Zewnętrzne warunki w jakich prowadzą swoją działalność wszelkiego typu podmioty implikują kształtowanie i funkcjonowanie wielu obszarów wewnątrz organizacji. Od nich zależy wiele możliwości i działań ale również ograniczeń i zagrożeń. Główne uwarunkowania kształtują otoczenie.
Zmiany technologiczne, gospodarcze i społeczne odciskają swoje piętno na biznesie.
Wolny rynek, globalizacja, Internet spowodowały istotne zmiany cywilizacyjne i kulturowe.
Nowoczesna firma, by nie wypaść z obiegu, musi wyjść poza swoje pierwotne cele, skoncentrowane na wyniku finansowym, tak, by w centrum jej strategii znalazł się człowiek.
Dla przedsiębiorstwa 4.0 człowiek jest równie ważny co zysk. Jak wynika z raportu firmy doradczej Deloitte „Global Human Capital Trends 2019” 82 % respondentów w Polsce uznało potrzebę poprawy „doświadczenia pracownika” za ważną. Jednak jedynie połowa zadeklarowała, że skutecznie lub bardzo skutecznie tworzy miejsca pracy, które mają znaczenie i sens dla pracowników. Natomiast ci, którzy zdecydowali się na nowy model zarządzania, a więc na prowadzenie odpowiedzialnego biznesu 4.0, zauważyli, że pozytywnie wpłynęło to na wyniki finansowe firmy172.
Dwa czynniki, które długofalowo przesądzają o rozwoju gospodarczym to ład instytucjonalny i jakość zasobów ludzkich. Dzięki innowacyjności i dużej wartości dodanej będą powstawały nowe, atrakcyjne miejsca pracy, a tylko powstawanie nowych, dobrych miejsc pracy jest w stanie rozwiązać problemy bezrobocia i zbyt niskiej aktywności
171 Borowiecka O., Elementy oceny wybranej instytucji publicznej przez pryzmat celów organizacji, Zeszyty Naukowe Politechniki Poznańskiej (przyjęte do druku)
172 https://employerbranding.pl/pracownik-w-centrum-uwagi-zmiana-w-zarzadzaniu/
72
zawodowej, złagodzić trudności z wejściem młodych na rynek pracy i ryzykiem towarzyszącym starzeniu się173.
Ponad 85 lat temu John Maynard Keynes, angielski ekonomista, który żył w latach 1883 – 1946 i był twórcą teorii interwencjonizmu państwowego w dziedzinie ekonomii i finansów państwowych zapowiedział, że w ciągu kilku pokoleń będzie możliwy 15 godzinny tydzień pracy.
W czasach nam współczesnych w Unii Europejskiej, większość osób zatrudnionych pracuje jednak znacznie dłużej co pokazano w tabeli 4.1. Ze statystyk wynika również, że Polska znajduje się w czołówce Europy pod względem długości czasu pracy.
Tabela 4.1. Średnia tygodniowa liczba godzin pracy w państwach Unii Europejskiej rozwiniętych gospodarczo
lp. Nazwa państwa Średnia tygodniowa liczba godzin pracy
1 Belgia 34,2
2 Czechy 39,5
3 Francja 32,9
4 Hiszpania 37,6
5 Niemcy 30,5
6 Norwegia 31,6
7 Polska 43,6
8 Wielka Brytania 37,2
Źródło: dane Eurostatu i OECD z 2016 r.
Według danych Eurostatu i OECD, w krajach unijnych rozwiniętych gospodarczo średnia liczba godzin pracy obywateli tygodniowo jest bardzo zróżnicowana.
173 Górniak J., (red.), Polski rynek pracy – wyzwania i kierunki działań, Wyd. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa – Kraków 2015, s. 7
73
Rys. 4. Średnia tygodniowa liczba godzin pracy w państwach Unii Europejskiej rozwiniętych gospodarczo (opracowanie własne: na podstawie danych Eurostatu i OECD z 2016 r.)
Najkrócej pracują: Niemcy średnio tylko 30,5 godziny, Norwegowie 31,6 godziny, Francuzi 32,9 godziny a Belgowie 34,2 godziny. Najdłużej pracują Polacy, średnio 43,6 godziny tygodniowo174.
Jak wynika z danych, średni czas pracy Polaków przewyższa długość standardowego tygodnia pracy zgodnego z kodeksem, tj. 40 godzin. Nie dość, że etatowy czas pracy jest dłuższy niż w krajach wysoko rozwiniętych, to Polacy pracują jeszcze w godzinach nadliczbowych. Dużo obowiązków i szybkie tempo pracy sprawiają, że tak zwane
„niewyrabianie się” staje się zjawiskiem powszechnym. Źródeł tej sytuacji upatruje się w nadmiarze obowiązków i w nieprawidłowym zarządzaniu pracą.
Polacy pracują dużo i to wynika z nadmiernego obciążenia pracą. Często powodem przedłużonego czasu pełnienia obowiązków służbowych są błędy w zarządzaniu, nadmiar obowiązków i zmęczenie pracą.
Częsta praca w nadgodzinach tworzy niepokojący trend. Dłuższy czas spędzony w pracy powoduje przemęczenie pracą, a w dłuższej perspektywie może negatywnie oddziaływać na samopoczucie oraz zdrowie pracowników. Przy wykonywaniu pracy można wyróżnić następujące obciążenia:
˗ fizyczne, które są wynikiem pracy mięśni,
˗ psychiczne spowodowane zaangażowaniem procesów myślowych,
174 https://www.hays.pl/cs/groups/hays_common/documents/digitalasset/hays 1728683.pdf 30,5 31,6 32,9 34,2
37,2 37,6 39,5
43,6
Niemcy Norwegia Francja Belgia Wielka Brytania
Hiszpania Czechy Polska
74
˗ nerwowe, wynikające z pracy fizycznej lub psychicznych i materialnych warunków pracy.
Wyniki badań przeprowadzone za pomocą kwestionariusza online, przez Hays Poland w roku 2016175 pokazały, jakie dolegliwości związane z wykonywaną pracą odczuwają pracownicy najczęściej.
W przeprowadzonych badaniach ankietowych, w których uczestniczyło 1498 osób pracujących w Polsce, aż 74 % ankietowanych pracuje w nadgodzinach.
Rys. 5. Dolegliwości związane z wykonywaną pracą
Opracowanie własne: na podstawie wyników badań przeprowadzonych przez Hays Poland w 2016 r.
Szybkie tempo pracy i duży zakres obowiązków powoduje, że pracownicy nie mogą wykonać powierzonych im zadań w ośmiu godzinach pracy, co może być przyczyną podenerwowania i irytacji (65 %), braku sił i apatii (46 %) oraz pogorszenia zdolności koncentracji (45 %,) (rys. 5). Ponadto kłopoty ze snem miało 45% a bóle głowy odczuwało 36 %. Zwiększona częstotliwość chorowania wystąpiła u 26 %. Inne dolegliwości, w tym:
niechęć do pracy i depresja dotyczyły 8 % ankietowanych.
Analiza wyników badań pokazała, że ponad 80 % dolegliwości związanych z wykonywaną pracą stanowią objawy przemęczenia pracą. Dolegliwości te powodują niechęć do pracy oraz niską efektywność pracy. Zadanie, które wcześniej pracownik wykonywał w czasie 30 minut może wymagać teraz czasu wielokrotnie dłuższego.
75
Kolejnym obszarem związanym z rynkiem pracy jest duża płynność kadr na rynku pracy, co może wskazywać między innymi na zmiany pokoleniowe. Z uznanych podziałów w literaturze wyróżnia się pokolenia: Baby Boomers (urodzeni od 1946 r. do 1964 r.), Pokolenie X (od 1965 r. do 1979 r.), Pokolenie Y (od 1980 r. do 1994 r.) i Pokolenie Z (urodzonych od roku 1995).
Chociaż różnice międzypokoleniowe znane były od zarania dziejów, to jednak postęp technologiczny i globalizacja spowodowały zmiany cywilizacyjne i kulturowe również w oczekiwaniach młodych pokoleń w stosunku do stanowiska pracy oraz drogi kariery.
Dla ludzi z pokolenia Baby Boomers ważny był etos pracy. Utrata pracy była motywacją do dalszego działania. W dużym uogólnieniu można powiedzieć, że to pokolenie żyje, żeby pracować. Istotne były uznawane przez nich wartości, takie jak lojalność wobec pracodawcy i firmy oraz angażowanie się w realizowane obowiązki. Pokolenie Baby Boomers poświęcało się pracy, przemilczając negatywne aspekty, w tym niezadowolenie i stres.
Pokolenie X rozpoczynało pracę w czasach gdy dokonywały się przemiany polityczne i gospodarcze. W latach ich młodości następował rozwój informatyki, który spowodował większe otwarcie na świat. W ich życiu praca odgrywa ważną rolę. Pokolenie X szukało złotego środka. Pomimo, iż próbowało dążyć do równowagi pomiędzy życiem prywatnym i zawodowym, to jednak częściej dominowała praca i chęć otrzymania wyższej wypłaty nawet kosztem wolnego czasu.
Pokolenie Y skoncentrowane jest głównie na sobie, na możliwościach rozwoju swoich umiejętności. Pracują, żeby żyć. Chętnie podejmują próby różnych możliwości na dostępnym rynku pracy. Lubią szybko osiągać sukcesy. Uważają za ważne zachowanie równowagi w aspekcie „work – life – balance”. Oprócz godziwego wynagrodzenia i rozwoju osobistego poszukują tego co poza pracą da im szczęście, cenią swój wolny czas. Przykładowo, u jednego pracodawcy chcą być zatrudnieni przez 2 lata, by później zmienić środowisko i podejmować nowe wyzwania.
Według badań przeprowadzonych przez portal employerbranding.pl, aż 64 % badanych wolałaby pracować w firmie, gdzie wykonuje się ciekawe zadania i zarabiać mniej, niż otrzymywać wyższe wynagrodzenie i wykonywać nudne zadania.
Pokolenie Z swoje oczekiwania wobec pracy prezentuje zupełnie inaczej. Pamiętając swoich rodziców ciągle zapracowanych, którzy nie mieli dla nich czasu, oczekują czegoś więcej niż zaspokojenia swoich potrzeb materialnych. Cenią sobie swobodę. Chcą korzystać z możliwości, jakie dają nowe technologie i Internet. Większość z nich oczekuje możliwości zdalnego wykonywania pracy. Ponadto chcą, by ich praca była różnorodna. Motywacją są nowe
76
wyzwania i dynamiczne środowisko pracy. Kolejne pokolenia wnoszą nie tylko zmiany zachowań i obyczajów ale również odmienne oczekiwania. Dla osób z najmłodszego pokolenia ważny aspekt stanowią: etyka, transparentność i uczciwość. Bardziej cenią możliwość ciągłego rozwoju niż stabilność pracy. Praca ma głębszy sens i dlatego chcieliby pracować z ciekawymi ludźmi. Zwracają uwagę na aspekty pozafinansowe, takie jak np. wizerunek firmy, atmosferę panującą w organizacji czy reguły tam obowiązujące. Niektóre przedsiębiorstwa starają dostosować kulturę pracy do oczekiwań najmłodszych pokoleń.
Z badań przeprowadzonych przez firmę Randstad wynika, że ponad 60 % zatrudnionych w tym sektorze pracuje po godzinach, a ponad połowa prowadzi korespondencję przez e-mail lub telefonicznie w czasie wolnym. Rozwiązania w zakresie work-life balance (WLB) są potrzebne w administracji publicznej nie mniej niż w biznesie prywatnym. Tę potrzebę dostrzegają sami pracodawcy. Work-life balance jest koncepcją zarządzania czasem, stawiającą za cel odnalezienie równowagi pomiędzy „pracą” a życiem prywatnym. Idea work-life balance powstała na przełomie lat 70. i 80. XX wieku. Jest odpowiedzią na pojawiające się problemy społeczne, takie jak pracoholizm czy wypalenie zawodowe176. WLB ułatwia pracodawcy bycie otwartym na człowieka i umożliwienie rozwoju zawodowego i osobistego przez pogodzenie pracy zawodowej z życiem prywatnym177.
Ważnym zagadnieniem zarządzania pracą jest mobilność talentów. Według raportu Deloitte „Global Human Capital Trends 2019” jedynie 8 % polskich firm (o 2 p.p. więcej niż globalnie) uważa, że dysponuje najlepszymi w swojej klasie procesami i technologiami, umożliwiającymi przyciągnięcie cenionych specjalistów. W opinii aż 92 % pytanych (81 % na świecie) sposoby i procesy pozyskiwania talentów, stosowane w ich firmie, są standardowe lub poniżej standardu. Dla 72 % respondentów (70 % globalnie) rekrutacja jest ważną kwestię.
Według raportu warto zmienić perspektywę rekrutacyjną i odejść od tradycyjnego poszukiwania pracowników, ponieważ eksperci mogą być pod ręką. Wiele firm jednak nie radzi sobie z wewnętrzną mobilnością talentów i często jest to kwestia omawiana na poziomie zarządów. Dla 77 % (76 % globalnie) to temat ważny lub bardzo ważny. W Polsce ponad dwie trzecie pracowników jest zdania, że łatwiej znaleźć nowe stanowisko u innego pracodawcy niż w obecnej firmie. Wśród barier, które ograniczają mobilność wewnętrzną trzeba wymienić brak
176 Wikipedia
177 Cieślak-Wróblewska A., Urzędnicy także chcą równowagi między pracą i życiem prywatnym, Rzeczpospolita 17.02.2020
77
narzędzi, które pomagają rozpoznać właściwych kandydatów i przesunąć ich na inne stanowiska178.