcjonowania przedsiębiorstwa, gdzie nie zmieniają się znacząco cele i zadania firmy. W tych warunkach de facto następuje powielanie planu z okresu poprzedniego z określonymi korektami dostosowawczymi.
W sytuacji prowadzonej restrukturyzacji działalności przedsiębiorstwa, zwłaszcza restrukturyzacji produktowej, istotnym zmianom ulega sama struktura prowadzonej działalności, co wywiera istotny wpływ na poziom i strukturę dotychczas realizowa- nych zadań przez poszczególne jednostki wewnętrzne i komórki. Wówczas konieczne są założenia lub wytyczne do planu ustalane na poziomie zarządu.
Szczególnego znaczenia sama zasada wewnętrznego uzgodnienia planu nabiera w warunkach funkcjonowania tzw. rozrachunku wewnętrznego. Wówczas wyodręb- nione tzw. centra odpowiedzialności za poszczególne obszary działalności, posia- dające duży zakres samodzielności decyzyjnej, mogą chcieć realizować swoje cele w sposób nie zawsze spójny z celami całego przedsiębiorstwa6. W takiej sytuacji, gdy poszczególne jednostki wewnętrzne realizują swoje cele w oparciu o wcześniej
6 Por. Grzenkowicz N. Zintegrowany system wewnętrznej oceny przedsiębiorstwa – założenia w: Zarządzanie i rozwój. Wydawnictwo Naukowe WZ UW, Warszawa 2007.
ustalony zestaw wskaźników oceny może niekiedy dojść do sprzeczności pomiędzy zadaniami tych jednostek, a celami całej firmy. Można się przeciwstawić takim roz- bieżnościom poprzez budowę idealnie spójnego zintegrowanego systemu wewnętrz- nej oceny w przedsiębiorstwie.
Zasada selektywnej szczegółowości
Stopień szczegółowości treści planu jest odwrotnie proporcjonalny do horyzontu planowania. Im dłuższy horyzont planu tym mniejsza jego szczegółowość. Jest to związane z wiarygodnością pozyskiwanej informacji planistycznej oraz ze stopniem zmienności w czasie różnych obszarów prowadzonej działalności gospodarczej. Tak więc ustalanie z jednakowym stopniem szczegółowości treści planu tam gdzie nie możemy zdobyć wiarygodnych informacji i tam gdzie jej charakterystyki ulegają szybkim zmianom (dezaktualizacja) byłoby zabiegiem bezcelowym.
Zasada systemowego podejścia do ustalania wielkości planistycznych
Ustalane w planie wielkości należy analizować we wzajemnych powiązaniach przyczynowo-skutkowych. Określając jedną wartość w planie (parametr) należy jednocześnie przeanalizować wszystkie możliwe jej implikacje na pozostałe wartości planu. Równocześnie należy określić w sposób wymierny, przy pomocy odpowied- nich metod, wartość wpływu na pozostałe parametry planu.
Przykładowo, określając ilościowo-asortymentowy plan produkcji musimy jed- nocześnie ustalić poziom i strukturę rodzajową materiałów, wielkość i strukturę zdolności produkcyjnych, poziom i strukturę zasobów ludzkich, niezbędne oprzy- rządowanie, zapotrzebowanie na usługi, plan kooperacji itd. Jednocześnie musimy ustalić wpływ planu asortymentowego produkcji na koszty, rentowność i wyniki finansowe.
Tak samo należy postępować, gdy wprowadzamy zmiany w parametrach planu;
musimy ustalić ich wpływ na czynniki produkcji , koszty i wyniki finansowe firmy, bowiem zmiany w strategicznych parametrach planu naruszają dotychczasowy stan zaplanowanej równowagi funkcjonowania organizacji gospodarczej. Wprowadzone korekty do innych parametrów ustalą nowy stan równowagi na innym poziomie.
W przeciwnym wypadku, tj. gdy nie uwzględnimy systemowego wpływu zmiany na inne wielkości planu, niewątpliwie dojdzie do napięć w procesie jego realizacji, a nawet do załamania planu z wszystkimi negatywnymi konsekwencjami.
Do podstawowych negatywnych skutków w pierwszej kolejności należy za liczyć:
– nierównomierną realizację wielkości planistycznych,
– nadwyżkę jednych zasobów przy jednoczesnym deficycie innych, – niepełne wykorzystanie zdolności produkcyjnych (nierównomierne), – wzrost kosztów produkcji,
– obniżenie wielkości sprzedaży,
– zmniejszenie rentowności i wyników finansowych.
Jak widać, przestrzeganie zasady systemowej analizy wielkości ujmowanych w planie może mieć ogromny wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa i jego wyniki.
Zasada realności planu
Przyjęte wielkości (parametry) w planie powinny być ustalone na poziomie real- nym, tj. możliwym do osiągnięcia w danych warunkach funkcjonowania organizacji gospodarczej. Głównie dotyczy to:
– planu produkcji pod względem ilościowym, jakościowym i wartościowym, – planu kosztów w przekroju rodzajowym, według pozycji kalkulacyjnych oraz
w podziale na koszty stałe i zmienne, – średniej wydajności pracy i średniej płacy, – rentowności sprzedaży,
– nadwyżki finansowej.
Przyjęcie w planie zbyt „ambitnych” wielkości może doprowadzić w procesie jego realizacji do napięć i nierównomiernego wykonywania planowych zadań ze wszystkimi negatywnymi skutkami. I odwrotnie – gdy plan jest mało ambitny tzn.
zawiera zbyt duże rezerwy czynników i przyjmuje pesymistyczny scenariusz jego realizacji, wówczas gorzej niż jest możliwe wykorzystujemy zasoby firmy (majątek, kapitał, zasoby ludzkie), co skutkuje obniżeniem wyników (m.in. finansowych), głównie w rezultacie zwiększonych kosztów i zmniejszonej produkcji.
Zasada wariantowości planu
Każdy plan jest realizowany w konkretnych warunkach funkcjonowania przed- siębiorstwa, zarówno wewnętrznych (własnych), jak i panujących w otoczeniu. Dla rozpoznanych warunków otoczenia i własnych określamy rodzaj i charakterystykę parametrów planu. Planując przyszłą działalność przewidujemy warunki w jakich firma będzie działać.
Z punktu widzenia planisty te przyszłe uwarunkowania można jednak określić tylko z pewnym przybliżeniem. Ich rzeczywisty stan jest determinowany licznym zbiorem czynników o różnym charakterze. Dodatkowo należy pamiętać, iż ich siła oddziaływania zmienia się w czasie. To dlatego tak trudno w dłuższym horyzoncie czasu określić poziom parametrów planu.
W związku z tym można przygotować kilka wariantów planu, odpowiadających różnym uwarunkowaniom jego realizacji w przyszłości. Zazwyczaj opracowuje się trzy warianty planu:
– plan optymistyczny, który zakłada wystąpienie w procesie realizacji tylko korzyst- nych warunków,
– plan pesymistyczny, który zakłada realizację planu w niekorzystnych uwarun- kowaniach,
– plan najbardziej prawdopodobny (realistyczny), zakładający umiarkowane warunki realizacji.
Ten ostatni wariant jest najczęściej wybierany. Ryzyko nietrafności przyjętych w planie wielkości (parametrów) w tym wariancie jest najmniejsze. Jednocze- śnie daje on największą szansę realizacji założonych celów rzeczowych i finan- sowych.
Wariantowanie planu może dotyczyć wszystkich parametrów planu, albo tylko określonej ich grupy. Najczęściej wariantowaniu poddaje się tylko te dziedziny działalności przedsiębiorstwa, które najbardziej są narażone na zmiany warunków.
Na przykład w wyniku wzrastającej konkurencji w branży (sektorze) zmieniają się warunki sprzedaży na poszczególnych rynkach zbytu lub wskutek spadku siły dochodowej tradycyjnych nabywców produktów firmy.
Wariantowe przygotowanie planu umożliwia w przyszłości łatwiejsze i szybsze przejście na inny wariant jego realizacji w zależności od zdiagnozowanego stanu uwarunkowań.
Zasada efektywności
Każdy plan powinien być budowany w oparciu o określone kryteria efektywno- ści. Najczęściej w praktyce przyjmuje się syntetyczne kryteria oceny efektywności działań przedsiębiorstwa. Są to zarówno kryteria wyrażone w postaci określonych wskaźników, jak i wielkości absolutnych.
Do najczęściej stosowanych syntetycznych kryteriów oceny efektywności planu zalicza się:
– stopę wzrostu i rentowność sprzedaży, – optymalną strukturę i rentowność majątku, – bezpieczną strukturę i rentowność kapitału, – opłacalność projektów inwestycyjnych,
– umiarkowane (na tle innych kategorii) tempo wzrostu kosztów.
Do wielkości bezwzględnych oceniających plan należą: wielkość nadwyżki finan- sowej, poziom kosztów, wielkość produkcji i sprzedaży, wydajność pracy, stopień wykorzystania zdolności produkcyjnych.
W procesie planowania dąży się do maksymalizacji poziomu wynikowych wskaź- ników syntetycznych i wielkości bezwzględnych (produkcja, obroty, zyski), bądź do względnej minimalizacji kategorii związanych z nakładami (kryteria kosztowe), bądź do optymalizacji planowanych zasobów (struktura zasobów majątkowych i kapi- tałowych).
W projekcji przyszłości ukazuje to firmie jak najlepiej wykorzystać posiada- ne i przyszłe zasoby materialne, finansowe i ludzkie. W ten sposób umożliwi to w praktyce zastosowanie zasady racjonalnego gospodarowania.
Ma to szczególne zastosowanie np.: przy wyborze dziedziny inwestowania oraz ustalaniu struktury asortymentowej produkcji. W pierwszym przypadku inwestor jest zainteresowany tylko takim rodzajem działalności, który zapewni mu najwyższy zwrot z zainwestowanego kapitału – niezależnie od tego czy będzie to działalność wytwórcza, handlowa czy usługowa. Natomiast w przypadku – ustalania struktu- ry asortymentowej produkcji – dąży się do stworzenia takiej kombinacji planu
struktury produktów, aby zapewnić maksymalną nadwyżkę finansową. Oczywiście ta struktura asortymentowa produkcji musi być możliwa do wykonania w firmie i możliwa do sprzedaży7.
Metody tworzenia planu
Metody planowania są ściśle powiązane z zasadami planowania. Generalny podział metod planowania dotyczy wyróżnienia metod planowania cyklicznego i metod planowania adaptacyjnego (elastycznego).
Metody planowania cyklicznego charakteryzują się takimi cechami jak:
– stały horyzont planowania,
– planowanie w powtarzających się cyklach (3-letnie, 5-letnie), – jednolita szczegółowość planu w różnych obszarach działalności8.
Odmiany tej metody planowania mogą mieć zastosowanie do planowania dzia- łalności jednostek wewnętrznych w mocno scentralizowanych i złożonych dużych przedsiębiorstwach (np. koncernach, trustach). Jednakże w tych organizacjach są wyraźnie krótsze cykle planistyczne (roczne lub 2-letnie).
Metody planowania adaptacyjnego mają głównie zastosowanie w gospodarce rynkowej, gdzie przedsiębiorstwa samodzielnie planują swoją działalność i są pod- dawane zmiennym wpływom otoczenia. W takich warunkach plan nie jest fetyszem, lecz wytyczną (busolą) dla prowadzonej działalności. Plan (wielkości planistyczne) podlega zmianom lub uszczegółowieniu wraz ze zmianą warunków funkcjonowania firmy. Tak więc planista elastycznie reaguje na pojawiające się sygnały i wyzwania zewnętrzne. Warto dodać, że zakres reakcji absorpcyjnej może być różny w zależno- ści od siły oddziaływania podmiotu w branży, czy sektorze prowadzonej działalności.
Jest on także zależny od źródła emisji sygnału i jego obligatoryjności. Inna będzie reakcja na sygnał od strategicznego odbiorcy (rynku), inna – od odbiorcy śladowego i przypadkowego. Natomiast koniecznie należy zareagować i zaabsorbować zmiany, jakie wprowadza prawodawca do rodzajów i wielkości podatków oraz obciążeń finansowych, norm ochrony środowiska, ochrony pracy i płacy itp.
Metody planowania adaptacyjnego charakteryzują się następującymi cechami:
– zróżnicowany horyzont planowania,
7 Grzenkowicz N., Kowalczyk J., Kusak A., Podgórski Z., Analiza ekonomiczna przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe WZ UW, Warszawa 2007.
8 Takie planowanie jest możliwe tylko w określonych warunkach funkcjonowania gospodarki, gdy ma miejsce silnie scentralizowane zarządzanie nią. Planowanie centralne odgrywa wówczas główną rolę w rozwoju kraju, wytyczając dla poszczególnych gałęzi, branż i przedsiębiorstw cele i zadania na ustalony jednolity okres np. 5 lat. Okresy te kolejno się powtarzają. Przedsiębiorstwa przygotowują swoje plany według wytycznych centralnego planu, a następnie plany te są zatwierdzane przez jed- nostkę nadrzędną. Plany przedsiębiorstw charakteryzują się jednakowym stopniem szczegółowości we wszystkich obszarach objętych planem. Takie podejście do planowania było możliwe (choć nieracjonalne) tylko w warunkach gospodarki autarkicznej, nie absorbującej zmian w jej otoczeniu i przy jednoczesnym prymacie władzy politycznej nad gospodarką kraju.
– zróżnicowana szczegółowość planu w różnych obszarach prowadzonej działal- ności,
– zależność szczegółowości planu od stopnia wiarygodności informacji plani- stycznej,
– wariantowość przygotowania planu,
– uwzględnianie w realizacji efektu absorpcji zmian.
1.2.1. Planowanie scenariuszowe
Szczególną odmianą metody planowania adaptacyjnego (elastycznego) jest tzw.
planowanie scenariuszowe. Przy tym podejściu do planowania wyróżnia się zróżni- cowane scenariusze realizacji planu zależne od aktualnych warunków jego realizacji.
Ma ono szczególne zastosowanie w turbulentnych warunkach otoczenia. Wówczas nie można w sposób zadawalający określić w momencie planowania, jakie będą przyszłe warunki funkcjonowania przedsiębiorstwa. Jest to najczęściej możliwe tylko w krótkim okresie. I właśnie na ten okres, odpowiadający dostatecznie rozpoznanym warunkom funkcjonowania firmy, przygotowuje się plan realizacyjny. Natomiast na dalsze okresy można przygotować jedynie mniej lub bardziej wiarygodne scena- riusze prowadzonej działalności, odpowiadające założonym stanom uwarunkowań w przyszłych okresach. W planowaniu scenariuszowym można przyjąć następującą procedurę postępowania:
1. Ustalenie liczby planowanych scenariuszy planu lub jego części.
2. Ustalenie parametrycznej diagnozy stanu uwarunkowań dla poszczególnych scenariuszy.
Polega to na przewidywaniu prawdopodobnych zmian otoczenia i własnych warunków działania (np. wielkości sprzedaży, rentowności, kosztów, wyniku finan- sowego itd.) i określenia na tej podstawie podstawowych parametrów rachunku korzyści. Można to zapisać następująco:
a) scenariusz prawdopodobny: Pp = f(U1, U2, U3, U4,……Un) b) scenariusz optymistyczny: Pop = f1(U1, U2, U3, U4,…..Um) c) scenariusz pesymistyczny: Pps = f2 (U1,U2,U3,U4,…….Us)
Oznaczenia:
f – funkcja,
Pp – wariant prawdopodobny planu, Pop – wariant optymistyczny planu, Pps – wariant pesymistyczny planu, Ui – uwarunkowania realizacji planu
Przygotowany scenariusz realizacji planu jest rezultatem określonego przewidy- wanego stanu uwarunkowań (Ui). Jednak w procesie realizacji planu poszczegól- ne uwarunkowania ulegają zmianom. Na przykład w wyniku wprowadzenia przez konkurencję na rynek nowego, lepszego produktu w stosunku do naszego ulegają zmianie możliwości sprzedaży ogółem i na poszczególnych rynkach. Wpływa to
bezpośrednio na parametr przychodu ze sprzedaży ze względu na wielkość sprze- daży, a być może także ze względu na cenę sprzedaży. Również wtedy, gdy firma w wyniku ulepszenia konstrukcji wyrobu lub technologii produkcji obniży koszty wytworzenia i zwiększy skalę produkcji zmieni to możliwości jej sprzedaży i wpływu na wynik finansowy.
W każdym przypadku zmiana stanu zewnętrznych i wewnętrznych warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa pociąga za sobą zmianę parametrów planu. To z kolei wymaga dostosowania planu do zmienionych aktualnych warunków. Brak reakcji firmy na takie zmiany bezpośrednio prowadzi do generowania dodatkowych kosztów w przedsiębiorstwie. Na przykład w sytuacji, gdy uległy zmianie preferen- cje odbiorców produktu następuje zmniejszenie sprzedaży, tworzą się nadmierne zapasy towarów w sieci handlowej (hurt) oraz zapasy wyrobów gotowych w przed- siębiorstwie. W takim przypadku rosną koszty utrzymywania zapasów w hurcie i w przedsiębiorstwie, spada sprzedaż, co powoduje dodatkowo obniżenie przycho- dów i skumulowany (poprzez wzrost kosztów) spadek rentowności. A zatem im dłużej będzie się utrzymywał taki stan tzn. brak dostosowania planu do zmienionych warunków sprzedaży, tym większe będą dodatkowe koszty i tym większy będzie spadek rentowności.
W interesie firmy leży bieżąca obserwacja zmian stanu uwarunkowań, aby szybko przeciwdziałać negatywnym konsekwencjom, wprowadzając niezbędne korekty lub większe zmiany do planu realizacji.
Z punktu widzenia możliwości dostosowania się przedsiębiorstwa, szczególnie do zmiany warunków otoczenia, można ograniczenia te podzielić na miękkie i twarde.
Miękkie ograniczenia to takie, do których firma może się szybko dostosować. I od- wrotnie – gdy wystąpią takie zmiany , które wymagają dużych nakładów finansowych w celu ich absorpcji, wówczas jest to znacznie dłuższy okres dostosowawczy. Te zmiany warunków zaliczamy do grupy twardych ograniczeń.
Na przykład, jeżeli są to zmiany wymagające poprawy jakości produktu, wówczas najczęściej wymusza to wprowadzenie istotnych zmian do konstrukcji i technologii produkcji, a to wymaga czasu i bardzo często znacznych nakładów finansowych. Tak więc czas adaptacji firmy do zmian zależy od samego charakteru zmiany i zdolności przedsiębiorstwa do jej (ich) wprowadzenia. W tym zakresie istotną rolę może odegrać wariantowe tj. scenariuszowe przygotowanie planu, które przewiduje różny stan uwarunkowań w różnych momentach jego realizacji. I właśnie na takie warunki, związane z różnym scenariuszem rozwoju, szczególnie sytuacji zewnętrznej, firma powinna posiadać odpowiednie warianty całego planu lub jego części.
Wybór aktualnego scenariusza planu
Ten wybór należy do stosunkowo najłatwiejszych decyzji w przedsiębiorstwie.
Dotyczy on bowiem najbliższego horyzontu prowadzenia działalności firmy. Zazwy- czaj na ten okres planista ma najlepsze rozpoznanie wewnętrznych i zewnętrznych warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa. Stanowi on plan bazowy do formuło- wania kolejnych wersji – scenariuszy na dalsze okresy funkcjonowania. Ten plan jest
oparty na bazie najpełniejszych i najbardziej wiarygodnych informacji. W naszym przypadku jest to plan najbardziej prawdopodobny (Pp).
Jak wykazuje doświadczenie praktyczne olbrzymia większość przedsiębiorstw, szczególnie małych i średnich ogranicza się do przygotowania tylko tego planu, nie generując innych wariantów dla różnych scenariuszy warunków funkcjonowania przedsiębiorstw.
Realizacja wariantu Pp
Opracowany i przyjęty plan bazowy (Pp) wchodzi w okres realizacji. W zależności od branży, sektora, rodzaju prowadzonej działalności i poprawności opracowanego planu okres jego realizacji, nie wymagający zmian, może być krótszy lub dłuższy.
Zazwyczaj sygnały o koniecznych zmianach nadchodzą z rynku od odbiorców. Mogą jednak też być wynikiem sprawności przebiegu własnych przedsięwzięć np. przebiegu procesów inwestycyjnych, prowadzonej restrukturyzacji i reorganizacji firmy lub modernizacji produktu. W konsekwencji, pojawia się konieczność zmiany (korekt) w dotychczasowym planie.
Gdyby jednak sygnałów zmian przedsiębiorstwo nie odbierało, nie oznacza to, że została zapewniona najlepsza realizacja planu. Część bowiem sygnałów, szczególnie z otoczenia, napływa z opóźnieniem i ujawnia się dopiero wtedy, gdy liczne drob- ne zmiany przekształcą się w zmianę jakościową. W tym czasie przedsiębiorstwo zazwyczaj już ponosi straty. Zatem dobrze jest, gdy firma już na etapie planu ustali harmonogram kontroli realizacji jego założeń. Sama kontrola i ocena realizacji wielkości planowych należy do zadań komórki planistycznej, bądź kierownictwa firmy, ewentualnie do działu controllingu – w przedsiębiorstwie, gdzie taki system funkcjonuje.
Kontrola stanu uwarunkowań w momencie Ti
Przeprowadzona kontrola stanu uwarunkowań realizacji planu w momencie Ti może ujawnić różnice pomiędzy stanem przewidywanych i przyjętych w planie Pp stanu uwarunkowań, a aktualnym ich stanem. Jeżeli takie zmiany zostaną ziden- tyfikowane należy następnie określić ich rodzaj i charakter.
Ocena stanu odchyleń od planu w momencie Ti
Stwierdzone odchylenia w zakresie ich rodzaju i charakteru należy poddać analizie i ocenie. W procesie tym należy określić poziom i cechy odchyleń. Mogą wystąpić dwie sytuacje: pierwsza, gdy działają te same warunki, lecz z różnym natężeniem, co wpłynie na poziom parametrów planu. Sytuacja druga, gdy pojawiły się innego rodzaju uwarunkowania, dotychczas nie uwzględnione przy tworzeniu planu. W prak- tyce najczęściej zdarza się, że część warunków uległa zmianie, a część pozostała bez zmian. Wówczas ocenie podlegają tylko te pierwsze. W planowanej kontroli stanu uwarunkowań należy określić granice tolerancji zmian. Jeżeli analiza wykaże, że zmiany warunków mieszczą się w granicach dopuszczalnej tolerancji, wówczas nie ma potrzeby wprowadzania zmian do planu tj. przejścia na inny wariant jego realizacji.
Kryterium wyboru wariantu realizacji planu
Podstawowym kryterium wyboru wariantu realizacji planu jest poziom zgodności parametrów rzeczywistego stanu uwarunkowań (Urz) z poziomem parametrów przyjętych (przewidywanych) w zbiorze przygotowanych wariantów planu (Pi).
Wybieramy ten wariant, który posiada najwyższą zgodność.
Są tu możliwe różne sytuacje. Z analizy zgodności może wynikać, że najlepszym jest wariant dotychczas realizowany, albo jeden ze zbioru wariantów. Jak wykazuje doświadczenie, idealnej, czyli pełnej zgodności, zazwyczaj nie ma. Wymagałoby to wygenerowania bardzo dużej liczby wariantów planu, uwzględniającej wszelkie kombinacje zmian stanu uwarunkowań. Byłoby to przedsięwzięciem bardzo praco- chłonnym i kosztownym, a w związku z tym bezcelowym. Należy jednak dodać, że sama procedura wyboru przy zastosowaniu elektronicznej techniki obliczeniowej nie nastręcza trudności. Stąd też w praktyce, wykorzystując dotychczasową znajomość wpływu uwarunkowań, zwłaszcza zewnętrznych na działalność przedsiębiorstwa, generując poszczególne warianty, należy uwzględniać zmianę wpływu warunków o istotnym znaczeniu dla wyniku przedsiębiorstwa. To bowiem istotnie ogranicza liczbę przygotowywanych wariantów. Zawsze bowiem wybierając określony wariant planu do realizacji można go dopracować o nieistotne szczegóły, co nie zajmie zbyt dużo czasu.
1.3. Wielowymiarowa matryca planowania – obszary decyzyjne
Planowanie działalności przedsiębiorstwa wymaga uwzględnienia wielu współ- zależnych zmiennych. Należą one do wielu obszarów decyzyjnych. I tak G. Steiner podkreśla konieczność uwzględnienia pięciu podstawowych wymiarów (obszarów) planowania9: przedmiot, elementy, obszar organizacyjny, obszar charakterystyki, obszar czasu. W rezultacie tworzą one wielowymiarową matrycę planowania.
W obszarze przedmiotu planowania wymienia się:
– produkcję, – badania naukowe, – rozwój,
– finanse, – marketing, – zakupy, – siłę roboczą, – wyposażenie.
W obszarze elementów planowania uwzględnia się:
– statut,
– ogólne zasady,
9 Koźmiński A. K., Piotrowski W. (red. nauk.) Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000, s. 183.
– cel, – zadania, – strategie, – politykę, – programy, – budżety, – procedury, – reguły.
W obszarze organizacyjnym wymienia się:
– korporację, – filie,
– grupy funkcjonalne, – wydziały,
– departamenty,
– produkty, projekty, pomysły.
W obszarze charakterystyki Autor wymienia:
– złożoność, – ogólność, – znaczenie, – wymierność,
– strategię lub taktykę, – jawność,
– formę pisaną lub niepisaną, – formalne i nieformalne, – łatwość wdrożenia, – racjonalność, – elastyczność, – koszt.
W obszarze czasu wymienia się wymiary planowania:
– krótkookresowe, – średniookresowe, – długookresowe, – stałe.
Wyżej wymienione cechy rożnych obszarów planowania pokazują jak złożony jest sam proces planowania i ile zmiennych trzeba w nim uwzględniać. Jednocześnie wskazuje na zakres wykorzystywanego zasobu informacji w procesie planowania.
Dlatego też planując, wykorzystuje się wiedzę i doświadczenie wielu specjalistów, aby w rezultacie przygotować najlepszy plan w istniejących warunkach i przy danych ograniczeniach.
1.4. Klasyfikacja planów w przedsiębiorstwie
Plany przedsiębiorstwa wypełniają konkretną treścią jego wizję rozwoju. Tak więc dla własnych potrzeb przedsiębiorstwo opracowuje różnego rodzaju plany.
W jednym przypadku są to plany, dotyczące całej działalności firmy, w innym dotyczą tylko wybranych obszarów, a w jeszcze innym – są to plany osiągnięcia określonego poziomu zjawiska lub rozwiązania problemu.
Plany przedsiębiorstwa można klasyfikować według rożnych kryteriów10. Do podstawowego kryterium należy rozróżnienie planów na: plany podmiotowe i przed- miotowe.
Przyjmując podmiotowe kryterium klasyfikacji można wyróżnić plany:
– przedsiębiorstwa, – zakładu,
– filii, – oddziału, – wydziału,
– linii produkcyjnej.
Wspólną cechą tego wyodrębnienia jest bezpośredni związek wyodrębnionej części (jednostki) z całym przedsiębiorstwem. Im przedsiębiorstwo jest większe i bardziej złożone i prowadzi bardziej zróżnicowaną działalność, tym z reguły jego struktura wewnętrzna jest bardziej złożona i tym więcej można wyodrębnić planów podmiotowych tych jednostek. Te wewnętrzne plany wyodrębnionych jednostek mają szczególne znaczenie w warunkach pełnego wewnętrznego rozrachunku gospodar- czego. Wówczas są one w pełni oceniane i motywowane przez osiągnięte wyniki i ich efektywność.
Według kryterium przedmiotowego klasyfikacji można wyróżnić plany:
– produkcji (struktury produkcji, produktów), – zasobów materiałowych,
– zatrudnienia i płac,
– zasobów środków trwałych, – zdolności produkcyjnych, – inwestycyjny,
– sprzedaży, – finansowy, – usług,
– kooperacji itd.11
Kryterium wyodrębnienia tych planów są użytkowane zasoby, zjawiska lub obszary prowadzonej działalności w przedsiębiorstwie. Poszczególne plany są ze
10 Por. Lichtarski J. (red.) Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wydawnictwo AE im. O. Langego, Wrocław 2005.
11 Por. Lichtarski J. (red.) Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wydawnictwo AE im. O. Langego, Wrocław 2005.
sobą ściśle powiązane. Na przykład plan produkcji bezpośrednio wpływa na plan zasobów materiałowych, plan zasobów środków trwałych, plan zatrudnienia i płac, plan usług itd. Natomiast pośrednio wpływa na plan sprzedaży i plan finansowy przedsiębiorstwa. Mają tu w pełni zastosowanie wcześniej omówione zasady two- rzenia planu.
Ze względu na pojemność obejmowanych planem zjawisk i zagadnień można rozróżnić plany:
– kompleksowe,
– odcinkowe ( fragmentaryczne, wycinkowe), – problemowe.
Plan kompleksowy obejmuje całokształt prowadzonej działalności we wszystkich obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa. Klasycznymi przykładami tego rodzaju planów są roczny plan działalności i biznesplan firmy.
Natomiast plany odcinkowe obejmują tylko niektóre fragmenty działalności przedsiębiorstwa. Mogą dotyczyć takich obszarów prowadzonej działalności, jak:
sprzedaż (plan sprzedaży), zatrudnienie (plan zatrudnienia), koszty (plan kosztów), produkcję (plan produkcji), inwestycje (plan inwestycyjny), gospodarkę materiałową (plan gospodarki materiałowej), kooperację (plan kooperacji) itd. Kontrola i ocena wykonania planu przedsiębiorstwa najczęściej jest prowadzona w przekroju planów odcinkowych. Pozwala to jednocześnie powiązać odpowiedzialność personalną (kie- rowniczą) za wykonanie zadań poszczególnych jednostek wewnętrznych. Ponadto taki przekrój planu (odcinkowy) jest powszechnie wykorzystywany w coraz popular- niejszym w praktyce instrumencie zarządzania, jakim jest controlling operacyjny12. Z kolei plany problemowe obejmują szczególnie ważne zagadnienia (strategicz- ne) przedsiębiorstwa z punktu widzenia realizacji jego głównych celów i zadań.
Dla lepszego i bardziej szczegółowego rozpoznania tych zagadnień, a następnie sprawnego zarządzania nimi tworzy się specjalne plany. Mogą one dotyczyć takich problemów jak, zarządzanie jakością, zarządzanie wydajnością pracy, zarządzanie rynkami sprzedaży, zarządzanie projektami inwestycyjnymi itp.
Przygotowanie takich planów z konieczności wymaga pozyskania odpowiednich informacji, a następnie ułatwia efektywne i skuteczne zarządzanie takimi obszarami i zjawiskami w przedsiębiorstwie.
W przedsiębiorstwach powszechnie klasyfikuje się plany ze względu na horyzont planowania. Wyróżnia się tu plany:
– długookresowe, – średniookresowe, – krótkookresowe, – operatywne.
12 Por. Sierpińska M., Niedbała B., Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003; Grzenkowicz N., Instrumenty zarządzania controllingiem finanso- wym, w: Finansowe uwarunkowania rozwoju organizacji gospodarczych, red. naukowa W. Szczęsny i J. Turyna, Wydawnictwo Naukowe WZ UW, Warszawa 2009.
Plany długookresowe to plany o horyzoncie powyżej 5 lat. Są to przede wszystkim plany strategiczne, plany rozwoju, plany długofalowej i kompleksowej restruktu- ryzacji przedsiębiorstwa.
Natomiast plany średniookresowe najczęściej obejmują horyzont 2–5 lat. Kla- sycznymi przykładami tego rodzaju planów są biznesplany.
Z kolei plany krótkookresowe z reguły obejmują okresy roczne, półroczne i kwartalne.
Natomiast do planów operatywnych zazwyczaj zalicza się plany miesięczne, dekadowe , dobowe i zmianowe. Są one bezpośrednio związane z operatywnym podejmowaniem decyzji w przedsiębiorstwie.
Z punktu widzenia wpływu wielkości planistycznych na główne cele przedsię- biorstwa oraz ze względu na technologie ich osiągania można wyróżnić:
– plany strategiczne, – plany taktyczne, – plany operacyjne.
Plan strategiczny obejmuje długi horyzont czasu i zawiera strategiczne wielkości.
Stanowi konkretyzację misji przedsiębiorstwa i służy umocnieniu pozycji firmy na rynku i w branży. Dotyczy on przedsiębiorstwa jako całości i wywiera wpływ na jego funkcjonowanie w przyszłości. Plan strategiczny, poprzez zawarte w nim wielkości, jest nakierowany na realizację głównych celów i projektów, takich jak13:
– realizacja sprzedaży globalnej, – maksymalizacja nadwyżki finansowej, – wdrożenie nowych technologii,
– wprowadzenie produktów nowej generacji, – istotna rozbudowa zdolności produkcyjnych, – opanowanie nowych rynków zbytu,
– przeprowadzenie restrukturyzacji organizacyjnej i kapitałowej.
Plan taktyczny określa sposoby realizacji celów i zadań ujętych w planie stra- tegicznym w średnim horyzoncie czasu. W szczególności dotyczy to dekompozycji celów głównych na bardziej szczegółowe, przedstawiając je w postaci liczb i wskaź- ników, obejmujących funkcjonowanie wszystkich obszarów przedsiębiorstwa. Przy- kładowo, plan taktyczny konkretyzuje w danym średnim okresie plan podstawowych asortymentów produkcji, wskaźniki średniej wydajności pracy, programy wzrostu jakości produkcji, poziom wykorzystania zdolności produkcyjnych, wskaźniki odno- wienia produkcji i materiałochłonności produkcji itd.
Plan operacyjny przedstawia rodzaj i strukturę zadań „codziennych” realizowa- nych przez poszczególne jednostki wewnętrzne i komórki przedsiębiorstwa14. Są to z reguły zadania bieżące realizowane przez komórki wewnętrzne oraz zadania zawarte w rocznym planie operacyjnym i planach operatywnych realizowane przez zarząd przedsiębiorstwa.
13 Por. Waters D., Planowanie w firmie, Wyd. Helion, Gliwice 2002.
14 Por. Sudoł S., Przedsiębiorstwo, PWE, Warszawa 2006.
Plany można także klasyfikować ze względu na stopień standaryzacji procedur planistycznych. Przedsiębiorstwo realizując poszczególne etapy prac planistycznych, może wykorzystywać procedury15:
– standardowe (rutynowe), – precedensowe (nowe).
Dla większości realizowanych prac planistycznych mają zastosowanie procedury standardowe, czyli takie, które powtarzają się z okresu na okres; firma z roku na rok nie dokonuje radykalnej zmiany swojej struktury działalności, a to wpływa na sposób jej planowania. Jeżeli taka powtarzalność procedur planistycznych występuje w dłuższym okresie, można wówczas to określić, jako postępowanie rutynowe.
Procedury precedensowe (incydentalne) mają zastosowanie do nowych projektów i procesów po raz pierwszy realizowanych w przedsiębiorstwie. Nie można bowiem skutecznie i efektywnie realizować jakościowo nowych zadań i projektów przy pomocy wcześniej stosowanych procedur planistycznych. Taka sytuacja wymaga opracowania unikalnych (jednostkowych) procedur planistycznych. W praktyce często wymaga to powołania interdyscyplinarnego zespołu specjalistów dla zrealizowania nowego projektu np. przy wdrożeniu nowej technologii produkcji, realizacji nowego projektu inwestycyjnego, czy realizacji programu restrukturyzacji firmy. Owe precedensowe procedury są niemal zawsze wykorzystywane przy tworzeniu biznesplanu.
We współczesnych przedsiębiorstwach wykorzystuje się w zależności od potrzeb różne odmiany planów. W małych firmach z reguły nie tworzy się planów stra- tegicznych i długookresowych, a horyzont planistyczny jest ograniczony do roku lub dwóch lat. Często zdarza się, że w mikrofirmach (a czasami też w małych firmach) nie opracowuje się sformalizowanych w formie pisemnej całościowych planów działalności. Są to raczej wybrane zagadnienia z przewidywanego programu działalności, a dotyczące np. wielkości zatrudnienia, formy zatrudnienia (okresowe, na zlecenie), liczba zleceń i zamówień, koszty inwestycji , opłaty itp.
1.5. Ocena efektywności planu
Do oceny efektywności planu mają zastosowanie zasady racjonalnego gospo- darowania, których ideę można określić jako osiągnięcie maksymalnej korzyści z danych zasobów, jakimi firma rozporządza lub osiągnięcie danego poziomu celu (korzyści) przy minimalnych nakładach. Współcześnie takich ocen efektywności dokonuje się przy pomocy określonych grup wskaźników.
Wskaźniki są niemal wszechobecne w systemie planowania, realizacji planu i w ocenie działalności przedsiębiorstwa16. W procesie planowania szeroko wyko-
15 Durlik J., Inżynieria zarządzania. Strategia i projektowanie systemów produkcyjnych, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1996, s. 196.
16 Grzenkowicz N., Kowalczyk J., Kusak A., Podgórski Z., Analiza ekonomiczna przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe, WZ UW, Warszawa 2007, s. 199.
rzystuje się aktywne funkcje wskaźników ekonomicznych. To przy ich pomocy doko- nuje się planistycznych wyborów zarówno w decyzjach syntetycznych jak i cząst- kowych.
Wskaźniki mają zastosowanie do ogólnej syntetycznej oceny finansowej planu jak i do szczegółowej oceny poszczególnych obszarów działalności przedsiębiorstwa.
Służą także do oceny wybranych zjawisk, procesów i projektów.
Syntezą prac planistycznych w przedsiębiorstwie są przygotowane zestawienia finansowe na przyjęty okres planu tzw. zestawienia pro forma. Dotyczą one bilansu, rachunku zysków i strat, przepływów gotówkowych i zmian w kapitale własnym. Na podstawie dokonanych wyborów optymalizacyjnych w procesie planowania wypro- wadza się ostateczne wielkości w zestawieniach finansowych pro forma.
Ocena efektywności planu powinna dotyczyć:
– bezwzględnej wielkości nadwyżki finansowej w poszczególnych okresach planu,
– przepływów gotówkowych w poszczególnych okresach planu, – zmian w kapitale własnym,
– wskaźnika samofinansowania przedsiębiorstwa, – zapotrzebowania na kapitał obrotowy,
– syntetycznej oceny finansowej w poszczególnych okresach,
– analitycznej oceny (szczegółowej) w strategicznych obszarach działalności, – oceny efektywności projektów inwestycyjnych.
W zakresie syntetycznej oceny finansowej powinno się dokonywać oceny wskaź- nikowej w następujących obszarach:
– rentowności handlowej, majątkowej i kapitałowej,
– płynności finansowej (mierzonej statycznie i dynamicznie), – zadłużenia i zdolności do obsługi długu,
– sprawności gospodarczej (obrotowości), – produktywności aktywów,
– wskaźników rynku kapitałowego.
W obszarze rentowności handlowej efektywność planu można mierzyć przy pomocy wskaźników17:
– marży brutto,
– rentowności sprzedaży, – rentowności operacyjnej,
– rentowności działalności gospodarczej, – rentowności działalności finansowej, – rentowności brutto,
– rentowności netto.
Natomiast efektywność wykorzystania aktywów do generowania zysku można ocenić przy pomocy wskaźników:
17 Śliwa J., Wymysłowski S., Biznesplan w teorii i praktyce, Wydawnictwo WSHiP im. R. Łazarskiego, Warszawa 2006.
– rentowności aktywów (ROA), – rentowności aktywów trwałych, – rentowności aktywów obrotowych.
Z kolei zwrot z zainwestowanego kapitału można ocenić przy pomocy wskaź- ników:
– rentowności kapitału własnego, – rentowności kapitału całkowitego, – rentowności kapitału podstawowego,
– rentowności kapitału założycielskiego (akcyjnego, udziałowego)
W obszarze płynności finansowej ocenę zdolności firmy do wywiązywania się do regulacji zobowiązań w wymagalnych terminach można mierzyć wskaźnikami:
– bieżącej płynności finansowej, – wysokiej płynności finansowej, – wskaźnika gotówkowej płynności,
– wskaźnika udziału kapitału obrotowego w aktywach, – wskaźnika relacji należności do zobowiązań,
– wskaźnika pokrycia zobowiązań z przepływów gotówkowych,
– wskaźnika pokrycia zobowiązań kapitałowych (raty kapitałowe + odsetki) z prze- pływów gotówkowych.
Ocenę planowanego poziomu zadłużenia można przeprowadzić przy pomocy wskaźników:
– wskaźnika zadłużenia w kapitale własnym, – wskaźnika zadłużenia w aktywach,
– wskaźnika zadłużenia długoterminowego w kapitale własnym, – wskaźnika struktury zadłużenia,
– wskaźnika pokrycia zadłużenia długoterminowego w aktywach rzeczowych.
W obszarze sprawności gospodarczej oceny planu można dokonać przy pomocy:
– wskaźnika obrotowości aktywów,
– wskaźnika obrotowości aktywów obrotowych, – wskaźnika obrotowości aktywów trwałych, – wskaźnika obrotu zapasami,
– wskaźnika obrotu należnościami, – wskaźnika rozrachunków.
Efektywność projektów inwestycyjnych można ocenić przy pomocy18: – prostej stopy zwrotu,
– okresu zwrotu,
– księgowej stopy zwrotu, – progu rentowności,
– zaktualizowanej wartości netto (NPV),
18 Kowalczyk J., Kusak A., Decyzje finansowe firmy. Metody analizy, Wyd. C. H. Beck, Warszawa 2006.
– wewnętrznej stopy zwrotu (IRR),
– wskaźnika zaktualizowanej wartości netto.
Plan przedsiębiorstwa można także oceniać z punktu widzenia korzyści społecz- no-środowiskowej. Wyraża ją wpływ działalności przedsiębiorstwa na środowisko i otoczenie firmy. Może to być wpływ negatywny, jak i pozytywny. Działalność przedsiębiorstwa może przyczyniać się do degradacji środowiska, ale także do jego poprawy: firma może uczestniczyć w projektach na rzecz ochrony środowiska, ochro- ny zdrowia, warunków socjalno-rekreacyjnych i wypoczynkowych.
Plany rozwojowe przedsiębiorstw mogą implikować zmniejszenie bezrobocia, wzrost aktywności gospodarczej, polepszenie sytuacji dochodowej lokalnej społecz- ności, a także wzrost płaconych podatków lokalnych. W rezultacie przedsiębiorstwo poprzez swoją planowaną działalność kształtuje także swój wizerunek w odbiorze społecznym.
W warunkach silnej zmienności otoczenia i wnętrza firm coraz częściej kolejne okresy planistyczne są traktowane jak okresy realizowania nowych przedsięwzięć, a ich coraz powszechniejszą formą planowania jest tworzenie biznesplanów.
2.1. Rola i zadania biznesplanu
Planowanie jest czynnością, która powinna towarzyszyć każdemu działaniu firmy – zarówno działaniom powtarzalnym, cyklicznym, rutynowym, jak również działaniom wyjątkowym, podejmowanym okazjonalnie, w skrajnych przypadkach – jednorazo- wo. Warunki ryzyka i niepewności, w jakich funkcjonuje każda firma, wymuszają poprzedzenie podjęcia decyzji, czyli zaangażowania środków dla osiągnięcia zamie- rzenia – stworzeniem wizerunku przyszłości prezentującego anty cypację:
– podejmowanych działań, – środków ich realizacji,
– oczekiwanych, czy raczej – zamierzonych rezultatów tych działań oraz – potencjalnych czynników, mogących zakłócić osiągnięcie zamierzeń.
Wymóg tworzenia owego przyszłego obrazu jest tym większy, im decyzja ma bardziej wieloaspektowy charakter, im silniejsze i bardziej rozległe skutki niesie dla firmy oraz – im więcej czynników i uwarunkowań nie zależy od samej firmy, lecz od jej otoczenia.
Taki przyszły obraz firmy (lub jej części, bądź – sfery działania) zwykle przybiera postać planu, czyli opracowania zbioru dokumentów, gdzie zarówno w formie jako- ściowo-opisowej, jak również ilościowej przedstawione są cztery powyższe obszary (działania, środki realizacji, skutki działań oraz możliwe odchylenia).
Czynności prowadzące do powstania planu określa się planowaniem. Można w szczególności wskazać tu na takie czynności jak
• gromadzenie informacji w formie danych jakościowych i ilościowych – w tym informacji opisujących okresy przyszłe,
• ich porządkowanie, czyli selekcjonowanie i odpowiednie grupowanie (agre- gację),
• analizę danych z punktu widzenia ich wiarygodności oraz siły związków przy- czynowo-skutkowych w relacjach:
– działanie-zamierzenie ↔ środki realizacji, – działanie-zamierzenie ↔ jego rezultaty, – środki realizacji ↔ sposoby ich użycia,
– środki realizacji ↔ możliwe zakłócenia w dostępie do nich lub sposobie ich użycia,
• sformułowanie tendencji zmian w czasie w okresach przyszłych objętych hory- zontem planu.
Planowanie o charakterze powtarzalnym jest prowadzone praktycznie w każdej firmie i po pewnym czasie staje się czynnością na tyle rutynową, że nie nastręcza specjalnie trudności – przynajmniej w warstwie metodologicznej. Wyspecjalizowane służby firmy potrafią sprawnie zastosować wypracowane procedury planistyczne i z reguły nie mają problemu z zaadaptowaniem modeli, czy narzędzi planistycz- nych. Z drugiej strony warto jednak wspomnieć, że narzędzia planowania podlegają ciągłej ewolucji i doskonaleniu, o czym była mowa w rozdz. 1.
Wyprzedzające w czasie porządkowanie rzeczywistości, ukazujące rozwój i kształ- towanie przyszłej skali takich zjawisk jak sprzedaż, produkcja, nakłady, koszty, zyski itd. w standardowych przedziałach czasu – jest trudnym do przecenienia sposobem na systematyzację działań zmierzających do realizacji celów planistycznych w oparciu o zasady efektywności ekonomicznej. Systemowo stosowane planowanie z powo- dzeniem zdaje egzamin w sytuacji względnie stabilnych warunków działania firmy zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych oraz w sytuacjach, które nie wymagają działań nadzwyczajnych, okazjonalnych, istotnie (skokowo) zmieniających stan firmy oraz jej usytuowanie na rynku.
Takie okazjonalne działania w cyklu życia firmy pojawiają się jednak co jakiś czas, począwszy od powołania do życia przedsiębiorstwa, poprzez ważne decy- zje w fazie funkcjonowania (np. – inwestycje), a skończywszy na fazie likwidacji przedsiębiorstwa. Niezbędna wówczas wydaje się formuła planowania, ukazująca w możliwie długim horyzoncie czasu projekcję realizacji owych „skokowych” prze- mian przedsiębiorstwa. Sytuacje takie właściwie zawsze można określić wspólnym atrybutem – są to zmiany o charakterze biznesowym. Niezależnie bowiem od tego, czy są one wykreowane na gruncie technicznym, organizacyjnym, czy finansowym – zawsze na tyle silnie skutkują w sposobie, zakresie i skali prowadzenia działal- ności gospodarczej oraz w efektach z niej płynących, że implikują ważne (często nieodwracalne) i długookresowe modyfikacje w ekonomiczno-finansowej kondycji firmy. Nie wydaje się możliwe, aby bez stworzenia planu realizacji takich przemian oraz ich konsekwencji można było je urzeczywistniać. A zatem plan, który jest tworzony właśnie w sytuacjach nadzwyczajnych, nie rutynowych oraz takich, które wywierają wpływ na całokształt działalności firmy nazwiemy planem biznesowym lub biznesplanem.
Biznesplan jest zestawem dokumentów (danych źródłowych, wyników obliczeń i dokonanych na tej podstawie analiz, zestawu przyjętych założeń), w których na podstawie oceny sytuacji strategicznej firmy jak również danych historycznych zawar- ta jest projekcja celów firmy i sposobów ich osiągania. Biznesplan uwzględnia wszystkie istniejące uwarunkowania natury finansowej, rynkowej, marketingowej, organizacyjnej, kadrowej i technologicznej. Obejmuje on działalność historyczną (o ile nie dotyczy całkowicie nowego projektu), bieżącą oraz okresy przyszłe.
Biznesplan bywa nazywany planem menedżerów, ponieważ określa możliwość podejmowania skutecznych działań, zmierzających do trwałego usytuowania firmy
na rynku. Inaczej mówiąc, biznesplan oznacza efektywne połączenie możliwości, jakie stwarza rynek z zasobami firmy. Zadaniem kadry kierowniczej jest więc stwo- rzenie realnych podstaw, zapewniających osiąganie i utrzymanie na zaplanowanym poziomie założonych celów działania.1
Według innego źródła, biznesplan zdefiniowany jest jako zbiór uporządkowa- nych celów i wynikających z nich zadań oraz sposobów ich realizacji, sporządzony w formie pisemnego dokumentu. Określa się w nim: co jest do zrobienia, w jaki sposób będzie to robione, przy użyciu jakich zasobów oraz jaki będzie koszt całego przedsięwzięcia. Według J.A. Timmons’a, L.E. Smollen’a oraz A.L.M. Dengee Jr.
– biznesplan jest dla przedsiębiorcy tym, czym dla pilota samolotu mapa lotu. 2 Kolejna definicja określa biznesplan jako długofalowy i kompleksowy plan jednostki gospodarczej (także grupy kapitałowej) lub przedsięwzięcia inwestycyj- nego.3
Reasumując, biznesplan przedstawia niezbędne działania, które należy podjąć natychmiast, w celu osiągnięcia założonych priorytetów. Każdy biznesplan opierając się na faktach, danych liczbowych (realnych lub założonych), powinien przedstawiać rzetelny obraz przedsięwzięcia, a jego przygotowaniem powinny zająć się osoby z odpowiednią wiedzą i doświadczeniem. Plan ten jest więc planem działalności gospodarczo – finansowej przedsiębiorstwa, stając się bardzo przydatną metodą wyznaczania celów gospodarczych i finansowych na okres planowany, a zarazem – umożliwiając w przyszłości kontrolę realizacji tych celów.
Choć definicje biznesplanu są rozmaicie formułowane przez różnych autorów, można wydobyć wiele wątków wspólnych oraz zaakcentować istotne atrybuty biz- nesplanu.
Biznesplan jest więc kompleksową i długofalową projekcją działalności gospo- darczej przedsiębiorstwa lub przedsięwzięcia inwestycyjnego. Projekcja ta jest podejmowana w związku z planowanymi zmianami, powodującymi długookresowe skutki dla przedsiębiorstwa. Ma ona charakter wielowymiarowy poprzez ukaza- nie aspektów marketingowych, zasobowych, organizacyjnych oraz finansowych. Do podstawowych celów biznesplanu należy określenie skutków realizowanego przed- sięwzięcia według kryteriów: efektywności, wypłacalności oraz stopnia ryzyka.
Efektywny biznesplan:
– ustala plan działalności firmy w rozumieniu planu określonego przedsięwzięcia biznesowego,
– uzasadnia realistyczność możliwości realizacji tego planu,
– wykazuje, że planowane efekty spełnią oczekiwania samej firmy i potencjalnych partnerów.
1 Filar E., Skrzypek J., Biznesplan, Wyd. Poltext, Warszawa 2007, s. 21.
2 Pasieczny J., Biznesplan – Skuteczne narzędzia pracy przedsiębiorcy, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, s. 11.
3 Pawlak Z., Biznesplan. Zastosowania i przykłady, Wyd. Poltext, Warszawa 2001, s. 25.
